2009/11/18 第３章 ハーゲンダッツはヨーロッパの会社 ではない GLOBAL VALUE CREATION The ADDING Value Scorecard 班：木村・大木・松本・手島・高津 1 なぜグローバル化？ • グローバル津波論の信者により無意味に • 「なぜ」ではなく「どうやって」の戦略に集中 • グローバル戦略行動は不確実性に左右 ステータスの高い企業は大規模な海外 投資を行う 株式アナリストの推奨 株式市場が海外直接投資に行為的 2 セメックス社の価値創造 ○販売数量 ヴォトランチ社 セメックス社 水平的な多角化 地理的多角化 第3位 第10位 ○マージン ホルシム社との比較 ＜売上高＞ セメックス社はホルシム社より 平均マージンは高くコストが低い ＜価格の内訳＞ 平均コストが低いのではなく 価格が高い 3 ○コスト 大きな買収を行った場合営業費用は上 昇しやすい ホルシム社と同水準の営業費用 セメックス社 統合プロセスがスムーズ 資本コストの低下 • 複数の市場でキャッシュフロー • 製品市場のグローバリゼーションは 資本市場のグローバリゼーション 4 ○価格と支払意志額 セメックス社は平均販売価格が他社よりも高い 15分の納品保障でニーズにこたえる ○価格と交渉力 競合他社の数が減る 最大市場シェアを確保 買収先の支配権を握る クリーンアップすると他社も恩恵を受ける 60以上の海上ターミナルネットワーク 5 ○リスク 建設業界は景気に強い影響を受ける 色々な市場に進出で乗り切る ○知識 ベストプラクティクスをセミックス・ウェイに 盛り込む 6 ADDING価値スコアカード A…販売数量の向上 D…コストの削減 D…差別化 I…業界の魅力の向上 N…リスクの平準化 G…知識の創造と応用 セメックス特有ではなく 一般的に価値の創造を考えるときに有効 7 ○単一国戦略 マージン＝（業界マージン） ＋ その企業の比較優位性 ※比較優位性＝企業にとっての（支払意志額－費用） － 競合他社にとっての（〃） ＝他社にとっての相対的な支払意志額 － 企業にとっての相対的な費用 8 包括的な検討 ・海外に進出して売り上げを伸ばし、コストを削減すること ⇒ADDING構成要素の一部でしかない ・全ての構成要素が同じように重要ではない ⇒重要な項目のみを満たす 分解 ・一つの会社を活動、プロセス別に分解 ⇒それぞれが構成要素にどれだけ貢献しているか ・価値の構成要素そのものを分解 ex)セメックス:営業費用と資本コストの区別 9 数量化 ・相対的な影響力の感触をえるため ・将来の市場選定を行う際の着目点となる ・簡素な計算で可能 ⇒相対的影響の発見、最も利益のある場所を理解、 他社の収益性との違いを精査、損益分岐点分析、 キャッシュフロー分析 比較 ・選択肢A,B,C…同時評価:意思決定に有効 ・異時点間のポジション…モニタリングや診断に有効 ・競合他社…改善法や強化法に有効 ⇒適切な競合他社を選択する必要 ・市場からの調達…業務再検討で戦略的思考の拡張に有効 10 ADDING価値スコアカードの構成要素 前述したADDING価値スコアカード セメックスという具体例 より多くの例（一般的な観点）を挙げて解説 11 ＡDDING 販売数量/伸び率の向上 海外展開≠利益の向上 「会計上の利益－資本コスト」という視点の 欠如 規模・範囲の経済 1. レベル→地球規模・国別規模・工場規模・顧 客 2. 強度→傾向・影響を受けるコスト・対売上比 率 3. その他の影響 12 ADDING コストの削減 コスト・価格の影響を分解 コストの増加も考慮する (ex.ダイムラー・クライスラー その他の増加要因 場所・タイミング・政府規制等 業界のコスト対売上高比を見る 13 ADDING 差別化、支払差額の向上 差別化の可能性を検討 自社と業界研究開発費、広告費を比較する 「支払価格」よりも「支払意志額」 1. 価格＝支払意志額＋交渉力・業界の魅力 2. グローバル＜ローカル？ (ex.ハーゲンダッツ 市場を正しくセグメント分けする セグメント分け＝クロスボーダーでこそ重要 14 I 業界の魅力と交渉力の向上 ■業界の利益率は国ごとに違う点を考慮に入れる 。 (p.143図3-8参照) 国による違い・業種による違い ‘構造に根ざすシステマティックで大きな違い’ 15 I 業界の魅力と交渉力の向上 ■自社の業界のシェア動向を理解する EX）自動車業界 「この業界は一段と寡占が進む」 しかし… (p.144図3-9参照) 集中度低下。数十年前からは低い水準で横ばい。 最も集中が進んでいたのは、80年前！！ 「業界による差異も重要。」 16 I 業界の魅力と交渉力の向上 ■業界構造のその他の変化も幅広く観察する グローバリゼーションは業界の集中を促進しているか? ‘証拠を見て判断するべき’ EX)ファイブ・フォース分析 ①販売や製造が新興国に移りつつあるか ②ホールドアップを食らうリスクが高まるか 17 I 業界の魅力と交渉力の向上 ■競争をどうやって緩和・激化させるかを熟考 「競合他社の行動＝数種類の標準形しかない」 と考えられがち しかし 競合他社の行動予測は、 詳しい分析をもとに考えるべきである！！ 18 I 業界の魅力と交渉力の向上 ■自社の行動が、ライバルのコストやライバルの製品 の支払意志額に与える影響を理解する。 競合他社のコスト上昇や支払意志額の低下 ★同じ効果★ 自社のマージン拡大による絶対的な地位の向上 EX）IBM・アクセンチュア 19 I 業界の魅力と交渉力の向上 ■法律、市場外の制約、倫理を守る ・法的な解釈 ー 国によって異なる！ ・筆者の考える法・倫理に関するリスト (p.145参照) 20 N リスクの平準化/最適化 ■業界におけるリスクの大きさと本質的な特徴 を理解する 戦略的観点からリスクを分解する大まかな方法 ＝リスクをカテゴリーに分解すること(p.146参照) 注意）・ダブルカウントを避けること ・重要となるリスクは、戦略・業種ごとに異なるこ とを忘れないこと。 21 N リスクの平準化/最適化 ■クロスボーダーでの活動がどれだけリスクを低下・ 増大させるか評価する ・グローバルに手を広げることは、問題が複数の市場 に伝播するリスクを増大させる。 ＥＸ）コカ・コーラ ・市場間の利益の相関は、現地の競合他社との利益 の相関よりも高い。 ＥＸ）アーサー・アンダーセン 22 N リスクの平準化/最適化 ■リスクの増大によって生じうる恩恵を認識す る。 リスクは常に最小化すべき？？ ‘状況によっては、リスクにこそ価値がある！’ ＥＸ）金融業界 価格が激しく動くときはオプションの価値が高まる。 23 N リスクの平準化/最適化 ■リスクへの感応度や選択肢の管理の方法を 複数考える。 可能性の幅が広がれば、会社の直面するリス クとリターンの状況も改善される。 24 Ｇ 知識およびその他の経営資源や能力の創造 ■ある地域特有の知識か、それとも他の地域 でも応用できる知識か。応用できるならその 知識をどう応用するかを見定める。 <知識の移転を試みる場合> 知識を、注意深く‘ある状況から別の状況へ’と 再度当てはめる必要がある。 25 Ｇ 知識およびその他の経営資源や能力の創造 ■複数の方法で知識の創出と移転を管理する 。 非公式の移転の手段は様々。 人と人との交流、買い手、納入業者、コンサルタントとの協調、 オープン・イノベーション、模倣、知識の利用契約 など ＥＸ）・アモーレ・パシフィック(失敗例) ・資生堂(成功例) マネジメントの革新も国境を越えて有効に移 転できる。 26 Ｇ 知識およびその他の経営資源や能力の創造 ■同じような条件の他の経営資源や能力を考 える。 例えば、‘コネ’ ＥＸ）セメックス （p.150参照） ■ダブルカウントを避ける 27 戦略的意思決定に付随する要素 ①持続性 ・持続性はあって当たり前ではない。 ・指標だけ見ていても、自社の置かれている環境は 分からない。 ・自社の存在を前提に、他社がどのような行動にで るのかを予想する。 ・自社の行動がどの程度まで模倣されるのかを見極 める。 ・戦略全体に論理性をもたせる。 ・持続的な優位が得られないとしても、自社の価値を 高めることができるのであれば実行する。 28 戦略的意思決定に付随する要素 ②判断 ・分析から得られる結論が合理的であるとは限らな い。 ・戦略的意思決定にはぬきんでた能力や競争力が 必要。 ・自社の経営資源のバランスを保ちつつ、判断する。 ・戦略がどのように顕在化し、評価されたか等に留意 し、判断する。 29 戦略的意思決定に付随する要素 ③創造力 ・検討している戦略を管理、発展形態、規模、タイミ ング、その他の要素に分ける。 ・精査する試みの範囲を広げる。 ・視野を変えてみる。 ・組織全体の想像力を利用する。 30 第三章の結論 ・本章では国境を超える行動による価値創造を 追求するための包括的で確固とした基盤を提 供。 ・ADDING価値スコアカードでは６つの構成要素 を頭に入れておくだけでなく、分解してできる だけ数量化し、比較を行うことが重要。 ・次章以降では、第一章で開発した概念やツー ルを応用して、複雑かつ顕著である差異を検 討する。 31
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