„Personalentwicklung kann man nicht messen – das müssen Sie als strategische Investition sehen. If you think training is expensive – try ignorance!“ Wenn Personalentwickler außer diesem Spruch nur wenig substanzielle Aussagen zum unternehmerischen Nutzen ihrer Maßnahmen machen können, dann ist es nicht verwunderlich, wenn die Budgets in rauen Zeiten radikal zusammengestrichen werden. Lesen Sie im folgenden Beitrag, wie Sie die Erfolge und den Nutzen gezielter Personalentwicklung anschaulich verdeutlichen können. Veröffentlicht 3/2002 in: Was bringt eigentlich ein Führungskräfteentwicklungsprogramm? Bildungscontrolling in der Praxis: Beispiel „SCHOTT Leadership Programm“ Die Entscheidung des Vorstands ist erbringen können und wollen. So hat Ihre Angebote präsentiert haben fällt gefallen: Das Unternehmen hat seine auch das EFQM Modell (vgl. Abb. 1) die Entscheidung für ein mehrphasiges, Vision für die nächste Dekade klar eindeutig „Leadership“ als den ersten über den Zeitraum von einem Jahr formuliert, Ziele und Strategien sind „Enabler“ identifiziert. verteiltes Konzept, das den Schwer- ebenfalls definiert. Es ist klar, dass es Nachdem 14 (!) potenzielle Anbieter punkt insbesondere auf Feedback legt. nun auf die Qualifikation und Motivation aller Mitarbeiter ankommt auch wirklich Enablers engagiert und kraftvoll an einem Strang Results zu ziehen. Dabei liegt eine besondere Verantwortung bei den über 500 Füh- People Results People rungskräften. Sie müssen Vision und Ziele motivierend vermitteln. Es kommt darauf an, Leadership zu zeigen! Er- Policy & Strategy Leadership Processes Customer Results gebnisse lassen sich nie direkt steigern. Key Performance Results Es sind immer die Menschen, die die Society Results Partnerships & Resources Ergebnisse erzielen - und es sind Führungskräfte, die durch ihr Verhalten die nötigen Rahmenbedingungen erzeugen, dass Mitarbeiter Leistung Abbildung 1: Das EFQM Modell: Leadership entscheidet über den Unternehmenserfolg! Das ist es, woran es insbesondere Guido Betz, Annette Voss, oberen Führungskräften häufig man- Diplom-Pädagoge, Vorstand der Kommunikations-Kolleg AG in Andernach, Schott Glas Corporate Human Resources Mitarbeiterentwicklung Führung gelt. Ungeschminktes Feedback zu kriegen (... die Einsamkeit an der Spitze der Pyramide...) aber auch so Feedback zu geben, dass es zur nachhaltigen Motivation – und nicht zur „Vernar- Die Kommunikations-Kolleg AG führt das Leadership Entwicklungsprogramm für das obere sowie das mittlere Management für den SCHOTT Konzern durch. Anette Voss ist die interne Projekteiterin des Leadership Entwicklungsprogramms bei SCHOTT Glas in Mainz Kommunikations-Kolleg AG Kölner Strasse 4 56626 Andernach SCHOTT Glas Hattenbergstrasse 10 55014 Mainz Tel: 02632/46933 [email protected] www.komm-kolleg.com Tel: 06131/661654 [email protected] www.schott.com bung“ führt. Zur kritischen Selbstreflexion des Führungsverhaltens tragen im Entwicklungsprogramm neben Rollenspielen und Kollegensupervision auch Instrumente wie der Myers Briggs Typenindikator (MBTI®) , OutdoorElemente aber auch ein unternehmensspezifisches 360° Feedback bei, dass die Unternehmenswerte „mess- kommt so oder so ein ansehnliches wie viele Teilnehmer zu welchen Kos- bar“ macht. SCHOTT beschäftigt sich Sümmchen zustande. ten teilgenommen haben. Nachdem seit vielen Jahren bereits unter dem Schwieriger wird es, den erwarteten bereits über 200 Führungskräfte das Titel „Total Customer Care“ mit einem Nutzen zu quantifizieren. Ist es seriös, Programm durchlaufen haben, ist z.B. Programm für Qualitätsverbesserung eine Erwartung im Sinne von messba- interessant, welche MBTI Typen signifi- und Kundenorientierung. Der dort rer Umsatzsteigerung (das wäre sicher kant am häufigsten auf welchen Füh- enthaltene zentrale Satz: „Messen – im Bereich des Vertriebstrainings denk- rungsebenen vorkommen. Dies lässt und sich messen lassen!“ soll auch für bar) oder eingesparten Kosten zu interessante Analysen für die Füh- das Leadership der Führungskräfte formulieren? In welchen harten Fakto- rungskultur zu: Welche Art von Führung gelten. ren könnte man den weichen Faktor brauchen wir eigentlich bei den persön- „Führung“ ausdrücken? Woran lässt lichen Bedürfnissen der Masse unserer Da das Leadership Programm überwie- sich fest machen, erkennen, ob eine Manager? Sicher sind die Meinungen gend „Soft-Skills“ entwickelt, wird die Führungskraft gut führt? der Teilnehmer über die Durchfüh- Frage der Messbarkeit spannend. Wie rungsqualität der Maßnahme (Ebene 1) wollen wir Veränderungen im Füh- Die Kommunikations-Kolleg AG hat in rungsverhalten messen? Und wie den vergangenen können wir erkennen, ob das Pro- Jahren ein Modell gramm uns tatsächlich unserer unter- für das Bildungs- nehmerischen Vision, unseren Zielen controlling entwi- näher bringt? ckelt (Abb. 2), das interessant. Auch lässt sich auf der weit über die Frage Kosten – Nutzen? der Teilnehmerzufriedenheit (häufig Die Kosten für ein Leadership Training sind schnell zusammengerechnet. Neben den eindeutigen Ausgaben für Trainer, Hotel, Unterlagen sowie den Reisekosten etc. stellt sich natürlich die Frage: wollen wir die Arbeitszeit der Teilnehmer berechnen, eventuellen Produktionsausfall, entgangene Aufträge oder gar die anteiligen Kosten für die interne PE-Abteilung mit Gehältern, Weiterbildung, Raummieten, betriebli- gemessen das duch „Happiness- Sheet“ mit den klassischen Fragen „wie war der Trainer und das Essen...“) und die Transferleistung (wird es Ebene 2 gezielt ermitteln, ob und was tatsächlich umgesetzt?) hinausgeht und die Teilnehmer gelernt haben (z.B. auch den unternehmerischen Nutzen durch Rollenspiele, Outdoor oder in der im Sinne eines Return on Investment Diskussion feststellbar). mit bewertet. Verhalten messen? Die 6 Ebenen des Bildungscontrolling Spannend wird es aber bereits auf der 0 Was ist für wen zu welchen Kosten gelaufen? 1 Wie war die Bildungsmaßnahme? 2 Was haben die Teilnehmer gelernt? 3 Was wird konkret umgesetzt? 4 Was hat es für das Geschäft gebracht? 5 Hat sich der ganze Aufwand gelohnt? Deskriptive Daten Zufriedenheitserfolg Verhaltensebene, der konkreten Umsetzung nach den Seminaren und Workshops. Es bringt wenig, wenn Lernerfolg Transfer in die Praxis Teilnehmer am Ende von Veranstaltungen ergriffen säuseln, wie viel Ihnen diese Maßnahme gebracht hätte – um Ergebnisse Return-on-investment dann sehr schnell wieder in den alten Trott zu verfallen... Wenden die Teilnehmer das Gelernte und die über das Abbildung 2: Das 6 Ebenen Modell des Bildungscontrolling (© Kommunikations-Kolleg AG) intensive Feedback erfahrenen Impulse tatsächlich auch nachhaltig an? Kann cher Altersversorgung etc...? Wie auch Auf der Basis der deskriptiven Daten das Umfeld (Vorgesetzter, Kollegen, immer die Entscheidung ausfällt – es der Ebene O wird nicht nur erhoben, Mitarbeiter, Kunden etc.) tatsächlich feststellen, ob sich etwas verändert sen, in welchen hat? Für die Ebene 3 (Transfer und Dimensionen Umsetzung in die Praxis) lässt sich das das Programm im Leadership Entwicklungsprogramm mehr, und in eingesetzte 360°-Feedback hervorra- welchen gend nutzen. Bereits vor dem Auftakt- mensionen das workshop erhalten alle 400 teilnehmen- Programm den Manager Feedbackfragebögen, die weniger sie an ihr Umfeld verteilen. Die Füh- wegt hat. Das rungskräfte erhalten ein sehr subjekti- Beispiel einer ves Feedback, wie ihr Führungsver- Gruppe halten im Alltag wahrgenommen wird. Abbildung Aus den aufbereiteten Daten lassen Es wird deut- sich Stärken und Handlungsbedarfe lich, dass das identifizieren. An dieser Stelle muß Umfeld betont werden: 360°-Feedback ist kein Teilnehmern in Instrument der Beurteilung oder des allen relevanten Bereichen durch die Bildungscontrolling sondern ein ver- Bank eine Veränderung zum Positiven trauliches Instrument zur individuellen bescheinigt. Gezielte, individuelle Förderung. Aber die verdichteten Er- Nachsteuerungen werden möglich, da gebnisse lassen sich in anonymisierter dies ja nur die Durchschnittswerte der Form ausgezeichnet für die Evaluation gesamten Gruppe sind. Jeder Teilneh- von PE-Maßnahmen verwenden. Dies mer erkennt in seiner persönlichen insbesondere deshalb, weil alle Füh- Auswertung seine eigenen Fortschritte rungskräfte nach 12-15 Monaten ein – oder auch Nachholbedarf. Die positi- erneutes 360° Feedback erhalten. Über ve Verstärkung für jeden Einzelnen ist die identischen Fragebögen wird abge- ein wichtiges Designelement des Lea- fragt, inwieweit das Umfeld in den dership Entwicklungsprogramms. Man vergangenen Monaten eine Verände- erkennt: ich habe mich verändert, und rung des Führungsverhaltens wahrge- es wird auch von meinen Mitarbeitern nommen hat. Das Kausalitätsmodell: und Kollegen positiv wahrgenommen! Gesamtveränderung nach follow up Datenbasis: Antworten aller Feedbackgeber, die an beiden 360° Feedbacks teilgenommen haben 58% Di- be4% zeigt 38% 5. den +/++ verbessert/deutlich verbessert Gut – die Führungskräfte haben sich messbar verändert, führen beobachtbar besser. Aber hat das auch wirklich Auswirkungen auf unser Geschäft? Es könnte ja auch sein, dass alle „weicher“ geworden sind, zu nachdenklich und nicht mehr an die Umsetzung der Ziele denken. Wie lässt sich sicherstellen, dass gute Führung sich auch wirklich auf das Ergebnis auswirkt? Zum einen ist dies natürlich bereits eine Frage des Designs des Entwicklungsprogramms. Manche Führungstrainings sind eine Aneinanderreihung von theoretischen akademischen Vorträgen, andere ähneln eher einem „aktionistischen Kindergeburtstag“ mit vielen Hard Facts und ROI: „Spielen“ und esoterischen Übungen. In geht das bei soft skills? beiden Fällen ist das Problem des dies doch auch vom Umfeld spürbar (und subjektiv) festgestellt, also ge- Bildungscontrolling nicht die Schwierig- messen werden können. 360° Feedback eignet sich also sehr gut um Soft- -/-- verschlechtert Abbildung 4: Vom Umfeld wahrgenommene Verhaltensänderungen nach Ende des Programms Wenn das Leadership Programm tatsächlich etwas gebracht hat, dann muß 0 unverändert keit des Messens. Wenn es keine oder Bleibt schließlich die Frage: So what?! Facts wie Führungsverhalten tatsächlich in Zahlen, Mittelwerten, Varianzen -1,00 und Graphiken messbar auszudrücken. Das Delta zwischen erster und zweiter „Messung“ macht eine Aussage über -0,50 0,00 0,50 Aktives Zuhören 0,51 0,50 Kundenorientierung Teamarbeit 0,49 Ergebnisorientierung 0,49 Managementeffizienz 0,48 Förderer des Wandels die Wirkung des Transfers. Abbildung 4 0,47 Richtungweisende Führung 0,45 Pflege offener Kommunikation zeigt z.B. inwieweit bei einer Gruppe 0,43 Planung 0,43 Fachlich-organisatorische Kenntnisse von 12 Führungskräften das Umfeld eine Veränderung des Verhaltens 0,40 Überzeugungskraft 0,39 Beziehungsmanagement 0,39 Sprache und Ausdruck 0,38 Selbstentwicklung 0,35 Motivation 0,33 wahrgenommen hat (verteilt auf die Coach und Entwickler absolute Zahl der Einschätzung von Anpassungsfähigkeit 0,31 Konfliktmanagement 0,30 0,31 Integrität Dimensionen über alle Teilnehmer). Qualitätsorientierung Aber es geht noch genauer. Anhand Analytische Fähigkeiten 0,31 0,29 Netzwerkbildung 0,25 0,17 Durchschnittliche Veränderung der Größe der Deltas zwischen erster und zweiter Befragung lässt sich able- Abbildung 5: Dimensionale Analyse: In welchen Bereichen hat das Entwicklungsprogramm am meisten gebracht? 1,00 nur marginale Wirkungen gibt, dann Umsetzung gezielte Hilfestellung ge- kann auch das beste Messinstrument ben. nichts feststellen. Bildungscontrolling Im Follow-Up Workshop nach 12-15 ist nicht lediglich die letzte Phase des Monaten wird dann Bilanz gezogen: Trainingsprozesses. Bereits vor den Was hatte ich mir vorgenommen, was ersten Designüberlegungen muß klar habe ich tatsächlich umgesetzt, was definiert werden: Welche messbaren habe ich wirklich messbar erreicht? Die Veränderungen sollen eintreten, damit Ergebnisse werden in der Gruppe wir von einem Erfolg sprechen können, präsentiert und besprochen. Sowohl im damit sich das Investment lohnt? Wor- Bereich „persönliches Leadership“ als an werden wir erkennen, dass wir auch im Bereich der Umsetzung der nen arbeiten. Die Führungskräfte bear- wirklich erfolgreich sind? Es kostet zwar Visionsziele des Unternehmens. Dabei beiten reale Projekte die das Unter- viel Hirnschmalz, aber im Endeffekt ist es wichtig, die Verbindung von nehmen direkt voran bringen. Jedes kann man Dinge wie verkürzte Durch- Leadership zu unternehmerischer Projekt hat ein Ergebnis, das danach laufzeiten, Fehlzeiten, Fluktuationsraten Zielerreichung sichtbar und bewusst zu bewertet werden kann, wie viel es etc. vorab als Ziel definieren. Wenn Sie machen. So berichtet z.B. eine Füh- eingebracht oder auch eingespart hat. einem Trainer sagen, er soll nur ein rungskraft, dass Sie die Reduzierung In fast allen Fällen entsteht nach dem „schönes Seminar machen, das gut der Lagerbestände um 20% ganz Abgleich mit den Kosten ein positiver ankommt“ kriegen sie immer ein ande- sicher nur dadurch erreicht hat, dass Deckungsbeitrag. So rechnen sich res Design, als wenn Sie klare Zielset- sie monatliche Mitarbeitergespräche Entwicklungsprogramme in mehrfacher zungen mit bestimmten Kennziffern durchgeführt hat. Dies hatte sie sich als Hinsicht: Die Teilnehmer entwickeln vorgeben, die sich verändern müssen. Ziel im Bereich „persönliches Leaders- sich rasant weiter und die Organisation Aber wie wurde dies bei SCHOTT hip“ gesetzt – und auch umgesetzt! Die hat wieder ein weiteres Ziel erreicht. angegangen? Zunächst einmal hat das vielen individuellen Zielerreichungen Weiterbildung wird zum Aktivposten, Leadership Programm eine klare Aus- der Führungskräfte machen deutlich: bei richtiger Auswahl der Projekte sogar richtung auf die Umsetzung der Unter- Leadership kann ein Unternehmen in zum „Profitcentre“, das lediglich ein nehmensvision. Führen findet schließ- Bewegung setzen, zeigt Wirkung. Die Anschub-Investment benötigt. lich nie im luftleeren Raum statt, son- Manager erleben den direkten Nutzen. Wenn Ergebnisse rechenbar abge- Sie wie schätzt werden können, dann ist die persönliche Weiter- Ebene 5, der ROI, lediglich noch eine entwicklung Rechenübung. Aber noch weitere erleben, als Führungskraft auch „Milchmädchen-/Milchbubirechnungen“ Auswirkungen „auf sind möglich: Was kostet uns zum das Geschäft“ hat. Beispiel eine Fehlbesetzung im Mana- Die individuellen gement? Was kostet es uns, eine neue Zielerreichungen obere Führungskraft über einen Head- lassen sich nun auch hunter zu finden? Stellen Sie diese aufsummieren auf Kosten dem Entwicklungsprogramm dern hat je nach Unternehmen einen ein Gesamtergebnis. Natürlich gibt es gegenüber. Ab wie viel treffsicheren sehr spezifischen Kontext. In mehreren keine Monokausalität! Nicht jedes Besetzungen aus den eigenen Reihen Phasen erarbeiten die Führungskräfte Ergebnis ist eine 100%ige Folge eines haben wir den Break Even gegenüber während des Entwicklungsprogramms, „grandiosen Leadership Programms...“. externer Rekrutierung erreicht? Nicht durch welches konkrete Leadership- Aber die Führungskräfte können indivi- nur aufgrund des „War for Talent“ Verhalten sie welche Effekte erzielen duell deutlich machen, dass es hier werden Sie schnell feststellen: Es lohnt wollen – und wie sie diese (auch in einen sehr großen Einfluß gibt. Natür- sich, in die Entwicklung der eigenen Kennziffern ausgedrückt) messen lich hat die Mannschaft auf dem Spiel- Führungsmannschaft zu investieren. werden. Die Auftaktveranstaltung endet feld alleine den Sieg errungen – keine Eine Investition, die sich schnell aus- mit einem konkreten Transfer- und Frage. Aber Training und Coaching zahlt. Bei Führungskräften lautet die Entwicklungsplan, zu dem sich jeder haben einen eindeutig quantifizierbaren erfolgreiche Strategie: make statt buy! expressis verbis verpflichtet. Begleiten- Anteil am Erfolg nachgewiesen. des Mentoring durch Top Manager des Noch einfacher geht es bei Entwick- Unternehmens kann hierzu in der lungsprogrammen, die mit Projektler-