企業システムの進化と多様性清水耕一

企業システムの進化と多様性
清水耕一
第10講
経営危機と生産システムの進化
フォードのケース
10-1 フォードの生産モデル
 第2次世界大戦後の生産モデル：スローン・モデルに追随
 事業部制に基づく多様化された大量生産
 垂直的統合政策の放棄⇒外部サプライヤーの利用
 サプライヤーは技術的にフォードに従属
 家父長的労使関係の放棄⇒交渉に基づく労使関係
 レイオフによる雇用調整
 フォード・モデルの基本原則には忠実（企業文化）
 ガバナンス様式は中央集権的
 生産物と作業の標準化
 労働の細分化と分業の深化⇒「機械化原理」（資本労働代替の進展）
 テーラー主義的労働管理（構想と実行の分離）⇒労働に価値を認めな
い
 製品開発と製造部門の分離⇒長い開発期間
 60年代末から困難に遭遇⇒1979~82年に深刻な経営危機
10-2 経営危機
 1979~82年の経営危機の原因
 経営環境の悪化
 自動車市場の停滞，
 エネルギー節約・公害・安全に対する規制強化
 日本車の進出
 品質競争力の喪失⇒シェアの喪失（販売量の低下）
 新モデルは時代遅れ⇦開発期間が長すぎるため
 ブランド・イメージの失墜：フォード車の品質はアメリカ・メーカー
の中で最悪という評価
 労働コストの上昇
 生産性上昇率＝０，
 １人当たり賃金コスト上昇率3.7% ＞１人当たり売上高成長率3.3%
 ガバナンスの危機
 ヘンリー・フォードII世の経営権継承問題⇒決定過程が麻痺
 マスタング開発者であったアイアコッカやスパーリックも解雇
10-3 経営再建（１）
 マツダをモデルとした生産モデルのリーン化
 チームワークと従業員の集団的業務への参画が２つの柱
 製品開発：マツダに学ぶ
 トーラスの開発にプロジェクト・チーム方式のサイマルテニアス・エンジ
ニアリング（同期エンジニアリング）を導入
 外注管理
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サプライヤー数の削減と品質管理の強化
多頻度納入・在庫削減等
パートナーシップの促進
ただし外注比率は徐々にしか増加しない⇦内部サプライヤーの抵抗
 製造部門
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労働者に品質に関する責任を与える
品質管理部門を製造部門に統合
ブルーカラーにはチームワークは普及していない職務・職層区分は縮小
生産性・品質に関する提案制度やQCサークル活動は進む⇦1979年に労使共
同管理を決定
10-4 経営再建（2）
 労使関係：1982年の譲歩交渉⇒協調的労使関係へ
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UAWはフォードの経営再建に協力
労働側は就業規則について経営側に対して大幅に譲歩
経営側は工場閉鎖（およびレイオフ）を停止
プロフィット・シェアリング制を導入
労使共同で従業員教育プログラムを運営
1984年の社内憲章
 フォード社の基本的価値：製品と利潤，および従業員
 実態：フォード主義的パラダイムの中でのリーン生産化
 労働慣行に大きな変化なし
 経営への参画はホワイト・カラーや管理者が中心（管理方法や管理業務
の効率化を課題）
 コスト削減の大部分は工場閉鎖（9工場）と人員削減によって実現（レ
イオフによる雇用調整は放棄されていない）
 労働生産性の上昇は設備の近代化・自動化による
 原価低減は開発段階における部品の共通化と設計の単純化が中心
 構想と実行の分離というガバナンス構造は強化
『朝日新聞』
2006年1月25日

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