EEN HANDVOL SUGGESTIES OM MEDEWERKERS TE STIMULEREN Geëngageerde medewerkers zijn waardevol. Dit leidt dat niet alleen tot een fantastische customer experience, maar ook tot loyale klanten en per saldo meer opbrengst voor het bedrijf. Dat benadrukken Martin Melis van Tele’Train Verint en Joost Dijkhuis van KANA, a Verint Company. Medewerkers die een band voelen met hun bedrijf, zijn een groot goed, brengen de twee naar voren. Wederzijds commitment zorgt voor betrokkenheid van het hoofd en van het hart van deze werknemers. Beiden hebben een missie. “Wij hopen dat lezers gaan denken: hoe pak ik dit aan in mijn eigen organisatie?” Bij employee management vragen werknemers zich het volgende af: • Watkrijgikvoormijninspanningen? • Watmoetikgeven? • Pastdezeorganisatiebijmij? • Hoekanikmijverderontwikkelen? Werkgevers moeten niet onderschatten wat 6 CCM - JAARGANG 20 - NR 4 2014 het betekent om in personeel te investeren. Aan werkgevers de schone taak om hier passende antwoorden op te geven. “Het is een lange-termijnzaak, maar met een bewezen resultaat”, aldus Martin Melis. “Meer engagement levert een jaar later meer resultaat op.” Terloops noemt hij www.geei.net. Op die site kunnen werknemers hun persoonlijke betrokkenheid tegen het licht houden. VIJF THEMA’S Volgens het duo zijn er vijf thema’s die zich ervoor lenen om medewerkerbetrokkenheid te stimuleren: kennismanagement, gamification, agent desktop, de voice of the employee en ook nog planning. Kennismanagement is een breed begrip. De heren geven in sneltreinvaart een inkijkje op dit vlak. Het betekent actief leren, informatie delen en verder ontwikkelen, en kennis toepassen en evalueren. De wetenswaardigheden dienen ook te worden aangeboden aan de klant, bijvoorbeeld via de site. Denk onder andere aan tips over de maximale levensduur van een laptopbatterij. Maar werken met kennis betekent ook keuzes maken. Zo hoeft niet automatisch de hele kennisbank op internet te verschijnen. Dat is zelfs helemaal niet nodig. Reden: slechts twintig procent van de totale content lost in wel tachtig procent van de gevallen (!) de problemen op. INSPELEN OP DRIJFVEREN “Met behulp van gamification kun je je als organisatie continu verbeteren”, aldus Joost Dijkhuis. Dit is volgens hem effectief, omdat DOSSIER EMPLOYEE ENGAGEMENT TEKST INGRID TEKST XXXXXXDAMEN het inspeelt op de drijfveren van een medewerker. Het biedt onder meer de mogelijkheid om slimheid te tonen, sociale waardering te krijgen, een beloning te ontvangen, succes te behalen en het biedt structuur. BijKPNbijvoorbeeldhaddenmedewerkers het heel druk. Een dashboard met het aantal wachtenden erop resulteerde in zichtbare stress en een lagere productiviteit. Vervolgens introduceerde de organisatie gamification. Dat zorgt ervoor dat de agent in de praktijk bijvoorbeeld een punt op zijn saldo scoort, indien hij het probleem van de klant weet op te lossen. Hij heeft de mogelijkheid om zijn saldo om te zetten in vrije tijd op minder drukke momenten. “Agents vinden dit leuk, en het voelt natuurlijk aan.” Bij gamification zijn ook virtuele badges in omloop. Die neemt de agent bijvoorbeeld in ontvangst als hij als eerste vandaag een first call resolution heeft behaald. Zo wordt het wedstrijdelement tussen agents aangewakkerd. Tijdens de gesprekken kunnen agents direct hun resultaten bekijken. Die zijn aan de zijkant van hun dashboard zichtbaar. COPY-PASTE Om het werk voor de agents leuker te maken is de Agent Desktop ook een handige tool. Die biedt de medewerker één scherm waar hij werkelijk alles aantreft. Hij hoeft dus niet meer alt-tab te toetsen, of copy-paste te doen. De cockpit bestaat uit verschillende onderdelen: de naw-gegevens van de beller, de producten die hij in bezit heeft, zijn omnichannelhistorie, zoals inlog op de site en belgeschiedenis, en kennismanagement. Het systeem doet de agent verder suggesties. Er is bijvoorbeeld al een idee ontstaan over het onderwerp waarover de klant vermoedelijk informatie wenst. En de agent ziet tevens upsellideeën verschijnen. Die kan hij de klant voorspiegelen. “Eén cockpit is veel prettiger werken”, constateert Joost Dijkhuis. HIDDEN ISSUES De stem van de medewerker brengt vele voordelen met zich mee, aldus Martin Melis. Daarbij is het goed om te beginnen met een bedrijfsbreed onderzoek naar medewerkerbetrokkenheid en –tevredenheid. Daarvoor heeft Verint een oplossing. Die meet en analyseert feedback van werknemers. Daarmee is het relatief eenvoudig om zelfs duizenden medewerkers in verschillende talen op talloze locaties te onder de loep te nemen. De oplossing biedt via een dashboard real-time inzicht in de situatie. “Als je je medewerkers vragen stelt, luister dan ook naar datgene waarover ze niet tevreden over zijn. Zorg bovendien dat de feedback niet beperkt blijft tot een score in cijfervorm. Als je vragen afvuurt, kunnen er belangrijke ‘hidden issues’ naar boven komen.” TEAMGEVOEL Ook planning is een interessante tool om in te zetten bij medewerkertevredenheid. Melis: “Geef medewerkers inzicht in het planningsproces en vraag om hun reactie bij veranderingen.” Als medewerkers daar zelf meer invloed op kunnen uitoefenen, voelen ze zich meer betrokken, zo blijkt, en levert het meer een teamgevoel op. Zelf kunnen ze met deze optie bijvoorbeeld al vaststellen of de bezetting het op een bepaald moment mogelijk maakt om vrij te plannen. Of kunnen ze de keuze maken op een ander ogenblik vrijaf te nemen, in verband met een ruime aanwezigheid op de werkvloer. Deze voorbeelden zijn vaak al aanwezig en direct mogelijk. Het overwegen waard dus. CCM - JAARGANG 20 - NR 4 2014 7 SNS HEEFT LOYALE KLANTEN DANKZIJ TOEGEWIJDE MEDEWERKERS SNS Bank, vorig jaar genationaliseerd, kampte met problemen. De loyaliteit van klanten en medewerkers stond behoorlijk onder druk. Op zoek naar een oplossing, zoomde directeur klantbeleving Patricia Devlaeminck in op het klantcontact. De directeur ging in gesprek met haar werknemers, die in haar optiek niet minder dan een cruciale rol vervullen. “Zij zijn de sleutel tot vaste, loyale klanten.” Allereerst de klant. Die liet weten zich niet klantvriendelijk benaderd te voelen. Werd van het kastje naar de muur gestuurd en beschouwde de organisatie niet als toegankelijk, maar als een afstandelijke internetbank. Vervolgensdemedewerkers.Naarhunidee was er achter de schermen wel het een en ander mis, waardoor ze de klant niet goed konden helpen. In de praktijk werkten ze met wel vijftien systemen tegelijkertijd. Die hadden ze allemaal tegelijkertijd open staan. Daarnaast handelden ze mails af via een verouderd systeem, en was er van multichannel geen sprake. Dat zorgde ervoor dat klanten op niet-consistente wijze werden geholpen. WENSDROOM “Tevreden werknemers zorgen voor tevreden klanten”,isdeovertuigingvanPatricia Devlaeminck. Dus ging ze aan de slag met haar medewerkers. In samenspraak met hen begon ze aan de formulering van een droom voor de toekomst. Uit het overleg rolde een multichannel systeem, met internet, mail, de fysieke winkel, klantcontact, et cetera. Kanalen die naadloos op elkaar aansluiten, en klanten het gevoel bezorgen dat ze welkom zijn. Met medewerkers die echt naar de 8 CCM - JAARGANG 20 - NR 4 2014 klant luisteren, aandacht geven en de zaken daadwerkelijk regelen voor de klant. Dit alles met het doel om een duurzame relatie op te bouwen tussen bank en klant. Ze kreeg tevens boven tafel wat de betrokkenheid en het enthousiasme van de personeelsleden triggert. Dat komt in het kort neer op het volgende: een richting die hen aanspreekt, inspirerend en zichtbaar leiderschap, een open cultuur met transparante communicatie, ruimte, mandaat en geen stomme regeltjes en bovendien ruimte voor ontwikkeling. EEN STAP TERUG Aan de hand van de input van klant en personeel zette de bank een projectgroep op poten met onder meer IT, architectuur en procesmanagement.Nugingmenwerkenaaneen verbeterprogramma. De multidisciplinaire groep toog op pad. Ze doorkruisten het land en legden bedrijfsbezoeken af bij toonaangevende bedrijven die de droom tot werkelijkheid zouden kunnen maken. De inspanningen van de teamleden leverden al gauw een top vijf van gewenste leveranciers op. Maar tussen de stuurgroep, de projectgroep, IT-business en de banken- en verzekeringsvertegenwoordigers bestond verdeeldheid over de beste partij. Ze gingen in discussie, maar dat hielp niet om uit te vogelen wie de winnaar moest zijn. PatriciaDevlaeminck,voorzittervande stuurgroep, constateerde tot haar spijt: “We kunnen dus niet door!” En zette vervolgens een stap terug. “Dat was een moeilijke beslissing”, moet haar van het hart. Maar wel een goede,zobleek.Naettelijkeoverleggenmet de verschillende projectteams en nieuwe visites bij diverse organisaties, konden ze (toch)weerverder.UiteindelijkroldeKANA, A Verint Company, een organisatie die eerder niet voorkwam in de top vijf, verrassend uit de bus. Bij die keuze kon iedereen zich, tot vreugde van de directeur, neerleggen. SCRUM BijSNSbeslootmendescrummethodiek als aanvliegroute te kiezen voor de implementatie. Dat betekende dat verschillende teams iedere twee weken, samen met het projectteam en IT, een nieuwe functionaliteit introduceerde die ook daadwerkelijk werkte. Er ontstond successievelijk een kennisbank, nieuwe website, e-mail, contacthistorie, een persoonlijk dashboard, contacthistorie en nogveelmeer.KANAEnterprisezorgdeer voor dat de medewerkers nu vanaf één portaal alle handelingen kunnen verrichten die nodig zijn. En de eerste resultaten lieten niet lang op zichwachten.Natweewekenalvertoonde het KTO een stijging. De waardering voor e-mailafhandeling ging omhoog van een 6,7 naar een 7,1. SAMENVATTEND • Beginbijjemedewerkers.Hun enthousiasme komt uiteindelijk bij de klant terecht • Zorgdatiedereen,vanstuurgroeptot gebruikers, de visie delen en ook worden betrokken bij belangrijke besluiten • Geefverdeeldheidaandachtenruimte. Dat betaalt zich dubbel terug • Stelmultidisciplinaireteamssamenen werk op basis van customer journeys. Eerst het optimale proces, dan de optimale inrichting • Kieseensysteemdatpastbijje doelarchitectuur • Kieseenleverancierdiebijjepast • Kieseenaanpakdieruimtebiedtaan nieuwe inzichten en wensen.