Medienmitteilung

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Corporate- und Investment-Banken sollten ihr Geschäftsmodell
anpassen, um den Kunden- und Eigentümer-Anforderungen
gerecht zu werden – Digitalisierung und Kulturwandel als
grösste Herausforderungen
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Kosten für Rechtsrisiken bleiben auf hohem Niveau
Ertragsstagnation, hohe regulatorische Anforderungen
und starker Kostenfokus der Banken: Experten erwarten
Return-on-Equity-Werte von maximal 11-14 Prozent im
kommenden Jahr
Finanzinstitute sollten ihren Kapitaleinsatz überdenken
und stärker auf kundenzentrierte Industrialisierung setzen
Digitalisierung und kultureller Wandel bei dieser
Transformation sind die wesentlichen Hürden
Besonderheiten ergeben sich für die Schweizer Banken
durch die Negativzinsen und den hohen Anstieg des
Schweizer Franken
Zürich, 2. September 2015: Niedriges Zinsniveau, Kreditausfälle,
milliardenschwere Rechts- und Prozesskosten und steigende
regulatorische Anforderungen belasten seit Jahren die Ertrags- und
Ergebnisentwicklung der Institute im Corporate und Investment
Banking. Lag der mittlere Return on Equity (ROE) der zehn grössten
Institute zwischen 2001 und 2007 noch bei durchschnittlich 16
Prozent, so sank er zwischen 2008 und 2014 nach der Finanzkrise
auf 5 Prozent. Die Gründe: höhere Kosten und ein regulatorisch
bedingter niedrigerer Leverage. Auch die aktuelle Rendite liegt immer
noch unter den Eigenkapitalkosten.
Zwar haben die Corporate- und Investment-Banken in den letzten
Jahren schon Geschäftsbereiche optimiert, sich aus bestimmten
Segmenten zurückgezogen und weitere Massnahmen ergriffen. Doch
das reicht nicht aus; Finanzinstitute sollten sich grundlegend
verändern, wenn sie künftig ihre Eigenkapitalkosten decken wollen,
so die neue Studie von Roland Berger Strategy Consultants, Nomura
Global Research und Tricumen "CIB Outlook 2015: Industrial Journey
– Episode II".
Hohe Einmalkosten belasten Rendite
Die Erträge im Corporate- und Investment-Banking werden 2015
nicht wesentlich steigen, denn höhere Erlöse aus dem Handel mit
Aktien oder durch M&A-Transaktionen werden durch rückläufige
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Umsätze beim Handel mit festverzinslichen Wertpapieren
geschmälert. Zudem belasten Einmalaufwendungen die CostIncome-Ratio weiter. Bei den zehn grössten Marktakteuren mussten
im Jahr 2014 insgesamt 12,5 Prozent der gesamten Kosten für
Restrukturierung, Compliance und insbesondere Rechts- und
Prozesskosten aufgewendet werden. Der Hauptanteil davon sind
Strafzahlungen, die sich seit der Finanzkrise auf insgesamt 160
Milliarden Dollar summiert haben.
"Vor diesem Hintergrund werden viele Banken ihre Kosten noch
weiter reduzieren müssen", sagt Partner und Bankenexperte Robert
Buess von Roland Berger Strategy Consultants in Zürich. "Gelingt
dies und gehen die Einmalaufwendungen zurück, so können ROEs
von 11-14 Prozent bis 2016 wieder möglich sein." Wichtig ist dabei
die Entwicklung der Risikokosten, da sich diese durch den Rückgang
der Kreditausfallraten aktuell auf einem sehr niedrigen Niveau
befinden.
Kundenzentrierte Industrialisierung – der richtige Mix aus Fabrik
und Boutique
In einigen Gebieten spielen Know-How und Agilität eine wichtige
Rolle, um Produkte mit hohen Margen in kleinen Mengen erfolgreich
anzubieten. In anderen Bereichen sind hingegen Skaleneffekte
entscheidend, um standardisierte Produkte mit geringen Margen in
grossen Mengen herzustellen. Diese zwei Ansätze müssen nun
Finanzinstitute im Corporate- und Investmentbanking verbinden – je
nach den Kundenwünschen.
Viele Banken haben bereits darauf reagiert: Sie haben ihre gesamte
Organisation und ihre Back-Office-Prozesse stärker auf die
Kundenanforderungen ausgerichtet. Diese Strategie erfordert
allerdings eine detaillierte Segmentierung der Kunden sowie eine
engere Zusammenarbeit zwischen Kundenberatern, Produktexperten
und Backoffice-Abteilungen. "Firmenkunden erwarten ein breites
Leistungsspektrum - vom klassischen Kredit über zahlreiche
Transaktionsdienstleistungen bis hin zur komplexen
Akquisitionsfinanzierung", sagt Robert Buess. "Um in der neuen
Marktrealität zu bestehen und den regulatorischen Anforderungen
gerecht zu werden, müssen Banken die Rentabilität ihrer Kunden und
Produkte neu umfassend und systematisch analysieren. So bleiben
sie reaktions- und entscheidungsfähig." Wichtig ist auch, dass
Finanzinstitute Compliance-Strukturen entsprechend ihrem
Leistungsspektrum implementieren.
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Digitalisierung des Geschäftsmodells vorantreiben
Um den Kundenwünschen besser entgegen zu kommen, sollten
Banken die Digitalisierung schnell vorantreiben. Hier wird das digitale
Kundenerlebnis – etwa bei e-trading-Plattformen – eine sehr wichtige
Rolle spielen. Ein höherer Digitalisierungsgrad wird aber auch bei
internen Prozessen aus Kosten- und Effizienzgründen immer
relevanter. Dies erfordert allerdings hohe Investitionen in neue
Systeme, wird aber zukünftig eine Grundvoraussetzung für die
Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Institute sein. Eine zentrale Rolle
in der Digitalisierung des Corporate- und Investmentbankings spielen
ausserdem Big Data-Analysesysteme. Denn damit lassen sich
relevante Kunden- und Risikoinformationen genauer auswerten und
Banking-Prozesse besser steuern.
Doch der digitale Wandel betrifft nicht nur Banken; mit FinTechUnternehmen treten neue Marktakteure in die angestammten
Geschäftsfelder ein. Diese agieren allerdings nicht nur als
Konkurrenten, sondern können auch als Partner der Banken in
digitale Ökosysteme eingebunden werden. "Den digitalen Wandel zu
schaffen, ist für Finanzinstitute alleine sehr schwierig", erklärt Roland
Berger-Partner Robert Buess. "Partnerschaften und digitale
Ökosysteme bieten Banken und FinTech-Firmen hier eine Chance."
Neues Geschäftsmodell erfordert kulturellen Wandel
Nicht nur der Aufbau eines digitalen Geschäftsmodells erfordert einen
kulturellen Wandel im weltweiten Bankensektor. Auch die neuesten
Skandale wegen Zins- und Währungsmanipulationen oder die
fehlerhafte Beratung bei Kreditgeschäften führten zu grossen
Strafzahlungen. Dies hat ausserdem das Image der Banken in den
vergangenen Jahren stark beschädigt; ihre Attraktivität als
Arbeitergeber hat deutlich darunter gelitten. Deshalb sollten Banken
traditionelle Personalmassnahmen mit innovativen Ideen verbinden.
Beim so genannten "Reverse-Mentoring" wird jeder Führungskraft ein
"Digital Native" als Mentor zur Seite gestellt, um das Bewusstsein für
digitale Trends zu erhöhen. Ebenso wichtig ist es, branchenfremde
Mitarbeiter einzustellen, um tiefgründige Kompetenzen in den
Bereichen Industrialisierung und Digitalisierung zu gewinnen.
Doch dieser kulturelle Wandel kann nur erfolgreich sein, wenn alle
Führungskräfte eines Finanzinstitutes ihn mittragen und vorleben.
Denn das schafft Vertrauen in neue Strukturen und
Verantwortlichkeiten. "Vor dem Hintergrund des hohen Regulierungs-,
Kosten- und Industrialisierungsdrucks sollten Corporate- und
Investmentbanken den Wandel zu mehr Kundenzentrierung und
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Digitalisierung pro aktiv und konsequent angehen und als Chance zur
Verbesserung der Wettbewerbsposition wahrnehmen ", fasst Robert
Buess zusammen.
Die Studie können Sie herunterladen unter:
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Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist die einzige
der weltweit führenden Unternehmensberatungen mit deutscher
Herkunft und europäischen Wurzeln. Mit rund 2.400 Mitarbeitern in 36
Ländern ist das Unternehmen in allen global wichtigen Märkten
erfolgreich aktiv. Die 50 Büros von Roland Berger befinden sich an
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Yvonne Brunner
Roland Berger Strategy Consultants
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