リポート2 リポート 2 ダイバーシティ・マネジメントは流行か、それとも経営のニーズか 5000 社員に意義を理解させるには「当社千人︶ヘイ・コンサルティング・グループシニア・コンサルタント大高美樹現地法人の従業員数なのか、それによりビジネス上何を実にはどのようなダイバーシティが必要 200 4000 150 3000 なストーリーが必要である。「ダイバー 2000 るのでは」という漠然とした期待だけ 100 50 現地法人の売上高本稿では日本企業のダイバーシティ・マネジメントへの取り組みの実態と課題について明らかにする。 250 兆円︶ここ1、2年の間にダイバーシティ・マネジメントを導入した企業が急増している。これは一過性の流行か、あるいは日本企業がグローバル化していくために避けて通れない経営課題であるのか。︵単位ダイバーシティ・マネジメントは流行か、それとも経営のニーズか図1 海外現地法人の売上高と従業員数の推移︵単位日本企業の取り組みとその実態現したいのか」という自社独自の明快シティを推進すれば何かいいことがあで立ち上げると、ダイバーシティ推進 1000 に取り組むこと自体が目的化してしまい、かえって効率を悪化させる可能性 0 97年度 98年度 99年度 00年度 01年度 02年度 03年度 04年度 05年度 06年度 0 経済産業省「第37回海外事業活動基本調査結果概要確報」を基に作成がある。以降は、より具体的に日本企業のダイバーシティ・マネジメントの取り組エか、総論か各論かにより主張が異な雇用形態の違いがある。高齢者雇用安業員数の推移を示している。10年間社内で真剣な議論がなされていない。ることもある。組織一丸となって自社定法の改正や、派遣や契約など雇用形おおむね伸び続けているが、特に従業質問を投げかけても「少子高齢化に伴のダイバーシティ・マネジメントを経態の多様化などに伴って、企業の関心員数は過去5年間、売上高は過去3年い労働力人口が……」といった一般論ダイバーシティ促進は日本企業にと営課題として捉えているように見受けは高まっている。の伸びが顕著であり、海外市場への展であるか、「世の中でこれだけ盛んにっては避けて通れない課題か、あるいられる企業は少ないのが実態であろう。以上、日本では「ダイバーシティ」開が加速していることが分かる。まさなっているので当社もやらないわけに先にも少し述べたが、海外でビジネは一過性の流行であるのか。ヘイ・コここで、ダイバーシティの定義を確という言葉は、グローバル基準と比較にここ数年間で、「ヒト・モノ・カネ」のは……」という受動的な理由である場ス展開している日本企業にとって、こンサルティング・グループが主催した認しておきたい。本来、ダイバーシティして極めて狭義で解釈されていると言グローバル化が加速していることがデ合が多く、説得力がない。こ数年「グローバル人事」という言葉マネジメント・セミナー来場者（主にとは、個人の持つあらゆる属性の違いえよう。しかしこれは解釈の誤りではータからもうかがえる。形だけダイバーシティ・マネジメンがキーワードになっており、海外現地経営企画･人事関連管理職／担当者）を指す。ところが日本では、この言葉ない。多くの日本企業が「正社員の日このような流れのなかで、ここ1、2 トを導入しても、数年後には「外国人法人に勤める非日本人社員のマネジメに対してこの質問を投げかけたところ、から最初にイメージされる属性はジェ本人男性」という極めて同質な人材を年間にダイバーシティ・マネジメント社員を幹部に登用したがワークしなかントが関心事項となっている。ほぼ9割の方がダイバーシティ・マネンダーの違いである。「うちもダイバー中心に組織運営し成功した過去の経緯の取り組みを始めている企業が多い。った」「女性活用を推進したが、離職図2を参照いただきたい。日本企業ジメントは日本企業にとって避けて通シティ・マネジメントを始めました」を踏まえれば、スターティングポインまだ情報収集段階の企業も多いが、ダ者が多く効率が悪いので男性中心に戻の人材マネジメントのグローバル化をれない課題であると回答した。理由とという企業にその取り組み内容を聞くトとして、「まずは女性、ノンジャパイバーシティに関するセミナーを開催した」という結末にならないかと危惧 3段階で表している。しては、「グローバルで競争力を維持と、筆者の経験では7割以上が女性のニーズ、非正社員、高齢者などの活用すると予想以上に参加希望が多く入場される面もある。現状、大多数の日本企業では、図2のするためには、属性にとらわれず優秀活用促進に関するものである。から」と考えることは現実的な判断な制限が必要なほどである。な人材を確保することが必須である」ジェンダーの次に取り組みとして多のであろう。こういった現在の日本企業のダイバー日本企業の9割が「避けて通れない課題」 30 「少子高齢化の影響により、これまでいのが、国籍・民族の違いであろう。の日本人・新卒・正社員・男性を前提ノンジャパニーズの従業員を国内外でとした人材マネジメントスキームではいかに活用するかというテーマは、グロ組織運営が困難になるだろう」といっーバルにビジネスを展開している企業た意見が多かった。にとっては、極めて重要な経営課題と一方で「（自社だけがダイバーシティ・ダイバーシティ・マネジメントの導入目的とその背景シティへの関心については、ポジティダイバーシティのメリットとデメリットみの実態と課題について紹介しよう。海外の現地法人におけるダイバーシティ・マネジメント左側の図のように、海外拠点の外国人社員の人的管理は各国任せになっている。本社が管理するのは日本人駐在員ブな側面がフォーカスされる場合が多当然のことながら、組織の構成員がのみであり、本社が拠点の幹部ポストい。だがその一方で、その加熱ぶりは多様性に富むということにはメリットの人事を決定するため、海外拠点ではさて、各企業はなぜダイバーシティ・一時期流行った成果主義導入時のブーもあればデメリットもある。効率のみ日本人駐在員がマネジメント、外国人マネジメントを導入するのか。その目ムと同じ危うさをはらんでいるようにを考えれば、日本企業のように日本人社員はそのサポートという構図が生じなっている。ただし、先に述べた通り的として、①組織構成員の多様性を高も思われる。男性が大半を占め、「あうんの呼吸」ている。マネジメントに取り組まないことによ日本では「ダイバーシティ＝女性」のめることで企業カルチャー・組織風土ブームに乗っているだけの企業の特で粛々と仕事が前に進む組織がベストこのような組織では、外国人社員はる）リスクを取りたくないから、一応イメージが強いせいか、あるいはよりを変革する②属性によらず優秀な人材徴は、「ダイバーシティに取り組むこかもしれない。現に、戦後の日本企業一定レベルの役職以上になると「ガラのポーズはとっている」「よほど深刻的確な言葉が別途存在するからか、ノを採用・維持する③異なる価値観や視とが決まったが、まず何から手をつけは「追いつけ、追い越せ」の掛け声の下、スの天井」に突き当たるため、向上心な要員問題がない限りは経営課題とはンジャパニーズの活用促進は「グロー点によりイノベーションを促進する④ たらいいのか分からない」「先行して効率性を追及して目覚しく成長した。のある優秀な人材はキャリアアップの機ならない」という意見もあった。バル人事」と呼ばれる場合が多い。多様化した市場ニーズに迅速に対応すいる企業がどうやっているか教えて欲そんな過去の成功体験を持つ日本企会を求めて欧米企業や現地企業に転職ダイバーシティというテーマをめぐ本稿では、このグローバル人事施策る──などがよく聞かれる。しい」というWhatとHowに関する関業においては、同質であることの効率してしまうという問題が生じている。って、こういった議論が各企業内で起もダイバーシティ・マネジメントの取特に大きな要因となっているのは、心のみが高いことである。なぜ自社に性や一体感を上回るようなメリットが War For Talentという言葉が最近よくこっている。組織内の立場により、まり組みの一つと位置づけている。日本企業のグローバル化であろう。　おいてダイバーシティ促進が必要なのなければ、ダイバーシティに真剣に取使われているが、世界中で優秀な人材た同一人物であってもホンネかタテマその他としては、年齢、障害の有無、図1は、海外現地法人の売上高と従かという、Whyが固まっておらず、り組む意味がない。の獲得合戦が繰り広げられている昨今、 31 リポート2 ダイバーシティ・マネジメントは流行か、それとも経営のニーズか図2 日本企業における人事のグローバル化グローバルスタッフグローバルスタッフ国別管理本社国別管理海外現地法人国別管理国別管理海外現地法人本社 ●日本人駐在員中心の経営会が限定されるイルが有能な人材の流出を招くスタッフを採用できているが、なかな原因になっている可能性がある。でGEバリューやクレドなど企業のDN か現地の嗜好に合ったヒット商品がで日本CHO協会が多国籍企業に実施 Aを全社員に植えつけるために膨大なない。このような原因の1つとして、したアンケート調査によると、海時間とコストを費やしている。日本企国別管理国別管理国別管理スタッフは現地化されても意思決定者外子会社のトップに本国人を派遣する業では、トヨタ自動車などが海外におは日本人駐在員である場合が多く、最理由として「会社に対する忠誠心が強いてもウエイの浸透に積極的に取り組海外現地法人海外現地法人本社海外現地法人海外現地法人後のところでローカルスタッフに任せい」点を挙げた企業は圧倒的に日系がんでいる事例であろう。きれていないことが考えられる。なら多く、欧米系はわずかであった。これしかしながら、多くの日本企業にとば、現地化すればよいと思うが、ここは日本企業の外国人社員に対するいわって強みであるはずのバリューやウエで本社が障害になる。本社が各国の製れの無い先入観と取ることもできるイの浸透が、海外子会社経営に活かさ品開発に関与するため、その調整にはが、実際に日本企業は海外現地法人にれていない、そのため外国人社員の会日本語が堪能であり本社人脈や意思決対して自社のバリューを浸透させるた社への忠誠心が醸成されていないケー定プロセスなどを熟知していることがめの教育をほとんど行っていない場合スが多い。 ●グローバル共通の人事プラットフォームを日本にも導入 ●国籍に関わらず、本社でのキャリアアップの機会が開かれる（※1）日本企業は海外の人材マーケットにお企業が散見されることだ。ちなみに日グローバル統一の物差しによる格付け必要になってくる。こうなると、いくが多い。その結果、海外現地法人の外いて上記構図が弊害となり非常に弱い本以外のグローバル企業は、右側のモ（グレーディング）を行い、そのグレーら優秀な現地社員がいてもなかなか責国人社員の会社に対する忠誠心が低く立場に立たされている。デル図のようにそもそも国籍に関係なドごとに採用、人材育成、登用、報酬任者への登用は困難である。結果としなる可能性もある。そこで、海外拠点経営の要となるマくある一定レベル以上の人材をグローなどのグローバル統一ポリシーを設定て、ビジネス戦略的には現地化が必須日本企業は国内において、先輩から次にジェンダーに関するダイバーシネジメント層に関して、国籍などを問バルリーダーとして一元管理しているすることにより、マネジメントしていであるにもかかわらず、日本人駐在員後輩へ、均一的な集団の中で脈々と暗ティ・マネジメントの取り組み実態とわず適材適所を実現するための人材マところが大多数である。この日本型モこうとしている。が中心となって意思決定を行い、消費黙知としてバリューが受け継がれてきその課題について、一例を紹介する。ネジメントシステムの導入が急がれてデルは外国人従業員からの「なぜ日本このように「国籍に関係なく能力の者ニーズとかけ離れた製品が出来上がており、それが企業への強い忠誠心に日本ではダイバーシティ≒女性といいる。これは、まさに経営幹部となり人だけ別枠なのか」という問いに対してある人材を重要ポストに就ける。ダイってしまっている。もつながっていた。ところがこの暗黙う認識が強いと前述した。数多くの企うる人材のダイバーシティ促進につな論理的な説明が困難であり、本来の目バーシティを促進し、適材適所の人材海外拠点のダイバーシティ・マネジ知は、駐在員を通じて海外子会社に伝業が現在ダイバーシティの取り組みをがる仕組みと言えよう。的である優秀な人材確保の効果も限定マネジメントを実現する」を大命題にメントを考える場合、国内組織も変わ達されるケースは少ないようである。開始しているが、具体的な施策として、ここで、ある種の日本らしさがでて的であることから、あくまでも過渡的日本企業の取り組みが活発化しているらなければならない。前述の例であれ実は、ダイバーシティを促進すれば女性のライフイベント（結婚・出産・いるケースを紹介しよう。図2の中央な措置と位置づけられよう。一方で、途中で頓挫してしまう企業もば英語対応力を高め、海外スタッフにする程、組織においてソフト面での統育児・介護）に合わせた各種制度の整のモデル図をご覧いただきたい。グロもちろん、上記の過渡的スキームを出はじめた。も分かるよう意思決定プロセスを明確合、例えばコーポレートバリューやウエ備などワーク・ライフバランスに関すーバルと言いながらも、外国人幹部／飛び越して、グローバルリーダーの一化する必要性がある。イの浸透が組織マネジメントに必要不可るもの、採用、管理職登用など機会均幹部候補についてのみグローバル（正元管理に着手している企業も多い。そしかし、実際には上記の認識があり、欠になってくる。等に関するもの、女性社員対象のキャ確には海外）スタッフと位置づけ、あのような企業では、図3のように、まくまでも日本人とは区別しようとするず各海外子会社の重要ポストに関して失敗原因① 戦略とのリンクがないジェンダーに関する取り組み女性管理職登用の実態さらに相応の覚悟ができている日本企 GEやJohnson & Johnsonなど、M& リア開発などに関する研修、女性社員失敗例の共通項として、①ビジネス業はまだ少数派であるようだ。「海外 Aなどを通じて多様性に富んだ事業とを部下に持つ管理職研修などワーク・戦略とのリンクが弱いこと②制度や仕人材の活用は海外統括／グローバル人図3 グローバル人材マネジメントスキーム組みなどのハード面にのみ注力し、バグローバルジョブグレード事担当部署に任せている」と言う経営リューなどソフト面の対応が弱い── トップが多いが、一部の推進部門だけことが挙げられる。が理解していても、うまくはいかない ①は、自社の事業戦略を実現するたのが現実である。 President Executives President B Senior Management President Executives C Middle Management Executives Senior Management 各国管理海外子会社 x y z グローバル管理ポストとして 1．採用 2．人材育成・研修 3．登用・サクセッションプラン 4．報酬制度などについて共通のポリシーを適用めに海外の組織体制はどうあるべきで、重要ポストを担う人材はどのようなスペックを備えるべきか、というこ失敗原因② 企業理念・バリュー教育の不足とが明確化あるいは全社的に共有化さ 2つ目は、職務グレーディングや報れていないということである。酬制度など目に見えやすいハード面に例えばある消費財メーカーは、各国のみ注力し、企業理念やコーポレート消費者の嗜好にマッチした製品開発やバリューなどソフト面において外国人マーケティングを行うため、マーケテ社員に働きかける努力をしていない点ィングスタッフのローカライズが重要である。このことが、現地の人に海外図4 女性社員数とハイポテンシャル人材の割合マトリックス女性社員に占めるハイポテンシャル人材割合︵質︶ A 32 社員を有し成功している企業は、一方国別管理はグローバル共通の人事プラットフォームを導入 ● 小さな国においても、キャリアアップの機会が開かれる ●日本型の不明瞭なマネジメントスタ拠点の責任あるポストを任せられない国別管理 ●日本と海外を区分し、海外において ●外国人社員にはキャリアアップの機課題となっている。実際に優秀な現地孤高のロールモデル高ダイバーシティ先進企業 ● 学歴・専門性・業績などが突出した ●外資系に多い女性が存在 ● 女性の役員、部門長などが当たり ●他の女性社員からは「あの人は特別。前のように存在する自分とは違う」と敬遠される場合も中典型的オトコ社会低頭打ち/ぶら下がり社員の天国 ●女性は短期間で回転 ●仕事で楽をすることに長けた負のロールモデルがいる ●ステークホルダーが男性中心なので変革のニーズ自体がない場合も低 ● 向上心の強いハイポテンシャル人材は逃げ出す中高女性社員数（量） 33 リポート2 ダイバーシティ・マネジメントは流行か、それとも経営のニーズかぶら下がり社員の増加は、組織全体のダーのロールモデルが少ないこと、昨たものに大別される。ここでは誌面の生産性を落としコスト増大につながり今のダイバーシティブームに乗って女都合上、企業の関心が高い女性管理職かねないため、深刻な問題である。性管理職数を増やすため「数合わせ」比率の向上の取り組みにフォーカスしまた、「孤高のロールモデル」とまでの女性管理職登用を行っている実態がて論じることにする。はいかなくとも、日本企業ではまだまあること、などがある。図6は、今述女性の管理職人数向上を目標に掲げだ女性リーダー数が少なく、ロールモデべた背景も含めた日本企業の女性管理る企業が最近増えてきているが、「女性ルが限られたなかでの女性のリーダー職を取り巻く環境と陥りやすいパター管理者人数＝女性社員数×ポテンシャシップ開発に苦労している企業は多い。ン（仮説）を示している。ルのある人材の比率＋外部からの採海外のデータであるが、ヘイ・グルーこのような状況を既に察知して、女用」であることを考えると、外部からプがフォーチュン500企業を中心に行っ性若手社員にも男性と同様に幅広い職の中途採用は別として、量の確保（女たエグゼクティブのリーダーシップ調務経験を積ませ、早期のリーダーシッ性社員の絶対数を増加させること）と、査によれば、優秀な女性エグゼクティプ／キャリア開発に取り組む企業もで質の向上（ポテンシャルのある人材のブのほうが優秀な男性エグゼクティブてきている。また、女性だけの問題と比率向上）が必要となる。この質と量よりも部下の意見をよく聞き、権限をとらえず、周囲の男性社員も巻き込んをバランスよく高めることが意外と困委譲して、周囲とより円滑な人間関係だ活動を展開している企業もある。い難である。を築くリーダーシップスタイル（「柔ずれにせよ女性のリーダーシップ開発（ソフト）スタイル」）においてより優れてに関しては、単に女性リーダー個人の図4のマトリックスをご覧いただきたい。ダイバーシティ・マネジメント（特にいることが分かった（図5）。資質の問題にするのではなく、人材開女性活用促進）に取り組んでいるとい一方、日本企業では女性リーダーのサ発、登用、評価制度など含めたトータう企業の実態を分類すると以下のようンプル数がまだまだ少ないためリサーチルな人材マネジメントの仕組みを変えになる。横軸は女性管理職候補の母数の途上であるが、ある消費財メーカーていくことが成功の秘訣である。となる女性社員の総数で、縦軸はそのの管理職を対象に行った調査の結果で一方で、手っ取り早く「数合わせ」女性社員全体に占めるハイポテンシャは、優秀な男女のスコアがフォーチュで女性を管理職にしたり、専門性が高ル人材の割合である。ン500企業の例と逆転しており、どちく個人コントリビューターとして優秀先に、バランスが重要と述べたのは、らかというとその会社の優秀な女性管であってもリーダーには不向きな人材ダイバーシティ関連施策は一歩間違う理職はフォーチュン500企業の平均的を登用したりするケースも多く見受けと、縦・横に偏りが生じてしまい、意図女性のスコアに近かった（※2）。る。そして登用後は2日程度の研修でせず「孤高のロールモデル」を生んだその背景には、そもそも日本企業はお茶を濁して「ダイバーシティを促進り、「ぶら下がり社員の天国」と化した女性社員を管理職候補とはみなさず育した」と満足する。このようなやり方りするからである。特に企業にとって成してこなかったこと、優秀な女性リーでは、本来の目的を達成することは困剛（ハード）スタイル：ビジョンを示し、指示命令し、率先するリーダーシップスタイル柔（ソフト）スタイル：部下の意見を聞き意思決定に取り入れ、職場の和を重んじるスタイル 100 100 優秀男性エグゼクティブ 90 90 80 80 80 70 70 70 60 60 60 50 50 50 30 77% 68% 40 20 10 10 剛（ハード）スタイル柔（ソフト）スタイル 89% 30 20 0 0 40 42% 平均女性エグゼクティブ 91% 30 20 27% 10 剛（ハード）スタイル柔（ソフト）スタイル出典：The Women Executives Study （2003） ,McClelland Center for Innovation and Research, Hay Group 34 100 90 40 企業の競争力を高めるため女性の活用促進は経営課題 0 剛（ハード）スタイル柔（ソフト）スタイル女性管理職を増やそう！！優秀女性のマインドセットプレッシャーによりますます達成指向が強化特に優秀者は… ●少子高齢化による労働力不足 ●グローバル展開によるダイバーシティの必要性プレイヤーとしての優秀者を登用（達成価値観が強い女性／専門性が高い女性）注：数合わせ登用も行うので必ずしも全員が上記に該当するわけではない ●株主、取引先、学生からの評価向上経営層マネジメント能力のある女性候補者が少ない女性を管理職として育ててこなかった過去の歴史従来の価値観男性はパワーと達成女性は職場の花（親和） →「失敗は許されない」 →「部下に負けられない」 →「自分でやった方が早い」プレッシャーロールモデル不在行動・マネジメントのスタイル部下に任せず自らプレイヤーとして動く仕事を抱え込んでしまい、余裕がない ↓ ●周囲との仕事以外の会話量が少ない ●指示をする場合は、短時間ですませるため一方通行のコミュニケーション（対人理解力やチームワークが低くなる）女性リーダーに慣れていない周囲 ●女性を非公式ネットワークに入れにくい ●女性の上司にどう接してよいか分からないこのままでは、大きな組織・専門外組織のマネジメントはできず、キャリアが停滞する！図7 ビジネス戦略とダイバーシティ・マネジメント戦略今後の戦略フォーカスと鍵を握るプロセスの確認オペレーション組織・人材求められる組織体制と風土、人材像ダイバーシティ・マネジメント戦略実現を支える組織・人材マネジメントの目指す姿の具体化難であろう。ダイバーシティ・マネジメントを経営の成功につなげるポイント図5 リーダーシップスタイルの活用度合い（％）優秀女性エグゼクティブ図6 女性管理職をとりまく環境と陥りやすいパターン周囲からの期待・不安・懸念ライフバランスと機会均等両方を狙っ市場・顧客事業環境を踏まえた上で、顧客ニーズをどのようにとらえ、どの市場・顧客にフォーカスしていくのか商品・サービス顧客ニーズに応えるために、商品･サービスにおいてどのように差別化させていくのかコアプロセスかかる商品・サービスを実現させていくのに、鍵を握るコアプロセスは何か組織体制と風土コアプロセス実現に向けて、組織体制（職務の期待役割）と醸成したい風土は何か求められる人材像かかる期待役割を果たす人材要件は何か、かかる風土を作り出すにはどの程度ダイバーシティが必要か人材マネジメントポリシー求められる人材をどのように獲得、育成、処遇していくのか施策フレームワークかかる人材マネジメントポリシーを具体化する施策の枠組みはどうあるべきかある。また、醸成すべき風土を創り出だ。まずダイバーシティ促進ありきですという観点から、どのようなダイバスタートするのではなく、なぜ自社にーシティがどの程度必要かということダイバーシティが必要なのか、どのよも明確化されなければならない。同時うなダイバーシティが求められている最後にダイバーシティ・マネジメンにダイバーシティに富む組織になればのか、今一度振り返ってみる時期に来トを経営の成功につなげるためのポイなるほど各自のベクトルを合わせる必ているのではないだろうか。ントを図7にまとめた。要がでてくるため、ビジョンや企業理事業戦略を実現するために、必要な念・バリューなどの徹底が必要になる。オペレーションモデルはどのようなも以上のことはグローバル人事の事例でのか。それを実現する組織体制はどの既に一部述べたことであるが、他の属ようなものか。組織体制を支える人材性に関するダイバーシティ・マネジメ参考文献 ※1：日本CHO協会「グローバル人的資源管理に関するアンケート調査」報告書（2008年1月） CHOはチーフ・ヒューマン・オフィサー（最高人事責任者） ※2：大高美樹「女性管理職のリーダーシップ発揮の現状と課題について」（ 2008年）（ http://www.haygroup. co.jp/paper/vol3.pdf）の要件は何か。それらを明確化し、属ントでも共通である。性にとらわれず最適な人材を採用・育事業戦略が各社各様であるのと同成・配置・処遇していくことがダイバ様、ダイバーシティ・マネジメントのーシティを促進する最も確実な方法であり方も多様性に富んでしかるべき大高美樹（おおたかみき）ヘイ・コンサルティング・グループシニア・コンサルタント専門はグローバル人材マネジメントとリーダーシップ開発。津田塾大学国際関係学科卒業、青山学院大学国際政治経済学研究科国際ビジネス専攻修了（MBA）（。株）富士ゼロックス、米系マネジメント・コンサルティング・ファームを経て2001年より現職。 35