KPI策定ワークショップのご提案 Hiro Business Solutions 株式会社 http://www.hbs.gr.jp/ 0 よくある課題とワークショップの目的  経営管理を行うための体系的な整理がされておらず、PDCAがまわっていない  目標達成のための戦略を十分に考えられていない  各事業部の目標がリンクされず、会社（グループ）全体の目標達成シナリオが描けていない  KPIをどのように作っていけばよいのかがわからない  具体的な行動計画を立てられないワークショップを通して ① 戦略マップ ② KPI管理シート ③行動計画書を作ります 1 ワークショップの成果物 ① 戦略マップ概要ツールとしての効果 ② KPI管理シート戦略目標を達成するための具体的ビジョンや目標達成のための戦略を、な行動に落とし込むために目標を構財務、顧客、プロセス、人・組織の視造化して分解し、その分解された目点で関連つけて整理するマップ標毎に数値目標を設定した管理表  全社目標と施策の関連が明らかになる  経営目標の達成に必要な施策管理ができる  進捗の悪い施策に対して影響する施策が確認できる ③ 行動計画書 KPI達成のための具体的活動を想定した計画書  活動を数値に置き換えた目標設定ができる  どのように施策を実行するかが具体的になる  活動における重要成功要因を明らかにできる  いつ、誰が、何を実行するかが明確になる  個人評価へ活用できる  責任者が管理する数値目標が明確になるワークショップの進め方（一般例） KPI策定手法の講義、戦略目標と部門への落とし込み部門別のKPI策定対象者全体への主旨説明、 KPIの考え方の研修全体セッション部門別セッション個別作業中計・課題の整理、整合性確認 KPI検討セッションの実施結果報告・各部門の戦略的施策の整理、共有・各部活動を踏まえての戦略マップの完成・KPIの考え方、策定方法、活用効果・重要成功要因の検討と設定の手順・戦略目標の確認と各部門への落とし込み等数回のセッション・部門の役割・目標、課題、戦略的施策の整理・上記に対するCSF,KPIの検討・各セッションで学習した考え方や進め方をもとに、自部門で更なる検討・KPI管理シートの完成・活動別計画書策定 KPI検討のステップ経営目標を各部門別の目標指標・プロセス指標・行動計画の順に具体化していきます。ステップ1 ステップ2 ステップ3 目標指標（KGI）の明確化プロセス指標（KPI）の明確化行動計画の明確化  各部門が定常的に担う役割を踏まえると、どのような活動を管理すべきか（目標 (KGI)を設定する活動の決定）主な討議項目  経営目標を達成するために、各部門が達成しなければならない目標は何か  部門目標を達成するために実施しなければならない戦略的施策・活動は何か（目標 (KGI)を設定する活動の決定）  期限内に目標が達成されたかの良否を判断する目標指標・水準（目標(KGI)）は何か  目標(KGI)を達成するに当たり、特に重要な／決定的な影響を与える要因（重要成功要因／CSF)は何か  期限内にCSFの達成度合いを確認するためのプロセス指標・水準（KPI）は何か  KPI達成のためにとるべきアクションとは何か  そのアクションを、誰が、いつ実行するのか KPIの策定ポイント① 成功要因を十分に考える KPIマネジメント（総称の呼び名） KPI = Key Performance Indicator 目標指標（KGI*）（*KGI = Key Goal Indicator ）経営上重要と位置付けられる活動・施策に対する成果指標と目標値勝つために何が必要かを十二分に考える × 近道禁止プロセス指標／KPI CSFから具体的な行動を挙げその管理指標と管理基準値重要成功要因（CSF = Critical Success Factors ) KGIを達成するに当たり、決定的な影響を与える活動や施策 KPIは、 Key Process Indicator と称したい（行動指標） KPIの策定ポイント② 目標を構造的に分解する口コミ新規顧客の拡大ホームページのアクセスシェア拡大（数量）顧客へのコンタクト売上高の増大成約率の向上プロモーション単価の向上目標の構造を分解し具体的な行動を考えられるレベルにまで落とし込む 6 KPIを達成するための行動計画の検討 KPIを設定した後には、それを達成するための行動計画を検討することが必要です。「実施背景を理解し」（Why) 「誰が」（Who) 「何を」（What) 「いつ」（When）「どのように」（How) 「いくらで」（How much) 「想定されるリスク」(Risk）というような事柄を明確にしていきます。これらが明確でないと結果分析の際にあいまいな検証結果になってしまいます。 7 産み出される効果：タテ・ヨコの連鎖と責任体制ＫＰＩをうまく活用すると、経営管理は財務指標を達成する上位のマネジメントと実務を受け持つ現場の非財務指標によるPDCAサイクルとが合理的に連携される。３、管理職の責任体制管理職は自らの目標指標（成果のKPI)と目標達成の重要成功要因・重要活動の管理指標（プロセスのKPI）を持つ目標指標 ××社長財務目標 & KPI 管理指標目標指標２、横の連鎖の構築部門間の連鎖を作るKPI の開発（上位のKPIを共有する） ××取締役財務目標 & KPI １、縦の連鎖の構築「成果を生み出す過程」全体を可視化し、マネジメントすることで、目標を達成する組織体質が生まれる管理指標目標指標目標指標 ××部長 ××部長管理指標管理指標 8 人の側面、組織の側面からも成果が得られる人の側面から見た成果・自部門の期待役割を見直し、何が求められているのか（ＫＧＩ）、そのために重要となるプロセスは何か（ＫＰＩ）を考え、定量・定性的に説明できるようになる・部門、個人レベルで、ＫＧＩを達成するためのＫＰＩを管理できるようになる・ＫＧＩ・ＫＰＩ達成のために自ら抽出した課題（取組みテーマ）に対して、問題意識を持って取り組むようになる組織の側面から見た成果・中期目標などをインプットとすることで、戦略達成へのシナリオや目標達成に向けたロードマップが明確になる・経営層から部門、個人レベルへの繋がり（縦の繋がり）、事業、部門間の繋がり（横の繋がり）が整理され、全社的な管理ができるようになる・ＫＧＩを達成するための重要なプロセスに着目し、効率的かつ効果的な管理できるようになるお問い合わせ TEL：03(6890)0597 当書の内容にご関心がある場合お気軽にご連絡ください。全国どこでも伺います。〒107-0061 東京都港区北青山2-7-26 フジビル2階クロスコープ青山内 Hiro Business Solutions 株式会社無料にてご相談を承ります。サービスの詳細、セミナー情報などはホームページをご覧ください URL：http://www.hbs.gr.jp/ Mail：[email protected] 10