イノベーション・マネジメント 第9章 100％、シーソー クイズ ・学習のタイプ 行動の学習と学習の学習 ・イノベーションの学習システム システムの目的 システム 主要プロセス 学習のタイプ 知識 価値提供 プランニングシステム 例外報告 成果について 予測的 形式知 モデルの改良 プロセス改善 プロセスに ついて 予測的／ 経験的 暗黙知から 形式知まで 顧客フィードバック システムの目的 システム 主要プロセス 学習のタイプ 知識 能力の確率 ・戦略プランニング ・戦略コントロール ・プロジェクト マネジメント 「すべき」ことにつ いて 経験的／ 予測的 暗黙知から 形式知まで 戦略の創造 ・スカンクワークス ・アイデア マネジメント ・社内ベンチャー マネジメント 「できる」ことにつ いて 経験的 暗黙知 ・組織で学習を機能させるには ナレッジマネジメントとイグノランスマネジメント プロジェクトのロードマップ 失敗も創造のプロセス ラーニングヒストリー ・イノベーション戦略のダイナミズム テクノロジーの段階 パフォーマンスの段階 市場セグメントの段階 効率性の段階 補完性の段階 企業文化 【企業内】 一つの社会的 相互作用ネットワーク システム① プロセス① システム② 企業文化 プロセス② システム③ 企業文化＝社風 暗黙のルール、共通理念、社員のメンタルモデルから成る 相互作用 効果に影響 イノベーション・ツール 企業文化は不変でなく、絶えず進化している！ 企業文化 企業文化 企業文化 改善・ リメイク システム、プロセス、 会社のシンボル、組織価値 イノベーション文化＝新興宗教？ ≪神秘的な側面≫ • 創造性の活用…「運」の要素 • 企業の再生 宗教 イノベーション＝基本精神、当たり前 ＝将来を保証するもの ＝生き残るために欠かせない手段 イノベーション文化＝新興宗教 企業のイノベーティブな文化の力をさらに強める 企業競争のエネルギーの 重要な源泉 成功の危険性 イノベーション 最大の脅威 ≪危険を招く要因≫ • 自己満足 • 独断的価値観 成功 自己満足 • • • • 成功に酔いしれる 成功をもたらした物事に執着する 変化を拒むようになる 新しいアイデア投資の志向が薄れる 競争優位にいても、「負けないための戦略志向」 抵抗勢力の勢い増大 回避するために… 自己満足に陥らない 抵抗勢力に対抗する 戦略を常に注意深く見直す イノベーションに前向きな文化を維持する 独断的価値観 長寿の企業文化⇒変え難い教義 価値観 固持しすぎる 企業全体の信念の象徴、 社員の日々の行動や意思決定の方針になる 最初は成功をもたらしていた価値観も… 継続的に評価や調整をしていかないと 組織を消失させる原因になりかねない 独断的価値観に対抗するには… 組織的学習が欠かせない 例：コンサルティング企業「アーサー・D・リトル」 新しいプロジェクトが始まるたびに アプローチを改変しなければいけないと考えていたが、 結果的にイノベーションの乱用になってしまった。 そこから学習をして、 常に、すべてにイノベーションを 仕掛けることは非常にコストがかかることを学んだ！ イノベーティブな企業文化を 生み出す要因 現在の組織 パフォーマンス の維持 矛 盾 イノベーション を 管理する 実現のために… 組織の戦略とアイデンティティは揺るがないようにしつつ、 変化には常に対応できるようにしておかなければならない 実現のために… • 新たに機会を探るべき分野の、かつ現在の市場で 成功するものに焦点を絞る • 現在のベストプラクティスは保持しつつ、より優れ た新しいものに対しては進んでリスクをとる • イノベーション投資が有効に使われるよう管理す る一方で、社員にはなるべく自由を与えて、創造、 探索、リスクテイク、イノベーションが遂行できるよ うにする 矛盾への対応 避ける選択肢 お勧めできない… • イノベーションを最小限にする ⇒イノベーション投資がフル活用できないリスク • イノベーションをできる限り進める ⇒パフォーマンスを低下させる 矛盾をうまく処理するために… イノベーションに影響する企業文化の 要因を明確にし、コントロールする必要がある イノベーティブな文化を作るには イノベーティブな企業文化を作る要因には、 さまざまな種類がある（Ｐ３３６参照） 相反する二つの目的に対する企業の姿勢が明確になる ※具体的にどの要因を使うかは、 経営者が作りたいと思う文化の内容で決まる 均衡 ⇔ 社員が創造的活動に 集中できる平穏な 環境が与えられること 【補足】 ・継続的に改善することが 目標 ・決められたことを達成す る能力 不均衡 前進するために、 挑戦を意外性を起せる 環境が与えられること 【補足】 ・ストレッチ目標 ・リスクテイク ・意外性を追求できる能 力 安定 インクリメンタル・ イノベーション期間 【補足】 イノベーションの価値を 最大現引き出す 必要がある ⇔ 変化 ラディカル・ イノベーション期間 【補足】 いつでも変化できるように しておかねばならない （外的・内的要因） 集中化 ⇔ • 現在の価値に結びつく 効率性とスピードを高 める • ニーズに効率的に応え る力を持つこと 【補足】 安定した環境 柔軟性不足 多様化 • 人、アイデア、方法の いずれにおいても 多様性をもつこと 【補足】 変革期への対応力 規律 価値獲得につなげる ⇔ 意外性 価値を生み出す 相関が非常に強い プライド ⇔ • ハイリスク・ハイリター ンのプロジェクトに際し て、自信を与えてくれる • 自己満足を生む 脅威 • 潜在的な自信過剰を調 整する力～イノベーショ ンの取り組みに欠かせ ない～ • 脅威が現実になること もある 保守的 ⇔ • リスクの測定と管理を 注意深く行う • 与えられた資源の重要 性を意識する 革新的 • 競合に先んじていく • 新しいアプローチを 積極的に行う 指針 ⇔ 自由 • 不足していると自由の 効果が弱まる • イノベーションには非常 に必要になってくる • 指導過剰は優れたアイ デア創出を消す • 過剰な自由は方向性を 見失わせる 統制 ⇔ 信頼 • さまざまな情報をもとに • 可能性のあるアイデア 資源配分、戦略の構築、 を育てるためには、経 業績評価などの意思決 営者が自社のシステム 定をするときに必要 と社員と文化を信頼し なければならない インクリメンタル⇔ラディカル 両方必要 相関が強い バランスが大事 その他の要因 伝説とヒーロー • 組織内で語られるエピソードは、 企業文化の形成に大きく作用する オフィス環境 • 物理的環境は、 間接的ながら創造性に大きく影響する 国が違えばイノベーション文化も違う 多国籍企業の経営者… 組織文化の管理 文化 価値観 信念 思考 行動 貢献 国が違えばイノベーション文化も違う イノベーションの捉え方の地域差 アジア企業 • テクノロジー面 のリーダーシップ • 資源と技術 • プッシュ戦略 アメリカ企業 • 製品 パフォーマンス • 結果を コントロール • プル戦略 ヨーロッパ企業 • 市場投入 までの時間 • プル戦略寄り • プロセスの 管理 イノベーション戦略で重視している点 ⇒各々の企業の弱点 ⇒地域ごとに弱点が分かれている ⇒弱点が文化の一端として理解されている 人とイノベーション イノベーションの創出と継続⇒人的資源に関する戦略が重要 イノベーティブな組織を作るための人材採用 人材採用戦略の方針を180度転換する ・組織に「ぴったり」の「適材」 ・ ⇒現状に挑戦 多様性と創造性拡大 高いレベルのイノベーション発生 専門知識 先入観 アイデア探索 機会の発見 人とイノベーション 「社員のあるべき像」に反する人材を採用する際の注意点 人 材 採 用 型 に は ま ら な い 会社に完璧にはあっていないが創造的緊張を高められそうな人材 個人的に気に入らなくても重要な能力と知識がある人材 他社の人に自社内を視察してもらい、自社のイノベーションの良い 点、悪い点を指摘してもらう 採用ポストに必要な知識は若干かけているが、 それ以上の高い素質をもった人材 こちらの言うことにすぐ同意するより、疑問を呈するような人材 適さない人材 *異質な視点 *有能な人材 *創造性 *チームプレー 適切な人材こそ財産 経営陣の役割 イノベーションの主導―経営陣が社内に示すこと― 自己満足 野心 ビジョン 幹部の コミットメント 戦略 プロセス／マネジメントシステム リーダーシップ 明快な指令 柔軟な文化 経営陣の役割 経営者の役割 イノベーションを企業文化の一部に組み込む CEO自らイノベーションの文化に入り込み、育成にかかわること イノベーションアプローチ 効果的 協調的 営業部門 無理矢理いっしょに 経営者 技術部門 連携を企業文化の一部へ イノベー ション 企業文化とイノベーション・ルール 7つのイノベーション・ルール 1.リーダーとしての経営者の役割 『イノベーションに失敗と成功の分かれ目はリーダーシップにある』 組織の連携と調整に欠かせないのが企業文化 ・イノベーションを支える会社の基本精神 ― ⇒イノベーション・ルールの共通基盤 • 具体的な実績測定、インセンティブと 連動 • 抵抗勢力 • 創造性と価値獲得のバランス 企業文化とイノベーション・ルール 企業文化の変化 物事のやり方 既存の 企業文化 考え方 話の進め方 変化の 浸透 新しい 文化 変えさせる イノベーションの中身はその取り組み方決まる
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