TRÄGERMANAGEMENT Foto: fotomek – Fotolia Gut aufgestellt für die Zukunft? Erfolgreiche konfessionelle Häuser Konfessionelle Krankenhäuser sind insbesondere dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, den Vertrauensvorschuss an eine patientenund mitarbeiterorientierte Versorgung und Unternehmenskultur zu erfüllen. Dies berichteten verschiedene konfessionelle Häuser in der DKI-Studie „Das erfolgreiche konfessionelle Krankenhaus“, die im Auftrag und in Zusammenarbeit mit der Curacon GmbH durchgeführt wurde. Die Mitarbeiter,allen voran im Pflegebereich, eine fach- und hierarchieübergreifende gute Zusammenarbeit, eine wirtschaftliche Ausrichtung mit schnellen Entscheidungsstrukturen, ein aktives, präventives Handeln sowie eine gute Vernetzungsund Kooperationssituation über die gesamte Versorgungsspanne sind kennzeichnend für erfolgreiche konfessionelle Krankenhäuser. Dr. Petra Steffen Senior Research Manager Deutsches Krankenhausinstitut e. V. 30 I KU Gesundheitsmanagement 3/2015 W elche Erfolgsfaktoren verbinden konfessionelle Krankenhäuser? Wie müssen sie sich neben einer wirtschaftlichen Ausrichtung aufstellen, um für die Zukunft gerüstet zu sein? Krankenhäuser, der Vertrauensbonus, den sie in der Bevölkerung genießen. Mitarbeiter und Patienten verbinden in gleicher Weise Zuwendung, Menschlichkeit, Betreuung, Pflege, Hinwendung, Dasein für andere aber auch Spiritualität mit christlichen Häusern. Die DKI-Studie „Das erfolgreiche konfessionelle Krankenhaus“, die im Auftrag und Zusammenarbeit mit der Curacon GmbH durchgeführt wurde, ist u. a. diesen Fragen nachgegangen. Um Antworten zu finden, wurden Mitarbeiter konfessioneller Krankenhäuser interviewt. Neben der Notwendigkeit, wirtschaftlich zu agieren, wurde die Rolle der Unternehmenskultur hervorgehoben. Wertschätzung, Höflichkeit und Respekt sind ebenso zentrale, Erfolg versprechende Stichworte wie „gelebte Sozialqualität“, Unterstützung und Hilfe in schwierigen Situationen. Die erfolgreiche Umsetzung dieser Erwartungen münde in einer patientenmitarbeiterorientierten Unternehmenskultur. Vertrauensvorschuss als Erfolgsfaktor Patientenorientierung im Fokus Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist aus Sicht der konfessionellen Patientenorientiertes Verhalten oder „Kümmern“ heißt für die konfessionellen Häuser, die Versorgung auf die Bedürfnisse der Patienten auszurichten: die Patienten in schwierigen Situationen zu unterstützen, sie umfassend zu informieren und in die Behandlung einzubeziehen. Alles bei gleichzeitiger Integration und Aufnahme in die „Krankenhausgemeinschaft“ mit dem Erfahren von Religion oder Spiritualität. Birgitta Lorke Wirtschaftsprüferin, Steuerberaterin, Geschäftsführende Partnerin Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Den Pflegekräften gelinge es, so die Vertreter der konfessionellen Häuser, in besonderer Weise, die patientenorientierte Versorgung zu repräsentieren. Erwirtschaftete Überschüsse werden von den Häusern gezielt in den Ausbau von Pflegekapazitäten investiert, um diesen Standard zu halten. Konfessionelle Häuser kümmern sich nach eigenen Angaben auch um ihre Mitarbeiter. In schwierigen persönlichen Situationen des Mitarbeiters wird, beispielsweise durch eine Aufstockung der Stelle oder Freistellung, Unterstützung gewährt, wenn dies möglich ist. Qualifizierte Personen, wie Seelsorger oder Psychologen, stehen den Mitarbeitern in Krisensituationen, bei der ethischen Reflexion oder dem Umgang mit Patienten und Angehörigen zur Seite. Mitarbeiterzufriedenheit als Schlüssel zum Erfolg Mitarbeiter sind für viele konfessionelle Häuser der Erfolgsfaktor schlechthin. Mitarbeiterzufriedenheit und Wertschätzung sind ausgewiesene Ziele konfessioneller Häuser: „Man kann in das Verhältnis zum Patienten nur Wertschätzung einbringen, wenn man diese selber erfährt“. Entsprechend wird der gezielten Personalauswahl und –rekrutierung ein hoher Stellenwert zugeschrieben. Personalbesetzungen im Pflegebereich werden hier besonders hervorgehoben: „Lieber eine Stelle zeitlich unbesetzt lassen, wenn man nicht gleich den geeigneten Bewerber für die Pflege findet“. Anders als früher stehen bei der Wahl der Arbeitnehmer konfessionelle Aspekte nicht mehr wesentlich im Fokus. Unabdingbar ist jedoch eine Orientierung an christlichen Werten, dies gilt von der Geschäftsführung bis zur Aushilfe. Wer sind die „richtigen“ Mitarbeiter? Mitarbeiter, die empathisch sind, auch in Konfliktfällen einen sachlichen, aber konsequenten Umgang miteinander pflegen, patientenund teamorientiert, freundlich, offen, ehrlich, wertschätzend sind. Wurden die „richtigen“ Mitarbeiter gefunden? Das wurde in Summe über alle Hierachieebenen bejaht und spiegele sich im Umgang wieder: „Jeder grüßt hier im Haus jeden – vom Servicepersonal bis zum Oberarzt bis zum Geschäftsführer“. Arbeitgeberattraktivität gewährleisten Die Attraktivität des Arbeitsplatzes versuchen die konfessionellen Häuser über eine optimierte Arbeitsorganisation bis hin zu einer guten Aus-, Fort- und Weiterbildungssituation zu gewährleisten. Die Personalentwicklung und -bildung stehen hier, mit einer gezielten Planung der Karriere oder des beruflichen Werdegangs unter Berücksichtigung individueller Qualifizierungsmaßnahmen, im Fokus. Beispielsweise werden im Pflegebereich Karriereperspektiven über ein „Karrieremodell nach Optimale Patientenversorgung durch effiziente Prozesse im Klinikalltag! RABATT FRÜHBUCHER 015. bis 31. März 2 ilnehmer Ab dem 2. Te s pa re n ! Kongress für Krankenhauslogistik mit Fachausstellung 6. und 7. Mai 2015 Congress Center Leipzig Weitere Informationen erhalten Sie unter: Leipziger Messe GmbH · Messe-Allee 1 · 04356 Leipzig Telefon: +49 341 678-8266 · E-Mail: [email protected] www.medlogistica.de TRÄGERMANAGEMENT Feste Ansprechpartner, „Alltagsbegleiter“ oder „Kümmerer“, wie Ehrenamtliche oder Pflegekräfte, machen die Patientenorientierung spürbar. Alterstraumazentren, in denen chirurgische und geriatrische Fachabteilungen integriert werden sollen, genannt. Ziel sei es z. B. auch, eine Rundumversorgung von Demenzpatienten auf speziellen Stationen zu realisieren. Ausbildungskrankenhäuser insgesamt (Krankenhäuser in %) TRÄGERMANAGEMENT 47,2 34,7 14,4 Mögliche Verlierer privat Im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung wird neben fehlenden Kooperationen, Zusammenschlüssen oder Verbünden insbesondere die Krankenhausgröße als erfolgskritischer Faktor bewertet. 3,4 Unikliniken öffentlich freigemeinnützig Abb.: Ausbildungskrankenhäuser der allgemeinen Krankenhäuser nach Trägerschaft in 2012. Daten: Statistisches Bundesamt 2013. Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut oben“ im Sinne eines Bachelors oder der Beschäftigung als Absolvent aufgezeigt. Klare Zielvereinbarungen, strukturierte Mitarbeitergespräche und flexibel gestaltete Verträge runden das Bild ab. Die meisten Krankenhäuser, die befragt wurden, bilden selbst aus. Die freigemeinnützigen Häuser übernehmen insgesamt neben den öffentlichen einen wichtigen Part bei der Ausbildung des nicht-medizinischen Personals. So bildeten im Jahr 2012 72 % der freigemeinnützigen und zwei Drittel der öffentlichen Krankenhäuser (66,6 %) aus. Somit befand sich fast die Hälfte (47,2 %) der ausbildenden Häuser in freigemeinnütziger Hand (Abb.). Den größten Teil der Ausbildungsplätze stellten aufgrund des überproportionalen Anteils großer Häuser die öffentlichen Krankenhäuser (39,3 %). Zukunftsaussicht: Kooperationen und Netzwerke Die befragten Krankenhäuser schätzen ihre Marktposition in zehn Jahren überwiegend positiv ein. Das „Stand-alone-Krankenhaus“, das freistehend ohne Kooperationspartner oder Netzwerke agiert, werde es zukünftig nicht mehr geben, da sind sich die Befragten einig („Kooperationen sind für alle Häuser überlebensnotwendig“). Wie die Zusammenarbeit aber ausgestaltet wird, da ist aus Sicht der Interviewpartner vieles denkbar: sei es als Kooperation, Zusammenschluss oder Verbund und Fusion 32 I KU Gesundheitsmanagement 3/2015 mit anderen Häusern oder weiteren Akteuren des Gesundheitssektors, sei es ausschließlich die stationäre Versorgung oder die gesamte Behandlungskette von ambulant bis poststationär betreffend, sei es regional begrenzt oder überregional organisiert. Als positive Aspekte der Zusammenarbeit mit anderen werden insbesondere die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Synergien oder Zentralisierungen sowie die Möglichkeit, sich Patienten intern zuzuweisen, gesehen. An Spezialisierung und Differenzierung festhalten Christliche Häuser halten häufig Schwerpunkte oder Fachabteilungen vor, die dem konfessionellen Selbstverständnis entsprechen und die, oft ergänzt um sonstige Dienstleistungsfelder des Trägers, den gesamten Lebensprozess abbilden. Hier sind insbesondere Geburtshilfe (inkl. Neonatologie), Geriatrie oder Altersmedizin, Demenz- sowie Palliativstationen oder Hospize zu nennen. Auch in der Zukunft soll an dieser Philosophie festgehalten werden. Der begonnene Weg fachübergreifender, in Zentren realisierter Versorgung soll zukünftig ausgedehnt werden: Orientierung an medizinischen Leistungsclustern und nicht mehr die traditionellen (Abteilungs-)Strukturen stehen im Vordergrund. Beispielsweise wurden ein Mutter-Kind-Zentrum, ein Lungenzentrum, in dem neben chronischer Bronchitis auch Karzinome der Lunge behandelt werden oder Auch Häuser, die einer kleinzellig, regional geprägten Trägerstruktur oder einem überregional agierenden Träger mit zu vielen Häusern in unterschiedlichen Räumen angehören, könnten zu den Verlierern zählen. Fazit Konfessionelle Häuser schätzen ihre Zukunftsaussichten trotz der weiter anstehenden Marktbereinigung („Luft wird immer dünner“) positiv ein. Sie planen strategisch für die Zukunft, schärfen ihr medizinisches Profil und Leistungsportfolio („Differenzierung und Spezialisierung“) und sind dabei offen für Kooperations- und Netzwerkpartner. Kurze Entscheidungswege und Reaktionszeiten werden als Vorteil gesehen. Entscheidender Erfolgsfaktor für die Zukunft sei aber letztlich die erfolgreiche Umsetzung der besonderen Erwartungshaltung bei Patienten und Mitarbeitern an Fürsorge und Wertschätzung in einem konfessionellen Krankenhaus. Die Studie „Das erfolgreiche konfessionelle Krankenhaus“ steht auf den Seiten des Deutschen Krankenhausinstituts und der Curacon GmbH als Download bereit. $ Dr. Petra Steffen Deutsches Krankenhausinstitut e. V. Hansaallee 201 40549 Düsseldorf Birgitta Lorke Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Niederrheinstraße 16/16a 40474 Düsseldorf
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