カルチャー ルーチン アーキ テクチャー 戦略

第5章
組織と競争優位性
タケシ
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5.1 戦略と組織の整合
戦略
競争優位性
インセンティブ
問題
コーディネーション
問題
ルーチン
カルチャー
アーキ
テクチャー
戦略的整合性
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5.1 戦略と組織の整合
今まで
社内、外部環境
戦略
本章
戦略(競争優位性)
組織設計
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5.1 戦略と組織の整合
戦略(競争優位性)
組織設計
決まった型はない
競争優位性を維持することに
不可欠な要件から始める
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5.2 競争優位性の構築と創造
競争優位性
競合他者の行動により、変化を強いられる場合アリ!!
活用型
既存の優位性を発展させ、深める
規定されたドメインの中で最善を尽くす
探索型
新しい競争優位性を追求し、戦略を変更する
ドメインそのものを変えようとする
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5.2 競争優位性の構築と創造
①部門間の相互依存レベル
密接な結合
ゆるい結合
○顧客ニーズに迅速
に対応できる
○資源の共有に適す
る
○他部門の影響を受
けにくい
×重複が多い
×一番効率の悪い部
門に引きずられる
活用型企業 向き!
探索型企業 向き!
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5.2 競争優位性の構築と創造
②組織スラック
部門の業績に直結しないイノベーションや変革への投資
資源
業績
資源
資源
部門マネージャー
×
間接的
探索型企業 向き!
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5.2 競争優位性の構築と創造
③中央集権管理
メリット
本社が決定した方向に向けて、資源が計画的に活用される
活用型企業
各部門の変化を同時に、
正しい順序で行うことがで
きる
探索型企業
マネージャーの持つ探索
方向に関する見解がプロ
ジェクトの承認に影響を与
える
活用型企業 向き!
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5.2 競争優位性の構築と創造
●探索型と活用型のARCの違い
活用型企業
探索型企業
カルチャー
業務志向
リスク奨励
採用活動
任された仕事を
キッチリできる
アイデア
探究心
インセンティブ
具体的職務に
関わる
イノベーション重
視
自社の能力や組織を理解し、
業績の展望や、活動の限界を予測する
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5.3 探索と活用の組み合わせ
×
活用型と探索型の
いいとこどりをすればいい?
それぞれの組織設計があまりにも違うため、不可能
しかし、純粋な活用型、探索型企業が
生き残ることは難しい
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5.3 探索と活用の組み合わせ
Point:両方を活かすようなARCの開発
CEO
A事業部
探 活 販
索 用 売
CEO
B事業部
探索
活用
販売
探 活 販
索 用 売
製 製
品 品
A B
製 製
品 品
A B
製 製
品 品
A B
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5.4 組織変革に伴うコスト
競争優位性の強化・変革にはコストが伴う
①変化の不確実性から、社員の生産性の低下、
離職率増加
②一度にすべてを変えることはできないので、
一時的に状況が悪化
重要なのは、
戦略設計を常に変えることではなく
変革に対応できる企業活動を設計すること
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Fin.
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5.1 戦略と組織の整合
●サウスウエスト航空の事例
競争優位性
信頼性の高い親切なサービス
低価格運賃
コーディネーション問題
効率的サービス提供、コストとサービスの成果の把握
顧客ニーズに関する正確な情報
インセンティブ問題
コスト最小化と顧客サービスのバランス
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5.1 戦略と組織の整合
●サウスウエスト航空の事例
コーディネーション問題
カルチャー
・顧客中心
・チームワーク
アーキテクチャー
(構造)
・小規模のチーム
・端から端まで
責任を持つ
インセンティブ問題
ルーチン
・マネージャーの調査
・顧客との
コミュニケーション
アーキテクチャー
(報酬)
・チームベースの
業績評価
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