CATSTROPHIC INNOVATION HITOSHI ABE MASAHIRO UEHARA Contents 1 イントロダクション２理論３ケース４ビジネスモデル提案５最後にイントロダクション • 現代社会の急速なシステムの変化 • 力を持った企業の衰退 • それらを分析、「利益の出し方」カタストロフィックイノベーション理論 • カタストロフィックイノベーションとは • 大規模に急激に構造を破壊する • 既存企業がそれへ進出すると自らのビジネスモデルが崩壊していまうようなポイントを狙うため、既存企業にとっては防ぎようが無い • まさに大災害（Catastrophe）である理論シフトある特定の業界においてシステム・手段のシフトを起こすジレンマ確立従来の企業は対応すると自己破壊的な行動を要求されるその隙をつき急速にシェアを奪い、その業界における新規軸での地位の確立ケース分析ケース紹介 CASE 1 iPod&iTune vs CO・ＭＤ CASE 2 フルブラウザ vs i-mode ezweb Bordafone live CASE ３フィルムカメラ vｓデジタルカメラ Case #１ apple iPod&iTunes • 今最も話題を呼んでいる商品である iPod&iTunes • ライバルであるSONYと比較しながら分析していく画像：apple webサイト SONYの輝かしい歴史 1950 1979 1982 1992 SONY JAPAN 商品・技術開発の歩みより SONYの輝かしい歴史 • 自社レコードレーベルも保有 1968年CBSソニーレコード（現SONY MUSIC）世界５大レーベルの一角を担う（EMI Group・Bertelsmann Music Group・Vivendi Univasal・Time Warner・ Sony Music Group）画像：SONY WEB MP3インパクトデータ量CDの１／１０に大量の音楽データの持ち運びが可能音楽のネット配信の可能性が開けた ※著作権保護問題の発生 Appleの対応大容量小型プレイヤーとして音楽ネット配信として iPod ・ iTunes Music Store iPod WIN vs SONY LOSE • 一枚１５曲ぐらい • 手のひらに、１万曲 • 聞ける形式が多い • 聞ける形式が少ないなぜＳＯＮＹが出遅れたか • ＭＤの巨大市場を持っている • 楽曲資産を持っている • もしiPodの様な機械を出すと、自分のビジネスモデルを破壊してしまう意識された戦略 • 明確にＭＤをライバル視 iTunes Music store vs Others WIN LOSE • 数十万曲 • 数十～数百曲 • ９９セント • 数ドル • ＣＤの様な使い易さ • 非常に使いにくいなぜＳＯＮＹ他が失敗したか • レーベルごと囲い込み戦略をしていた • 巨大なＣＤ販売網を持っている • 楽曲資産を持っている • iTunes Music Storeのようなことをすると自分のビジネスモデルを破壊してしまう相乗効果 • Apple iPod+iTunes=完璧な＋の相乗効果 iTunes Music Store で購入しiPodで聞く iPodを購入しiTunes Music Store で曲を購入 iPodの圧倒的地位 8% • アメリカでのＨＤＤ音楽プレイヤー市場 iPod その他 92% NPD Group調べ iTunes Music Storeの圧倒的地位 • 音楽ネット配信市場 31% iTunes その他 69% NPD Group調べ iPodの急速な売上げ iPod 販売台数 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 iTunesの急速な発展 160000000 140000000 楽曲ダウンロード数 120000000 100000000 80000000 60000000 40000000 20000000 0 2003　5 2003　5 2003　6 2003　9 2003 12 2004　3 2004　7 2004 10 以上の結果２００４第４四半期（７－９月）純利益１７４億円前年比３７％増 iPod出荷台数２０１万台前年比５００％増株価 CASE #2 フルブラウザ携帯有料新聞新聞ニュースニュースなどetc パソコン無料３１５円フルブラウザ Jigブラウザの登場 • jig.jpが今年10月1日に発表 • FOMAやWIN端末にダウンロードしてフルブラウザを使うことができる６０９０円/年間 • Docomo やauが同質化しようとしても、自社のコンテンツが無効化してしまうため動作が遅くなる • 三年で１００万ダウンロードを目指している jigブラウザの画面例 CASE #3 デジタルカメラ登場 1995年、カシオが世界初のデジタルカメラ「ＱＶ－１０」を発売ジレンマデジタルカメラを作ればフィルムカメラは売れなくなる。しかし、デジカメ市場は拡大の一途カメラメーカー以外のメーカーが参入結果初めからデジカメ市場へ積極的な参加が出来なかった既存のカメラメーカーはシェアを失うことにカメラ業界の市場シェアもしフィルムカメラメーカーが躊躇せずにデジカメ市場に参入出来たならデジタルカメラキヤノンニコンコニカミノルタオリンパス富士フィルムＰＥＮＴＡＸリコーその他 (2004年9月時点）キヤノン 17.2％松下 14.1％ニコン 12.8% ソニー 12.7% カシオ 11.0％コニカミノルタ7.5％オリンパス 7％富士フィルム6％ＰＥＮＴＡＸ 6％リコー 5.7％ビジネスモデル提案提案カーナビの新システムカーナビの三つの不満値段が高い地図が古いそれらをすべて解消カーナビの新システムルートの精度が低いカーナビの新システム NEW GPS 表示デバイス携帯中央処理システムネットワークメインサーバー OLD GPS以外すべて車載のコンピュータで情報処理 HDD メリット値段が高い機材は安価に作れる。地図が古いリアルタイムに更新ルートがおかしい計算処理能力は車載の比ではないため正確さらにメインサーバーを一台変えるだけで、すべてのシステムが更新される。買い替えの必要なし。なぜ他社が対抗できないかジレンマ戦略の違い我々他社・車載ハードウェアは最低限でよい・集中処理とネットワークというまったく新しい技術・どんどん車載ハードウェアを強化している・その資産への投資、保有技術が大きい＝足かせ試算 • もし実用化されたならば、料金形態は月賦もしくは年賦制とする。 • カーナビの年間出荷台数は約１４５０万台、自動車の保有台数が７０００万台超（国土交通省）、当調査では２台に１台がカーナビを搭載している。オートバイテル・ジャパン、カーナビなど「最新カーエレクトロニクス製品」に関する調査より • 日本で半数のシェアが取れたと仮定して、使用料が１万円/年とすると最低でも年商３５００億という計算になる。最後に我々の提案するビジネスモデルを実現できたならば、顧客が満足するよりよいサービスを提供することが出来る。さらに、既存企業にとっては対応しようとすると自己破壊を引き起こしてしまうため、動作が遅れる。そこを突き利益をあげる。参考資料 • Itmedia http://www.itmedia.co.jp/ • 「イノベーションのジレンマ」著クレイトン･クリステンセン昭栄社 • 2004/01/12 日経ビジネスExpress、【時流超流】 • 2004/07/12 日経ビジネスExpress、【水野博の「話題潜行」】 • 2004/07/16 日経ビジネスExpress、【寺山正一の「産業夜話」】 • Apple ホームページhttp://www.apple.com/jp/ • オートバイテル・ジャパン、カーナビなど「最新カーエレク