第四章 内的コンテクスト ～優位性は環境と内的コンテクストから生じる～ チェン 流れ 内的コンテクストの中にそれぞれの組織設計の 問題と解決策を考える 組織が解決すべき問題＝コーディネーション 動機づけ＝インセンティブ を理解 解決策 ①アーキテクチャー ②ルーチン ③カルチャー 2 組織設計と競争優位性 内的コンテクスト＝企業資産と資産の組織の仕方 組織設計 ・優秀な人材 ・製品を設計できる情報 ・知識豊富な営業マン ・営業部と製造部を分け ・顧客、他部門と密接な関 る 組織設計は 係を気付きながら製品を作 ・効率よく生産 る 企業の戦略によって異なる 量を確保 顧客満足 3 サウスウエスト航空 アメリカでもっとも成功して いる企業 戦略 限ったルートに直行便を飛ば す。単純なシステムに慣れて もらう 顧客 低コスト、ゲートの待機時間 短縮、座席予約をやめサービ ス簡素化 社員 社員 飛行時間は短いが2倍近く稼ぐ 士気も高い 組織成功要因＝低コスト＆ ポジショニング 機能部門を 超えたチーム ＝時間短縮と顧客満足を実現 組織文化 ＝仕事を楽しめるフラットな雰囲気 4 サウスウエスト社 真似しよう 他者との比較 一部の模倣では機能しない 仕事の進め方 評価や正式なルール 非公式なルール やり方 組織の要素は一貫性を持ち 共通の目的に向かって 機能すべきものである 5 組織設計の課題 目標：顧客の需要を満たした車を製造し販売する コーディネーショ ン 設計や営業に合わせた生産工程 数千もの部品を効率よく組み立てる 解決策 効率よく資産を組織すること 従業員の狭い範囲での繰り返し作業 専門性 統合 意思決定プロ セス 作業の中に組み込まれたルーチン 作業 決定権と情報の流れの一貫性 6 組織設計の課題 企業とは違う目標を持つ個人に企業の目標に沿った行動をさせる インセンティブ問 題 隠される情報、行動によって生じる イノベーション 隠された情報 営業部門が現場の情報から ↓ （現場の情 解決策 「部門レベルで価格を下げ、 一か月後失敗がわかる 報）） 利益を最大化」 社員から適切な努力を引き出す ↓ と決定すべき状況と判断 ↓ 部門の失敗？プロセス 評価が売上量で判断 の失敗？ ↓ 上級マネジメントは 「競合への対応として値下 げした」ことだけ 部門は間違った活動を 隠された行動 隠そうとする 7 課題への挑戦～具体的に～ コーディネーションとインセンティブを解決するための 組織設計の要素 カルチャー ルーチン ARC３つの要素がそれぞれ相互作用し、 全体として働いたときに有効な組織が 作られる アーキテク チャー 8 アーキテクチャー 企業がどのような部門に分かれているか 専門家が 分裂する 問題 昇進ルートが不明確 機能を超えたコーディネート がしやすい 問題をグ ループ間 で共有し 解決でき る 各ポジションのヒエラルキーが ハッキリする 機能を超えにくい 壁が存在する 9 部門を超えて共有する 上級マネ ジャー 命令 ・ ・ ・ 情報 フラットだと伝わりやすい ↓しかし 伝達によって情報の質はさがる 各組織 組織設定の基本ルール＝情報を持っているものに決定権を与える 情報分散＝意思決定も分散！？ コーディネートするためには意思決定事項は中央集権化 10 コーディネーションのための横のつなが り 人脈 • どのような土地か、つながりが有効かわからない時に有効 各部門内で専門性開発＋部門間で情報や知識共有可能 • 社員の自主性有木なので情報の出所がわからない • 多くの部門間での問題はカバーできない リエゾン • 組織間のつながりを公式に明示するもの（提携） タスクフォースやチーム • タスクフォース→期限つきの編成グループ • チーム→期限なしの問題解決のため編成される • どちらも課題専任 インテグレーター • 仕事にも関与する • 幅広い部門のスタッフが集められる 11 何を選ぶか 相互依存の度合い 緩い結合の組織 多角化して石油とは関係ない製品分野 外部の人間や他社の社員の力を借りても よい 密接な結合の組織 エンジン部門 他の部門設計にも大きな影響を与える。 組織単位ごとに構成され頻繁な連絡が大切 12 給与と報酬 隠された情報や行動があると適切な行動に向けることは困難 金銭的インセンティ ブ 部門の業績＝マネジャーの給与 ・リスクが生じる場合の格差 ・部門によっては利益が 形に見えないので評価しにくい どれだけ貢献したか、企業全体の利益を 評価対象にすると社員のインセンティブ とはなりにくい 13 適切な尺度を決めるルール 2 1 ★グループの仕事が直接利益に ★組織がコントロールできない 影響をネットアウトできる指標 与える影響が強い指標 例)設計部門が国における収益性 ★複数の尺度を使う 3 雑音や偏見のリスクを回避させる 例)他社との比較の相対評価 4 ★モニター（監視）コストを考える 例)設計部門の業績貢献度だけで 360度評価→時間浪費 なく他の尺度を使うことで情報改善 移転価格→どれほどの価値か わからない 14 電話が故 障した ルーチン 修理部で何が原因か見 極める 部門すべてに次に回す 契約、手続きを含んだ インターフェースが決まっている 修理担当者へ 組織の境界を超えるため コーディネーション問題を解決 修理担当へ いつ修理済 み商品が届 いたか 保証部門へ 尺度が標準化するため インセンティブ問題も解決 出荷部門 15 カルチャー 信念や価値観 仕事を楽しむ カルチャー 例）サウスランド社 社員賛同 上級マネジメントの 意思決定プロセス 企業とグループや個人が 同じ目標を持っている ＝インセンティブを与える必要はない 16 ARC分析～有効な組織設計～ 企業資産の コーディネート 社員・部門と企業全体 のインセンティブの整 合性 企業のARC とは何 か・・・ 企業が直面している組織設計の課題 ARCに関する情報収集 全く新しい組織をゼロか ら作り上げられるとした らどのような問題がある か？ 実際の企業に戻り現在持 つARCを詳細に分析する 質問から、矛盾を見つけ 出しコーディネーション とインセンティブに対応 できるか検討 17
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