Manufacturing Integrated Solutions Case Study Manufacturing / Integrated Solutions 旭化成株式会社カンパニー制から、分社・持株会社制への変革をはさみ、グループ全体を支援する大規模な会計・財務システムを構築スピード経営を目指し、連結会計に主軸を移す 2003 年 10 月１日より、中核となる全事業を７つに分社した旭化成グループ。その持株会社である旭化成株式会社は、「グループ全体の戦略立案」「経営執行の監督」「資源の最適配分」「コーポレートＲ＆Ｄ」に機能を特化し、グループ全体のさらなる価値向上をめざしている。キーワードは、「スピード経営」と「グループ連結会計」。その実現のために構築されたのが、SAP R/3 をベースにした新会計情報システムだ。会計業務をはじめとした効率向上とグループ全体のシステム最適化により、経営の迅速性と透明性を高めている。「アビームの的確なコンサルティング内容、コストパフォーマンス、そしてリーダーの資質から判断し、お願いすることに決めました」と吉田氏。2000 年 11月から当プロジェクトにアビームが参加することとなった。早速、導入計画・マスタースケジュー旭化成株式会社業務監査室長吉田稔氏旭化成株式会社計数情報センター経理システムグループグループ長高畠勇二氏他の ERP 導入企業の話から、アビームを選定旭化成ファーマ株式会社総務部経理グループ課長松尾和廣氏ル作成・概算工数の見積りなどの準備作業に着手し、2001 年 1 月からプロジェクトを本格的に開始した。す。それが「ATRAS(Asahikasei Total Re-engineering of Accounting and Systems)」プロジェクトだった。 1999 年、旭化成グループでは中期経 2000年7月、体制作りから取り掛かった。営計画「ISHIN-2000」がスタートし、「事できればシステムと会計の両面を知る人材業の選択と集中」をテーマに事業構造とを集めることが望ましい。社内を回り、時経営構造の改革が進められていた。こ間をかけて優秀な人材を探した。のとき、旭化成株式会社経営計画管理 ERP の選定については、SAP R/3も部経営管理室長の吉田稔氏（現業務有力な候補として考えていた。シェアを持監査室長）は、会計の迅速化（半期つソフトは、開発レベルも高く、制度変更決算→月次決算）と経営判断を助けるへの対応も早い。将来的に長く使うことをデータの提供が、今後の旭化成グループ考えた選択だった。にとって重要だと考えていた。一方、従導入に際してコンサルティング会社を起来のシステムは 20 年程前に作られてお用することは当初から考えていたが、会り、細かい改修を重ねるあまりブラックボッ計を熟知したパートナーを求めていた。そクス化していた。またデータの一元管理もの選定に際して、ERP 導入済みの複数されていなかった。吉田氏は、旭化成グの化学会社等に話を聞いた結果、アビーループ全体での大掛かりなシステムの刷ムコンサルティング（当時デロイトトーマツアビームコンサルティングプロセス＆テクノロジー事業部 FMC セクターリーダープリンシパル新が必要だと判断し、構想策定に乗り出コンサルティング）の高評価の情報を得た。中野洋輔 Manufacturing / Integrated Solutions ■ プロジェクト・ビジョン 1 2 3 4 5 Speed Group Systems Flexibility Enlightenment スピード経営に資する計数管理 → 会計業務の BPR 単体中心から連結中心へ安定したシステムの構築制度改正、事業戦略等への柔軟な対応解決策を出すべく徹夜も厭わず対応してく社員への啓蒙活動 → 意識改革れたことが作業全体をスムーズにしたのだと思います。」関係会社の導入は 2 段階で行うことにし分社化対応を経て関係会社 67社を含めて稼動「ATRAS」はグループ間決済に対応た。資源投入が一気にできないということと、する設計が進められてはいたが、分社化 R/3 への抵抗感を持つ企業もあったためでという概念に基づいてはいなかった。だがある。第一陣 41 社は、本社 R/3 の本稼ビジネス設計では、まずプロジェクトのビ「企業、組織は生き物であり、絶えず変わっ動よりも前、 2002 年 10月に旧システムをベージョン（上図参照）を策定した。これがていく。だからこそ、その変化に対応できスにして R/3 を稼動させた。先行させた後に迷いが生じた際の判断基準として非るシステムを作る」という考え方が、当初のは、各社に ERP そのものに対して順応常に役立ったという。当時、旭化成グルーから盛り込まれていたため、フレキシブルなする期間を設けて、啓蒙とトレーニングを兼プは、従来の事業部制からカンパニー制仕様設計となっていた。このことが窮地をねることを狙ったのである。結果、バラつきへと体制を移したところで、その基盤として救った。現体制にのみあわせた設計で進のあった担当者のスキルが底上げされた。「安定」かつ「事業戦略への柔軟な対応」められていたなら、全面的な変更を余儀なまた、稼動を目の当たりにして、R/3 に否くされたはずだ。定的だった企業も理解を示し、その後の取が可能なシステム作りを目指した。そして AS-IS の調査とTO-BE の作成、それに伴分社対応への結果として、アドオンはうプロトタイプの評価という一連の Fit-Gap 200 程度まで増えたものの、共通して利用分析を進め、新しい業務設計を行った。できるプログラムも多かったため、大きなト本社 R/3 の実現化と並行して、第一陣 2001 年 10 月からは、カスタマイズやアドラブルを招くこともなかった。また、分社化の新システムへの対応と、第二陣 26 社のオン開発、インターフェース設計などの実を受けて本稼動の時期は、当初予定の R/3 導入を実施。時間的に余裕があった現化のフェーズへと進んだが、作業ボリュー 2003 年 4 月から 10 月へと半年延期され、こともあり、テストは念を入れて 2ヶ月かけ、ムが膨大な割に、その進行は順調だった。充分な対応期間が確保された。多段階で実施された。り組みが加速化されるという良い結果にも繋がった。ところが、2002 年 7 月に思わぬ状況が当時を振り返って、本社会計のチーム本社用に１機、カンパニー用に 7 機の訪れる。2003 年 10 月をもってカンパニー制リーダーだった高畠勇二氏（現計数情 R/3 サーバーと多数のホストという構成だっから「分社・持株会社制」へとグループ報センター経理システムグループグループたため、これらを繋ぐインターフェースに苦の体制を変えることが発表されたのである。長）はこう語る。「若干の混乱はありました労したと高畠氏は言う。先行稼動しているその内容は、持株会社である旭化成を中が、分社化が引き金となって、（変革に対カンパニー R/3 で設定したものを本社会核に、旭化成せんい、旭化成ケミカルズ、する）全社的な意思統一が図れたことも計のデータ設計に合わせて作り直す必要旭化成ライフ＆リビング、旭化成建材、旭事実です。それがシステムの移行を後押があった。化成ホームズ、旭化成エレクトロニクス、旭ししたともいえるでしょう。また、アビーム側プロジェクトは計画どおり進行し、 2003 年化成ファーマの７事業会社となり、それぞの対応がスピーディーだったことも評価でき 10 月には本社での R/3 本稼動と同時に、一れが自主自立経営を行っていくというもの。ると思います。我々の質問に対して、即、陣・二陣計 67 社の本格的稼動を果たした。 ● 主要成果 ● ● 成功要因 ● SAP R/3会計（FI,CO,EC,TR,BW）の稼動～データベース一元化勘定科目、組織、取引先コードの整理、共通化分社・持株会社へのシステム対応仕訳ルールの明確化 ● 持株会社による代行支払 ● 厳密なキャッシュフローの把握外為管理の高度化関係会社新決済システムの構築資金管理のタイムリー化月次管理連結インターフェース数の減少関係会社へのR/3テンプレートの展開新しい保守体制の確立～業務とシステムの融合業務メンバーのプロジェクト専任体制ビジョンと目標の共有キーパーソンの判断力高いモチベーションの維持 ← 権限と責任の委譲アビームとの良好な関係 1. 分業と協業 2. 円滑なコミュニケーション 3. 異なるカルチャーの受容 → ｢イコールパートナー｣としての関係の構築強力なリーダーの存在充分なテストとトレーニング 2000年 2001年 11 12 11月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 44月 5 DIVA稼動プロジェクト開始プロジェクト準備 2002年 1 2 ビジネス設計 6 7月 8 2003年 2 3 10月 11 12 1 9 10 分社化決定 4 5 6 7 8 関係会社会計R/3第一陣稼動実現化 9 10 10月 11 11月 12 本稼動プロジェクト終了本稼動移行本稼動とサポート ●導入計画書 ●プロジェクトビジョン ●カスタマイズ ●総合テスト ●稼動後サポート ●概算工数見積 ●TO-BE ●トレーニング計画 ●移行リハーサル ●アドオン引継 ●マスタースケジュール ●AS-IS ●Fit-Gap分析 ●アドオン開発 ●ユーザートレーニング ●インターフェース開発 ●R/3プロトタイプ ●新周辺システム開発 ●新業務フロー ●移行 ●データ保存開発 ●R/3結合テスト ●要件定義 ●権限設計 ●ジョブ設計第一陣41社関係会社会計R/3導入関係会社会計R/3 展開計画書作成第一陣41社第二陣26社過渡期運用と新システム対応関係会社会計R/3導入関係会社社長・担当者への説明会・トレーニングを催してプロジェクトの目的を説いて回った、関係会社展開のチームリーネスエリアでの業績評価としてとらえること資金の集中化と透明性確保グループ経営を支える新基盤ダー松尾和廣氏（現旭化成ファーマ株ができるようになり、経営面での意思決定にも今後は影響を与えていくだろう。単体・連結決算処理自体に関してもスピードの向式会社総務部経理グループ課長）は語まだ本稼動から 1 年を過ぎていないた上が見られ、経営資料としてタイムリーにる。「単体から連結決算へと考え方をシフめ、導入のメリットを明確に挙げるには時提供されることとなる。もちろん担当者の業トしてもらうための啓蒙に力を入れました。期が尚早だが、グループ内取引の新決済務負荷は大幅に軽減された。やはり直接行って説明をしないと、先方のシステムが果たしている役割は特に大きい。企業カルチャーを知ることができません。相本社一括の代行支払や資金付け替えなど何によって資金が出入りするのか、その変手の事情もしっかりと把握した上で、互いの業務改善がなされ、資金の集中化が実動と要因を把握して、分社毎にキャッシュフの理解を深め、旭化成の旗振りに賛同し現された。高畠氏によると、「最初からグルーロー経営が実践され、すでに資金の効率てもらうことが必要でした。」プ経営を視野に据えて取り掛かってはいた化では実績をあげ始めている。また、取引本稼動に先駆けて、旭化成グループが、分社化によってグループ間取引の割先・組織・勘定科目等のコードのグループは 2003 年度より四半期決算を導入。そし合が拡大したので、本当にやってよかった全体での整理・共通化を行い、コード配て、2003 年 4 月から 3ヵ年中期経営計画と思う」とのこと。人の手を煩わせていた信システムを作って一元管理を行うよう変更｢ISHIN-05｣をスタートさせた。「ISHIN‐ 処理は全自動化され、また個々の取引ベーした。地味な変更のようだが業務効率が 2000」の基本構想を引き継ぎ、一層の「選スで帳票を出すようにしたため、数字の流飛躍的に向上したという。「コードの共通択と集中」を進め、個別事業を強化し、グれがクリアになった。化は困難な作業で誰もやりたがらない。しループ全体のポートフォリオを変革することキャッシュフローの把握も可能になった。月次管理連結の実現で、グループ経営かし、今後取り組まれる企業には、絶対にで高収益事業を拡大していくというものだ。を標榜する内部管理目的の連結ベースで薦めます。業務の効率化展開の可能性がこれらによって、「ATRAS」の意味合いもの数字情報を取れるようになったことの意味大きく広がります」と吉田氏。グループ内にひときわ浸透していった。も大きい。本社においては、各事業をビジその他の目立った成果としては、外貨建て取引の把握と高度な為替予約管理が可能となったことが挙げられる。ユーザーカルテ会社概要プロジェクト概要商号本社東京本社設立資本金従業員数連結従業員数連結売上高旭化成株式会社大阪市北区堂島浜一丁目2番6号東京都千代田区有楽町一丁目1番2号 1931年5月21日 103,389百万円約2,900人（2003年10月現在） 25,011人（2004年3月現在） 12,535億円プロジェクト名称目的期間スタッフ数ソフトウェア周辺ソフト ATRAS（アトラス）本社及び関係会社67社における会計システム構築 35ヶ月 150人（旭化成＋旭化成情報システム＋アビーム）（ピーク時） SAP R/3 4.6C（FI,CO,EC,TR,BW） DIVA （財務連結） ,Dynawedge （データ変換） , Netos （Job監視） ,e*Gate （EAI） 875人（R/3）＋835人（BW）ユーザー数成功の鍵は、リーダーシップとモチベーション維持「ATRAS」は、ピーク時には約 150 人が参加した一大プロジェクトだった。マンパワーのマネジメントだけでもかなりのエネルギーが必要だ。強力なリーダーシップをそれぞれのチームリーダー、そしてトップが発揮しなければ、成し遂げることは難しかった。もちろん、それには権限と責任の委譲による高いモチベーションの維持という点もつけ Manufacturing / Integrated Solutions ■ スケジュール請求データ (本社R/3) 仕訳データＫＪ−Ⅱ 関係会社新決済システム仕訳データＮＡＩＳ仕訳データ連結管理各地区個別システム仕訳データ (本社R/3) 仕訳データ <関係会社業務システム群> 仕訳データコード変換連結会計データ (EDI) ファイルシステムコード変換 <コード共通対象外会社R/3群> コード変換住宅関連システム仕訳データシステム仕訳データ連結会計データ TR <労務> EC 資金管理一般会計経営管理 HR 人事管理 PCA CO 管理会計 CCA 給与計算利益センタ会計原価センタ会計 CS AP SL 債務管理特別目的元帳管理連結仕訳データ (本社R/3) <カンパニーR/3> MM 生産計画/管理 (各カンパニー関係会社R/3) DIVA (新連結管理ファイルシステム) 制度連結 (各購買関連システム) 財務会計管理会計 PP 経営情報管理支払データ FI/CO 連結会計データ連結会計データ BW 支払依頼システム支払データ在庫/購買管理請求データ GL 仕訳データ <関係会社R/3群> (本社R/3) 債権管理仕訳データ仕訳データ <関係会社会計> 財務会計 AR ｅ*Gate 仕訳データ新固定資産システム FI 仕訳データ <EAI> 新個別支払システム <本社R/3> 入金データファイル仕訳データ支払データ請求データ <本社会計> 新連結管理仕訳データ新会計伝票システム (各カンパニーＳＤ、ＫＪ−Ⅱ、繊維物流システム) (本社R/3) 仕訳データ連結会計データ SD 販売管理 BW プロジェクトの成功要因を考える ※カンパニー管轄の関係会社含む経営情報管理吉田氏「（1）はじめからプロジェクトの目的加えることができるだろう。また、このプロジェクトが完遂された陰には、旭化成・アビーム間の密接な協力体経験を活かして、リーダーシップを発揮して次の改革を行っていくことでしょう。一つ、これからの発展のタネを蒔いたのです」をはっきりとさせたこと。後々揉めたり悩んだとき、ビジョンに立ち戻ることができ非常に役に立った。（2）社内に無い知恵・経験（＝アビーム）を社外から買ったこと。その制があった。大きな目標に向かって仕事をメリットを考えれば、決して高い買い物で進める上で、発注者と業者という関係でははない。（3）パートナー選定の時には、責なく、一つのプロジェクトチームとして分け今回の成功要因は、当初から吉田様が旭化成社内から優秀な人材を集め、専任の体制を作られたこと任者に直に会って判断したこと。」隔てのないパートナーシップを結べたことが、だと思います。吉田様が全体のリーダーとして舵取高畠氏「（1）テスト期間を充分にとったこプロジェクト全体の運営や問題解決にはかりをされ、本社会計チームを高畠様、関係会社展開と。（2）先に関係会社で稼動させたのり知れないプラスをもたらした。プロジェクチームメンバーも吉田様が引き抜いてこられた精トチーム内では、年代的な違いや企業風土の違いも当然あったのだが、互いのカルチャーを前向きに受け入れ、円滑なコミュニケーションを心がけていったことにも触れておきたい。チームを松尾様がリードするという磐石の構え。各鋭でした。我々もコンサルティングのプロフェッショナルとして全力を尽くし、適度な緊張感と親密さのロジェクトマネジメントが良かった。懇親イ中、非常に良い関係で進めることができたと思います。プロジェクトの重要なカギは「人」だということを改めて感じたプロジェクトでした。（アビームコンサルティング）松尾氏「アビームという良いパートナーに病的な部分もあり、方針待ちの気風がムだけではないとも語る。「今回のプロジェあった。社外の目が入ることでモチベークトでは、本社会計のリーダーに高畠、関た。私より一世代下です。彼らは今回のベントも色々と企画してくれ、一体感が生まれた。」恵まれた。我々は知らず知らず大企業吉田氏は、成果は出来上がったシステ係会社展開のリーダーに松尾を据えましで、本社会計稼動までに問題が浮き彫りにされて良かった。（3）アビームによるプションを高く維持でき、また学ぶことも多松尾氏作「ATRAS」シンボル（プロジェクトの最初の成果物）かった。」＊本リーフレットに掲載した旭化成株式会社の企業情報、部門名、役職などは、製作当時のものです。 Case Study Manufacturing Integrated Solutions マーケティング部 Tel : 03-3501-8355 http://jp.abeam.com 2003 年 6 月初版発行 2008 年 12 月改訂 2009 年 9 月改訂本資料の無断転載・複写を禁じます Copyright © 2009 by ABeam Consulting, All rights reserved. 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