集団の意思決定

*
キリン・車輪・タケシ
第5章の選考基準は
ノートとして振り返れるレジュメ
のようなパワポということでした！
さて、第5章のベスト要約賞は…??
8期
ピクルス
9期
りんご
それではクイズに参りましょう！
*
リーダーの仕事
＝責任を負う部門の業績を高めること
そのためには
①部門の目標を決め、部下に伝える←軽視され易い
部下の
視点
自分の業務の位置づけ。貢献、上司の計画を知りた
い
→仕事の動機付けにつながる
上司の
視点
計画をうまく立案し、納得理解してもらうためにコ
ミュニケーションする必要がある
→部門の方向性を正し、業績を高めるのに必要
②部下が指示通り動いているか、監督する
１：叱る、褒める（一人一人の手抜きが部門全体に大きな悪影響）
２：能力が欠ける者への指導
*
連結ピン機能：中間管理職は上部が示した理念を
達成するための手段を目的化し、部下に伝える
社長
企業戦略(抽象的)
手
段
中間管理職
手
段
中間管理職
手
段
目
的
部下
目
的
連
携
手
段
目
的
連携
中間管理職
手
段目
的
中間管理職
目
的
手
段目
的
中間管理職
手
段目
的
手
段
部下
部下
目
的
手
目
段
的
連中間管理職
携
手
段目
的
部下
*
１権限委譲のリーダー行動（ミシガン研究）
高業績部門の管理者と低業績部門の管理者相違
高業機部門
低業績部門
従業員中心の監督行動
職務中心の監督行動
全般的な監督行動
詳細な指示を伴う監督行動
部下と一緒に仕事をしない
部下と一緒に仕事をする
失敗を学習の機会とする
失敗を批判し、処罰を与え
る
部下は圧力を不当と感じな
い
部下は圧力を不当と感じる
権限委譲されている
＝部下が責任感をもつ
権限委譲進んでいない
＝責任を上司になすりつける
*
権限委譲の落とし穴
＝権限を使いこなせる能力がなければ、
意思決定レベルが下がり、業績悪化につながる
部下の満足
動機付け
権限委譲
業績
意思決定の質
（部下の能力の
活用）
権限委譲により、人間関係モデルは満たせても
人的資源モデルが満たせないことがある
*
2タスク指向と人間関係指向
人間関係指向
タスク指向：タスクを中心に部下と接し、
仕事のプロセス管理を徹底する
Lowhigh
Highhigh
人間関係指向：人間関係を尊重し、それを
タスク指向
Low-low
Highlow
良好にするように働きかける事
High-High型が
最もすばらしい
タスク指向、人間関係指向を両方とも追い求めるのは至難
→複数の人数でリーダーを分担する
＝命令、権限の一元化が絶対に必要！
*
人間関係指向
ＳＬ理論
タスク指向
＝部下の成熟度を
意欲と能力で分類
○問題点
(高)部下の成熟度(低)
第Ⅳ
第Ⅲ
第Ⅱ
第Ⅰ
能○
意○
能○
意×
能×
意○
能×
意×
＝管理者と職場の適合性が
見えにくい
○解決策
１；適応できるまで待つ
２；一部の部下を交代させる
わからないと
やる気が
おきない
*
部門目標を達成したあとは？
達成する事でどのように成長できる？
リーダーが長期的視点から
展望を持つ
→部下の育成につながる
展望をもたせるポイント
１：分業と個人
分業＝会社が生産性の向上とコスト削減を図る
→会社の利益だけでなく、社会全体への貢献が見込まれる等の
目標達成後にある魅力的な展望をリーダーが提示する
２：育成
部門目標の達成方法だけでなく、
今後の仕事につながる能力開発を支援する
*
リーダーが長期的視点を獲得できる程度
＝会社に与えられた権限と責任の大きさに依存
リーダー
部門の業績を高めなければならない
リーダーには
魅力的な展望を実現するほどの権限がない
→部門目標を押し付けるだけになる
魅力的な展望
部門で完結しない。全社、全社会的なもの
連結ピンを見直す！！
→自身が掲げる展望を部門外の人に共有してもらい
部門から出た展望を全社のものにする
*
仕事
意思決定a
意思決定b
意思決定
c
成
果
何を買
う？
どこ行
く？
いつ実行
しよう
か？
誰と？
*
問題の認識
判断基準の特定
判断基準の比較
各プロセスで判断を
誤ると意味のないも
選択肢のリストアップ
のになってしま
う！！
判断基準によるランクづけ
最適な選択肢の選択
現実的に考え
て・・・
完璧な意思決定
なんてできる
の？
いくつかの
条件が必要！
*
*①問題がはっきりしていること
*目的は？用途は？
*②選択肢がわかっていること
*完全な情報の獲得は現実的に困難
現実的に
*多くの判断基準がある
*④その選好は一定であること
困難…
*
*③選好がはっきりしていること
デザイン？機能？価格？
人によって基準が異なったり、時間の経過により異なる
*⑤時間や費用の制約がないこと
*実際は、時間もコストも有限
*⑥利益の最大化を目指していること
*問題に興味がない人にとっては意味のないもの
じゃぁ、
どないすれ
ばええね
ん・・・？
行き当たりばったりでいいの？
制約された状況を前提して考えていく
*
問題設定
完全な情報
を前提とし
ていない
判断基準の特定
選択肢のリストアップ
満足
検討
採用
* 満足できる選択肢や解決策が出なかったら・・・？
①さらなる解決策の探求
②満足基準を下げて再検討
採用
不採用
集団の意思決定
いろいろな案が
出てきそうだな
一人で決める or みんなで決める
価値観は人によって
異なるだろうな
どっちがいいのだろう？
集団の意思決定
●集団の意思決定によるメリット
1. より多くの情報や知識が集まる
2. より広い視野からの解決策が集まる
3. より多くの人に解決策が受け入れられやすい
4. 意思決定のプロセスが集団の交流を促す
集団の意思決定
●集団の意思決定によるデメリット
1. 時間がかかる
2. 妥協が生じ、最適の意思決定とならない
3. 極端な価値観に偏る
4. 責任の所在がわかりにくい
集団の意思決定
●それぞれのメリットの整理
■個人の意思決定
■集団の意思決定
スピードが速い
多くの情報や知識
首尾一貫とした意思決定
広い視野
責任が明確
決定が受け入れられやすい
集団の交流の促進
●それぞれのデメリットの整理
■個人の意思決定
■集団の意思決定
情報や知識に制約
スピードが遅い
個人の価値観に依存
妥協が生じる
決定が受け入れられるか不明
極端な価値観に偏る
責任の所在が分かりにくい
集団の意思決定
相談して
よい意見が出るかな
その場の流れに
左右されないかな
集団でも個人と同じように意思決定できるのだろうか？
集団の意思決定
●ゴミ箱モデル・・・組織特有の意思決定モデル
選択
の
機会
意思決定
集団の意思決定
●ゴミ箱モデルがもたらすもの
1.問題が存在しないのに、解決策が提示される
2.選択が行われても、問題が解決しない
3.問題が解決されないまま残る
集団の失敗
グループ
シンク
３.集団の失敗
グループシンクの兆候
①集団メンバーが反対意見を説き伏せる
②多数派が、反対派あるいは懐疑派に圧力をかける
③全員一致を装うため、反対派が意義を唱えず、
自らの懸念の重要性を小さく見積もる
④メンバーの沈黙が全員一致を表す
集団の失敗
グループシンクの症状
• ①問題評価の不完全さ
• ②情報収集の不十分さ
• ③情報処理過程における偏向
• ④考案される選択肢の少なさ
• ⑤選択肢の評価の不十分さ
• ⑥好ましい選択に対するリスクの検討不足
• ⑦最初に否定された選択肢の再評価がなさ
れない
集団の失敗
グループシンクに陥りやすい集団
凝集性が高い
外的要因
価値観の偏向
秩序なき意志決定
集団の失敗
グループ
シフト
集団の失敗
・メンバーと親しくなる
・最終的な意志決定への
責任が拡散する
・決定に対しての責任
意識が希薄になる
・1人が責任を負わない
集団の罠から逃れる４つの視点
・相互に関連のない意志決定集団
を複数作る
・価値観に偏らないリーダー選出
会社
・批判的な評価がなされるように
議論をリード
・外部の人間にも意見をあおぐ
リーダー
・集団の目的を意識
・偏見を持たず、常に自分たちの
議論を振り返る。他者に評価も
メンバー
・集団内集団を作成
・意志決定の前に、途中の解決策
を再検討する時間を設ける
プロセス

Download Report