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Petit-déjeuner Ailancy
@-Process : Y-a-t-il un pilote dans l’avion ?
Mardi 7 octobre 2014
LA DIGITALISATION EST UNE (R)ÉVOLUTION DES USAGES
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@-process : y-a-t-il un pilote dans l’avion ? Petit-déjeuner Ailancy 7 octobre 2014
@PROCESS : 3 IDEES CLEFS A PARTAGER
3
DIGITALISER UN PROCESSUS INDUIT UNE REFONTE DU PROCESSUS, AVEC
DES IMPACTS SUR LES ORGANISATIONS ET LES FONCTIONS
@PROCESS & @CLIENTS : 2 LEVIERS DE LA DIGITALISATION QUI NE VONT
PAS L’UN SANS L’AUTRE
@PROCESS INDUIT UNE « PERCEE » HORIZONTALE DANS L’ORGANISATION
APRES AVOIR PENSÉ VERTICAL ET FILIERES, PENSONS HORIZONTAL !
@-process : y-a-t-il un pilote dans l’avion ? Petit-déjeuner Ailancy 7 octobre 2014
@ PROCESS : UN PROCESS NUMERISÉ QUI INTEGRE LES
TECHNOLOGIES DIGITALES DANS LES INTERACTIONS AVEC LE
CLIENT
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NUMERISATION DES PROCESS
SIGNATURE ELECTRONIQUE
STP
DEMATERIALISATION
NON MATERIALISATION
WORKFLOW
OUTILS COLLABORATIFS
0 PAPIER
NOMADISME
GED
@PROCESS
SELF CARE
MULTI CANAL, OMNI CANAL
AUTOMATISATION
Espace sécurisé
IDENTITE NUMERIQUE
INTERACTIVITE
ARCHIVAGE A VALEUR PROBANTE
BPM
@CONSENTEMENT
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@PROCESS : UN NIVEAU DE MATURITE DIGITALE INEGAL
SUIVANT LES FILIERES ET LES ACTEURS
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Banques à réseauxl et
B2B
Macro-processus client
Prospection
Entrée en
relation
Fraudes
Gestion
débiteurs
Réclamations
Successions/
Fin de relation
Crédits
Paiements
Epargne
International
Titres
Comptabilité
Risques
ALM,
trésorerie
Décisionnel
RH
Marchés
Macro-processus support
Banques en ligne
Macro-processus client
Prospection
Entrée en
relation
Fraudes
Gestion
débiteurs
Réclamations
Successions/
Fin de relation
Crédits
Paiements
Epargne
International
Titres
Comptabilité
Risques
ALM,
trésorerie
Décisionnel
RH
Marchés
Macro-processus support
Largement digitalisé
Partiellement digitalisé
Encore très manuels
@-process : y-a-t-il un pilote dans l’avion ? Petit-déjeuner Ailancy 7 octobre 2014
Leviers orientés
Front Office
@PROCESS : DIFFERENTES SOLUTIONS POUR COUVRIR LES
ENJEUX TECHNOLOGIQUES & JURIDIQUES DU DIGITAL
DVPT INTERNE, BPO, SOLUTION EXTERNE…
Installation de scanners en
agence
Equipement des agences
en tablettes
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Envoi des relevés et avis
aux clients sous format
électronique
Conquête et fidélisation
via le Web, les réseaux
sociaux
Conception d’applications
mobiles
Leviers orientés
Back Office
Progicialisation / refonte
du core banking system
Nouveaux
équipements
Souscription/modification
Opérations en ligne
Convention globale de
signature électronique
Coffre-fort électronique
Plateforme de
numérisation de masse
BPM et workflows
GED, archivage
BPO de process ou de
parties de ceux-ci
Equipement des backoffices en tablettes,
« smart lunettes »…
Mise en place d’échanges
digitalisés nouveaux entre
Banques
Evolution du SI et
des canaux
Juridique /
réglementaire
Utilisation possible
de sous-traitants
Offre
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@ PROCESS : UN FACTEUR D’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE …
SIMPLIFICATION DES ACTIVITES DE SAISIE DANS LES BACK OFFICE
REDUCTION DE LA CHARGE DE TRI
AUTOMATISATION DES ACTES DE GESTION LES PLUS SIMPLES
7
300 Millions €
d’investissements par les
Banques en France pour la
transition digitale
REDUCTION DES DELAIS DE TRAITEMENT
GAINS DE TEMPS
GAINS ESCOMPTES
20 à 30%
AMELIORATION DE LA QUALITÉ DE SERVICE
… ET UNE SOURCE DE FLEXIBILITE
POUR L’ORGANISATION…
DECONNEXION PROCESSUS/ORGANISATION
CAPACITE A ALLOUER L’ACTIVITE SUR DIFFERENTES EQUIPES
CAPACITE A MUTUALISER DES ACTIVITES ENTRE PLUSIEURS SITES
DECLOISEMMENT DE L’ENTREPRISE
…ET LA GESTION DE LA RELATION CLIENT
HOMOGENEITE DES PROCESSUS ENTRE LES CANAUX & LES PRODUITS
PERSONNALISATION DE L’OFFRE CLIENT, EXPERIENCE CLIENT
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@PROCESS : UN ENJEU DE TRANSFORMATION
DEPLOYER LES
NOUVEAUX OUTILS
& LES NOUVEAUX
PROCESSUS
•
•
•
•
METHODE DE PROJET ADAPTE
COMPETENCES MIXTES : MOA/DSI/MARKETING
URBANISATION DES SI
PILOTAGE DES PROCESSUS OPERATIONNELS
ADAPTER
L’ORGANISATION
•
•
•
•
ACTIVITÉS
DIMENSIONNEMENT
COMPÉTENCES
POSTE DE TRAVAIL
GERER LA
TRANSITION
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• DISPARITION DE CERTAINES FONCTIONS
(opérateurs de saisie, archivage physique, repro ...)
• DEVELOPPEMENT DE NOUVELLES FONCTIONS &
COMPETENCES (gestion des données, support
client à distance, pilotage des prestataires…)
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@ PROCESS : TOUTES LES FONCTIONS SONT IMPACTEES
Organisation décloisonnée
Pilotage adapté : Gestion de process
interruptibles, capacité à reprendre des dossiers
initiés par le client, Indicateurs en temps réel,
gestion des pics de charge
Concentration sur les tâches à forte valeur
ajoutée (les autres tâches étant soit
automatisées, soit externalisées)….
Gestion du travail par le poste de travail (boîte à
tâches…)
Adaptation du format des agences
Evolution de la fonction de conseiller bancaire
Retour de certaines tâches administratives vers
les FO via l’implémentation des @process
FRONT
OFFICE
…
Gestion des compétences
digitales / coaching
Mesure de la transition
numérique
OPS
RH
DSI
MARKE
TING
LEGAL
Suivi au de la réglementation sur le digital
Appropriation des contraintes
réglementaires…
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CONFO
RMITE
Evolution de l’organisation au
regard
de
l’évolution
de
l’urbanisation des SI
Passage d’une organisation par
filière / produit à une organisation
par type de services (interfaces
client/canaux, services client,
processus opérationnels, gestion
des données)
Forte évolution du métier :
compétence en technologies digitales,
Exploitation des données clients (Big
Data)…
Protection des données, liens avec la
CNIL…
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PILOTER PAR LES PROCESSUS, CA VEUT DIRE QUOI ?
Introduire un pilotage
transverse structuré autour
des processus clefs pour les
clients afin de garantir
l’efficience du dispositif
organisationnel et
technique pour mieux
adresser les besoins clients
1
Une cartographie des processus
Des indicateurs de pilotage
2
3
Ancrer de manière durable
le pilotage transverse par un
dispositif organisationnel et
des outils
4
5
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Un plan d’action annuel par
processus
Des pilotes de processus
Une gouvernance ad’hoc
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POUR INSTAURER UN PILOTAGE PAR LES PROCESSUS, Il FAUT…
…créer une fonction de
pilote de processus
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Il est difficile sans cette fonction d’instaurer durablement une approche transverse orientée
client.
L’organisation par silo traditionnellement marquée par le poids de l’organigramme
hiérarchique continuera de s’imposer dans les prises de décision
…un pilote de processus pour
chaque processus
Tous les domaines de processus définis doivent être couverts par un pilote de processus
Les plans d’actions varient suivant le niveau d’ambition par domaine de processus fixé par
la stratégie de l’entreprise
…faire évoluer
significativement son
organisation
Néanmoins, si l’organigramme n’est pas significativement modifié, la gouvernance elle
évolue (rôles et responsabilités des acteurs). La mise en place de cette démarche aura des
effets sur les modes de travail en favorisant la collaboration transversale ; certaines
fonctions devront naturellement s’adapter pour intégrer cette transversalité (marketing,
MOA, DSI…)
…allouer comme pilote de
processus un profil expert en
système d’information
Le pilote de processus connait bien le métier du domaine qu’il couvre (enjeux, acteurs,
problématiques) et il est reconnu auprès des ces acteurs.
Compétences comportementales clefs : Faire preuve de vision stratégique - Capacité à
décider - Capacité d'organisation - Avoir de l'impact - Capacité à négocier - Etre orienté
résultats - Intégrer les enjeux de l’entreprise
…dédier des ressources à
plein temps
Le pilote de processus n’est pas nécessairement un poste à plein temps : il peut occuper
une autre fonction managériale à condition que ses objectifs en tant que pilote de
processus soient intégrés à sa fiche de poste. Pour être légitime, il doit avoir un bon
positionnement hiérarchique
…avoir décrit tous mes
processus
La description fine de tous les processus opérationnels n’est pas un prérequis de la mise en
place du pilotage par les processus. Il revient au pilote de processus d’établir les macro
processus et de veiller à ce que les processus de son domaine soient progressivement
documentés (l’utilité de la documentation à un niveau micro des processus répond à des
enjeux autres que le pilotage)
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LE PILOTE DE PROCESSUS : QUI EST-CE ?
RESEAUX DE
DISTRIBUTION
CONTRÔLE DE
GESTION
CONFORMITE
MARKETING
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OPERATIONS
PRODUCTEURS
EXTERNES
Intègre les besoins
clients, les ambitions
des Métiers
Veille à l’efficacité
(coût/qualité) et à la
cohérence processus
opérationnels/transve
rses
Veille à la bonne
conformité des
processus
Définit les moyens
humains &
logistiques de son
domaine de
processus
INSPECTION
RISQUES
RH
MOYENS
GENERAUX
MOA/DSI
…
QUEL POUVOIR BUDGETAIRE ?
QUEL POSITIONNEMENT ?
@-process : y-a-t-il un pilote dans l’avion ? Petit-déjeuner Ailancy 7 octobre 2014
LE PILOTE DE PROCESSUS : OÙ LE TROUVE-T-ON DANS L’ORGANISATION?
MODÈLES
A’ - FONCTION
B - ORGANISATION
C - DISPOSITIF
DÉDIÉE
PROPRE
HYBRIDE
ORGANISATION
Créer une fonction
et un poste pilote
de processus
dédiés
Créer une fonction
et confier à un
manager la
fonction en plus de
sa fonction
actuelle
Mettre en place
une organisation
par
filière/processus
Nommer des
responsables de
processus par
opportunités
FREQUENCE
10% des
établissements
rencontrés
60% des
établissements
rencontrés
10% des
établissements
rencontrés
20% des
établissements
rencontrés
Efficace pour
déployer le
pilotage par les
processus
Légitimité acquise
du pilote de
processus
Facilité de mise en
œuvre
Simplicité :
domaine
hiérarchique =
domaine processus
Peu perturbant
pour l’organisation
tout en
permettant de
tester l’adhésion à
ce type de
dispositif
Capacité à trouver
les bons profils, à
animer et
renouveler dans le
temps la
communauté,
coûts
Capacité des
managers à
s’approprier ces
nouvelles
fonctions et à
animer un
périmètre plus
large que leur
champ
hiérarchique
Création d’un effet
de silos fort entre
les filières
N’installe pas
durablement le
pilotage transverse
(difficultés à
mettre en place la
produc-tion
d’indicateurs
pérennes)
+
-
A - POSTE DÉDIÉ
Source : étude Ailancy 2013 sur le pilotage par les process/Interviews de managers d’une dizaines de sociétés
DANS UN CONTEXTE @PROCESS : DIFFERENTS ENJEUX A CONCILIER…
UNE ORIENTATION CLIENT DE PLUS EN
PLUS MARQUEE
Segmentation de plus en fine des
clients
Exploitation des data pour améliorer la
connaissance des clients (BI/BIG DATA)
Mesure satisfaction / insatisfaction
client
Tableaux de bords temps réel,
Alimentation CRM et outils marketing /
décisionnels
Présence sur les réseaux sociaux
Organisation de la détection
automatisée d’opportunités
commerciales/ capacité à anticiper le
besoin du client
UN ENJEU CROISSANT
D’INDUSTRIALISATION DES FILIERES
Suivi des ruptures de charges
(productivité, fluidité)
Gestion immédiate des incidents
(réactivité)
Suivi des pics / creux de production,
réallocation dynamique des
ressources, réapprovisionnement
automatique
Pilotage global des prestataires
essentiels
Reportings internes et client
automatisés
Suivi de la qualité, des délais, de
l’homogénéité des traitements
(maîtrise du risque opérationnel)
DANS UN ENVIRONNEMENT D’UNE COMPLEXITE CROISSANTE
(maitrise des risques, maitrise des données, des processus, des contrôles, gestion des
évènements…)
@PROCESS : « PERCEE » HORIZONTALE DANS L’ORGANISATION
APRES AVOIR PENSÉ VERTICAL, PENSONS HORIZONTAL!
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Clients
Flux entrants (papier, mails, web, tel,…)
PAIEMENTS
TITRES
EPARGNE
CREDITS
BAQ
Processus à forts enjeux clients / moments forts de la vie
du client
Multicanal
ex : entrée en relation, succession, mobilité, réclamation, recouvrement,
création de nouveau produit…
Une
approche
orientée
«client »
SOUSCRIPTION
GEST°
° CONTRATS
OPERATIONS
Clients
Flux sortants (papier, mails, web, tel,…)
Une approche « industrielle »
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PROFIL DE POSTE
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PILOTE DE
@PROCESS
Ses enjeux : l’expérience
client, homogénéité /fluidité
des processus clients
Orienté Cout / qualité /
satisfaction client sur
filière produit
Connaissance
des
opérations
PILOTE DE
PROCESS
Ses enjeux : efficacité de
la filière (coût/qualité)
Expérience
significative
dans la Distribution et le
Marketing
Compétences
digitales
fortes
Connaissance du marché,
des concurrents et des
autres acteurs
@-process : y-a-t-il un pilote dans l’avion ? Petit-déjeuner Ailancy 7 octobre 2014
@PROCESS : 3 IDEES CLEFS A RETENIR
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@PROCESS INDUIT UNE « PERCEE » HORIZONTALE DANS L’ORGANISATION
APRES AVOIR PENSÉ VERTICAL ET FILIERES, PENSONS HORIZONTAL !
La mise en place d’un dispositif de pilotage par les @process
est un levier pour accompagner la transformation et
l’efficacité des organisations à l’heure de la « digitalisation »
@PROCESS & @CLIENTS : 2 LEVIERS DE LA DIGITALISATION QUI NE VONT
PAS L’UN SANS L’AUTRE
Le risque sinon est de mettre en place un dispositif complexe
et inefficace du point de vue du client et de l’organisation
DIGITALISER UN PROCESSUS INDUIT UNE REFONTE DU PROCESSUS AVEC
DES IMPACTS SUR LES ORGANISATIONS ET LES FONCTIONS
@ People : accompagner les collaborateurs et les utilisateurs
dans cette évolution est clef pour réussir les projets…
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@PROCESS : Y-A-T-IL UN PILOTE DANS L’AVION?
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À l’heure de la (r)évolution digitale le pilote de processus
par filière doit être accompagné d’un
co-pilote en charge des @process
orientés clients
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CETTE (R)EVOLUTION DES USAGES NECESSITE UN
ACCOMPAGNEMENT FORT DE L’ENSEMBLE DES COLLABORATEURS
Perte d’affluence des réseaux de
distribution
traditionnels/concurrence entre
réseaux web/réseaux traditionnels
Résistance d’une partie
des clients
Montée en
compétences de
l’organisation
Déstabilisation du
middle management
Capacité à gérer les
évolutions juridiques
Capacité à déployer
un Pilotage matriciel
Complexité de gérer
des processus à deux
vitesses
Appropriation des
Capacité de
nouvelles
reconversion des
technologies
collaborateurs
@-process : y-a-t-il un pilote dans l’avion ? Petit-déjeuner Ailancy 7 octobre 2014
@PEOPLE : COMMENT METTRE EN PLACE LE DIGITAL WORKING ?
@PEOPLE
Comment mettre en place
le digital working?
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Nous aurons l’occasion de
partager nos convictions avec
vous sur le levier @People,
lors de notre prochain petitdéjeuner, le 18 novembre
prochain…
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POUR NOUS CONTACTER
Nos coordonnées
21
32, rue de Ponthieu – 75008 Paris
Tel : +33 1 80 18 11 60
Fax : +33 1 80 18 11 99
www.ailancy.com
Séverine Le Vaillant, Associée
[email protected]
Philippe Denys, Associé
[email protected]
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MIEUX CONNAITRE AILANCY
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Ce que nous sommes
Un cabinet de conseil en organisation et management spécialisé dans l’industrie
financière
Une équipe qui intervient en « pure player » du conseil, entièrement indépendante
Des clients qui comptent parmi les principales institutions de la Place
En quelques chiffres
Création : 2008
Plus de 270 missions
Effectif à ce jour : 56 consultants
Chiffres clés
2010
2011
2012
2013
2014
Chiffre d’affaires
(M€)
3,5
4,8
6,9
9
9
Effectif (1er sept.)
24
34
41
50
56
Ce qui nous caractérise dans nos modes d’intervention
Des interventions au cœur du métier de nos clients, où se situent la plupart de
leurs enjeux
Des consultants disposant d’une profonde connaissance des métiers de nos clients,
de leurs particularités et de leurs exigences, sans prétendre avoir ou rechercher
l’expertise métier qui relève du client
Une forte expérience des projets de transformation complexes, et une réelle
capacité à les organiser et à les mener à bien en collaboration avec les équipes de
nos clients
NOS INTERVENTIONS
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Résultat
Notre engagement
Compétences sectorielles et fonctionnelles
Ethique
Forte expérience des projets complexes
Proximité
Nous intervenons auprès de l’ensemble
Notre périmètre d’intervention
des acteurs du secteur bancaire et
Etude de marché et positionnement stratégique
financier
Définition et mise en œuvre de stratégies
opérationnelles
Banques
Cadrage et accompagnement de projets de
Etablissements de crédit
développement et de distribution
Entreprises d’investissement
Pilotage de projets complexes
Sociétés de gestion d’actifs
Sociétés d’assurance, de prévoyance et de retraiteRefonte de processus et de l’organisation
Accompagnement de restructurations et fusions
Institutions et organismes de Place…
Recherche de partenariats, d’outsourcing et de synergies
Schéma directeur informatique
Amélioration de la performance opérationnelle et de la
rentabilité
Optimisation du risk management et du dispositif de
conformité
Adaptation aux évolutions réglementaires
Formations aux métiers de la Banque et de la Finance
(Ailancy est agréé en tant qu’organisme de formation)
ILS NOUS FONT CONFIANCE
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