Lünendonk®-Studie 2016
Digitalisieren Sie schon?
Ein Benchmark für die digitale Agenda
Eine Studie der Lünendonk GmbH
in Zusammenarbeit mit
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Inhaltsverzeichnis
VORWORT ......................................................................................................................................................... 3
VORWORT PROF. DR. BUXMANN............................................................................................................... 5
METHODIK UND SAMPLE ............................................................................................................................. 6
MANAGEMENT SUMMARY........................................................................................................................... 7
DIGITALISIERUNG – EINE BESTANDSAUFNAHME .................................................................................. 9
DIGITALE REIFE? EIN ORGANISATIONSCHECK ...................................................................................... 1 4
ZUSAMMENARBEIT BUSINESS UND IT.................................................................................................... 1 7
DER DIGITALE REIFEGRAD DER UNTERNEHMEN UND BRANCHENVERGLEICHE......................... 24
STATUS QUO UND PLANUNGEN IN DER ANWENDUNG DIGITALER TECHNOLOGIEN.............. 29
TECHNOLOGISCHE REIFE DER UNTERNEHMEN.................................................................................... 37
INVESTITIONSTHEMEN DER UNTERNEHMEN FÜR IHRE DIGITALE TRANSFORMATION........... 45
FAZIT UND AUSBLICK .................................................................................................................................. 48
INTERVIEW LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS................................................................................. 51
FACHBEITRAG LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS………………………….……………………………… 54
UNTERNEHMENSPROFIL LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS........................................................ 58
UNTERNEHMENSPROFIL LÜNENDONK GMBH..................................................................................... 59
2
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Vorwort
austauschen. Das Konzept Industrie 4.0 basiert auf dieser Technologieinnovation und gilt, als vierte Stufe der
industriellen Revolution, vor allem für die Industrie- und
Logistikbranche als ihre digitale Transformation.
In der Konsequenz bedeutet eine erfolgreiche digitale
Transformation, die Möglichkeiten, die Technologien
Mario Zillmann,
wie Cloud Computing, Mobile, Sensorik, Data Analytics
Leiter Professional Services
oder Robotics und 3D-Druck bieten, intelligent zu Prozess-, Produkt- und Serviceinnovationen zu kombinieren. In dieser Kombination liegt der eigentliche Kern der
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
aktuellen Digitalisierungsphase.
digitalisieren Sie schon? Für die CIOs unter Ihnen mag
Bis es allerdings so weit ist, haben so gut wie alle Unter-
diese
ein
nehmen eine Menge an Veränderungs- und Anpas-
Schmunzeln hervorrufen. Natürlich nutzen Unterneh-
sungsmaßnahmen auf der Agenda. So müssen aus der
men seit Jahrzehnten digitale Lösungen im beruflichen
Technologieperspektive die bestehenden IT-Systeme
Alltag. Die IT wird dabei immer professioneller und hat
auf die Integration moderner digitaler Strategien hin
durch Themen wie Realtime-Datenanalyse, Automati-
ausgelegt sein, während aus der Organisationsperspek-
sierung von Geschäftsprozessen, das Aufbrechen und
tive die Voraussetzungen geschaffen werden müssen,
die Mobilisierung von starren Geschäftsprozessen oder
dass Digitalisierungsstrategien das gesamte Unterneh-
cloudgestützte Geschäftsmodelle wie E-Commerce,
men und nicht nur Teilbereiche betreffen.
Frage
Verwunderung
oder zumindest
Onlinebanking oder After-Sales-Services wie Fernwartung einen sehr hohen Businessbezug erreicht. Soweit
Gemeinsam mit dem IT-Beratungs- und Systemintegra-
der Status quo.
tionsunternehmen Lufthansa Industry Solutions sowie
Prof. Dr. Peter Buxmann, Inhaber des Lehrstuhls Wirt-
Was derzeit unter Digitalisierung verstanden wird, geht
schaftsinformatik an der TU Darmstadt, hat Lünendonk
aber weit über das bisher Erreichte hinaus. In der aktu-
untersucht, wie weit große Unternehmen mit ihren Vor-
ellen Stufe der Digitalisierung geht es um die intelli-
bereitungen auf die digitale Transformation sind. Dabei
gente Verknüpfung sämtlicher Technologien, Prozesse,
wurden die Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Au-
Unternehmensökosysteme und „Dinge“ zu einem digi-
tomotive (OEM und Zulieferer) sowie die Logistik- und
talen Gesamtkonzept. Dabei spielen die beiden Tech-
Transportbranche unter die Lupe genommen.
nologietrends „Internet of Things“ und „Internet for
Things“ eine entscheidende Rolle. Während das Internet
Das Ziel der Studie ist, die Erkenntnis darüber zu gewin-
for Things Menschen mit Menschen, Produkte und
nen, wie große Unternehmen aus diesen drei Branchen
Dienstleistungen miteinander verknüpft, verbindet das
ihre Unternehmensstrategien, Organisationsstrukturen
Internet of Things Dinge miteinander. Dies geschieht,
sowie IT-Prozesse auf die Anforderungen des digitalen
indem mit Sensoren bestückte Geräte, Maschinen, An-
Wandels hin ausrichten. Dazu wurden mittels einer te-
lagen und Fahrzeuge mithilfe einer IP-Adresse (URL)
lefonischen Befragung 103 Führungskräfte aus Business
miteinander autark kommunizieren und Informationen
und IT interviewt.
3
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Zur Analyse der Ergebnisse wurde ein Reifegradmodell
Dazu bedarf es aber einer modernen IT-Abteilung mit
entwickelt, um anhand von zentralen Fragestellungen
neuen Skills wie agile Entwicklungsmethoden, Weban-
die Unternehmen nach dem Fortschritt ihrer digitalen
wendungen oder Projektmanagement. Erforderlich sind
Transformation einzuordnen. Das Reifegradmodell ba-
aber auch neue Prozesse und Regeln für die Zusam-
siert dabei auf den Stufen
menarbeit im Unternehmen sowie mit externen Partnern und Lieferanten, ebenso wie eine langfristig aus-
§ Non Digitals
gelegte Unternehmensstrategie, welche die technologi-
§ Digital Beginner
schen Entwicklungen adaptiert und in konkretes Han-
§ Digital Follower
deln umsetzt.
§ Digital Transformer
§ Digital Leader
Dass aber noch nicht alle Unternehmen so weit sind, einen Mehrwert aus digitalen Lösungen zu ziehen bezie-
Für die Berechnung des individuellen Reifegrads lag ein
hungsweise überhaupt digitale Innovationen zu entwi-
Schwerpunkt auf dem konkreten Einsatz von Technolo-
ckeln, zeigen die folgenden Kapitel sowie das Reife-
gien wie Mobile, Big/Smart Data Analytics, Social Busi-
gradmodell.
ness Collaboration und Industrie 4.0 im laufenden Geschäft. Weiterhin ist das Vorhandensein einer ganzheit-
Für den Standort Deutschland und seine Zukunftsfähig-
lichen Digitalisierungsstrategie in die Berechnungen
keit ist der digitale Wandel von enormer Bedeutung und
eingeflossen, ebenso wie der Grad der IT-Unterstützung
bietet Chancen und Risiken gleichermaßen. Chancen
der innerbetrieblichen Geschäftsprozesse sowie für den
entstehen beispielsweise im After-Sales durch neue
unternehmensübergreifenden Informations- und Da-
Mehrwertservices für Industrieprodukte, individuelle
tenaustausch.
Produkte zu den Herstellkosten einer Massenproduktion oder in der Automobilindustrie für digitale Mobili-
Die Studie richtet sich an CIOs und Businessentscheider
tätsdienste als Ergänzung zum Produkt „Auto“. Auch für
gleichermaßen und möchte deutlich machen, dass die
die Logistik- und Transportbranche sind digitale Lösun-
digitale Transformation kein Thema von Top-Manage-
gen von enormer Bedeutung in der Tourenplanung und
ment, Fachbereichen oder der IT ist, sondern aus-
der Warennachverfolgung.
schließlich in der Summe aller gebündelten Kompetenzen erfolgreich bewältigt werden kann.
In jedem Fall ist es fünf vor zwölf auf der Digitalisierungsuhr und alle untersuchten Branchen müssen die
Dabei können Digitalisierungsstrategien nur nachhaltig
Geschwindigkeit, in der sie ihre Digitalisierung voran-
erfolgreich sein, wenn sie nicht isoliert geplant und aus-
treiben, massiv erhöhen.
geführt werden, sondern in enger Abstimmung aller
Fachbereiche sowie der IT-Abteilung als Nervenzent-
Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre!
rum jedes Unternehmens. Gerade die Rolle der ITAbteilung wird sich zukünftig massiv verändern und sie
Herzliche Grüße
wird stärker als bisher zur Wertschöpfung beitragen.
Denn die aktuellen Digitalisierungsinitiativen, sofern sie
weitergedacht werden, führen dazu, dass in naher Zukunft mindestens ein Drittel der Wertschöpfung eines
Mario Zillmann,
Unternehmens auf die Informationstechnologie entfällt.
Leiter Professional Services
4
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Vorwort Prof. Dr. Buxmann
CIOs und der organisatorischen Ausgestaltung abhängen wird.
Die Umsetzung der Digitalisierungsstrategien ist damit
sowohl eine organisatorische als auch eine technische
Herausforderung. Nicht zu vernachlässigen ist allerdings auch die kreative Seite. In diesem Kontext können
Prof. Dr. Peter Buxmann,
TU Darmstadt
etablierte Vorgehensweisen zur systematischen Entwicklung von Geschäftsmodellen genutzt werden. Da
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
diese Vorgehensmodelle eher allgemein gehalten sind,
lassen sie sich erfahrungsgemäß relativ gut an die Auf-
die zunehmende Digitalisierung sowie die allgegenwär-
gabe der Entwicklung digitaler Innovationen und Ideen
tige Verfügbarkeit von internetbasierten Diensten ver-
anpassen. Eine ergänzende Möglichkeit besteht in der
ändern das Wirtschaftsleben, den Alltag des Einzelnen
Kooperation mit Start-ups (sowie auch Studierenden),
und die Gesellschaft als Ganzes. Die sich daraus erge-
um gemeinsam neue und frische Ideen zu entwickeln.
benden Herausforderungen für Unternehmen sind vielfältig: So werden etwa etablierte Geschäftsmodelle in-
Die ganzheitliche Betrachtung dieser Perspektiven ist
frage gestellt und es treten neue Konkurrenten in den
auch Gegenstand der vorliegenden Lünendonk-Studie.
Markt ein, an die vor zehn Jahren kaum jemand gedacht
Vor diesem Hintergrund habe ich gerne zugesagt, diese
hätte.
Studie zu begleiten. Die empirischen Ergebnisse zeigen
zum einen auf, wo Unternehmen heute stehen und wel-
Da es bei der digitalen Transformation um die Verände-
che Herausforderungen sie auf dem Weg zum digitalen
rung von Geschäftsmodellen geht, sollte die Verantwor-
Unternehmen noch zu bewältigen haben. Zudem gibt
tung für die digitale Agenda von Unternehmen organi-
die Studie wertvolle Einblicke in Bezug auf die Frage, wie
satorisch in der Regel beim CEO angesiedelt sein – oder
die Unternehmen ihre digitale Zukunft sehen und in
wie das Massachusetts Institute of Technology (MIT) in
welchen Bereichen sie mehr investieren wollen. Alles
einer kürzlich veröffentlichten Studie titelte: „The Digital
spannende und entscheidungsrelevante Informationen,
Agenda is led from the Top“. Dass die digitale Agenda
um die digitale Transformation zu gestalten.
„Chefsache“ sein sollte, ist auch eines der Ergebnisse einer Befragung von 40 Führungskräften, die ich im Som-
Ich wünsche Ihnen eine interessante und gewinnbrin-
mer dieses Jahres durchgeführt habe.
gende Lektüre.
Natürlich kann ein CEO diese Aufgabe nicht alleine
Herzliche Grüße
stemmen. Die digitale Transformation sollte idealerweise in Kooperation mit dem CIO und den Fachabteilungen erfolgen – eventuell auch gemeinsam mit einem
Chief Digital Officer, wobei der Nutzen, den eine solche
neue Position stiften kann, stark von den Fähigkeiten
Prof. Dr. Peter Buxmann
beziehungsweise der Ausrichtung der CEOs sowie des
Inhaber Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik, TU Darmstadt
5
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Methodik und Sample
SAMPLE
AUSWERTUNG
Im Vorfeld der Studie wurden für die Befragung rele-
Die Fragen wurden wie folgt ausgewertet: Einmal er-
vante Umsatzgrößen sowie Branchen der zu befragen-
folgte eine Analyse für alle Unternehmen. Zudem wur-
den Unternehmen festgelegt. Die Unternehmen sollten
den die spezifischen Fragen für die jeweiligen Unter-
ein Umsatzvolumen von mindestens 250 Millionen Euro
nehmen der unterschiedlichen Branchen untersucht. Die
aufweisen können. Als für die Befragung relevante Bran-
dritte Auswertung wurde auf Basis von drei unter-
chen wurden Industrie/Maschinen- und Anlagenbau,
schiedlichen Umsatzklassen durchgeführt. Hierfür wur-
Automotive sowie Logistik/Transport identifiziert. Die
den die fünf bestehenden Umsatzklassen zu drei Um-
Branche Automotive sollte sich sowohl aus Automobil-
satzklassen zusammengefasst. Die erste Umsatzklasse
herstellern als auch Zulieferern zusammensetzen.
setzt sich aus den Unternehmen mit einem Umsatz bis
zu 1 Milliarde Euro zusammen (54 Prozent). Die zweite
Insgesamt wurden 103 Unternehmen von Lünendonk
Umsatzklasse beinhaltet Unternehmen mit einem Um-
befragt, von denen etwa je ein Drittel den drei oben
satzvolumen von über 1 Milliarde bis 5 Milliarden Euro
dargestellten Branchen zugeordnet werden kann. Die
(19 Prozent). Die dritte Umsatzklasse umfasst Unterneh-
analysierten Unternehmen teilen sich folgendermaßen
men mit einem Umsatz von über 5 Milliarden Euro (27
in die einzelnen Branchen auf:
Prozent).
§ Automotive:
28 Prozent
In der nachfolgenden Studie werden einzelne Auswer-
§ Maschinen- und Anlagenbau:35 Prozent
tungsergebnisse sowohl anhand von allen Unterneh-
§ Logistik/Transport:
men, Branchenvergleichen als auch anhand der Um-
37 Prozent
satzklassen illustriert. In der Regel sind die AuswerHinsichtlich der Einteilung der befragten Unternehmen
tungsergebnisse für alle Unternehmen dargestellt, Aus-
in die Umsatzklassen ergibt sich folgende Aufteilung:
wertungsergebnisse für einzelne Branchen beziehungsweise Umsatzklassen sind als solche gesondert beschrif-
§ 250 bis 500 Mio. Euro:
25 Prozent
§ 500 bis 1 Mrd. Euro:
29 Prozent
§ Über 1 bis 5 Mrd. Euro:
19 Prozent
METHODIK DIGITALER REIFEGRAD
§ Über 5 bis 10 Mrd. Euro:
15 Prozent
Zur Einordnung der Unternehmen in unterschiedliche
§ Über 10 Mrd. Euro:
12 Prozent
Reifegradstufen wurden deren Antworten zu ausge-
tet und somit für den Leser zu erkennen.
wählten Fragen herangezogen. Fragen, die besonders
Die befragten Personen der jeweiligen Unternehmen
relevant zur Bestimmung des Digitalisierungsgrads der
nehmen folgende Funktionen ein:
einzelnen Unternehmen waren, wurden bei der anschließenden Berechnung stärker gewichtet. Die Be-
§ Geschäftsführer/Vorstand:
9 Prozent
rechnung wurde mithilfe des arithmetischen Mittels über
§ Fachbereichsleiter:
16 Prozent
alle miteinbezogenen Fragen hinweg, unter Be-
§ CIO:
35 Prozent
rücksichtigung der jeweiligen Gewichtung, durchge-
§ IT-Manager:
40 Prozent
führt. Weiterführende Erläuterungen sowie eine Übersicht über die einzelnen Stufen sind auf Seite 24 zu finden.
6
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Management Summary
Aus der von Lünendonk durchgeführten Befragung der
in der 42 Prozent der Befragten über eine Strategie für
103 Unternehmen hinsichtlich ihres Status bei der digi-
das gesamte Unternehmen verfügen. In 7 Prozent der
talen Transformation ergab sich eine Vielzahl an Er-
Fälle gaben die Unternehmen an, dass sie überhaupt
kenntnissen, die hier kurz und komprimiert zusammen-
keine Digitalisierungsstrategie haben. Dies betrifft je-
gefasst sind.
doch nur Unternehmen mit einem Umsatzvolumen kleiner als eine Milliarde Euro.
BEDEUTUNG DER DIGITALISIERUNG STEIGT
Bei 20 Prozent der analysierten Unternehmen hat die
TREIBER VON DIGITALISIERUNGSSTRATEGIEN
Digitalisierung bereits eine „sehr hohe Bedeutung“ für
Der CIO ist in den untersuchten Unternehmen zu 84
den eigenen Geschäftserfolg. Dieser Wert soll sich in den
Prozent derjenige, der Digitalisierungsstrategien „im-
kommenden beiden Jahren auf 46 Prozent erhöhen.
mer“ beziehungsweise „oft“ vorantreibt. In der Automo-
Aktuell beurteilen Großunternehmen (Umsatz mehr als
tive-Branche liegt dieser Anteil sogar bei 97 Prozent. Bei
5 Milliarden Euro) und die Automotive-Branche den
62 Prozent der analysierten Unternehmen ist es das
Einfluss der Digitalisierung auf den Geschäftserfolg als
Top-Management,
am größten.
„oft“ forciert. In der Branche Logistik/Transport ist das
das
Digitalisierungsinitiativen
Top-Management nur in 8 Prozent der untersuchten
BUSINESSZIELE DER UNTERNEHMEN
Unternehmen „immer“ der Treiber. Zu erwähnen sind
Zu den wichtigsten Businesszielen zählt für die befrag-
auch die Fachbereiche, die in 41 Prozent der Fälle „im-
ten Unternehmen in den kommenden Jahren insbeson-
mer“ respektive „oft“ Digitalisierungsprojekte vorantrei-
dere eine Umsatz-/Gewinnsteigerung. Weitere wichtige
ben.
Vorhaben stellen der Erhalt und der Ausbau der eigenen Markt- beziehungsweise Wettbewerbsposition so-
ZUSAMMENARBEIT BUSINESS UND IT
wie die Verbesserung der Kundenbeziehungen dar.
Bei den untersuchten Unternehmen liegen die ITBudgets bei durchschnittlich 2,9 Prozent vom Umsatz.
UMSETZUNG VON DIGITALISIERUNGSSTRATEGIEN
Die Höhe der IT-nahen Budgets der Fachbereiche liegt
Die Umsetzung von Digitalisierungsstrategien ist oft-
durchschnittlich in allen Branchen bei etwa 2,0 Prozent.
mals noch nicht im Top-Management angekommen
Im Hinblick auf die Zusammenarbeit zwischen IT und
und findet dort teilweise zu wenig Beachtung. Dies
Business offenbart die Studie noch Verständigungs-
schlägt sich etwa darin nieder, dass nur bei 40 Prozent
probleme. Bei 50 Prozent der Unternehmen arbeiten
der analysierten Unternehmen digitale Innovationen
Business und IT bereits sehr eng zusammen, wenn es
systematisch vorangetrieben werden.
um Digitalisierungsbudgets geht. Allerdings wird in nur
30 Prozent der Fälle die IT frühzeitig in die Digitalisie-
Bei den meisten der 103 von Lünendonk untersuchten
rungsprojekte der Fachbereiche eingebunden. Zudem
Unternehmen sind eine oder mehrere, nebeneinander
zeigt sich, dass nur bei 27 Prozent der Unternehmen das
laufende Digitalisierungsstrategien vorhanden. Eine
Business bei seinen Digitalisierungsstrategien Themen
ganzheitliche, für das gesamte Unternehmen gültige
wie Datensicherheit und Integrationsfähigkeit berück-
Strategie findet sich nur bei etwa einem Drittel der Un-
sichtigt.
ternehmen. Den höchsten Anteil weist in diesem Zusammenhang die Logistik- und Transportbranche auf,
7
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
DIGITALE REIFEGRADE DER BEFRAGTEN
Industrie 4.0 soll bei den analysierten Unternehmen in
UNTERNEHMEN
den kommenden Jahren ebenfalls weiter an Bedeutung
15 Prozent aller befragten Unternehmen gelten als „Di-
gewinnen. So soll der Anteil an Unternehmen, die Pro-
gital Beginner“ und haben damit erste Digitalisierungs-
dukt- und Produktionsdaten systematisch mittels Sen-
projekte begonnen.
soren erheben, von derzeit knapp 50 Prozent auf über
75 Prozent steigen. Das Gleiche gilt in Bezug auf auto-
Mit 63 Prozent ist der größte Anteil der untersuchten
matisierte und in Echtzeit stattfindende Datenanalysen.
Unternehmen dem Digitalisierungsreifegrad der „Digital
Hier wird ein Anstieg von 57 auf 78 Prozent prognosti-
Follower“ zuzuordnen. Im Branchenvergleich ist in die-
ziert.
ser Gruppe mit 72 Prozent der Maschinen- und Anlagenbau am höchsten vertreten.
IT-LANDSCHAFT DER UNTERNEHMEN
22 Prozent der untersuchten Unternehmen arbeiten
Der Anteil der „Digital Transformer“, die bereits eine
derzeit mit einer IT-Landschaft, die „überwiegend
Stufe weiter als die „Digital Follower“ sind, liegt bei 17
Altsoftware“ aufweist. Insbesondere in der Automotive-
Prozent. Den größten Anteil in dieser Stufe stellt die Lo-
Branche ist der Anteil an Altsoftware hoch. 49 Prozent
gistik- und Transportbranche mit einem Anteil von 24
der Unternehmen berichten hingegen von einer durch-
Prozent. Erwartungsgemäß fallen nur 5 Prozent aller
aus modernen Softwarelandschaft.
analysierten Unternehmen in die höchste Reifestufe der
„Digital Leader“.
SOURCINGSTRATEGIEN DER UNTERNEHMEN
73 Prozent der befragten Unternehmen beziehen Teile
ANWENDUNG DIGITALER TECHNOLOGIEN
Nahezu alle untersuchten Unternehmen verfolgen bereits eine Mobile-Business-Strategie. Der Anteil der Unternehmen, die es ihren Mitarbeitern ermöglichen, von
unterwegs auf unternehmensrelevante Kernprozesse
zuzugreifen, soll sich in den kommenden Jahren von aktuell 67 Prozent auf insgesamt 87 Prozent erhöhen.
Im Bereich Big/Smart Data Analytics wollen die Unternehmen in den kommenden beiden Jahren ihre technologischen Fähigkeiten und Lösungsmöglichkeiten
massiv ausbauen. So wollen die Unternehmen einerseits
vermehrt Kundendaten sammeln und analysieren und
andererseits auch die Daten für Analytics und Predictive
Maintenance nutzen.
Im Bereich Social Business Collaboration sollen technologische Tools dafür sorgen, dass Teams möglichst effizient miteinander interagieren. In zwei Jahren möchten
86 Prozent der befragten Unternehmen ihren Mitarbeitern moderne Technologien zur Verfügung stellen. Aktuell liegt der Wert bei 52 Prozent.
8
ihrer Businessanwendungen über das Sourcingmodell
Software as a Service. Weitere 19 Prozent planen, in Zukunft ihre Anwendungen über das Cloud-Modell zu beziehen. Unternehmen der Branchen Automotive sowie
Logistik und Transport beziehen zu jeweils 76 Prozent
ihre Anwendungen aus der Cloud. Knapp 60 Prozent
der Unternehmen nutzen bereits Infrastructure as a Service für den Betrieb ihrer IT-Infrastruktur. Weitere 33
Prozent der Unternehmen nutzen Platform as a Service.
INVESTITIONSSCHWERPUNKTE
44 Prozent der befragten Unternehmen aus der Logistik- und Transportbranche wollen zukünftig „sehr
hohe“ Investitionen in Cloud Services tätigen. Die Automotive-Branche ist darauf bedacht, ihren im Branchenvergleich hohen Anteil an Altsoftware zu modernisieren.
Unternehmen aus der Logistik- und Transportbranche
wollen vermehrt in Analytics-Anwendungen investieren,
um die Steuerung der Supply-Chain-Prozesse besser in
Echtzeit auswerten zu können.
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Digitalisierung – Eine Bestandsaufnahme
Digitalisierung ist ein Querschnittsthema, das sämtliche
„sehr hohe Bedeutung“ für den Geschäftserfolg ihrer
Geschäftsprozesse und Strategien eines Unternehmens
Unternehmen haben werde. Eine geringe Bedeutung
in unterschiedlicher Art und Weise betrifft. So lassen sich
weist kein Befragter der Digitalisierung in naher Zukunft
mithilfe digitaler Lösungen Prozesse automatisie-
zu.
ren und stark vereinfachen, ebenso wie sich Produkte
und Services über Onlinekanäle vermarkten lassen.
DIGITALISIERUNG IN ALLEN UNTERSUCHTEN
BRANCHEN GLEICH WICHTIG
Dass die Digitalisierung auch zu einer Unternehmens-
Die Intensität der Digitalisierung und ihr Impact auf die
transformation führen und damit den Geschäftserfolg
Wertschöpfung sind in der Analyse der einzelnen unter-
steigern wird, davon sind die von Lünendonk befragten
suchten Branchen nahezu gleichgewichtet. Nennens-
103 IT-Entscheider überzeugt. Jedoch wird der Einfluss
werte Unterschiede zwischen den betrachteten Bran-
der Digitalisierung auf den Geschäftserfolg noch sehr
chen Automotive, Logistik/Transport und Industrie/Ma-
unterschiedlich bewertet. Daraus lässt sich schließen,
schinen- und Anlagenbau gibt es in der Studie nicht. Die
dass viele Unternehmen hinsichtlich ihrer Digitalisie-
höchste durchschnittliche Bewertung nimmt die Bran-
rungsstrategien und ihrer Organisationsstrukturen noch
che Automotive (Mittelwert 3,9) ein. Hierunter sind so-
nicht umfänglich auf den digitalen Wandel eingestellt
wohl die OEMs als auch deren Zulieferer zusammenge-
sind. Ihre Planungen lassen aber auf fundamentale Ver-
fasst. Die Befragten aus allen drei betrachteten Bran-
änderungs- und Anpassungsmaßnahmen schließen.
chen erwarten ferner eine steigende Bedeutung der Digitalisierung für den Geschäftserfolg, weshalb sie
Einige Unternehmen sind schon weiter fortgeschritten
gleichermaßen stark davon ausgehen, dass in naher Zu-
bei ihrer digitalen Transformation. So hat in 20 Prozent
kunft die Abhängigkeit ihrer Unternehmen von der Di-
der untersuchten Unternehmen die Digitalisierung be-
gitalisierung deutlich größer wird.
reits eine „sehr hohe Bedeutung“ für den Geschäftserfolg. In weiteren 46 Prozent der befragten Unterneh-
IMPACT DER DIGITALISIERUNG IST BEI
men weisen die Antworten auf eine „hohe Bedeu-
GROSSUNTERNEHMEN HÖHER
tung“ hin. Interessant ist, dass in immerhin 9 Prozent der
Etwas deutlicher werden die Unterschiede, wenn man
betrachteten Unternehmen laut den befragten IT-
bei der Analyse die Unternehmensgröße berücksichtigt.
Entscheidern die Digitalisierung aktuell nur eine „ge-
So bewerten die befragten IT-Manager aus Unterneh-
ringe Bedeutung“ hat.
men mit mehr als 5 Milliarden Euro Umsatz den derzeitigen Einfluss der Digitalisierung auf den Geschäftser-
Die Befragten rechnen damit, dass die digitale Transfor-
folg ihrer Unternehmen deutlich höher (Mittelwert 4,1)
mation in zwei Jahren bereits weit fortgeschritten sein
als Unternehmen mit weniger als einer Milliarde Euro
wird und digitale Lösungen, die auf Technologien wie
Umsatz (Mittelwert 3,6). Diese Einschätzungen verdeut-
Big Data, Cloud oder Web Services basieren, einen
lichen, dass größere Unternehmen eine Vorreiterrolle
deutlich höheren Einfluss auf den Markterfolg haben.
bei der Adaption von Innovationen einnehmen und
Entsprechend gehen 46 Prozent der befragten IT-
kleinere Unternehmen entsprechend nachziehen müs-
Entscheider davon aus, dass die Digitalisierung eine
sen.
9
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
DIE BEDEUTUNG DER DIGITALISIERUNG IM BRANCHENVERGLEICH
3,8
Alle Branchen
4,4
3,9
Automotive
4,5
heute
3,8
in 2 Jahren (Plan)
Industrie/Maschinen- und Anlagenbau
4,4
3,7
Logistik/Transport
4,2
1
2
3
4
5
Abbildung 1: Frage: Welche Bedeutung hat die digitale Transformation ganz allgemein für den Geschäftserfolg Ihres Unternehmens?
Skala von 1 = „keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“, relative Häufigkeit, n = 103
Abbildung 1: Frage: Welche Bedeutung hat die digitale Transformation ganz allgemein für den Geschäftserfolg Ihres Unternehmens?
Skala von 1 = „keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“, relative Häufigkeit, n = 103
STRATEGIE-AGENDA HAT AUSWIRKUNG AUF
auf diese Antwortkategorie. Allerdings ist das Thema der
EINSATZ DIGITALER LÖSUNGEN
Kostensenkung beziehungsweise -optimierung für die
Die untersuchten Unternehmen haben in den kommen-
meisten Unternehmen weniger ein strategisches und
den zwei Jahren eine Reihe von strategischen Zielen, die
taktisches Thema, sondern vielmehr „daily busi-
umgesetzt werden müssen und bei denen IT-Strategien
ness“.
eine wichtige Komponente sein werden.
Neben vielen Chancen existieren jedoch auch Risiken,
Eine wichtige Zielsetzung der kommenden Jahre wird die
die in der Strategieentwicklung berücksichtigt werden
Organisationsanpassung
Wettbe-
müssen. Im Kontext des digitalen Wandels ist das vor
Technologieentwicklungen
allem die Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte für neue
sein. 20 Nennungen entfielen auf diese Kategorie. Hierzu
Aufgaben. Da immer mehr Projekte an der Schnittkante
gehören Anpassungen der Aufbau- und Ablauf-
zwischen Business und IT stattfinden, verändern sich auch
organisation gleichermaßen.
die Anforderungen, die an die Qualifikationen der
werbsbedingungen
auf
und
veränderte
Mitarbeiter gestellt werden. So müssen Mitarbeiter in den
Das Mantra der vergangenen Jahre, die Operational
Fachbereichen mittlerweile über mehr IT-Wissen
Excellence zu steigern, um die Kosteneffizienz weiter zu
verfügen, während IT-Mitarbeiter zunehmend die Fach-
verbessern, ist laut den Befragten nicht mehr das Top-
prozesse verstehen müssen.
thema der nächsten Jahre. Nur zehn Antworten entfielen
10
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
DIE STRATEGIE-AGENDA DER UNTERNEHMEN GIBT DEN EINSATZ DIGITALER LÖSUNGEN VOR
Umsatz-/Gewinnsteigerung
30
Marktpositionierung/Wettbewerbsfähigkeit
22
Fachkräfte
20
Organisationsanpassung
20
Digitalisierung
19
Kundengewinnung/-bindung
18
Innovation
13
Big Data Analytics
11
Corporate Social Responsibility
11
Neue Geschäftsfelder/-modelle
11
Wachstum
11
Kosteneffizienz
10
0
5
10
15
20
25
30
35
Abbildung 2: Frage: Was sind Ihre Top-3-Businessziele in den kommenden drei Jahren? n = 103
Abbildung 2: Frage: Was sind Ihre Top-3-Businessziele in den kommenden drei Jahren? n = 103
DIGITALISIERUNG FÜHRT NOCH NICHT ZU DEN
vielfältige Gründe haben kann. So kommt es sehr stark
GEWÜNSCHTEN EFFEKTEN
auf die Unternehmenskultur und die Veränderungsbe-
Die Planungen der analysierten Unternehmen aus den
reitschaft der Mitarbeiter an, wenn digitale Technolo-
Branchen Automotive, Logistik/Transport sowie Ma-
gien eingeführt werden. Bei vielen Mitarbeitern beste-
schinen- und Anlagenbau verdeutlichen, dass der zu-
hen teilweise durchaus berechtigte beziehungsweise
nehmende Einsatz von Technologien vor allem zu Wett-
verständliche Vorbehalte gegenüber modernen Tech-
bewerbsvorteilen führen soll. Vorher müssen jedoch
nologien, insbesondere wenn die Gefahr des Arbeits-
auch die organisatorischen Strukturen geschaffen wer-
platzverlusts besteht. Zur Unternehmenskultur gehört
den, um digitale Lösungen erfolgreich einführen zu
aber auch die Fähigkeit des Managements, Digitalisie-
können. Diese Voraussetzungen sind laut den befragten
rungsstrategien mithilfe von Change-Management-
IT-Managern aber noch nicht umfassend erreicht bezie-
Konzepten erfolgreich umzusetzen. Ein weiterer Faktor
hungsweise der Einsatz von Technologien führt in der
ist die abteilungs- und bereichsübergreifende Zusam-
Wahrnehmung der Befragten noch nicht zu signifikan-
menarbeit und in Konzernen die Zusammenarbeit über
ten Verbesserungen.
mehrere Tochtergesellschaften hinweg.
So führen digitale Technologien in nur etwas mehr als
Deutlich verhalten sind auch die Einschätzungen der
der Hälfte der untersuchten Unternehmen zu Kosten-
Befragten hinsichtlich des Einflusses digitaler Technolo-
einsparungen und Effizienzvorteilen. Dies lässt darauf
gien auf die Vermarktung der Produkte und Services.
schließen, dass entsprechende Initiativen noch nicht
Bei der Interpretation der Antworten ist es wichtig zu
vollumfänglich umgesetzt worden sind oder sich ihre
beachten, dass es sich bei den analysierten Unterneh-
Wirkung noch nicht bemessen lässt. Ein weiterer Aspekt
men überwiegend um klassische B2B-Unternehmen
ist allerdings auch, dass Digitalisierungsmaßnahmen
handelt, die im Gegensatz zu B2C-Unternehmen den
nicht immer zu den gewünschten Erfolgen führen, was
Fokus der Wertschöpfung auf Produktion und Supply
11
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Chain legen. So geben „nur“ 45 Prozent der befragten
dagegen nur 45 Prozent, die der Digitalisierung ent-
IT-Entscheider an, dass durch digitale Technologien neue
sprechende Erfolge zuschreiben, während es im Ma-
Angebote und damit ein Mehrwert für den Kun-
schinen- und Anlagenbau immerhin 50 Prozent der be-
den geschaffen werden. Die Planungen sehen allerdings
fragten Unternehmen sind.
vor, dass in den kommenden zwei Jahren dieser Anteil
auf 60 Prozent der untersuchten Unternehmen anstei-
Dagegen ist es die Automotive-Branche, die mithilfe der
gen soll, bei denen digitale Lösungen ein wichtiges Ver-
Digitalisierung die Vermarktung ihrer Produkte und Ser-
marktungselement ihrer Produkte und Services sein
vices verbessert. 55 Prozent der analysierten Automo-
werden.
tive-Unternehmen haben durch den Einsatz digitaler
Technologien neue Angebote und damit einen Mehr-
Dass vergleichsweise viele der befragten Unternehmen
wert für den Kunden geschaffen. Hier geht es vor allem
bisher noch keine nennenswerten Impulse aus der Digi-
um Technologien rund um das Connected Car sowie In-
talisierung ziehen können, hängt auch damit zusam-
fotainmentservices, die im Fahrzeug das Kundenerleb-
men, dass die Entwicklung und Umsetzung von Digita-
nis verbessern. Generell ist die Automobilbranche durch
lisierungsstrategien teilweise zu wenig strategische Be-
einen deutlich höheren IT-Anteil im Produkt geprägt.
achtung im Top-Management findet.
Der Anteil von Software zur Steuerung des Fahrzeugs
sowie für Infotainment- und Kommunikationsdienste
Nur in 40 Prozent der analysierten Unternehmen wer-
liegt bei mehr als der Hälfte der Wertschöpfung eines
den digitale Innovationen systematisch vorangetrieben.
Fahrzeugs.
Dazu gehören, neben einer Digitalisierungsstrategie für
das Gesamtunternehmen, klare Zuständigkeiten für die
Die Logistik/Transportbranche setzt laut Antworten der
digitale Transformation sowie agilere und flexiblere Or-
befragten Manager bei ihren Vermarktungsstrategien
ganisationsstrukturen als bisher. Ob es immer einen Chief
noch nicht auf digitale Technologien. Nur 37 Prozent
Digital Officer benötigt, ist noch nicht endgültig
der untersuchten Logistik- und Transportunternehmen
bewiesen. Wichtig ist in jedem Fall, dass das Top-Ma-
verbessern ihre Services um digitale Komponenten.
nagement das Unternehmen an die Geschwindigkeit, in
Auch in den kommenden zwei Jahren sehen die Planun-
der sich die Märkte verändern und Innovationen entste-
gen keine signifikanten Verbesserungen vor. So steigt
hen, anpasst. Dieses Vertrauen in das Top-Management
der Anteil der Unternehmen, die bei Vertrieb und Mar-
ist bei den befragten IT-Entscheidern vorhanden. So ge-
keting auf Digitalisierungsstrategien setzen, auf 45 Pro-
hen 60 Prozent davon aus, dass in zwei Jahren digitale
zent.
Innovationen systematisch vorangetrieben werden.
Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau
BRANCHEN SIND UNTERSCHIEDLICH AUFGESTELLT
stehen dagegen zwischen den anderen beiden Bran-
Die untersuchten Unternehmen aus der Branche Logis-
chen, was die Adaption digitaler Konzepte für Vertrieb,
tik/Transport haben digitale Lösungen bereits häufiger
Marketing und Produktentwicklung angeht. 44 Prozent
als die anderen betrachteten Branchen erfolgreich für
der betrachteten Unternehmen haben erfolgreich Digi-
die Optimierung ihrer Kosten und Prozessperformance
talisierungsstrategien entwickelt und damit eine Ver-
eingeführt. 61 Prozent der befragten Manager gaben
besserung ihrer Vermarktung erzielt. In Zukunft planen
an, mithilfe digitaler Technologien Kosteneinsparungen
58 Prozent der Industrieunternehmen entsprechende
und Prozessverbesserungen realisiert zu haben. Unter
Erfolge.
den untersuchten Automotive-Unternehmen sind es
12
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
BRANCHEN TREIBEN DIGITALISIERUNG
UNTERSCHIEDLICH STARK VORAN
Es ist die Automobilbranche, die digitale Innovationen
In den anderen beiden betrachteten Branchen (Logis-
am häufigsten systematisch und strategisch vorantreibt
tik/Transport und Maschinen- und Anlagenbau) werden
und damit die digitale Transformation beschleunigt. In
Digitalisierungsstrategien nur in jeweils einem Drittel
59 Prozent der untersuchten Automotive-Unternehmen
der Unternehmen systematisch und damit strategisch
werden digitale Innovationen systematisch vorangetrie-
vorangetrieben.
ben.
DER SCHRITT BIS ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION IST FÜR VIELE UNTERNEHMEN NOCH WEIT
Die Nutzung digitaler Technologien führt in unserem Unternehmen
zu Kosteneinsparungen und Effizienzvorteilen.
heute
23%
in 2 Jahren (Plan)
29%
25%
0%
31%
17%
36%
20%
stimme voll zu
40%
stimme eher zu
28%
60%
neutral
9%
2%
80%
stimme eher nicht zu
100%
stimme gar nicht zu
Durch den Einsatz digitaler Technologien wurden neue Angebote und damit ein Mehrwert
für den Kunden geschaffen.
heute
15%
in 2 Jahren (Plan)
30%
21%
0%
33%
35%
20%
stimme voll zu
22%
32%
40%
stimme eher zu
60%
neutral
12%
80%
stimme eher nicht zu
100%
stimme gar nicht zu
Digitale Innovationen werden systematisch vorangetrieben,
z.B. im Rahmen des jährlichen Strategiereviews.
heute
12%
in 2 Jahren (Plan)
29%
22%
0%
39%
37%
20%
stimme voll zu
40%
stimme eher zu
34%
60%
neutral
17%
stimme eher nicht zu
3%
7%
80%
100%
stimme gar nicht zu
Abbildung 3: Frage: Bitte bewerten Sie folgende Aussagen zur Digitalisierung Ihres Unternehmens.
Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll zu“, relative Häufigkeit, n = 103
13
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Digitale Reife? Ein Organisationscheck
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIEN GELTEN HÄUFIG NUR FÜR TEILBEREICHE
33%
Alle Branchen
60%
7%
Ja, für das Gesamtunternehmen
42%
Logistik/Transport
50%
Ja, aber nur für Teilbereic he
8%
Nein, aber geplant
34%
Automotive
59%
7%
22%
Maschinen- und Anlagenbau
72%
6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abbildung 4: Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie? Relative Häufigkeit, n = 103
Abbildung 4: Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie? Relative Häufigkeit, n = 103
Während Digitalisierungsstrategien insbesondere in
Positiv ist in jedem Fall zu werten, dass nahezu alle Un-
Teilbereichen existieren, findet sich eine ganzheitliche,
ternehmen in ihren Unternehmensstrategien Digitalisie-
das Gesamtunternehmen betreffende Strategie nur in
rungsthemen berücksichtigen.
einem Drittel aller befragten Unternehmen. 7 Prozent
der Business- und IT-Verantwortlichen gaben sogar an,
Da die Digitalisierung jedoch sämtliche Gesellschaftsbe-
über keine Digitalisierungsstrategie zu verfügen. Dabei
reiche und alle Unternehmensbereiche tangiert, ist das
handelt es sich ausschließlich um Unternehmen mit we-
Top-Management gefordert, auch die Top-Unterneh-
niger als einer Milliarde Euro Umsatz.
mensstrategie auf die modernen Technologieentwicklungen hin auszurichten. So ist es beispielsweise wenig
Obwohl die Mehrheit der untersuchten Logistik- und
sinnvoll, die Vermarktung von Produkten über mehrere
Transportunternehmen digitale Innovationen noch
E-Commerce-Kanäle (Internet, Mobile, Touchpoints
nicht systematisch vorantreibt, verfügen 42 Prozent der
etc.) zu verzahnen und zu forcieren, während die Pro-
Unternehmen aus dieser Branche über eine Digitalisie-
duktions- und Supply-Chain-Prozesse nicht mit den
rungsstrategie, die für das Gesamtunternehmen gilt.
Frontend-Prozessen verbunden sind und nicht auf kurz-
Zum Vergleich: Nur 22 Prozent der analysierten Unter-
fristige Schwankungen reagieren können. Daher sind
nehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau haben
Teilstrategien einzelner Fachbereiche ein Anfang, sie
eine Digitalisierungsstrategie für das Gesamtunterneh-
werden aber nicht zum gewünschten Effekt führen, die
men.
Chancen der Digitalisierung umfassend zu nutzen, wenn
sie nicht mit denen der anderen Unternehmensbereiche vernetzt werden.
14
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Gespräche mit Führungskräften großer Unternehmen
IT-Bereich als zentrale Einheit für Digitalisierungspro-
zeigen allerdings auch, dass die Entwicklung einer oder
jekte sehen.
mehrerer Digitalisierungsstrategien eine sehr große
Herausforderung darstellt. Das liegt häufig daran, dass
Dagegen sind die Fachbereiche in den meisten Fällen
es dem Top-Management durchaus bewusst ist, dass in
sehr autark, was die Entwicklung eigener Strategien an-
den nächsten Jahren fundamentale Veränderungen auf
geht. Diese Eigenständigkeit und Freiheit der Fachbe-
ihre Unternehmen zukommen. Jedoch fehlt es vielen
reiche ist laut Experten durchaus sinnvoll, um die Agilität
Managern an Ideen, wie darauf reagiert werden soll.
im Unternehmen und auch den Wettbewerb zwischen
Hierfür benötigen Unternehmen auch wieder mehr
den Fachbereichen hochzuhalten. Vor diesem Hinter-
Strategieberatungsleistungen. Lünendonk geht daher
grund ist es auch durchaus sinnvoll, dass die einzelnen
von einer Renaissance der klassischen Strategiebera-
Unternehmensbereiche eigene Digitalisierungsstrate-
tung aus, also von der Frage „Wie stellt sich das Unter-
gien haben. Wichtig ist dabei nur, diese stets in den
nehmen zukünftig auf und wie reagiert es auf disruptive
Kontext der Gesamtunternehmensstrategie zu setzen
Veränderungen?“
und die einzelnen eigenen Teilstrategien aufeinander
abzustimmen.
Es wird das Ziel der untersuchten Unternehmen sein,
mehrere Teilstrategien miteinander zu verzahnen und
FAST ALLE UNTERNEHMEN HABEN EINE ZENTRALE
eine Gesamtstrategie zu entwickeln. Technologietrends
DIGITALISIERUNGSEINHEIT
wie Industrie 4.0 sowie Internet of Things werden auch
nicht mit Teilstrategien umzusetzen sein, denn hier
kommen massive Veränderungen auf die Unternehmen
zu, die einer vierten industriellen Revolution entspre-
2% 4%
Ja
Nein
chen.
Geplant
DIGITALISIERUNGSPROJEKTE WERDEN ZENTRAL
94%
GEBÜNDELT – ZUMINDEST IN DER UMSETZUNG
Auch wenn die meisten der von Lünendonk untersuchten Unternehmen den digitalen Wandel derzeit auf der
Ebene der Unternehmensbereiche vollziehen, gibt es
Abbildung 5: Frage: Gibt es in Ihrem Unternehmen eine zentrale
Einheit, in der alle Digitalisierungsprojekte gebündelt sind?
Relative Häufigkeit, n = 103
doch in nahezu allen Unternehmen eine zentrale Einheit,
in der Digitalisierungsprojekte gebündelt werden. Nur 2
Prozent der Unternehmen haben keine zentrale Einheit
CIOS SEHEN SICH ALS DIGITALISIERUNGSTREIBER
und planen auch mittelfristig nicht, eine solche einzu-
Die Abstimmung und Koordination zwischen allen Un-
führen.
ternehmensbereichen und Führungskräften bei Digitalisierungsprojekten ist aufgrund der zunehmenden Ver-
Wie sich eine solche zentrale Bündelung der Digitalisie-
netzung sämtlicher Unternehmensbereiche notwendig.
rungsprojekte organisatorisch gestaltet, hängt stark vom
Allen Fachbereichen muss bei der Planung ihrer Maß-
jeweiligen Unternehmen ab. Für die Umsetzung von
nahmen im Rahmen der Einführung digitaler Technolo-
Digitalisierungsstrategien in die IT-Prozesse ist in
gien bewusst sein, dass diese Projekte Anpassungen an
den meisten Fällen der CIO und damit die IT-Abteilung
den IT-Prozessen nach sich ziehen und sich an die IT-
verantwortlich. So sind auch die Antworten der (über-
Strategien der CIOs anpassen müssen. Dies gilt aber
wiegend IT-)Manager zu interpretieren, dass sie ihren
auch umgekehrt für den CIO, der die Fachbereiche bei
15
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
ihren Digitalisierungsvorhaben unterstützen muss, da-
In 62 Prozent der analysierten Unternehmen ist es wei-
mit Wettbewerbsvorteile für das Gesamtunternehmen
terhin das Top-Management, das den Nutzen der tech-
geschaffen werden können.
nologischen Entwicklung erkennt und entsprechende
Digitalisierungsinitiativen „oft“ forciert. In 3 Prozent der
Laut den befragten Business- und IT-Entscheidern ist es
Unternehmen ist dies sogar „immer“ der Fall. In der
in 84 Prozent der Unternehmen „immer“ beziehungs-
Branche Logistik/Transport ist das Top-Management
weise „oft“ so, dass der CIO Treiber von Digitalisierungs-
sogar in 8 Prozent der untersuchten Unternehmen „im-
strategien ist. In den untersuchten Automotive-Unter-
mer“ der Treiber. Dieser höhere Wert kann an der stra-
nehmen sind es sogar 97 Prozent der CIOs, die den di-
tegischen Bedeutung der Supply-Chain-Prozesse in der
gitalen Wandel vorantreiben.
Logistik- und Transportbranche sowie ihrer hohen Abhängigkeit von IT-Lösungen liegen.
Aus CIO-Perspektive muss das auch der Anspruch sein.
Dabei kommt den CIOs die Aufgabe zu, die Prozesse
Die Fachbereiche treiben in 41 Prozent aller untersuch-
und IT-Strukturen auf die Nutzung digitaler Technolo-
ten Unternehmen „immer“ respektive „oft“ Digitalisie-
gien wie Big Data Analytics, Mobile, Omnichannel oder
rungsinitiativen voran. In den befragten Industrieunter-
Software as a Service hin zu modernisieren. Daher in-
nehmen (ohne Automotive) sind die Fachbereiche mit
vestieren CIOs derzeit und mittelfristig sehr stark in The-
36 Prozent am seltensten in der treibenden Rolle. Dies
men wie Virtualisierung, Standardisierung und Konsoli-
wird sich durch die zunehmende Bedeutung von In-
dierung der IT-Strukturen oder auch in die Modernisie-
dustrie 4.0 sowie von IT-basierten After-Sales-Lösungen
rung der Altsoftwarebestände.
für den Geschäftserfolg aber sicherlich ändern.
CIOS SEHEN SICH FAST IMMER ALS TREIBER VON DIGITALISIERUNGSPROJEKTEN
CIO
Vorstand/GF
13%
71%
3%
16%
62%
28%
7%
2%
Fachbereiche
39%
Chief Digital Officer
56%
24%
Zulieferer
37%
18%
7%
28%
Kunde
32%
49%
52%
0%
5%
48%
20%
immer
3%
40%
oft
60%
neutral
80%
selten
100%
nie
Abbildung 6: Frage: Wer ist in Ihrem Unternehmen der Verantwortliche/Treiber von Digitalisierungsprojekten?
Skala von 1 = „nie“ bis 5 = „immer“, relative Häufigkeit, n = 91
16
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Zusammenarbeit Business und IT
Unabhängig davon, wie die Anpassung der Unterneh-
ternehmen. Gleichzeitig steigt in nahezu allen Branchen
men auf den technologischen Wandel organisatorisch
der Anteil der Informationstechnologie an der Wert-
erfolgt und wer der Treiber von Digitalisierungsprojek-
schöpfung stetig an. So sind Embedded Systems im Au-
ten ist: Eine sehr enge Zusammenarbeit zwischen den
tomobil bereits Standard und auch Maschinen und An-
Fachbereichen und der IT-Abteilung ist ein zentraler
lagen enthalten immer größere Anteile an Embedded
Faktor erfolgreicher Digitalisierungsstrategien.
Software zur Steuerung und Überwachung. Denkt man
die Digitalisierung konsequent weiter, wird sie daher zu
In den meisten Großunternehmen haben Business und
einem massiven Anstieg der IT-nahen Ausgaben der
IT bereits gemeinsame Initiativen gegründet und arbei-
Fachbereiche führen und damit auch die Zusammenar-
ten bei einzelnen Themen schon sehr eng zusammen.
beit zwischen Business und IT neu definieren.
Vor allem in Unternehmen mit einer klaren und unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie ist dies der
In den untersuchten Unternehmen liegen die IT-
Fall. Ein zentrales Element einer Digitalisierungsstrategie
Budgets bei durchschnittlich 2,0 Prozent vom Umsatz.
ist die Regelung der Zusammenarbeit von Fachberei-
Die Höhe der IT-nahen Budgets der Fachbereiche streut
chen und IT bei der Entwicklung IT-getriebener Ge-
dabei zwischen 0,5 Prozent und 7,5 Prozent vom Um-
schäftsmodelle und Optimierungsprojekte.
satz. Spezifische Unterschiede in den untersuchten
Branchen Automotive, Logistik/Transport und Maschi-
Während dieses Business-IT-Alignement für Großunter-
nen- und Anlagenbau bestehen nicht.
nehmen und Konzerne bereits gelebtes Tagesgeschäft
ist, haben mittelständische Unternehmen noch großen
WIE VIEL PROZENT VOM UMSATZ IHRES
Aufholbedarf. CIOs sollten jedoch die Zusammenarbeit
UNTERNEHMENS ENTFÄLLT 2015 AUF DAS ...
mit ihren Fachbereichen unbedingt suchen, da die Entwicklung der IT-Budgets eine klare Verschiebung in
Richtung des Business erkennen lässt. Die Budgets der
Fachbereiche werden aus Sicht von Lünendonk in den
IT-Budget, welches von der IT-Abteilung bereitgestellt wird
2,9%
IT-Budget, welches von den Fachbereichenvergeben wird
2,0%
nächsten Jahren vor allem durch den Bezug von Fachanwendungen aus der Cloud sowie durch Business-
Abbildung 7: Frage: Wie viel Prozent vom Umsatz Ihres Unter-
Apps immer größer werden. Für viele Fachanwendun-
nehmens entfällt 2015 auf das ...; Mittelwerte, n = 88
gen wie beispielsweise für Marketing, HR oder Einkauf
gibt es bereits von den führenden Softwareanbietern
CIOs sollten die steigenden IT-Budgets der Fachberei-
eine klare Software-as-a-Service-Strategie.
che als konsequente Folge der Digitalisierung und des
Einzugs der IT in die Geschäftsprozesse akzeptieren.
Die steigende Zahl an Softwarelösungen, Business-
Ihre Aufgabe liegt darin, die Fachbereiche bei der Um-
Apps und Plattformen zur Unterstützung des Business
setzung ihrer digitalen Strategien zu beraten und die
erhöht die Komplexität der IT-Landschaft. Dies ist
Integration der neuen Anwendungen in die bestehen-
durchaus gewollt, muss aber technologisch umgesetzt
den IT-Systeme zu verantworten. Bei der Beratung der
werden. Im Zuge der Digitalisierung hat sich die Anzahl
Fachbereiche können sich CIOs bei Themen wie Daten-
an Anwendungen in den vergangenen fünf Jahren ver-
schutz, Technologieauswahl, Integration der Anwen-
doppelt, ebenso wie die Anzahl der IT-User in den Un-
dungen in den Gesamtprozess und Konzeption einer
17
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Sourcingstrategie, die Service Level Agreements für
Fachbereiche bei ihrer Umsetzung Probleme bezie-
neue IT-Services beinhaltet, positionieren.
hungsweise Verzögerungen hervorrufen werden. Gerade bei der Digitalisierung der Marketing- und Ver-
BEIDE SEITEN HABEN NOCH
triebsprozesse und der Ausweitung der Vermarktung auf
VERSTÄNDIGUNGSPROBLEME
Onlinekanäle gewinnt der Datenschutz von Kunden-
Die IT-Seite stellt mit rund drei Viertel der Befragten die
daten für die Akzeptanz der neuen Kanäle vonseiten der
Mehrheit dieser Studie. Dass die Einschätzungen der
Kunden massiv an Bedeutung.
CIOs eher ihre Sichtweise untermauern, darf, durchaus
wertneutral, unterstellt werden.
Ebenso ist auch eine enge Verzahnung der E-Commerce-Prozesse mit den ERP- und Produktionssyste-
In genau 50 Prozent der analysierten Unternehmen ar-
men notwendig, um hohe Transparenz im Planungs-
beiten Business und IT bereits sehr eng zusammen,
und Produktionsprozess zu haben und auch um den
wenn es um die Festlegung der Digitalisierungsbudgets
Kunden ein ganzheitliches Einkaufserlebnis geben zu
geht. In den befragten Unternehmen aus der Automo-
können. Das ist in einer digitalen Welt nicht mehr nur
bilbranche sind es sogar 62 Prozent der Unternehmen,
für B2C-Unternehmen wichtig, sondern zunehmend
in denen Fachbereiche und IT gemeinsam die Budgets
auch ein Erfolgsfaktor von B2B-Unternehmen, für die
planen. Dagegen findet diese gemeinsame Planung nur
Mehrwertdienste stark an Bedeutung gewinnen.
in 39 Prozent der untersuchten Unternehmen aus dem
Maschinen- und Anlagenbau statt.
Aspekte der Datensicherheit und der Integrationsfähigkeit digitaler Lösungen in die IT-Prozesse werden in den
Interessant ist, dass 60 Prozent der Befragten konstatie-
beiden Branchen Logistik/Transport und Automotive
ren, dass die IT flexibel auf die Anforderungen der Fach-
laut den Befragten am seltensten in den Digitalisie-
bereiche reagiert, während nur knapp 30 Prozent be-
rungsstrategien berücksichtigt.
obachten, dass die Fachbereiche die IT frühzeitig in ihre
Digitalisierungsprojekte einbinden. Bei den analysierten
FACHBEREICHE UND IT VERSUCHEN,
Transport- und Logistikunternehmen finden dagegen
INSELLÖSUNGEN ZU VERMEIDEN
deutlich mehr Alleingänge der Fachbereiche statt. Nur
Bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur
in 21 Prozent der Unternehmen informieren die Fachbe-
Digitalisierung der Geschäftsprozesse versuchen Fach-
reiche die IT-Abteilung frühzeitig über ihre digitalen
bereiche und IT, nicht noch mehr isolierte Anwendun-
Projekte, wogegen immerhin 41 Prozent der Automo-
gen entstehen zu lassen als ohnehin schon bestehen. Es
tive-Unternehmen eine frühzeitige Zusammenarbeit
ist für die meisten großen Unternehmen immer noch eine
beider Unternehmensbereiche geregelt haben.
große Herausforderung, die historisch entstandenen Silostrukturen aufzulösen und miteinander zu ver-
DIGITALISIERUNGSSTRATEGIEN HÄUFIG
zahnen. Ein signifikanter Teil vom Budget der CIOs fließt
UNGENÜGEND
in die Modernisierung und Vereinfachung der IT-
Nachholbedarf besteht aus Sicht der befragten Busi-
Strukturen und -Prozesse. Zwei Drittel der untersuchten
ness- und IT-Entscheider jedoch in der Qualität der Di-
Unternehmen vermeiden es folglich, neue Insellösun-
gitalisierungsstrategie der Fachbereiche. Nur 27 Prozent
gen zu schaffen und beziehen angrenzende Geschäfts-
der Befragten gaben an, dass der Businessbereich bei
prozesse in ihre Digitalisierungsstrategien ein.
seinen Dienstleistungsstrategien Themen wie Datensicherheit und Integrationsfähigkeit der Businessanwen-
In den untersuchten Automotive-Unternehmen finden
dungen in die IT-Systeme berücksichtigt. Daraus lässt
diese Vorhaben sogar in 87 Prozent der Unternehmen
sich schließen, dass einige Digitalisierungsvorhaben der
statt. Dagegen sind die Fachbereiche der befragten Un-
18
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
ternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau noch
damit zusammenhängen, dass weniger als ein Viertel der
stark auf ihren eigenen Bereich fokussiert und stimmen
untersuchten Unternehmen aus dem Maschinen- und
sich nur in 50 Prozent der Fälle mit anderen Fachberei-
Anlagenbau über eine Digitalisierungsstrategie für das
chen ab. Diese im Branchenvergleich noch häufig auf-
Gesamtunternehmen verfügt.
tretende isolierte Betrachtung der Digitalisierung kann
MASCHINEN- UND ANLAGENBAU: BUSINESS UND IT SIND NOCH NICHT ÜBERALL SYNCHRON
DieIT versteht die Strategien der Fachbereiche und kann die Anforderungen der
Fachbereichejed erzeit schnell in IT-Konzepteumsetzen.
25%
DieIT reagiert flexibel auf die Anforderungen derFachbereiche.
44%
36%
Business und IT vermeiden es, Insellösungen zu schaffen und beziehen
angrenzende Geschäftsprozesse in ihre Digitalisierungsstrategien ein.
22%
Investitionen für Digitalisierungsprojektewerden von der IT gemeinsam
mit den jeweiligen Fachbereichen festgelegt.
22%
Das Business berücksichtigt bei ihren Dienstleistungsstrategien Themen wie
Datensicherheit und Integrationsfähigkeit derB usinessanwendungen in dieIT Systeme.
3%
Das Business bindet die IT frühzeitig in ihreDigitali sierungsplanungen ein.
3%
In den einzelnen Fachbereichen und in der IT gibt es Funktionen als Bindeglied
zwischen IT und Business bei Digitalisierungsprojekten.
6%
28%
19%
3%
42%
28%
3%
50%
17%
47%
33%
45%
31%
6%
8%
19%
60%
14%
6%
55%
0%
20%
trifft voll zu
trifft eher zu
40%
neutral
8%
17%
60%
80%
trifft eher nicht zu
100%
trifft überhaupt nicht zu
Abbildung 8: Frage: Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen Business und IT bei Digitalisierungsprojekten beschreiben?
Skala von 1 = „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 = „trifft voll zu“, relative Häufigkeit, n = 36
AUTOMOTIVE: DIGITALISIERUNGSSTRATEGIEN SIND MEHRHEITLICH FACHBEREICHSÜBERGREIFEND
Die IT versteht die Strategien der Fachbereiche und kann die Anforderungen der
Fachbereiche jederzeit schnell in IT-Konzepte umsetzen.
49%
Business und IT vermeiden es, Insellösungen zu schaffen und beziehen
angrenzende Geschäftsprozesse in ihre Digitalisierungsstrategien ein.
28%
Die IT reagiert flexibel auf die Anforderungen der Fachbereiche.
59%
31%
Investitionen für Digitalisierungsprojekte werden von der IT gemeinsam mit den
jeweiligen Fachbereichen festgelegt.
42%
In den einzelnen Fachbereichen und in der IT gibt es Funktionen als Bindeglied
zwischen IT und Business bei Digitalisierungsprojekten.
3%
39%
Das Business bindet die IT frühzeitig in ihre Digitalisierungsplanungen ein.
3%
38%
0%
trifft voll zu
35%
3%
34%
3%
10%
34%
7%
14%
62%
20%
trifft eher zu
14%
52%
24%
40%
neutral
3%
10%
31%
21%
Das Business berücksichtigt bei ihren Dienstleistungsstrategien Themen
wie Datensicherheit und Integrationsfähigkeit der Businessanwendungen in
die IT- Systeme.
7% 3%
41%
60%
trifft eher nicht zu
80%
100%
trifft überhaupt nicht zu
Abbildung 9: Frage: Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen Business und IT bei Digitalisierungsprojekten beschreiben?
Skala von 1 = „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 = „trifft voll zu“, relative Häufigkeit, n = 29
19
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
LOGISTIK/TRANSPORT: BUSINESS UND IT STELLEN NOCH ZU SELTEN GEMEINSAM
DIGITALISIERUNGSBUDGETS AUF
DieIT versteht die Strategien der Fachbereiche und kann die Anforderungen
der Fachbereichejede rzeit schnell in IT-Konzepteumsetzen.
29%
Business und IT vermeiden es, Insellösungen zu schaffen und beziehen
angrenzende Geschäftsprozesse in ihre Digitalisierungsstrategien ein.
26%
DieIT reagiert flexibel auf die Anforderungen der Fachbereiche.
26%
Investitionen fürDigitalisierungsprojekte werden von der IT gemeinsam mit den
jeweiligen Fachbereichen festgelegt.
50%
42%
In den einzelnen Fachbereichen und in der IT gibt es Funktionen als Bindeglied
zwischen IT und Business bei Digitalisierungsprojekten.
Das Business berücksichtigt bei ihren Dienstleistungsstrategien Themen
wie Datensicherheit und Integrationsfähigkeit derB usinessanwendungen
in die IT - Systeme.
37%
34%
11%
21%
5%
42%
16%
49%
21%
3%
29%
37%
16%
3%
18%
3%
3%
13%
66%
3%
Das Business bindet die IT frühzeitig in ihre Digitalisi erungsplanungen ein.
18%
0%
trifft voll zu
11%
65%
20%
trifft eher zu
40%
neutral
60%
trifft eher nicht zu
80%
3%
100%
trifft überhaupt nicht zu
Abbildung 10: Frage: Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen Business und IT bei Digitalisierungsprojekten beschreiben?
Skala von 1 = „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 = „trifft voll zu“, relative Häufigkeit, n = 38
ROLLE DER IT-ABTEILUNG NOCH UNTERSCHIEDLICH
Organisationsform läuft der CIO Gefahr, dass die Inno-
AUSGEPRÄGT
vationsbudgets für Digitalisierungsprojekte öfter allein
Der Wandel der IT-Abteilung wird durch die Anforde-
von den Fachbereichen gehalten werden, die entspre-
rungen der Digitalisierung an die Organisationsstruktu-
chende Projekte auch autark planen und die IT nur bei
ren und internen sowie externen Zusammenarbeitsmo-
der Umsetzung involvieren.
delle bestimmt. Die IT ist längst nicht mehr nur für den
reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse und die
Allerdings ist häufiger zu beobachten, dass CEOs oder
Einführung von Software und IT-Systemen zur Optimie-
andere operativ verantwortliche Vorstände/Geschäfts-
rung des Business verantwortlich. Vielmehr richtet sich
führer die IT-Kompetenz und damit die digitale Gestal-
ihr Fokus auf wertschöpfendere Aufgaben wie die An-
tungshoheit in ihre Verantwortung ziehen, wovon CIOs
passung der Geschäftsmodelle und -prozesse an ex-
profitieren können. In einigen Unternehmen sind CIOs
terne Einflüsse, etwa Globalisierung, Digitalisierung und,
auch bereits im Top-Management vertreten.
in einigen Branchen besonders stark ausgeprägt, Regulatorik.
In der Praxis herrschen jedoch noch große Unterschiede, wie die IT-Abteilung in den Unternehmen
Die Weiterentwicklung der IT-Abteilung vom Kostenfak-
wahrgenommen wird und wie sie in die Unternehmens-
tor zum wertschöpfenden Faktor bedeutet aber auch ein
organisation eingebettet ist. Für CIOs ist es in der Regel
Herauslösen der CIO-Funktion aus dem Verantwor-
sehr schwer, den eigenen Wertbeitrag zu messen und
tungsbereich des CFO, aus dessen Blickwinkel die IT
transparent zu machen. Dies ist gerade in denjenigen
tendenziell stärker als Kostenfaktor und notwendiges
Unternehmen der Fall, in denen die IT überwiegend für
Betriebsmittel wahrgenommen wird. In einer solchen
den IT-Betrieb und die Anwendungsentwicklung verantwortlich ist. In der Ausübung dieser Supportfunktion
20
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
fallen Kosten an, die auf die Businessabteilungen verteilt
§ Modernisierung der IT durch Standardisierung
werden.
und Konsolidierung der IT-Prozesse
§ Outsourcing
von
nicht
strategischen
IT-
Entsprechend wird in solchen Fällen die IT als Kosten-
Prozessen und Konzentration auf Kernthemen
faktor wahrgenommen. Es gibt aber auch andere Bei-
§ Aufbau einer Retained Organisation zur Steu-
spiele, bei denen eine Trennung zwischen Support-IT
erung externer IT-Provider
und Business-IT innerhalb der IT-Abteilung vorgenommen wurde. Nicht nur CIOs großer Konzerne sind inzwi-
Aber auch die Rolle des CIO hat sich in den letzten Jah-
schen anders organisiert, auch viele mittelständische
ren enorm gewandelt. In diesem Zusammenhang ist
Großunternehmen haben sich seit einigen Jahren mo-
sein Aufgabenspektrum größer geworden. Die IT-
derne Strukturen verordnet.
Abteilung ist dabei nicht mehr nur verantwortlich für
den reibungslosen Betrieb der Geschäftsprozesse durch
CIOS SCHAFFEN STRUKTUREN FÜR DIGITALE
IT-Services, sondern immer stärker auch für deren Wei-
TRANSFORMATION
terentwicklung und Anpassung an aktuelle Technolo-
CIOs haben daher bereits vor Jahren damit begonnen,
gie- und Markttrends.
die IT-Abteilung neu auszurichten und die Ressourcen
stärker auf die Unterstützung des Business zu verteilen.
In nahezu allen untersuchten Unternehmen ist die IT-
Dazu gehört es beispielsweise, Kompetenzen in Tech-
Abteilung bereits für die folgenden Aufgaben verant-
nologien wie Big Data oder Cloud aufzubauen und vor
wortlich:
allem die Themen der Fachbereiche genau zu erkennen
§ Betrieb der IT
und deutlich stärker in der Lage zu sein, das Business
§ Standardisierung und Verbesserung
bei dessen Digitalisierungsstrategien zu beraten und zu
unterstützen. Folglich ist auch der Wertbeitrag, den die
IT-Abteilung für den Geschäftserfolg liefert, in den letz-
von Businessprozessen
§ Umsetzung von Businessanforderungen
in die IT-Prozesse
ten Jahren kontinuierlich gestiegen. Laut der Lünendonk-Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service
CIOS BLEIBEN ENABLER DER DIGITALEN
in Deutschland“ sehen sich jedoch immer noch 20 Pro-
TRANSFORMATION
zent der befragten CIOs eher als ein Kostenfaktor und
Diese Aufgabenbereiche illustrieren gut die zentrale
weniger als ein Werttreiber.
Bedeutung der CIOs bei der Digitalisierung. Leider wird
Digitalisierung zu oft mit modernen Kunden-Frontends
Der Anteil der befragten IT-Entscheider, die ihre IT zwi-
wie Apps oder anderen Onlinestrategien gleichgesetzt.
schen der kostenorientierten und der wertsteigernden
Für deren Konzeption und teilweise auch für deren Um-
Rolle verorten, ist dagegen auf 37 Prozent deutlich ge-
setzung sind die Fachbereiche verantwortlich. Aber ent-
stiegen.
scheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Digitalisierungsstrategien ist, die Strukturen der Unternehmen
Dieser Anstieg weist darauf hin, dass mehr CIOs derzeit
fit für die Nutzung von digitalen Technologien zu ma-
Maßnahmen umsetzen, um die IT-Abteilung im Unter-
chen, also das Fundament für den Hausbau zu legen.
nehmen neu zu positionieren. Zu den Maßnahmen ge-
An dieser Stelle soll auch eine Lanze für den CIO ge-
hören beispielsweise
brochen werden, dem viel zu oft die Kompetenz bei der
§ Aufbau von Know-how über die Geschäftspro-
Digitalisierung abgesprochen wird.
zesse und Unternehmensstrategien und Rekrutierung von qualifizierten Experten
21
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Richtig ist, dass es kein „Entweder-oder“ gibt. Den einen
CIOs, die zusätzlich mit der Rolle eines Chief Digital
Verantwortlichen für die Digitalisierung gibt es nicht.
Officers betraut werden, treiben daher viel häufiger
Vielmehr müssen die Digitalisierungskompetenz und der
technologische Innovationen mit hohem Businessbe-
Drang zur Veränderung in allen Fachbereichen vor-
zug voran. In 24 Prozent der untersuchten Unterneh-
handen sein. Allerdings sollte das Top-Management
men trifft dies bereits „voll und ganz zu“ und in weiteren
mit einer zentralen Digitalisierungsstrategie den gro-
46 Prozent trifft dies „eher zu“.
ben Handlungsrahmen vorgeben und auch eine Funktion im Unternehmen schaffen, die sämtliche Digitali-
AUTOMOTIVE HAT DIE WENIGSTEN CDOS
sierungsstrategien koordiniert respektive in ihre Pla-
Im Branchenvergleich sind die CIOs in der Automobilin-
nung involviert ist. Eine solche Zentralfunktion kann ein
dustrie am seltensten in der Verantwortung, Treiber von
Chief Digital Officer sein, muss aber nicht.
technologischen Innovationen mit hohem Businessbezug zu sein. Nur in 59 Prozent der untersuchten Auto-
In vielen Unternehmen interpretieren die CIOs ihre Rolle
motive-Unternehmen ist dies der Fall. Diese Branche
als Chief Digital Officer, häufig auch als Chief
verfügt im Vergleich zu den anderen Branchen auch über
Transformation Officer. Die Wahrnehmung entspre-
die wenigsten CDOs (66 Prozent der Automotive-
chender Verantwortung hängt auch damit zusammen,
Unternehmen).
wo der CIO in der Unternehmenshierarchie angesiedelt
ist. Immerhin ist der CIO bereits in 42 Prozent der ana-
Am häufigsten sind CIOs aus der Logistik- und Trans-
lysierten Unternehmen in der ersten Führungsebene
portbranche Treiber von technologischen Innovationen
vertreten. CIOs der Logistik- und Transportbranche sind
mit hohem Businessbezug (79 Prozent).
am häufigsten in der zweiten Führungsebene angesiedelt, während nur rund ein Drittel der CIOs zur ersten
Führungsebene gehört.
INDUSTRIE: CIOS SIND HÄUFIG DIE CHIEF DIGITAL OFFICER UND TREIBEN INNOVATIONEN VORAN
Verantwortung für die Standardisierung und
Verbesserung von Business-Prozessen
69%
Verantwortung für den Betrieb der IT
28%
75%
Verantwortung für die Umsetzung von
Business-Anforderungen in die IT-Prozesse
22%
53%
Treiber von technologischen Innovationen mit
hohem Business-Bezug
36%
33%
0%
trifft voll und ganz zu
40%
trifft eher zu
Abbildung 11: Frage: Welche Rolle nimmt die IT-Abteilung in Ihrem Unternehmen ein?
Skala von 1 =„trifft gar nicht zu“ bis 5 = „trifft voll und ganz zu“, relative Häufigkeit, n = 36
22
31%
60%
neutral
3%
11%
36%
20%
3%
80%
trifft eher nicht zu
100%
trifft gar nicht zu
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
AUTOMOTIVE: CIOS SIND IM BRANCHENVERGLEICH SELTENENER IN BUSINESSTHEMEN EINGEBUNDEN
Verantwortung für die Standardisierung und
Verbesserung von Business-Prozessen
66%
Verantwortung für den Betrieb der IT
31%
76%
Verantwortung für die Umsetzung von
Business-Anforderungen in die IT-Prozesse
21%
52%
Treiber von technologischen Innovationen mit
hohem Business-Bezug
41%
10%
49%
0%
20%
trifft voll und ganz zu
3%
7%
38%
40%
trifft eher zu
60%
neutral
3%
3%
80%
trifft eher nicht zu
100%
trifft gar nicht zu
Abbildung 12: Frage: Welche Rolle nimmt die IT-Abteilung in Ihrem Unternehmen ein?
Skala von 1 =„trifft gar nicht zu“ bis 5 = „trifft voll und ganz zu“, relative Häufigkeit, n = 29
LOGISTIK UND TRANSPORT: CIOS SIND IM BRANCHENVERGLEICH HÄUFIGER FÜR DIE UMSETZUNG VON
BUSINESSANFORDERUNGEN VERANTWORTLICH
Verantwortung für den Betrieb der IT
63%
Verantwortung für die Standardisierung und
Verbesserung von Business-Prozessen
34%
61%
Verantwortung für die Umsetzung von
Business-Anforderungen in die IT-Prozesse
34%
56%
Treiber von technologischen Innovationen mit
hohem Business-Bezug
0%
53%
20%
trifft eher zu
5%
39%
26%
trifft voll und ganz zu
3%
40%
neutral
5%
21%
60%
trifft eher nicht zu
80%
100%
trifft gar nicht zu
Abbildung 13: Frage: Welche Rolle nimmt die IT-Abteilung in Ihrem Unternehmen ein?
Skala von 1 =„trifft gar nicht zu“ bis 5 = „trifft voll und ganz zu“, relative Häufigkeit, n = 38
23
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Der digitale Reifegrad der Unternehmen
und Branchenvergleiche
In den vorangegangenen Kapiteln ist deutlich gewor-
UNTERNEHMEN BEFINDEN SICH MITTEN IM
den, dass die von Lünendonk untersuchten 103 Groß-
DIGITALEN WANDEL
unternehmen und Konzerne unterschiedlich schnell bei
Ein gutes Ergebnis ist, dass es keine Non Digitals unter
der Anpassung ihrer Strategien und Strukturen auf den
den untersuchten Unternehmen gibt.
technologischen Wandel sind.
Dagegen gibt es 15 Prozent der befragten UnternehZur genaueren Analyse, in welcher Phase der Digitali-
men, die als Digital Beginner gelten und damit erste Di-
sierung sich die befragten Unternehmen befinden, hat
gitalisierungsprojekte umsetzen. Digital Beginner fin-
Lünendonk ein fünfstufiges Reifegradmodell entwickelt.
den sich in allen untersuchten Größenklassen, also auch
in Unternehmen mit mehr als 5 Milliarden Euro Umsatz.
Die einzelnen Stufen stehen für die Evolutionsschritte der
digitalen Transformation:
Dieser geringe Anteil der Digital Beginner spiegelt, aus
§ Non Digitals
der Marktperspektive betrachtet, sehr gut die Realität
§ Digital Beginner
wider. Gerade die Gruppe der Unternehmen aus dem
§ Digital Follower
gehobenen Mittelstand steht bei ihrer Digitalisierung
§ Digital Transformer
sowie der Anpassung ihrer Strategien und Strukturen
§ Digital Leader
auf veränderte Kunden- und Wettbewerbsanforderungen stark unter Druck. Häufig agieren diese Unterneh-
Abhängig davon, wie gut die analysierten Unternehmen
men auch als Zulieferer großer internationaler Kon-
ihre Organisationsstrukturen auf die Digitalisierung hin
zerne, die bei ihrer digitalen Transformation viel weiter
angepasst haben und in welchem Maße sie Prozessver-
fortgeschritten sind und von ihren Lieferanten und Part-
besserungen mithilfe digitaler Technologien bereits
nern ebenfalls erwarten, dass sie ihre Strukturen und
umsetzen konnten, wurden sie in die einzelnen Stufen
Prozesse anpassen und sich stärker digitalisieren.
eingeordnet.
Ein Beispiel hierfür sind die Supply-Chain-Prozesse.
Die maximale Punktzahl liegt bei 100 Punkten und ent-
Während Konzerne in der Regel bereits über automati-
spricht einer vollständigen Digitalisierung sämtlicher
sierte Bestell- und Lieferabwicklungsprozesse verfügen,
Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle.
bereitet die Anbindung ihrer Zulieferer und Partner oft
Probleme. Der Grund ist, dass diese häufig nicht die
Unternehmen, die weniger als 30 Punkte gesammelt ha-
technologischen Möglichkeiten haben, in ihren ERP-
ben, und damit einen Digitalisierungsgrad von unter 30
Systemen Bestellungen oder Lieferabwicklungen voll
Prozent ausweisen, gelten als Non Digitals. Die folgen-
digital mit ihren Kunden und Lieferanten auszutauschen
den Digitalisierungsreifegrade wurden jeweils in 20-
und damit die Lieferkette digital und automatisiert zu
Punkte-Schritte eingeteilt.
steuern und zu überwachen.
24
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Ein weiteres Beispiel, wo Handlungsdruck im gehobe-
aus dem Maschinen- und Anlagenbau mit 72 Prozent
nen Mittelstand besteht, sind die internen Prozesse und
mit Abstand am höchsten.
die Unterstützung der Mitarbeiter mit modernen Technologien. So haben mittelständische Unternehmen vor
Zum Vergleich: Der Anteil der Digital Follower unter den
wenigen Jahren damit begonnen, ihre Prozesse mobi-
analysierten Automotive-Unternehmen liegt bei 52 Pro-
lefähig zu machen, indem sie einzelne Kernprozesse
zent, während 65 Prozent der betrachteten Logistik-
(ERP, CRM etc.) aufgebrochen haben und sie über Bu-
und Transportunternehmen Digital Follower sind.
siness-Apps ausgewählten Mitarbeitern zum mobilen
Datenzugriff zur Verfügung stellen. In diesem Zusam-
LOGISTIK UND AUTOMOTIVE SIND DIE DIGITAL
menhang haben die meisten Unternehmen bereits ihre
TRANSFORMER
Bring-your-own-Device-Strategien umgesetzt.
Allerdings sind die meisten der untersuchten Logistikund Transportunternehmen (24 Prozent) bereits in
Ebenso stehen moderne Arbeitsplatzprojekte im Fokus,
Stufe 4, also Digital Transformer. Keine andere betrach-
also die Verlagerung einzelner Anwendungen in die
tete Branche hat so viele Digital Transformer. Von den
Cloud, Bring-your-own-Device-Strategien, die Einfüh-
befragten Automotive-Unternehmen sind immerhin 17
rung von Unified Communications und die Modernisie-
Prozent in Stufe 4, während nur 8 Prozent der Indust-
rung der Workplaces durch Standardisierung der Be-
rieunternehmen diesen Reifegrad erreichen konnten.
triebssysteme, Kommunikationssysteme und Officeanwendungen. Gleichzeitig finden sich unter den wich-
An diesen Ergebnissen zeigt sich die Bedeutung der Di-
tigsten IT-Projekten des Mittelstands viele Cloud-ready-
gitalisierung für den Geschäftserfolg von Logistik- und
ness-Projekte.
Transportunternehmen sowie für die Automotive-Branche. Für beide Branchen sind IT-Lösungen elementarer
MEHRHEIT DER STUDIENTEILNEHMER IN STUFE 3
Bestandteil der Produkte und Services.
Aus diesem Grund ist es auch konsequent, dass die
größte Gruppe der untersuchten Unternehmen die Di-
So haben für Logistik- und Transportunternehmen digi-
gital Follower mit 64 Prozent stellen. Sie haben einen
tale Innovationen eine besonders hohe Bedeutung für
Digitalisierungsgrad von mindestens 50 Prozent bis ma-
die Effizienz ihrer Geschäftsprozesse und für die Ver-
ximal 70 Prozent. Bei den analysierten Unternehmen
marktung ihrer Dienstleistungen.
mit weniger als einer Milliarde Euro Umsatz finden sich
68 Prozent Digital Follower. Dieser hohe Anteil verdeut-
Beispielsweise spielen eine Echtzeitnachverfolgung der
licht die begonnenen Anstrengungen und Erfolge der
Sendungen und entsprechende Echtzeitkommunika-
untersuchten mittelständischen Unternehmen auf ih-
tion mit den Kunden über den Sendungsstatus sowie
rem Weg zur Digitalisierung.
eine schnelle Reaktion bei notwendigen Tourenplanungen eine große Rolle. Einerseits kann die Routenpla-
Viele der Digital Follower entwickeln mithilfe digitaler
nung durch die Echtzeitintegration von Geodaten sowie
Innovationen bereits neue digitale Angebote und Ser-
Verkehrsinformationen deutlich effizienter erfolgen.
vices. Hier geht es beispielsweise um After-Sales-Services, wie Fernwartung in Echtzeit oder Überwachung
Andererseits dienen Kommunikationslösungen zur Sen-
von Maschinen und Anlagen. Aber auch in den Produk-
dungsnachverfolgung als wichtiges Asset für die Kun-
ten selbst steckt mittlerweile deutlich mehr IT. So ist,
den und damit für die Kundenzufriedenheit. Aufgrund
verglichen mit allen anderen untersuchten Branchen,
der Anteil der Digital Follower unter den Unternehmen
25
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
dieser doppelten Nutzung digitaler Lösungen ist die Lo-
WENIGE DIGITAL LEADER
gistik- und Transportbranche bereits sehr weit in ihrem
Erwartungsgemäß fallen nur 5 Prozent der Unterneh-
Digitalisierungsreifegrad fortgeschritten.
men in die höchste Reifestufe. Diese Unternehmen haben ihre digitale Transformation größtenteils abge-
Auch für Automotive-Unternehmen gehören Themen
schlossen beziehungsweise ihre Organisations- und IT-
wie Embedded Software, Connected Car und digital un-
Strukturen soweit digitalisiert und umstrukturiert, dass
terstützte Pre- und After-Sales-Prozesse zum Alltags-
moderne, auf digitalen Technologien basierende Ge-
geschäft.
schäftsmodelle erfolgreich entwickelt und vermarktet
werden können.
Aus diesem Grund haben sie auch deutlich früher als
andere Branchen damit begonnen, ihre IT-Systeme zu
modernisieren und die einzelnen Geschäftsbereiche zu
vernetzen.
26
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Abbildung 14: Der digitale Reifegrad aller analysierten Unternehmen zeigt, dass sich der Großteil der Unternehmen bereits seit einigen
Jahren mit der digitalen Transformation beschäftigen und derzeit entsprechende Veränderungs- und Anpassungsprojekte umsetzen
beziehungsweise bereits umgesetzt haben.
27
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
DER DIGITALE REIFEGRAD AUS BRANCHENPERSPEKTIVE
Abbildung 15: Die untersuchten Unternehmen aus der Logistik- und Transportbranche sind hinsichtlich ihrer digitalen Transformation am weitesten fortgeschritten. Die Automobilunternehmen, zu denen die Zulieferer und die OEMs gehören, können ebenfalls
Fortschritte verzeichnen. Jedes dritte der befragten Maschinen- und Anlagenbauunternehmen ist dagegen noch im Follower-Status.
28
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Status quo und Planungen in der
Anwendung digitaler Technologien
MOBILE
Mitarbeitern diese Möglichkeit nicht. Knapp unter ei-
Unternehmen sind zunehmend darauf bedacht, ihre
nem Drittel der analysierten Unternehmen äußert sich
Mitarbeiter mit modernen Technologien zu unterstüt-
hier neutral und scheint gerade auf dem Weg zu sein,
zen. Im Zuge dessen haben Unternehmen in den letzten
den eigenen Mitarbeitern diesen mobilen Zugriff zu er-
Jahren massiv damit begonnen, Unternehmenspro-
möglichen. Diese Einschätzung hinsichtlich der weiteren
zesse mobilefähig zu machen und Mitarbeitern mit aus-
Entwicklung wird auch durch die Ergebnisse der Befra-
gewählten Business-Apps mobilen Zugriff auf Daten
gung gespiegelt. So zeigt sich, dass in den kommenden
und Kernprozesse zu ermöglichen. Diese Einschätzung
beiden Jahren der Anteil der Unternehmen, die ihren
wird durch die 103 von Lünendonk analysierten Unter-
Mitarbeitern den mobilen Zugriff auf Daten und An-
nehmen fast ausnahmslos gestützt.
wendungen ermöglichen, um 20 Prozentpunkte auf insgesamt 87 Prozent steigen soll.
MOBILE-BUSINESS-STRATEGIEN BEREITS IM LIVEBETRIEB
MOBILE ERHÖHT DIE FLEXIBILITÄT
So zeigt sich bei der Frage nach der Umsetzung von Bu-
Von steigender Bedeutung ist auch eine Erhöhung der
siness-Strategien im Bereich Mobile, dass 91 Prozent
Flexibilität hinsichtlich des Arbeitsplatzes. Unternehmen
der befragten Unternehmen angeben, über eine Mo-
befinden sich in einem konstanten Wettbewerb um ta-
bile-Business-Strategie zu verfügen und diese bereits
lentierte Fachkräfte. Gerade hier kann im Sinne eines
seit über einem halben Jahr im Betrieb zu haben. Ledig-
Employer Branding ein Differenzierungsmerkmal ge-
lich eines der befragten Unternehmen befindet sich
schaffen werden, indem es den eigenen Mitarbeitern
noch in der Planungs- und Konzeptionsphase für die
ermöglicht wird, flexibel von zu Hause aus zu arbeiten,
Entwicklung einer Mobile-Business-Strategie. Jeweils 4
dabei auf alle arbeitsrelevanten Anwendungen und Do-
Prozent der Unternehmen befinden sich entweder in
kumente zugreifen zu können und somit keinerlei Ein-
der Umsetzungsphase oder sind gerade dabei, die Mo-
schränkungen zu unterliegen.
bile-Strategie in den Live-Betrieb zu schalten.
64 Prozent der Unternehmen geben an, dass dies bei
MOBILER DATENZUGRIFF NIMMT ZU
ihnen möglich ist. Nur 4 Prozent der Unternehmen kön-
Ein zentraler Punkt einer Mobile-Business-Strategie ist
nen oder wollen diese Flexibilität ihren Mitarbeitern nicht
der sichere Zugriff der Mitarbeiter auf arbeitsrelevante
bieten. In den kommenden beiden Jahren soll sich der
Anwendungen und Daten von unterwegs oder wenn sie
Flexibilitätsgrad noch einmal deutlich steigern. Ins-
beispielsweise beim Kunden sind. Auch hier lässt sich
gesamt 87 Prozent der befragten Unternehmen geben
erkennen, dass die befragten Unternehmen ihren Mit-
an, dass es ihren Mitarbeitern in naher Zukunft möglich
arbeitern zunehmend die notwendigen Tools und Apps
sein soll, flexibel von zu Hause aus arbeiten zu können.
bereitstellen, um dies zu realisieren.
SICHERHEIT IM FOKUS
So geben insgesamt 67 Prozent der befragten Unter-
Ein weiterer zentraler und zunehmend an Relevanz ge-
nehmen an, dass dies in ihrem Unternehmen möglich
winnender Punkt ist die Sicherheitsproblematik beim
ist. Lediglich 5 Prozent der Unternehmen bieten ihren
Einsatz von mobilen Endgeräten. Dies gilt insbesondere
29
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
vor dem Hintergrund einer Zunahme an Bring-your-
Hierbei müssen CIOs in enger Abstimmung mit den
own-Device-Strategien und der Tatsache, dass die
Fachbereichen sowohl technologische als auch organi-
größten Sicherheitsgefahren meist vom Nutzungsver-
satorische und rechtliche Perspektiven beachten. So
halten der eigenen Mitarbeiter ausgehen.
sollte beispielsweise in Abstimmung mit dem Betriebsrat über Mitarbeitervereinbarungen geregelt werden,
So überrascht es nicht, dass die meisten Unternehmen
wie mit privaten Daten auf geschäftlichen Geräten sowie
diesem Aspekt große Bedeutung beimessen und 45
mit geschäftlichen Daten auf privaten Mobile Devices
Prozent respektive 37 Prozent der befragten Unterneh-
umgegangen werden soll, wenn die Geräte verloren ge-
men angeben, dass sie Sicherheitsprobleme „voll“ be-
hen oder andere sicherheitsrelevante Situationen ein-
ziehungsweise „eher“ gelöst haben.
treten.
Nur 2 Prozent der Unternehmen sehen die Sicherheits-
Gleichzeitig muss technologisch sichergestellt sein, dass
problematik als „eher“ nicht gelöst. In den kommenden
die Daten aus wichtigen Businessanwendungen (ERP,
beiden Jahren soll sich die Zahl der Unternehmen, die
PLM, CRM etc.) vor dem mobilen Zugriff Unbefugter
die Sicherheitsproblematik weitestgehend gelöst haben,
geschützt werden, beispielsweise wenn Mitarbeiter ihre
auf insgesamt 92 Prozent erhöhen.
geschäftliche Kommunikation mit mobilen Endgeräten
erledigen, die nicht in ein ganzheitliches Sicherheitskonzept einbezogen sind.
SICHERHEIT IM BEREICH MOBILE HAT EINEN HOHEN STELLENWERT BEI DEN UNTERNEHMEN
Mitarbeiter mit einem mobilen Endgerät (z.B. Smartphone, Tablet, Laptop) können in unserem Unternehmen von
unterwegs, beispielsweise beim Kunden auf alle arbeitsrelevanten Dokumente und Anwendungen zugreifen.
heute
29%
in 2 Jahren (Plan)
28%
38%
45%
0%
42%
20%
40%
3%2%
2%
12%
60%
80%
100%
Mitarbeiter können aufgrund der Nutzung digitaler Technologien in unserem Unternehmen
flexibel von zu Hause arbeiten.
heute
28%
36%
in 2 Jahren (Plan)
32%
54%
0%
20%
4%
33%
40%
13%
60%
80%
100%
Sicherheitsprobleme beim Einsatz von mobilen Endgeräten sind für unser Unternehmen
weitgehend gelöst.
heute
44%
in 2 Jahren (Plan)
37%
56%
0%
stimme voll zu
20%
40%
stimme eher zu
neutral
36%
60%
stimme eher nicht zu
Abbildung 16: Frage: Bitte bewerten Sie folgende Aussagen in Bezug auf Ihr Unternehmen.
Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll zu“, relative Häufigkeit, n = 103
30
17%
2%
7%
1%
80%
100%
stimme gar nicht zu
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
BIG/SMART DATA ANALYTICS
dass momentan 32 Prozent der untersuchten Unterneh-
Die fortschreitende digitale Transformation sorgt für ein
men der Aussage „voll zustimmen“, wonach in ihrem
zunehmendes Datenaufkommen. Die Bedeutung der
Unternehmen Kundendaten gesammelt und analysiert
anfallenden Daten und eine sinnvolle Datenauswertung
werden. Weitere 28 Prozent der Unternehmen stimmen
respektive Interpretation werden für den Unterneh-
dieser Aussage „eher zu“. In zwei Jahren soll sich die An-
menserfolg zunehmend wichtiger und stellen immer
zahl derer, die Kundendaten sammeln und analysieren,
mehr einen Wettbewerbsvorteil dar. Neue digitale Ge-
auf insgesamt knapp 90 Prozent erhöhen.
schäftsmodelle, die zunehmend nicht mehr den klassischen Verkauf und die Wartung von Produkten, son-
Auch im Bereich des Lieferantenmanagements findet
dern vielmehr digitale Services fokussieren, bieten den
ein zunehmender Einsatz von Technologien statt, um
Vorteil, dass Unternehmen Daten sammeln, analysieren
Prozesse zu optimieren und zu automatisieren. Die im
und interpretieren können.
Zuge dessen generierten Daten können einen wichtigen
Beitrag zur weiteren Optimierung der Geschäftsbezie-
Auf Basis dieser Interpretation können wiederum neue
hungen zwischen Kunde und Lieferant darstellen.
digitale Geschäftsmodelle entwickelt und angeboten
Darüber hinaus bieten sie ein hohes Potenzial, um Kos-
werden. Dies bedeutet auch, dass in zukünftigen Ge-
ten einzusparen. Mit 56 Prozent hat über die Hälfte der
schäftsmodellen die zugrunde liegende Datenbasis um
analysierten Unternehmen bereits solche Technologien
ein Vielfaches höher sein wird als im Vergleich zu heu-
im Einsatz und analysiert die Daten in Kooperation mit
tigen Geschäftsmodellen und Big/Smart Data Analytics
den jeweiligen Lieferanten.
eine unternehmenskritische Rolle zukommt.
In den beiden kommenden Jahren planen über 80 ProBEDEUTUNG VON BIG/SMART DATA STEIGT
zent der befragten Unternehmen, auf Basis digitaler
Bei der Frage nach der Umsetzungsphase hinsichtlich
Technologien Daten zu erheben und zu analysieren.
ihrer Big-/Smart-Data-Analytics-Strategie ergibt sich
Mithilfe der Analyse von Daten lassen sich nicht nur
ein überwiegend dreigeteiltes Bild. 33 Prozent und so-
Sachverhalte analysieren, sondern es können auf Basis
mit genau ein Drittel der befragten Unternehmen gibt
von Daten auch Vorhersagemodelle entworfen werden,
an, dass sie sich gerade in der Umsetzungsphase befin-
die es Unternehmen ermöglichen, ihre Geschäftsmo-
den. Bei immerhin 31 Prozent der Unternehmen ist die
delle frühzeitig auf sich anbahnende Veränderungen
Big-/Smart-Data-Analytics-Strategie bereits seit mehr
anzupassen oder gänzlich neu auszurichten. Momentan
als einem halben Jahr in Betrieb. 28 Prozent der Befrag-
nutzen knapp 50 Prozent der befragten Unternehmen
ten bringen ihre jeweilige Strategie gerade in den Live-
Daten für analytische Zwecke respektive für Predictive
Betrieb. In der Planungsphase befinden sich somit le-
Maintenance.
diglich 8 Prozent der untersuchten Unternehmen.
In den kommenden beiden Jahren wollen insgesamt
STEIGENDES DATENAUFKOMMEN BIETET CHANCEN
knapp 80 Prozent der Unternehmen Daten mithilfe von
Im Zuge der Digitalisierung fallen immer größere Da-
Big/Smart Data Analytics sowie Predictive Maintenance
tenmengen von Kunden an, die Unternehmen eine
auswerten. Dieser prognostizierte Anstieg verdeutlicht
große Chance bieten, den Kunden und dessen Bedürf-
das erhebliche Potenzial, das Unternehmen in der Ana-
nisse besser zu verstehen. Auf Basis der Analyse der Da-
lyse von Daten für den eigenen Unternehmenserfolg se-
ten lassen sich individuelle und für den Kunden maßge-
hen.
schneiderte Lösungen entwickeln. Die Befragung zeigt,
31
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
EIN DRITTEL DER UNTERNEHMEN BEFINDET SICH IN DER UMSETZUNGSPHASE
Umsetzung: Wir arbeiten an der Umsetzung unserer
Big- /Smart-Data-Analytics-Strategie.
33%
Standard: Wir haben die Big-/Smart-Data-AnalyticsStrategien seit mehr als einem halben Jahr in Betrieb.
31%
Roll-out: Die Big-/Smart-Data-Analytics-Strategie
geht in den Live-Betrieb.
28%
Planung: Eine Big-/Smart-Data-Analytics-Strategie wird
entwickelt, die Planung hat begonnen.
8%
0%
20%
40%
Abbildung 17: Frage: In welcher Umsetzungsphase befindet sich Ihr Unternehmen? Relative Häufigkeit, n = 103
UNTERNEHMEN WOLLEN BIG/SMART DATA ANALYTICS KONSEQUENT AUSBAUEN
Unser Unternehmen sammelt Kundendaten und führt Analysen durch, um Wissen über
Kundenverhalten zu generieren.
heute
32%
28%
in 2 Jahren (Plan)
39%
56%
0%
1%
33%
20%
40%
60%
11%
80%
100%
In unserer gesamten Supply Chain werden Daten zwischen den Partnern auf Basis digitaler
Technologien erhoben, geteilt und analysiert.
heute
19%
in 2 Jahren (Plan)
37%
34%
35%
0%
9%
47%
20%
40%
1%
17%
60%
1%
80%
100%
In unserem Unternehmen werden Daten für Anwendungen wie Big-/Smart -Data-Analytics sowie
Predictive Maintenance genutzt.
heute
17%
in 2 Jahren (Plan)
34%
40%
36%
0%
42%
20%
stimme voll zu
40%
stimme eher zu
60%
neutral
stimme eher nicht zu
Abbildung 18: Frage: In welcher Umsetzungsphase befindet sich Ihr Unternehmen?
Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll zu“, relative Häufigkeit, n = 103
32
9%
22%
80%
100%
stimme gar nicht zu
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
SOCIAL BUSINESS COLLABORATION
nikationstools dafür sorgen, dass beispielsweise virtu-
Neue Technologien bieten neue Chancen der Zusam-
elle Teams effektiver zusammenarbeiten können. Bei
menarbeit zwischen Mitarbeitern. Gerade vor dem Hin-
der Frage nach der Nutzung solcher Tool s, um eine Zu-
tergrund einer zunehmenden Flexibilisierung des Ar-
sammenarbeit von Teams besser zu gestalten, geben 20
beitsplatzes sowie einer zunehmenden unternehmens-
Prozent der Unternehmen an, dass sie dem „voll zustim-
übergreifenden Zusammenarbeit zwischen Unterneh-
men“. 32 Prozent der Befragten stimmen dem „eher zu“.
men und beispielsweise Zulieferern bedarf es technolo-
In den kommenden beiden Jahren wollen insgesamt 86
gischer Anwendungen, die es Mitarbeitern erlauben,
Prozent der Unternehmen Collaboration Tools verwen-
orts- und zeitunabhängig miteinander zu kommunizie-
den, um ihren Teams eine effiziente Zusammenarbeit zu
ren und zusammenzuarbeiten. Immer häufiger werden
ermöglichen.
in der Unternehmens- und Projektkommunikation Softwaretools wie Jive, citrix, Skype oder Sharepoint einge-
Anders verhält es sich hinsichtlich des Einsatzes von Tools
setzt, um Dokumente auszutauschen, in Echtzeit an ein
für die Zusammenarbeit mit Zulieferern oder dem
und demselben Dokument respektive Projekt zu arbei-
Kunden. Lediglich 28 Prozent der Unternehmen können
ten und vor allem um aufwendige Dienstreisen für Pla-
der Aussage „voll“ oder „eher“ zustimmen, wonach Col-
nungs- und Abstimmungsmeetings zu sparen.
laborations Tools eine effektive Zusammenarbeit in ihrem Unternehmen ermöglichen. In den kommenden
VIELE UNTERNEHMEN BEFINDEN SICH NOCH IN DER
beiden Jahren wollen immerhin insgesamt 54 Prozent
PLANUNGSPHASE
der analysierten Unternehmen eine effiziente Zusam-
Bei der Betrachtung der befragten Unternehmen hin-
menarbeit mittels solcher Tools ermöglichen.
sichtlich der Umsetzung einer Social-CollaborationStrategie zeigt sich ein differenziertes Bild. Mit 30 Pro-
TOOLS ZUR GENERIERUNG VON INNOVATIONEN
zent befindet sich der größte Teil der Unternehmen
SOWIE ZUR BILDUNG VON ALLIANZEN
noch in der Planungsphase und ist erst dabei, eine
Bei der Frage nach dem effektiven Einsatz von Collabo-
Social-Business-Collaboration-Strategie zu entwickeln.
ration Tools, um sowohl unternehmensintern als auch
23 Prozent der Unternehmen befinden sich bereits in
unternehmensübergreifend Innovationen zu generie-
der nächsten Stufe, der Umsetzungsphase. Etwas mehr
ren, sind die Unternehmen momentan eher zurückhal-
als jedes fünfte der befragten Unternehmen hat eine
tend. Lediglich 8 Prozent stimmen der Aussage
solche Strategie bereits seit mehr als einem halben Jahr
„voll“ beziehungsweise 20 Prozent „eher“ zu. In 24 Pro-
im Live-Betrieb. 19 Prozent befinden sich auf dem Weg
zent der Unternehmen werden solche Tools nicht für die
dorthin und schalten ihre Strategie gerade in den Live-
unternehmensübergreifende Zusammenarbeit genutzt.
Betrieb. Für 6 Prozent der Unternehmen spielt dieses
Im Zuge einer fortschreitenden digitalen Transforma-
Thema hingegen keine bedeutende Rolle.
tion wird die Bündelung von unternehmensübergreifenden Kompetenzen jedoch immer wichtiger.
BEDEUTUNG VON TECHNOLOGISCHEN
HILFSMITTELN NIMMT STETIG ZU
Allerdings soll der Anteil der Unternehmen, die techno-
Häufig setzen Unternehmen auf Teams, um in einem
logische Hilfsmittel für die interne sowie unternehmens-
dezentralen und internationalen Umfeld Projekte um-
übergreifende Zusammenarbeit nutzen, auf insgesamt
zusetzen, wie beispielsweise in der Produktentwicklung,
61 Prozent steigen. Nur noch 6 Prozent der Unterneh-
der IT-Anwendungsentwicklung oder in HR und Marke-
men planen keine Collaboration Tools für eine effektive
ting. Dabei können Unternehmen mithilfe von Kommu-
Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen.
33
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
ÜBER 50 PROZENT SIND NOCH IN DER PLANUNGS- UND UMSETZUNGSPHASE
Planung: Eine Social-Business-Collaboration-Strategie
wird entwickelt, die Planung hat begonnen.
30%
Umsetzung: Wir arbeiten an der Umsetzung unserer
Social-Business- Collaboration-Strategie.
23%
Standard: Wir haben die Social-Business-Collaboration-Strategie
seit mehr als einem halben Jahr in Betrieb.
22%
Roll-out: Die Social-Business-Collaboration-Strategie
geht in den Live- Betrieb.
19%
Das Thema Social Business Collaboration spielt für unser
Unternehmen derzeit keine strategische Rolle.
6%
0%
20%
40%
Abbildung 19: Frage: In welcher Umsetzungsphase befindet sich Ihr Unternehmen? Relative Häufigkeit, n = 103
COLLABORATION TOOLS FÜR DIE KOMMUNIKATION VON TEAMS SCHON WEIT VERBREITET
Collaboration Tools werden in unserem Unternehmen effektiv eingesetzt, um die Kommunikation und Zusammenarbeit
von Teams effizient zu gestalten, z.B. auf Basis von Werkzeugen wie Jammer, Jive, SharePoint etc.
heute
20%
32%
in 2 Jahren (Plan)
48%
45%
0%
20%
41%
40%
14%
60%
80%
100%
Collaboration Tools werden in unserem Unternehmen effektiv eingesetzt, um die Kommunikation und
Zusammenarbeit mit Zulieferer und Kunden effizient zu gestalten.
heute
12%
in 2 Jahren (Plan)
16%
22%
0%
28%
36%
32%
20%
8%
35%
40%
60%
11%
80%
100%
Collaboration Tools werden in unserem Unternehmen effektiv eingesetzt, um sowohl
unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend Innovationen zu generieren.
heute
8%
in 2 Jahren (Plan)
20%
48%
15%
0%
46%
20%
stimme voll zu
12%
33%
40%
stimme eher zu
60%
neutral
stimme eher nicht zu
Abbildung 20: Frage: In welcher Umsetzungsphase befindet sich Ihr Unternehmen?
Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll zu“, relative Häufigkeit, n = 97
34
12%
5%
80%
1%
100%
stimme gar nicht zu
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
INDUSTRIE 4.0
schlussfolgern, dass über alle Unternehmensgrößen
Die rasant steigende Anzahl an intelligenten und mitei-
hinweg Anstrengungen unternommen werden, um es-
nander vernetzten Produkten sowie Produktionsma-
senzielle Daten, die im Zuge der Produktion anfallen, zu
schinen durch integrierte Sensoren sorgt für eine Flut
erfassen und im nächsten Schritte neue Services respek-
von generierten Big Data. Für Unternehmen bieten sich
tive neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Beispiele
dadurch zahlreiche Chancen. So können Unternehmen
sind automatisierte Fernwartungs- und Steuerungssys-
Kosten sparen, indem Prozesse auf Basis der erhobenen
teme, autonome Ersatzteilbestellungen je nach Bedarf
Daten optimiert werden. In der Produktion können Aus-
oder Apps, die Servicemitarbeitern alle relevanten Infor-
fallraten minimiert werden, indem Maschinen auf Basis
mationen und Tools zur Verfügung stellen.
von Daten zum richtigen Zeitpunkt präventiv gewartet
werden.
OPTIMIERUNG DER SUPPLY CHAIN
Ähnlich verhält es sich mit der Nutzung digitaler Tech-
INDUSTRIE 4.0 KOMMT IM MITTELSTAND AN
nologien für die Planung von Beschaffungs-, Produkti-
Bei der Frage, in welcher Umsetzungsphase sich die Un-
ons- und Logistikprozessen über die gesamte Supply
ternehmen bei Industrie 4.0 befinden, zeichnet sich ein
Chain hinweg. 44 Prozent der befragten Unternehmen
vielfältiges Bild. Der größte Anteil der Unternehmen mit
nutzen digitale Technologien, um ihre Prozesse über
34 Prozent hat bereits eine Industrie-4.0-Strategie seit
die gesamte Supply Chain zu optimieren. Lediglich 7
mehr als einem halben Jahr umgesetzt. Knapp jedes
Prozent der Befragten sehen diese Möglichkeit bei ih-
vierte Unternehmen geht gerade in den Live-Betrieb.
rem Unternehmen nicht. In naher Zukunft wollen knapp
Somit haben über 50 Prozent der Unternehmen bereits
drei Viertel aller Unternehmen ihre Prozesse mittels di-
eine aktive Industrie-4.0-Strategie.
gitaler Technologien optimieren. Lediglich ein Unternehmen sieht sich dann immer noch nicht in der Lage,
Insgesamt 35 Prozent der Unternehmen befinden sich
Prozesse entlang der Supply Chain mittels technologi-
noch in der Planungs- beziehungsweise Umsetzungs-
scher Hilfsmittel zu verbessern.
phase. Insbesondere kleine mittelständische Unternehmen mit einem Umsatz kleiner als 1 Milliarde Euro sind
AUSWERTUNG VON MASSENDATEN IN ECHTZEIT
diesen beiden Phasen zuzuordnen und machen dort ei-
GEWINNT AN BEDEUTUNG
nen Anteil von insgesamt 70 Prozent aus. Dies verdeut-
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Auswertung der
licht, dass das Thema Industrie 4.0 und dessen Relevanz
Datenmengen, die aus der Überwachung und Steue-
für den zukünftigen Unternehmenserfolg erst langsam,
rung von Maschinen und Anlagen sowie aus den ope-
aber dafür stetig im Mittelstand ankommt. Für 7 Prozent
rativen Prozessen heraus entstehen. Dabei gilt es, die
spielt Industrie 4.0 noch keinerlei strategische Rolle.
Daten möglichst in Echtzeit auszuwerten und sinnvoll
interpretieren zu können.
UNTERNEHMEN INTENSIVIEREN IHRE INDUSTRIE4.0-ANSTRENGUNGEN
17 Prozent der Unternehmen „stimmen voll zu“, wenn
Allerdings setzt ein Großteil der untersuchten Unter-
es um die Fähigkeit des eigenen Unternehmens geht,
nehmen bereits Teilkomponenten des Industrie-4.0-
große Datenmengen automatisiert und in Echtzeit aus-
Ansatzes um. Knapp über 50 Prozent der Unternehmen
zuwerten. 26 Prozent stimmen dem „eher zu“. Für 12
erheben systematisch Produkt-, Produktions- oder Lo-
Prozent der Unternehmen ist dies aktuell noch nicht
gistikdaten auf der Basis von Sensoren. In den kommen-
möglich. 45 Prozent der Unternehmen antworten hier
den beiden Jahren soll die Anzahl der Unternehmen, die
„neutral“.
entsprechende Analytics-Vorhaben umsetzen, jedoch
auf insgesamt 80 Prozent steigen. Daraus lässt sich
35
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Die Planungen der befragten Unternehmen prognosti-
zent verringert und der Anteil derer, die dazu gänzlich
zieren für die beiden kommenden Jahre eine deutliche
nicht in der Lage sind, soll auf 1 Prozent zurückgehen.
Verschiebung. Knapp 70 Prozent der Unternehmen
Unternehmen planen also zunehmend den Einsatz von
wollen dann in der Lage sein, Massendaten automati-
Technologien und Tools, um den Automatisierungsgrad
siert und in Echtzeit auszuwerten. Der Anteil der Unter-
sowie ihre analytischen Fähigkeiten in Bezug auf Mas-
nehmen, die sich „neutral“ äußern, hat sich um 15 Pro-
sendaten konsequent auszubauen.
EIN DRITTEL DER UNTERNEHMEN HAT EINE INDUSTRIE-4.0-STRATEGIE SCHON LÄNGERFRISTIG IN BETRIEB
Standard: Wir haben die Industrie 4.0 Strategien
seit mehr als einem Jahr in Betrieb.
34%
Roll-out: Die Industrie 4.0-Strategie
geht in den Live- Betrieb.
24%
Umsetzung: Wir arbeiten an der Umsetzung
unserer Industrie 4.0-Strategie.
19%
Planung: Eine Industrie 4.0-Strategie wird entwickelt,
die Planung hat begonnen.
16%
Das Thema Industrie 4.0 spielt für unser Unternehmen
derzeit keine strategische Rolle.
7%
0%
20%
40%
Abbildung 21: Frage: In welcher Umsetzungsphase befindet sich Ihr Unternehmen? Relative Häufigkeit, n = 103
UNTERNEHMEN ERHEBEN DATEN ZUNEHMEND AUF BASIS VON SENSOREN
Produkt-, Produktions- oder Logistikdaten werden in unserem Unternehmen systematisch
erhoben, z. B. auf der Basis von Sensoren.
heute
22%
in 2 Jahren (Plan)
29%
44%
40%
0%
5%
40%
20%
40%
20%
60%
80%
100%
Die Planung von Beschaffungs-, Produktions- und Logistikprozessen wird durch die Nutzung digitaler
Technologien über die gesamte Supply Chain hinweg unterstützt.
heute
18%
in 2 Jahren (Plan)
26%
49%
39%
0%
7%
38%
20%
40%
22%
60%
1%
80%
100%
Die Auswertung großer Mengen an Kunden-, Produkt- oder Produktionsdaten in unserem Unternehmen
geschieht weitgehend automatisiert und in Echtzeit.
heute
17%
in 2 Jahren (Plan)
26%
39%
0%
stimme voll zu
20%
30%
40%
stimme eher zu
30%
60%
neutral
stimme eher nicht zu
Abbildung 22: Frage: In welcher Umsetzungsphase befindet sich Ihr Unternehmen?
Skala von 1 = „stimme gar nicht zu“ bis 5 = „stimme voll zu“, relative Häufigkeit, n = 96
36
10%
45%
80%
2%
1%
100%
stimme gar nicht zu
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Technologische Reife der Unternehmen
Die Analyse des digitalen Reifegrads hat gezeigt, dass
Geschäftsprozessen führt und Automatisierungsziele
sich die Mehrheit der analysierten Unternehmen mitten
behindert. Altlösungen sind in der Regel nicht skalierbar
in einem Transformationsprozess befindet. Die techno-
und verfügen häufig nicht über ausreichende Schnitt-
logische Reife, also die Aktualität und Qualität der ein-
stellen, sodass sich neue digitale Lösungen nicht gut in
gesetzten IT-Systeme, die Sourcingstrategien sowie die
sie integrieren lassen.
Integrationsfähigkeit der IT-Prozesse, bilden die Grundlage jedweder Digitalisierungsstrategie.
22 Prozent der untersuchten Unternehmen haben derzeit eine IT-Landschaft, die „überwiegend“ auf Altsoft-
Die Unternehmen wurden daher auch dahin gehend
ware basiert. Weitere 29 Prozent gaben an, einen Teil
analysiert, auf welchem Technologiestand sie sich be-
ihrer Altsoftware zwar bereits modernisiert zu haben,
finden. Die Studienergebnisse zum Stand der technolo-
aber noch immer über einen mittleren Altbestand zu
gischen Reife spiegeln sehr gut die Verteilung der un-
verfügen. 49 Prozent der Befragten berichten allerdings
tersuchten Unternehmen in den einzelnen Digitalisie-
von einer modernen Softwarelandschaft. Signifikante
rungsstufen wider.
Unterschiede zwischen den einzelnen Umsatzgrößenklassen bestehen nicht.
Da sich der Großteil der Unternehmen in der Stufe der
Digital Follower befindet, kann unterstellt werden, dass
Die Modernisierung der Softwarelandschaft ist ein stra-
diese Unternehmen ihre IT-Prozesse derzeit einem star-
tegisches Thema, wofür der CIO einen Teil des Digitali-
ken Modernisierungsprozess unterwerfen.
sierungsbudgets erhalten sollte, um die Integration
künftiger Digitalisierungskonzepte sicherzustellen.
IMMER NOCH HOHER ANTEIL AN ALTSOFTWARE
Ein Thema, das die CIO-Agenda seit Jahren dominiert,
Während einige Unternehmen den Einfluss der Softwa-
ist der hohe Anteil veralteter Software, die den Anfor-
remodernisierung auf eine erfolgreiche Digitalisierung
derungen an eine moderne IT nicht mehr entspricht. Laut
erkannt haben, ist es für die Mehrheit der CIOs schwie-
Lünendonk-Studie 2015 planen die befragten IT-
rig, Budget für entsprechende Modernisierungsprojekte
Entscheider, vornehmlich aus Großunternehmen und
zu erhalten.
Konzernen, einen Schwerpunkt ihrer Budgets auf die
Modernisierung der Altsoftwarebestände zu legen.
AUTOMOTIVE HAT BESONDERS VIEL ALTSOFTWARE
Diese Planungen resultieren aus der Tatsache, dass der
Ein besonders hoher Anteil an Altsoftware findet sich bei
Stand der IT in vielen Unternehmen nicht zufriedenstel-
den analysierten Unternehmen aus der Automobil-
lend ist.
industrie. 20 Prozent der Unternehmen aus dieser Branche haben noch überwiegend Altsoftwarebestände,
Die IT-Anwendungslandschaften vieler Branchen wie In-
während weitere 41 Prozent immerhin einen „mittle-
dustrie, Banken oder Logistik und Handel haben ge-
ren“ Modernisierungsgrad der Softwarelandschaft vor-
meinsam, dass sie für die meisten Geschäftsbereiche se-
zuweisen haben. Dagegen haben über 50 Prozent der
parat und über lange Jahre aufgebaut, immer wieder
betrachteten Unternehmen aus den Branchen Maschi-
erweitert und dem jeweiligen Bedarf angepasst wurden.
nen- und Anlagenbau sowie Logistik/Transport einen
Einzellösungen wurden aufwendig miteinander verbun-
überwiegend modernen Softwarebestand. Jedoch pla-
den, was zu längeren Durchlaufzeiten in den IT- und
nen 48 Prozent der befragten Business- und IT-
37
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Entscheider aus der Automobilbranche, in den kom-
fähigkeit haben als die Backend-IT. Ein Viertel der ana-
menden zwei Jahren einen Schwerpunkt ihrer IT-
lysierten Unternehmen kann neue digitale Lösungen
Investitionen auf die Modernisierung von Altsoftware zu
„vollständig“ in bestehende Geschäftsprozesse integrie-
legen (siehe folgendes Kapitel).
ren. Weitere 34 Prozent berichten immerhin über eine
„nahezu vollständige“ Integrationsfähigkeit ihrer beste-
UNTERNEHMEN HABEN NOCH HOHEN
henden Geschäftsprozesse. Auch hier kann aber unter-
INTEGRATIONSAUFWAND FÜR DIGITALE LÖSUNGEN
stellt werden, dass diese Integration mit einem hohen
Da ein hoher Anteil an Altsoftware die Integration neuer
Anpassungsaufwand verbunden ist.
Software- und IT-Lösungen behindern kann, haben 9
Prozent der befragten Unternehmen eine „geringe In-
Eine im Branchenvergleich schlechte Integrationsfähig-
tegrationsfähigkeit“. Weitere 35 Prozent der Befragten
keit der Geschäftsprozesse haben die untersuchten In-
gaben immerhin an, bereits eine mittlere Integrations-
dustrieunternehmen. Nur 19 Prozent können digitale
fähigkeit ihrer Backend-IT für neue digitale Lösungen
Lösungen vollständig medienbruchlos in ihre Business-
geschaffen zu haben. Wie hoch tatsächlich der Integra-
prozesse integrieren. Zum Vergleich: Bei den Automo-
tionsaufwand für die IT ist, wurde nicht gefragt. Es darf
tive-Unternehmen sind es 31 Prozent und bei den Lo-
jedoch unterstellt werden, dass die Integration nicht
gistik- und Transportunternehmen 26 Prozent, für die
überall reibungslos abläuft, sondern mit einem hohen
eine vollständige „medienbruchlose Integration einzel-
Programmieraufwand und mit Anpassungsprojekten
ner digitaler Lösungen in bestehende Geschäftspro-
verbunden ist.
zesse“ bereits State of the Art ist.
Hierzu passt, dass zwei Drittel der untersuchten Auto-
Da viele Geschäftsprozesse immer noch mit einem ho-
motive-Unternehmen, trotz hohem Altsoftwarebestand,
hen Anteil manueller Eingriffe ablaufen, liegt der Schluss
ihren Backend-IT-Systemen eine gute Integrationsfä-
nahe, dass bei der Integration neuer Softwarelösungen
higkeit für neue digitale Lösungen bescheinigen.
die bestehenden Prozesse angefasst werden müssen.
So haben immerhin 49 Prozent der untersuchten Unter-
Die Unternehmen der anderen beiden Branchen kom-
nehmen einen „sehr hohen“ bis „hohen“ Automatisie-
men nur etwa zur Hälfte auf eine hohe Integrationsfä-
rungsgrad in den Geschäftsprozessen. 44 Prozent kom-
higkeit. Aus den einzelnen Antworten sowie aus weite-
men laut den Angaben der Befragten aber nur auf einen
ren Gesprächen mit CIOs und Businessverantwortlichen
„mittleren“ Automatisierungsgrad. Hinsichtlich der Au-
lässt sich schließen, dass die Umsetzung von Digitalisie-
tomatisierung der Geschäftsprozesse sind alle unter-
rungsprojekten zu einem hohen Aufwand führt, da un-
suchten Branchen auf einem identischen Niveau.
ter anderem Schnittstellen für die Altsoftware programmiert werden müssen, damit neue digitale Lösungen
NICHT ALLE IT-ABTEILUNGEN SIND AGIL
wie Business-Apps oder Analytics-Anwendungen ange-
Viele CIOs haben in den letzten Jahren große Anstren-
schlossen werden können.
gungen unternommen, um die IT-Abteilung näher an die
Themen und Projekte der Fachbereiche heranzurü-
DIGITALISIERUNG DER GESCHÄFTSPROZESSE WEIT
cken. Dabei geht es sowohl um organisatorische Anpas-
FORTGESCHRITTEN
sungen als auch um den Aufbau neuer Mitarbeiter-Skills
Die Antworten der befragten Business- und IT-
wie Projektmanagement, agile Entwicklung oder Know-
Entscheider zeigen, dass die bestehenden Geschäfts-
how über die jeweiligen Fachthemen. CIOs stehen im-
prozesse auf den ersten Blick eine bessere Integrations-
mer stärker unter dem Druck, die Geschwindigkeit der
technologischen Entwicklung und die Anforderungen
38
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
der Fachbereiche an agile und digitale Geschäftspro-
hohe Geschwindigkeit der technologischen Entwicklun-
zesse zu erfüllen. Trotz zahlreicher Organisationsmaß-
gen mitgehen zu können.
nahmen wie Outsourcing von Commodity-Services,
Aufbau einer Retained Organisation zur Dienstleister-
Insgesamt kommt der IT immer stärker die Aufgabe zu,
steuerung oder eine engere Verzahnung der IT-
deutlich agiler zu werden und die Anforderungen aus
Projektmitarbeiter mit den Fachbereichen, können viele
dem Business schnell umzusetzen. Eine große Heraus-
CIO-Organisationen mit der Entwicklung um sie herum
forderung im Zuge der Digitalisierung ist vor allem die
noch nicht Schritt halten.
zügige und nahtlose Anbindung von Cloud-Anwendungen und mobilen Geschäftsprozessen an die IT-
Folglich gaben 40 Prozent der befragten Business- und
Prozesse. Dabei verändert sich vor allem die Art der
IT-Entscheider an, dass ihre IT-Organisationen derzeit
Projektumsetzung von statischen Wasserfallentwicklun-
noch über keinen hohen Agilitätsgrad verfügen.
gen hin zu agilen Entwicklungsmethoden. Es ist ein
Merkmal von Digitalisierungsprojekten, dass sie häufig
Nur 20 Prozent bewerten den Agilitätsgrad ihrer IT als
auf der „grünen Wiese“ beginnen und mit neuen, mo-
„sehr hoch“. Ein hoher Agilitätsgrad in der IT-
dernen Methoden der Innovationsentwicklung geplant
Organisation ist jedoch von großer Bedeutung, um die
werden.
DER WEG ZU EINER MODERNEN IT IST LANG – UNTERNEHMEN HABEN NOCH VIEL ZU TUN
Fähigkeit, Massendaten zu sammeln, zu speichern und in Echtzeit zu analysieren
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
41%
Agilitätsgrad der IT (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
20%
Medienbruchlose Integration einzelner digitaler Lösungen in bestehende
Geschäftsprozesse (1 = sehr geringe Integration bis 5 =vollständige Integration)
47%
17%
Automatisierungsgrad der operativen Kernprozesse
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
Standardisierungsgrad der IT
(1 = überwiegend Individuallösungen bis 5 = überwiegend Standardsoftware)
34%
9%
Technologiegrad der Software
(1 = überwiegend Altsoftware bis 5 = überwiegend moderne Software)
17%
40%
25%
Integrationsfähigkeit der Back-End-IT für neue digitale Lösungen
(1 = geringe Fähigkeit bis 5 = hohe Fähigkeit)
Outsourcinggrad (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
42%
35%
4% 2%
8%
29%
38%
6%
7%
35%
32%
11%
33%
18%
44%
53%
1%
4%
7%
33%
8%
3%
23%
0%
20%
39%
40%
35%
60%
80%
100%
Abbildung 23: Frage: Für einen nachhaltigen Erfolg der digitalen Transformation sind gewisse technologische Voraussetzungen unabdingbar. Wie bewerten Sie den Technologiegrad Ihres Unternehmens? Relative Häufigkeit, n = 99
39
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
INDUSTRIE: UMGANG MIT MASSENDATEN IM BRANCHENVERGLEICH STÄRKER AUSGEPRÄGT
Fähigkeit, Massendaten zu sammeln, zu speichern und in Echtzeit zu analysieren
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
53%
Agilitätsgrad der IT (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
29%
Medienbruchlose Integration einzelner digitaler Lösungen in bestehende
Geschäftsprozesse (1 = sehr geringe Integration bis 5 =vollständige Integration)
Integrationsfähigkeit der Back-End-IT für neue digitale Lösungen
(1 = geringe Fähigkeit bis 5 = hohe Fähigkeit)
47%
17%
38%
6%
6% 3%
36%
6% 3%
25%
17%
35%
20%
3%
30%
28%
0%
3%
44%
55%
6%
6%
36%
47%
9%
14%
31%
36%
8%
Outsourcinggrad (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
Standardisierungsgrad der IT
(1 = überwiegend Individuallösungen bis 5= überwiegend
34%
19%
Technologiegrad der Software
(1 = überwiegend Altsoftware bis 5 = überwiegend moderne
Automatisierungsgrad der operativen Kernprozesse
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
33%
40%
6%
31%
60%
80%
100%
Abbildung 24: Frage: Für einen nachhaltigen Erfolg der digitalen Transformation sind gewisse technologische Voraussetzungen unabdingbar. Wie bewerten Sie den Technologiegrad Ihres Unternehmens? Relative Häufigkeit, n = 33
AUTOMOTIVE: CIOS BESCHEINIGEN IHREN IT-SYSTEMEN ÜBERWIEGEND KEINE SEHR HOHE
INTEGRATIONSFÄHIGKEIT UND HABEN MIT ALTSOFTWARE ZU KÄMPFEN
Fähigkeit, Massendaten zu sammeln, zu speichern und in Echtzeit zu analysieren
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
31%
Integrationsfähigkeit der Back-End-IT für neue digitale Lösungen
(1 = geringe Fähigkeit bis 5 = hohe Fähigkeit)
10%
Medienbruchlose Integration einzelner digitaler Lösungen in bestehende
Geschäftsprozesse (1 = sehr geringe Integration bis 5 =vollständige Integration)
14%
Automatisierungsgrad der operativen Kernprozesse
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
14%
Technologiegrad der Software (1 = überwiegend Altsoftware bis 5 =
überwiegend moderne Software)
10%
28%
31%
34%
34%
42%
49%
20%
40%
3%
7%
10%
36%
48%
7%
10%
45%
28%
21%
0%
35%
42%
4%
Standardisierungsgrad der IT
(1 = überwiegend Individuallösungen bis 5= überwiegend
17%
55%
31%
Agilitätsgrad der IT (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
Outsourcinggrad (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
52%
10%
11%
31%
60%
80%
100%
Abbildung 25: Frage: Für einen nachhaltigen Erfolg der digitalen Transformation sind gewisse technologische Voraussetzungen unabdingbar. Wie bewerten Sie den Technologiegrad Ihres Unternehmens? Relative Häufigkeit, n = 28
40
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
LOGISTIK/TRANSPORT: INTEGRATION DIGITALER LÖSUNGEN NOCH AUSBAUFÄHIG
44%
17%
Agilitätsgrad der IT (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
34%
26%
Medienbruchlose Integration einzelner digitaler Lösungen in bestehende
Geschäftsprozesse (1 = sehr geringe Integration bis 5 =vollständige Integration)
29%
21%
Technologiegrad der Software
(1 = überwiegend Altsoftware bis 5 = überwiegend moderne
34%
3%
3%
11%
26%
11%
44%
34%
53%
5%
Outsourcinggrad (1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
6%
24%
32%
13%
Automatisierungsgrad der operativen Kernprozesse
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
33%
39%
42%
8%
Integrationsfähigkeit der Back-End-IT für neue digitale Lösungen
(1 = geringe Fähigkeit bis 5 = hohe Fähigkeit)
21%
42%
37%
Fähigkeit, Massendaten zu sammeln, zu speichern und in Echtzeit zu analysieren
(1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch)
8%
3%
0%
42%
34%
21%
Standardisierungsgrad der IT
(1 = überwiegend Individuallösungen bis 5= überwiegend
20%
40%
60%
80%
100%
Abbildung 26: Frage: Für einen nachhaltigen Erfolg der digitalen Transformation sind gewisse technologische Voraussetzungen
unabdingbar. Wie bewerten Sie den Technologiegrad Ihres Unternehmens? Relative Häufigkeit, n = 38
IT MUSS AGILER WERDEN
bestehenden IT-Strukturen zu entwickeln und damit das
Die klassischen Organisationsformen werden sich im-
Go-to-Market zu beschleunigen.
mer weiter auflösen müssen, denn in vielen Unternehmen entstehen bereits viele Innovationslabs, die, ähn-
Da die IT immer näher an die kundenbezogenen Kern-
lich wie Start-ups, einen Innovationsprozess unabhän-
prozesse heranrückt und eine digitale Kundenschnitt-
gig von bestehenden Prozess-Strukturen und traditio-
stelle entsteht, finden in der Frontend-IT auch die meis-
nellen Abläufen vorantreiben. Bereits entwickelte Ideen
ten Innovations- und Digitalisierungsprojekte statt. Hier
oder Softwareprototypen für neue Anwendungen kön-
geht es sehr stark um die Verbesserung der sogenann-
nen daher schnell über Bord geworfen werden, wenn
ten User Experience durch Technologien. Weiterhin ist
sie bereits frühzeitig Gefahr laufen, keine Marktreife zu
eine hohe Innovations- und Veränderungskultur in den
erlangen.
IT-Abteilungen notwendig. Der Aufbau von Kompetenzen und Fachpersonal findet dabei stärker im Bereich
Für die IT-Abteilung bedeutet dies vor allem einen or-
der strategischen Kernthemen des Business statt, wäh-
ganisatorischen Wandel. Auf die Digitalisierung ausge-
rend die nicht strategischen Supportthemen möglichst
richtete IT-Abteilungen trennen ihre Leistungserbrin-
industrialisiert und ausgelagert werden.
gung bereits in Frontend-IT (fast IT) und Backend-IT.
In der Backend-IT kommt es daher vor allem auf hohe
Aber auch Technologien wie Virtualisierung und Cloud-
Effizienz und Qualität der Businessunterstützung an.
Plattformen verschaffen der IT deutlich mehr Agilität, da
CIOs und Unternehmensentscheider sollten allerdings
beispielsweise Ressourcen wie Storage oder Netzper-
bedenken, dass Outsourcing und konsequente Kosten-
formance je nach Bedarf kostengünstig zugebucht wer-
senkung für die Backend-IT kein Instrument für eine er-
den können. Ebenso bieten Cloud-Plattformen die
folgreiche Digitalisierung darstellt. Das Gegenteil ist der
Werkzeuge und Prozesse, um digitale Lösungen wie
Fall. Denn der immer größer werdende Anteil der IT in
Apps oder E-Commerce-Systeme unabhängig von den
den Produkten, Services und Geschäftsprozessen muss
41
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
durch hochleistungsfähige IT-Prozesse und -Systeme
die technologische Entwicklung, in deren Folge Themen
unterstützt werden. Themen wie Virtualisierung, Daten-
wie Cloud sowie Mobile und Big Data auf die IT-
banken, die Big Data unterstützen, oder IT-Security-
Abteilungen zukommen, massiv weiter steigen. CIOs
Konzepte für digitale Vermarktungsstrategien sind
müssen folglich sowohl personelle Ressourcen als auch
Kernelemente dafür, dass digitale Lösungen zum Markt-
Investitionsmittel schaffen, um ihre IT-Strukturen anzu-
erfolg führen.
passen und zu modernisieren.
UNTERNEHMEN HABEN MITTLEREN
SOURCINGSTRATEGIEN DER IT
OUTSOURCINGGRAD
Für die Umsetzung digitaler Strategien ist eine moderne
Allerdings betreiben die untersuchten Unternehmen
IT-Landschaft essenziell. Im Zuge der Digitalisierung der
noch viele IT-Prozesse im Eigenbetrieb. 41 Prozent ha-
Geschäftsprozesse ist der Einsatzgrad von Software für
ben einen „geringen“ beziehungsweise „sehr geringen“
bestehende Abläufe enorm gestiegen. Der Trend beim
Outsourcinggrad. Ein „sehr hoher“ Outsourcinggrad fin-
Bezug von Softwarelösungen geht, verstärkt durch Bu-
det sich in keinem der analysierten Unternehmen. Die-
sinessanforderungen, in Richtung Software as a Service.
ses Ergebnis verdeutlicht sehr gut die derzeitige Markt-
Der Bezug von IT-Leistungen wie Speicher, Entwick-
situation.
lungsplattformen oder Datenbanken aus der Cloud
nimmt ebenfalls zu. Fachbereiche verlangen berechtig-
Analysen von Lünendonk zeigen, dass sich insbeson-
terweise für digitale Prozesse und Geschäftsmodelle
dere mittelständische Unternehmen derzeit erst in den
mehr Benutzerfreundlichkeit, Flexibilität und Geschwin-
Planungen zur ersten Outsourcinggeneration befinden.
digkeit.
Eine hohe Nachfrage besteht hier im Auslagern der ITInfrastruktur an einen oder wenige IT-Provider. Ein wei-
Der hohe Bedarf der Fachbereiche nach immer mehr
terer erheblicher Teil an großen mittelständischen Un-
Softwareanwendungen hat die Anzahl der Anwendun-
ternehmen hat bereits vor Jahren Teile der IT-Prozesse
gen in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt,
ausgelagert und befindet sich nun in der 2nd Genera-
ebenso wie die Anzahl der IT-User in den Unternehmen.
tion des Outsourcings, bei der die bisherigen Verträge
Die IT wird folglich nach einer Phase der Konsolidierung
auf die Anforderungen der Digitalisierung hin optimiert
und Effizienz wieder komplexer. Parallel zur steigenden
und weitere Teile des IT-Betriebs ausgeschrieben wer-
Zahl der Anwendungen nimmt der Integrationsaufwand
den.
für das Gesamtökosystem ebenfalls zu.
Grundsätzlich ist es eine strategische Frage jedes ein-
Bereits heute beziehen 73 Prozent der untersuchten
zelnen Unternehmens, zu prüfen, welche IT-Prozesse
Unternehmen Teile ihrer Businessanwendungen mit der
durch externe Dienstleister betrieben werden sollen.
Sourcingstrategie Software as a Service. Weitere 19 Pro-
Während ERP-Software oder Logistik- und Produktions-
zent planen in Zukunft, ihre Anwendungen über das
systeme durchaus zu den Kernanwendungen gehören,
Cloud-Modell zu beziehen.
die aufgrund von Wettbewerbsvorteilen inhouse betrieben werden können, verschafft das Auslagern der IT-
Die analysierten Industrieunternehmen nutzen dagegen
Infrastruktur und nicht strategischer Applikationen den
nur zu 67 Prozent das Sourcingmodell Software as a
IT-Abteilungen Freiraum für wertschöpfende Tätigkei-
Service, während die anderen beiden Branchen Auto-
ten rund um den digitalen Wandel ihrer Unternehmen.
motive und Logistik/Transport jeweils zu 76 Prozent Teile
Die bereits heute hohe Komplexität der IT wird durch
ihrer Anwendungen aus der Cloud beziehen.
42
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Einen nahezu identischen Entwicklungsstand haben die
tegien für den Betrieb ihrer Anwendungen beziehungs-
untersuchten Unternehmen bei der Cloud-Readyness
weise für die Entwicklung komplett neuer digitaler An-
ihrer IT-Infrastruktur. Jeweils rund 60 Prozent nutzen
wendungen. Die meisten Platform-as-a-Service-Lösun-
bereits Infrastructure as a Service für den Betrieb ihrer
gen unterstützen den gesamten Softwarelebenszyklus
IT-Infrastruktur. Die meisten Unternehmen in den Bran-
vom Design über die Entwicklung, den Test, die Auslie-
chen Automotive und Logistik/Transport planen, in den
ferung bis hin zum Betrieb der Webanwendungen über
kommenden Jahren die komplette IT-Infrastruktur oder
das Internet. Sie sind daher gerade für Digitalisierungs-
Te ile davon in die Cloud zu verlagern. Bei diesen beiden
projekte wie E-Commerce, Omnichannel oder Business-
Branchen darf unterstellt werden, dass derzeit viele Pro-
Apps von hoher Bedeutung.
jekte zur Standardisierung und Konsolidierung der ITProzesse sowie zur Virtualisierung derselben angegan-
Die untersuchten Logistik- und Transportunternehmen
gen werden.
verzeichnen den geringsten Anteil an Platform as a Service. Jedoch planen weitere 53 Prozent (!) der Unterneh-
Der größte Anteil an Platform as a Service entfällt auf die
men in den kommenden Jahren die Einführung entspre-
Automobilindustrie mit 44 Prozent der untersuchten
chender Cloud-Plattformen für die Anwendungsent-
Unternehmen. Weitere 28 Prozent der befragten Auto-
wicklung und den -betrieb.
mobilunternehmen planen entsprechende Cloud-Stra-
INDUSTRIE: IT-INFRASTRUKTUR WIRD BEREITS SEHR HÄUFIG AUS DER CLOUD BEZOGEN
Software as a Service
67%
Infrastructure as a Service
14%
58%
Platform as a Service
31%
36%
0%
20%
Ja
19%
11%
36%
40%
28%
60%
Nein
80%
100%
Geplant
Abbildung 27: Frage: Welche Cloud-Plattform und -Infrastrukturen nutzen Sie und wie sehen Ihre Planungen aus?
Relative Häufigkeit, n = 36
43
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
AUTOMOTIVE: FACHBEREICHE BEZIEHEN DEUTLICH MEHR ANWENDUNGEN AUS DER CLOUD
Software as a Service
76%
Infrastructure as a Service
3%
57%
Platform as a Service
18%
44%
0%
25%
28%
20%
40%
Ja
21%
28%
60%
80%
Nein
100%
Geplant
Abbildung 28: Frage: Welche Cloud-Plattform und -Infrastrukturen nutzen Sie und wie sehen Ihre Planungen aus?
Relative Häufigkeit, n = 28
LOGISTIK/TRANSPORT: ANWENDUNGSENTWICKLUNG UND -BETRIEB AUF CLOUD-BASIS NOCH
UNTERREPRÄSENTIERT
Software as a Service
76%
Infrastructure as a Service
6%
60%
Platform as a Service
21%
11%
26%
0%
20%
Ja
18%
29%
53%
40%
60%
Nein
80%
Geplant
Abbildung 29: Frage: Welche Cloud-Plattform und -Infrastrukturen nutzen Sie und wie sehen Ihre Planungen aus?
Relative Häufigkeit, n = 38
44
100%
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Investitionsthemen der Unternehmen für
ihre digitale Transformation
Die Planungen der befragten Logistik- und Transport-
sind gerade für die Steuerung der Supply-Chain-Pro-
unternehmen hinsichtlich der Einführung von Platform
zesse in Echtzeit von immenser Bedeutung. So sind Lo-
as a Service spiegelt sich auch in den Investitions-
gistikunternehmen immer stärker von der Auswertung
schwerpunkten für die nächsten zwei Jahre wider. So
von Geo- und Verkehrsdate n abhängig, um ihre Liefer-
planen 44 Prozent der Befragten aus dieser Branche
prozesse zu optimieren. Ferner sind exakte Planungen
„sehr hohe“ Investitionen in Cloud Services, während
der benötigten Transportkapazitäten ihrer Kunden von
weitere 24 Prozent „eher hohe“ Investitionen erwarten.
hoher Bedeutung, weshalb die IT-Systeme der Logistikund Transportunternehmen immer stärker mit denen
Auch die Automobilindustrie wird kräftig in die Neuaus-
der großen Kunden vernetzt sind.
richtung ihrer Sourcingmodelle investieren. 30 Prozent
der untersuchten Automotive-Unternehmen rechnen
INDUSTRIE HAT VERGLEICHSWEISE DIE GERINGSTEN
mit „sehr hohen“ Investitionen in Cloud Services und
IT-INVESTITIONEN
weitere 28 Prozent immerhin mit „eher hohen“ Ausga-
Während in der Automobil- sowie Logistik- und Trans-
ben. Für die Unternehmen aus dem Maschinen- und
portbranche jeweils mindestens 50 Prozent der Unter-
Anlagenbau bilden Cloud Services ebenfalls mit Ab-
nehmen „sehr hohe“ beziehungsweise „eher hohe“ In-
stand den Schwerpunkt der IT-Investitionen.
vestitionen in fünf Technologiefeldern planen, sind es im
Maschinen- und Anlagenbau nur zwei Technolo-
AUTOMOTIVE PLANT ALTSOFTWARE ZU
giethemen, in die mehr als 50 Prozent der befragten
MODERNISIEREN
Unternehmen in hohem Maße investieren. Ein richtiger
Der im Branchenvergleich sehr hohe Anteil von Altsoft-
Schwerpunkt ist nicht zu erkennen.
ware soll laut den Planungen der Befragten in den kommenden zwei Jahren massiv modernisiert werden. Je-
Diese zurückhaltenden Planungen in den meisten In-
weils 24 Prozent der analysierten Unternehmen werden
dustrieunternehmen können mit unklaren beziehungs-
„sehr hohe“ beziehungsweise „eher hohe“ Investitionen
weise nicht konsequent umgesetzten Digitalisierungs-
in die Softwaremodernisierung vornehmen. Ebenfalls
strategien zusammenhängen.
große Modernisierungsvorhaben planen 50 Prozent der
untersuchten Logistik- und Transportunternehmen (13
Auffällig ist, dass deutlich mehr Unternehmen aus dem
Prozent „sehr hohe“ und 37 Prozent „eher hohe“ Inves-
Maschinen- und Anlagenbau in Mobile Enterprise in-
titionen).
vestieren als in den anderen beiden Branchen. Diese
Projekte haben einen direkten Bezug zu den weiteren
Topthemen dieser Branche, Digital Workplace und In-
ANALYTICS FÜR LOGISTIK UND TRANSPORT VON
dustrie 4.0. Interessant ist jedoch, dass ein größerer Be-
HOHER BEDEUTUNG
Im
Fokus
der
Digitalisierungsstrategien
der
IT-
Abteilungen der untersuchten Logistik- und Transport-
darf an Industrie-4.0-Konzepten besteht als beispielsweise an Virtualisierung oder Analytics.
unternehmen stehen Analytics-Anwendungen. Diese
45
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
INDUSTRIE: UNTERNEHMEN PLANEN IM BRANCHENVERGLEICH GERINGERE INVESTITIONEN
Cloud Services
Digital Workplace
Modernisierung der IT-Prozesse
Mobile Enterprise
Virtualisierung
Analytics
Integration von Digitalisierungsstrategien in die Back-End-IT
CRM
Social Business Collaboration
Sensorik/Internet of Things
0%
14%
36%
8%
31%
14%
28%
50%
14%
8%
17%
14%
41%
11%
3%
14%
36%
8%
12%
IT-Security
19%
44%
22%
6%
28%
28%
36%
19%
14%
11%
36%
17%
11%
25%
20%
sehr hoch
11%
35%
22%
14%
Modernisierung von Altsoftware
14%
17%
31%
6%
11%
8%
33%
25%
17%
40%
eher hoch
8%
19%
40%
22%
19%
6%
8%
25%
37%
11%
8%
33%
28%
25%
Industrie 4.0-Konzepte
17%
17%
36%
22%
60%
neutral
80%
100%
eher gering
sehr gering
Abbildung 30: Frage: In welchen der folgenden Themenfeldern liegt in den nächsten zwei Jahren der Schwerpunkt der ITInvestitionen? Skala von 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“, relative Häufigkeit, n = 36
AUTOMOTIVE: MODERNISIERUNG DER ALTSOFTWARE SOWIE DER ARBEITSPLÄTZE SIND IM
BRANCHENVERGLEICH TOPTHEMEN
Digital Workplace
39%
Modernisierung der IT-Prozesse
34%
24%
Cloud Services
30%
Analytics
Modernisierung von Altsoftware
24%
Industrie 4.0-Konzepte
10%
CRM
10%
Integration von Digitalisierungsstrategien in die Back-End-IT
Virtualisierung
34%
IT-Security
Social Business Collaboration
0%
10%
7%
31%
34%
14%
31%
53%
20%
sehr hoch
17%
40%
eher hoch
60%
neutral
eher gering
80%
sehr gering
Abbildung 31: Frage: In welchen der folgenden Themenfeldern liegt in den nächsten zwei Jahren der Schwerpunkt der ITInvestitionen? Skala von 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“, relative Häufigkeit, n = 29
46
10%
28%
41%
Sensorik/Internet of Things 3% 10% 3%
3%
3%
21%
14%
38%
14%
21%
14%
38%
28%
10%
14%
21%
27%
21%
7%
Mobile Enterprise
14%
39%
38%
24%
17%
14%
24%
28%
14%
7% 3%
42%
24%
7%
21%
21%
31%
10%
14%
17%
28%
17%
7%
10%
38%
100%
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
LOGISTIK/TRANSPORT: CLOUD-TECHNOLOGIEN STEHEN IM FOKUS DER IT-INVESTITIONEN
Cloud Services
44%
Analytics
24%
18%
Modernisierung der IT-Prozesse
37%
29%
Digital Workplace
Modernisierung von Altsoftware
CRM
Mobile Enterprise
11%
Integration von Digitalisierungsstrategien in die Back-End-IT
Industrie 4.0-Konzepte
13%
Sensorik/Internet of Things
8%
Social Business Collaboration
8%
IT-Security
5%
39%
32%
37%
18%
24%
57%
40%
eher hoch
13%
29%
37%
8%
20%
sehr hoch
18%
40%
11%
0%
18%
40%
13%
13%
11%
53%
21%
5%
33%
24%
18%
8%
13%
26%
34%
16%
3%
16%
21%
24%
16%
8%
29%
18%
37%
11%
Virtualisierung
13%
24%
29%
13%
5%
40%
26%
21%
8%
24%
neutral
60%
eher gering
80%
8%
100%
sehr gering
Abbildung 32: Frage: In welchen der folgenden Themenfeldern liegt in den nächsten zwei Jahren der Schwerpunkt der ITInvestitionen? Skala von 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“, relative Häufigkeit, n = 38
47
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Fazit und Ausblick
Die Ergebnisse der vorliegenden Lünendonk-Studie zei-
Mitarbeitern ermöglichen, von unterwegs auf unterneh-
gen: Die Unternehmen sind sich einerseits darüber im
mensrelevante Kernprozesse zuzugreifen, in den kom-
Klaren, dass die Digitalisierung sowohl zahlreiche Her-
menden Jahren von aktuell 67 Prozent auf insgesamt 87
ausforderungen als auch Chancen bietet. Andererseits
Prozent erhöhen.
gilt auch, dass vor den meisten Unternehmen noch vielfältige organisatorische sowie technische Aufgaben lie-
Im Bereich Big/Smart Data Analytics wollen die Unter-
gen, die zu bewältigen sind. Dies schlägt sich auch in
nehmen in den kommenden beiden Jahren ihre tech-
unterschiedlichen Reifegraden nieder, wobei insbeson-
nologischen Fähigkeiten und Lösungsmöglichkeiten
dere kleinere Unternehmen hier etwas zurückfallen.
massiv ausbauen. Hierzu ist geplant, dass die Unternehmen einerseits vermehrt Kundendaten sammeln und
Aus organisatorischer Sicht zeigt sich, dass etwa die Zu-
analysieren und andererseits auch die Daten für Predic-
sammenarbeit zwischen IT-Abteilung und Fachabtei-
tive Analytics und Predictive Maintenance nutzen.
lungen in vielen Unternehmen verbesserungsfähig ist:
So geben beispielsweise nur knapp 30 Prozent der Be-
In Bezug auf Social Business Collaboration sind die Un-
fragten an, dass die Fachbereiche die IT frühzeitig in ihre
ternehmen nicht ganz so weit: So sollen zwar insbeson-
Digitalisierungsprojekte einbinden. Eine Konsequenz
dere technologische Tools dafür sorgen, dass Teams
besteht darin, dass häufig Themen wie IT-Sicherheit
möglichst effizient miteinander arbeiten beziehungs-
oder Integration neuer Lösungen in die bestehende IT-
weise kommunizieren können und in zwei Jahren möch-
Infrastruktur nur unzureichend berücksichtigt werden.
ten 86 Prozent der befragten Unternehmen ihren Mitarbeitern moderne Technologien zur Verfügung stellen.
Zudem ist das Thema Digitalisierung in vielen Fällen
Aktuell liegt der Wert bei 52 Prozent. Hinsichtlich einer
noch nicht im Top-Management angekommen. So wer-
unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit bei der
den beispielsweise nur bei 40 Prozent der analysierten
Schaffung von Innovationen besteht hingegen noch viel
Unternehmen digitale Innovationen systematisch vo-
Spielraum für die befragten Unternehmen. Lediglich 28
rangetrieben.
Prozent setzen hierfür zurzeit moderne Collaboration
Tools ein.
Ein solch geringer organisatorischer Reifegrad der Unternehmen kann sich insofern als Hemmnis erweisen, als
Industrie 4.0 soll bei den analysierten Unternehmen in
ein effizientes und kooperatives Zusammenspiel zwi-
den kommenden Jahren ebenfalls weiterhin an Bedeu-
schen CEO, CIO und den Fachabteilungen eine wesent-
tung gewinnen. So soll der Anteil an Unternehmen, die
liche Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung
Produkt- und Produktionsdaten systematisch beispiels-
der Herausforderungen der digitalen Transformation
weise mittels Sensoren erheben, von derzeit knapp 50
darstellt.
Prozent auf über 75 Prozent steigen. Das Gleiche gilt in
Bezug auf automatisierte und in Echtzeit stattfindende
Auch bei der Analyse des technischen Reifegrads der
Datenanalysen. Hier wird ein Anstieg der Unternehmen
Unternehmen ergibt sich ein differenziertes Bild. Die
von 57 auf 78 Prozent prognostiziert.
meisten der befragten Unternehmen sind insbesondere
im Bereich Mobile relativ gut aufgestellt. So soll sich beispielsweise der Anteil der Unternehmen, die es ihren
48
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Eine interessante Erkenntnis der Lünendonk-Studie ist
Dabei handelt es sich um Themen, die die digitale
auch, dass bestehende IT-Infrastrukturen häufig den di-
Agenda mitbestimmen werden und erneut sowohl die
gitalen Wandel behindern können. Dies gilt insbeson-
organisatorische als auch die technische Dimension be-
dere, wenn in den Unternehmen noch eine Vielzahl von
treffen.
Altsystemen zum Einsatz kommt, was nicht selten der
Fall ist.
Wie bei fast allen grundlegenden Änderungen wird es
auch im Zuge der Digitalisierung der Wirtschaft Gewin-
Im Hinblick auf die Zukunft sagen fast alle Unternehmen,
ner und Verlierer geben. Neben der Auseinanderset-
dass sie die genannten Technologiethemen weiter vo-
zung mit den sich ergebenden Herausforderungen im
rantreiben wollen. Die meisten Unternehmen vertreten
Hinblick auf technische sowie organisatorische Ände-
darüber hinaus (zu Recht) die Ansicht, dass die Bedeu-
rungen werden Kreativität, Innovationskraft und Schnel-
tung der Digitalisierung für den Geschäftserfolg zuneh-
ligkeit der Schlüssel dazu sein, zu den Gewinnern der
men wird.
Digitalisierung zu zählen. Hier bietet sich neben den
klassischen Instrumenten des Innovationsmanagements
Insbesondere vier Themenbereiche wurden genannt, in
beispielsweise auch die Zusammenarbeit mit digitalen
denen zukünftig Technologieinvestitionen geplant sind:
Start-ups an.
§ Cloud Computing
§ Digital Workplace
Zur Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle kön-
§ Analytics
nen bekannte Vorgehensmodelle zum Einsatz kommen.
§ Modernisierung der IT-Prozesse
Hier kann auf eine Vielzahl von Best Practices zurückgegriffen werden, die dabei helfen können, die digitale
Transformation erfolgreich zu bewältigen.
49
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Interview, Fachbeitrag und
Unternehmensprofile
INTERVIEW
BERND APPEL, GESCHÄFTSFÜHRER, LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS
DIGITALISIERUNG AUF KONKRETE NUTZENSZENARIEN HERUNTERBRECHEN
FACHBEITRAG
BERNHARD KUBE, VICE PRESIDENT TECHNOLOGY CONSULTING, LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS
FÜNF SÄULEN DES ERFOLGS: DIE VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN DIGITALEN WANDEL
UNTERNEHMENSPROFILE
LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS
LÜNENDONK GMBH
50
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS
Digitalisierung auf konkrete
Nutzenszenarien herunterbrechen
Bernd Appel,
Geschäftsführer,
Lufthansa Industry Solutions
Die einen haben schon ihr gesamtes Geschäftsmodell
Bandbreite. Welche Chancen die Digitalisierung sowohl
digitalisiert, andere stehen noch ganz am Anfang: Ge-
für mehr Effizienz als auch für neues Wachstum bietet,
rade im Mittelstand ist der Grad der Digitalisierung von
haben Mittelständler weithin erkannt. Bei der Umset-
Unternehmen zu Unternehmen höchst unterschiedlich.
zung finden wir allerdings neben einigen Pionieren und
Lufthansa
IT-
dem großen Mittelfeld, das gerade erste Erfolge vorwei-
Dienstleister Firmen verschiedener Branchen auf ihrem
sen kann, einen nicht unerheblichen Anteil von Firmen
Weg durch die Digitalisierung, darunter zahlreiche Mit-
vor, die sich noch sehr abwartend verhalten.
Industry
Solutions
begleitet
als
telständler. Geschäftsführer Bernd Appel spricht im Interview über Chancen der Digitalisierung und darüber,
Bei genauerem Hinsehen ist das gar nicht so verwun-
welche Hemmnisse diesem Prozess vielerorts noch ent-
derlich. Ein Mittelständler stemmt die digitale Transfor-
gegenstehen.
mation nicht einfach nebenher. Sie bindet Ressourcen.
Sie erfordert Know-how, das in manchen Unternehmen
Lünendonk: Herr Appel, in schöner Regelmäßigkeit ist zu
nicht ausreichend vorhanden ist. Und sie stellt ange-
lesen, deutsche Unternehmen drohten, in der Digitalisie-
stammte Geschäftsmodelle infrage. Bei einem Mittel-
rung international zurückzufallen. Wie steht es diesbe-
ständler kann daher schnell das Gefühl aufkommen, von
züglich aus Ihrer Sicht speziell um den Mittelstand hier-
einer Welle überrollt zu werden. Aus diesem Grund wol-
zulande?
len viele Unternehmen die Digitalisierung nicht alleine
bewältigen, sondern suchen sich dafür Partner. Das
Bernd Appel: Pauschal lässt sich die Frage nicht beant-
können andere Firmen aus vor- oder nachgelagerten
worten. In der Praxis, in unseren Projekten mit Firmen
Produktionsschritten
aus Logistik, Industrie, aber auch dem Energiesektor
Dienstleister wie Lufthansa Industry Solutions.
sein.
Oder
eben
auch
IT-
oder Gesundheitswesen, beobachten wir eine große
51
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
Lünendonk: Was sind typische Fragen, mit denen Mittel-
über das Budget, um neueste Hard- und Software als
ständler auf Sie zukommen?
klassische On-Premise-Lösungen anzuschaffen. Mit
Cloud Computing können sie trotzdem innovative
Bernd Appel: Unsere Kunden haben im ersten Schritt
Technologie nutzen. Services werden ihnen standardi-
sehr häufig den Wunsch, das gefühlt sehr große Thema
siert bereitgestellt und dabei gleichzeitig an individuelle
Digitalisierung greifbarer zu machen. Es geht zunächst
Anforderungen angepasst. Um Hardwareanforderun-
darum, den doch recht vagen Begriff der Digitalisierung
gen, Wartung oder sicheren Betrieb müssen sich die
auf konkrete Nutzenszenarien für das jeweilige Unter-
Unternehmen keine Gedanken machen, darum küm-
nehmen herunterzubrechen. Dieser Transfer fällt vielen
mern wir uns als Dienstleister. Insofern ist Cloud Com-
im Mittelstand schwer, weil in den Medien häufig sehr
puting für Mittelständler ein wichtiges und wirksames
euphorisch über die sogenannten „disruptiven“ Verän-
Instrument, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
derungen einer umfassenden Digitalisierung gesprochen wird.
Wir bieten Kunden im Verbund mit Partnern wie SAP,
IBM und Microsoft eine Reihe von Cloud-Lösungen für
Ein Beispiel dafür ist Big Data: Fast jeder hat verstanden,
spezielle Anforderungen an, die SAP Cloud for Social
dass die Auswertung riesiger Datenmengen neben
Engagement zum Beispiel. Mit diesem Werkzeug haben
neuen Erkenntnissen im Reporting auch einen Blick
Unternehmen ihr Ohr ganz nah am Kunden. Sie erfah-
nach vorne mit bisher nicht gekannter Zuverlässigkeit
ren fast ohne Verzögerung, welche Wünsche und Mei-
erlaubt. Aber was heißt das für mich? Antworten auf sol-
nungen die Zielgruppe äußert, und können darauf in
che Fragen findet unser Data Insight Lab, in dem Exper-
Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung reagieren.
ten für Business Analysis, Data Science und Data Archi-
Entscheidungen lassen sich auf einer viel breiteren Da-
tecture eng zusammenarbeiten. Sie ermitteln, wo für
tenbasis treffen als mit den klassischen CRM-Lösungen,
den Kunden der Mehrwert aus der Strukturierung und
die bei vielen Mittelständlern im Einsatz sind.
Analyse großer Datenmengen liegt.
Lünendonk: Aber gerade die Sorge um seine künftige
Für einen Logistiker könnte beispielsweise ein Predic-
Wettbewerbsfähigkeit wird doch einen innovativen Mit-
tive-Cargo-Szenario relevant sein: Wir beobachten über
telständler womöglich davon abhalten, seine Kundenda-
längere Zeit Buchungs- und Stornierungshistorien auf
ten einer Cloud-CRM-Lösung anzuvertrauen – wer weiß,
statistische Zusammenhänge und Anomalien. Fußend
ob sie dort sicher sind?
darauf können wir prognostizieren, mit welcher Wahrscheinlichkeit angekündigte Frachtbuchungen ausfallen.
Bernd Appel: Sie haben recht, diese Bedenken gibt es
In diese Prognosen fließt eine ganze Reihe von Faktoren
nach wie vor. Hier gilt für uns als Dienstleister dasselbe
ein. Der Kunde kann auf Grundlage der Ausfallwahr-
wie beim Sprechen über Digitalisierung allgemein: Sie
scheinlichkeiten eingeplante Überkapazitäten reduzie-
müssen die Sorgen Ihrer Kunden ernst nehmen und an-
ren und dadurch viel Geld sparen.
fassbar machen. Sicherheitsbedenken sind bei vielen
groß, gleichzeitig aber oft auch diffus. Unsere Aufgabe
Lünendonk: Neben Big Data ist Cloud Computing eines
ist es dann, Mittelständlern konkret zu sagen, wo ihre
der großen Digitalisierungsthemen. Von einem „Paradig-
Daten liegen und wie sie geschützt sind. Ob bei Soft-
menwechsel“ in der IT ist häufig die Rede. Zu Recht?
ware, Plattform oder Infrastruktur aus der Cloud: Die
konkreten Sicherheitsstandards des Dienstleisters sind
Bernd Appel: Für den Mittelstand trifft das auf jeden Fall
entscheidend. Für uns als Lufthansa Industry Solutions
zu. Viele Firmen dieser Größenordnung verfügen nicht
orientieren sich diese aufgrund unserer Herkunft aus
52
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
dem Lufthansa-Konzern an den besonders strengen
Schon heute allerdings kann ein Mittelständler Projekte
Standards und Sicherheitsstandards der Luftfahrt.
mit hohem Mehrwert aufsetzen, in denen reale und virtuelle Welt zusammenwachsen. Es muss nicht gleich die
Lünendonk: Wenn schon ein seit Jahren diskutiertes
vernetzte Produktionsstraße sein. Den Weg Richtung In-
Thema wie Cloud Computing im Mittelstand immer noch
dustrie 4.0 kann ein Unternehmen schrittweise gehen.
auf Vorbehalte trifft – wie sieht es dann erst mit der In-
Das fängt schon damit an, dass Sie ein Produkt, das Sie
dustrie 4.0 aus, in der physische und virtuelle Welt ver-
verkaufen, mit Sensoren ausstatten. Über diese Mess-
schmelzen?
fühler erhalten Sie permanent Informationen über den
Zustand des Produkts, wo es sich befindet, in welche
Bernd Appel: Klar ist für mich: Bis zur völlig vernetzten
Prozesse beim Kunden es eingebunden ist. Diese Infor-
mittelständischen Fabrikhalle, in der sich Werkstücke
mationen können die Grundlage sein für ganz neue Ser-
und Maschinen weitgehend autonom koordinieren und
vices, die Sie dem Kunden zusätzlich anbieten. Das kann
ohne Mehrkosten individualisierte Produkte der Los-
beispielsweise ein vorausschauender Wartungsdienst
größe 1 herstellen, ist es noch ein weiter Weg. Das liegt
sein. Schritt für Schritt lässt sich ein solches Szenario er-
zum Teil ebenfalls an Sicherheitsbedenken. Schwerer
weitern. Und letztlich wird durch so eine schrittweise
wiegt hier aber, dass die großen Chancen von Industrie
Annäherung auch ein Thema wie Industrie 4.0 oder das
4.0 erst einmal grundlegend vermittelt werden müssen.
Internet der Dinge anfassbar, verständlich – und kann
Wir brauchen erfolgreiche Pilotprojekte und Erfah-
schon heute zur Wettbewerbsfähigkeit auch im deut-
rungsaustausch zwischen den Unternehmen. Große Un-
schen Mittelstand beitragen.
ternehmen könnten vorangehen und ihre Erfahrungen
zum Beispiel mit ihren Zulieferern teilen.
Lünendonk: Herr Appel, herzlichen Dank für das Gespräch.
53
L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS
Fünf Säulen des Erfolgs: Die
Voraussetzungen für den digitalen Wandel
Bernhard Kube,
Vice President Technology
Consulting,
Lufthansa Industry Solutions
Verbesserte Geschäftsprozesse, Mehrwert für den Kun-
die Digitalisierung nicht geeignet ist, riskiert den Erfolg
den, neue Geschäftsmodelle, weniger Medienbrüche: Die
des Digitalisierungsprogramms: Mal findet man eine
Möglichkeiten der Digitalisierung sind groß, die Erwar-
über Jahrzehnte gewachsene uneinheitliche Applikati-
tungen entsprechend vielfältig und hoch. In fast allen Un-
onslandschaft vor. Das nächste Unternehmen hat eine
ternehmen wird darüber gesprochen, wie dieses Poten-
heterogene Businessarchitektur, in der ähnliche Busi-
zial genutzt werden kann. Einige stecken schon in der
ness-Services an mehreren Stellen mehrmals imple-
Umsetzung. Diese Firmen können sich sicher sein, dass
mentiert sind – oder das Stammdatenmanagement ist
sie eher einen Langstreckenlauf vor sich haben als einen
von Redundanzen geprägt und/oder davon, nicht Real-
Sprint – auch weil vielerorts die Voraussetzungen für eine
time-fähig zu sein. Der Dritte hat um seine Legacy-
konsequente Digitalisierung erst geschaffen werden
Landschaft herum eine Vielzahl an Subsystemen im Be-
müssen. Über Erfolg und Misserfolg entscheiden Unter-
trieb, deren Pflege schwerfällig ist und unnötig viele
nehmen auf fünf zentralen Handlungsfeldern.
Ressourcen frisst.
Digitalisierung bedeutet für die meisten Firmen nicht nur,
Die Digitalisierung kann nur gelingen, wenn das Ma-
binnen kurzer Zeit ein neues disruptives Geschäfts-
nagement seine IT-Landschaft und ihre Organisation
modell aus dem Boden zu stampfen. Meist geht es eher
auf den Prüfstand stellt. Um die Voraussetzungen für
um eine langfristig angelegte, evolutionäre Weiterent-
die Digitalisierung zu schaffen, sind fünf Handlungsfel-
wicklung des Geschäfts, der Geschäftsprozesse und der
der entscheidend. Auf Organisationsebene ist das die
diese Prozesse unterstützenden IT-Strukturen. Wer auf
Etablierung einer digitalen Unternehmenskultur, daten-
das bestehende Gefüge aufsetzt, das als Fundament für
54
„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
getriebenen Denkens und agiler Methoden. Auf Archi-
2. Agile Methoden und DevOps: Ein Stück Start-up-
tekturebene geht es um eine gut durchdachte Architek-
Kultur
tur sowie um realtimefähige Services.
Sowohl Start-ups als auch etablierte Unternehmen mit
digitalen Geschäftsmodellen arbeiten nach agilen Me-
FÜNF HANDLUNGSFELDER FÜR EINE ERFOLGREICHE
thoden wie Scrum. Sie setzen dabei auf DevOps, also
DIGITALISIERUNG:
die enge Verquickung von Projektentwicklung und ITBetrieb. Klassischerweise wird eine Anwendung entwi-
1. Digitale Unternehmenskultur bildet die Basis der
ckelt und anschließend an die Nutzer übergeben. Im
Transformation
laufenden Betrieb wird sie dann auch weiterentwickelt.
In den vergangenen zwei Jahren ist auf den Führungs-
Anders bei DevOps: Hier trägt das Entwicklungsteam
ebenen die Einsicht gewachsen, dass sie eine digitale
auch die Verantwortung für den Einsatz einer Applika-
Unternehmenskultur etablieren sowie gewohnte Struk-
tion und behebt Fehler im Betrieb. Gekoppelt wird die-
turen und Silodenken hinterfragen müssen. Dieses
ses Prinzip meist mit einer konsequenten, möglichst
Denken sollte sich von der Unternehmensführung her
nahe bei 100 Prozent liegenden Testautomatisierung
langfristig in den Köpfen der ganzen Belegschaft durch-
sowie einem vollständig automatisierten Deployment.
setzen.
So werden aufwendige Regressionstests vermieden,
Fehler sofort entdeckt und deutlich schneller behoben.
Ob ein Unternehmen eine einheitliche digitale Kultur
Eine positive Auswirkung auf die Systemqualität hat da-
verankern kann, zeigt sich konkret an Themen wie der
bei, wenn sich die Projektmitglieder mit den Betriebs-
Vorbereitung auf Industrie 4.0. Wenn im Zuge von In-
notwendigkeiten identifizieren.
dustrie 4.0 immer mehr Informationstechnik in eine immer stärker vernetzte Produktion einzieht, bedarf es ei-
Diese Methoden verkürzen Entwicklungszyklen dras-
nerseits einer gesamtheitlichen IT-Sichtweise vom Ver-
tisch. Die Verbindung aus agilen Methoden, DevOps
triebsprozess bis zum Kundendienst. Andererseits müs-
und Testautomatisierung ermöglicht den Fachberei-
sen die Verantwortlichkeiten zwischen IT-Leitung und
chen, täglich Anforderungen einzubringen, die unver-
Produktionsleitung geklärt sein. Das bezieht sich sowohl
züglich umgesetzt werden. Einigen Onlineshops ist es
auf die in der Produktion sowie in den Produkten ver-
dadurch möglich, innerhalb kurzer Zeitintervalle mehr-
bauten Komponenten als auch auf den Betrieb der IT
mals täglich neue Funktionen in den laufenden Betrieb
und die Security.
zu überführen. Entscheidend dafür ist der enge Schulterschluss zwischen Fachbereich und IT.
Eine Digitale Unternehmenskultur ist die Basis für eine
erfolgreiche Digitalisierung: Sie erfordert ständige Ver-
Die größten Vorteile des agilen Vorgehens bestehen
änderungs- und Optimierungsbereitschaft sowie ein
daher in der engen Einbindung des Fachbereichs in die
stetiges Innovationsmanagement. Aus letzterem heraus
Entwicklung. Diese wird festgemacht an der Rolle des
entstehen immer wieder neue Ideen für Digitalisie-
Product Owners, der die spätere Anwenderschaft im
rungsaktivitäten.
Projekt vertritt. Er muss per Rollendefinition fachlich
kompetent sein und die Kommunikationsmechanismen
Derzeit sieht man auf diesem Handlungsfeld enorme
in agilen Vorgehensmodellen beherrschen. Zwar sind in
Anstrengungen und Fortschritte in allen Unternehmen.
vielen Unternehmen bereits teilweise agile Arbeitswei-
Die Unternehmensführungen haben die Bedeutung er-
sen zu beobachten. Doch hinsichtlich einer Umsetzung
kannt: Digitalisierung ist Chefsache und wird von oben
vorangetrieben.
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L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
in der Breite sowie der konkreten Handhabung der agi-
aufzusetzen. Eine moderne Infrastruktur, auf deren Ba-
len Vorgehensweisen besteht weiterhin großer Nach-
sis sich die Digitalisierung in Angriff nehmen lässt, ist
holbedarf.
virtualisiert, einheitlich und homogen. Sie verfügt über
ein integriertes, einheitlich umgesetztes Application-
3. Datengetriebenes Denken: Mehr als klassisches
Performance-Management (APM) sowie
über ein
Datenmanagement und Business Intelligence
Security-Management. Erst das bringt die für Digitali-
Datengetriebenes Denken ist eine wichtige Vorausset-
sierungsprogramme erforderliche Flexibilität und stellt
zung, um Prozesse möglichst weitgehend automatisie-
sicher, dass die Applikationslandschaft performant und
ren zu können. Dies lässt sich nur auf Basis einer die Zu-
sicher betrieben werden kann.
lieferer und Kunden einbeziehenden Datenintegration
realisieren. In der heutigen Unternehmenspraxis fehlen
Die Umsetzung dieser Anforderungen lässt sich mit
vielfach die Voraussetzungen für eine erfolgreiche flä-
gängigen Tools sowohl On-Premise als auch in der
chendeckende Digitalisierung: Noch sind in der Praxis
Cloud mit hoher Produktivität realisieren. Eine 7*24-
vielerorts Dateninseln, Datensilos und redundante, nicht
Stunden-Betriebsfähigkeit sollte dabei der Standard
Realtime-fähig abgeglichene Stammdaten anzutreffen.
und nicht die Ausnahme sein. Auch hier ist an vielen
Handlungsfelder sind also das Aufbrechen der Silos, eine
Stellen noch Luft nach oben. Die Architektur für Digita-
durchgängig hohe Datenqualität sowie ein unter-
lisierungsprogramme beinhaltet aber zusätzlich weitere
nehmensweites Stammdatenmanagement, das zum
Herausforderungen. So stellt sich etwa die Frage nach
Beispiel durch Tools wie Master-Data-Management un-
erweiterten Architekturen und neuen Architekturbau-
terstützt werden kann.
steinen wie mobile Plattformen oder Cloud Gateways.
Zur Planung und langfristigen Sicherstellung der IT-
Schauen wir auf den neuen Anwendungsbereich Smart
Gesamtarchitektur ist ein übergreifendes Architek-
Data Analytics: Dort gehört zu den Handlungsfeldern,
turmanagement notwendig. Dieses sollte neben der Ar-
eine möglichst unternehmensweite Smart-Data-Infra-
chitektur der Infrastruktur auch die Architektur der An-
struktur zu schaffen sowie ein Data Lab zu etablieren. In
wendungen sowie die Standardisierung der eingesetz-
diesem Data Lab können Daten aus allen Unterneh-
ten Softwaretools umfassen.
mensbereichen explorativ oder prädiktiv analysiert werden. Neben einer geeigneten Infrastruktur, bestehend
5. Realtimefähige Services: Services verzögerungsfrei
aus Hard- und Software, werden im Data Lab Busi-
und rund um die Uhr
nessanalysten, Datenanalysten und Data Scientists be-
Ein entscheidender Erfolgsfaktor in einem digitalen Ge-
nötigt. Das Data Lab kann unternehmensintern angesie-
schäft ist die Fähigkeit, Business-Services in Echtzeit und
delt sein oder extern in Auftrag gegeben werden.
rund um die Uhr verfügbar zu machen. Eng mit der Anforderung nach Realtimefähigkeit verbunden ist das
4. Architektur ist der wunde Punkt vieler Unterneh-
Bauprinzip der serviceorientierten Architektur (SOA).
men
Diese ermöglicht es der Unternehmens-IT, Services
Die IT-Infrastruktur in vielen Unternehmen entspricht
übersichtlich zu strukturieren und zu orchestrieren.
nicht dem, was heute eigentlich Standard sein sollte.
Zentrales Element ist ein Enterprise Service Bus, der die
Völlig zerklüftete Infrastrukturen verursachen im alltäg-
Dienste integriert. Mit einer SOA müssen Business-Ser-
lichen Betrieb hohen zeitlichen und finanziellen Auf-
vices nur einmal vorgehalten werden und können in un-
wand. Dabei müsste die IT in der Lage sein, bestehende
terschiedlichen Anwendungen genutzt werden. Dieses
Systeme schnell zu skalieren und neue Systeme zügig-
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„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
Prinzip wird in den meisten Unternehmen punktuell ge-
Rahmen eines strategisch geplanten Digitalisierungs-
nutzt, oft aber nicht flächendeckend umgesetzt. Zudem
programms auf die architektonischen Aufgaben und auf
ist die vorhandene SOA häufig nicht Realtime-fähig.
konkrete Businessprojekte konzentrieren. Wobei es gilt,
diese Aufgaben in eine zeitlich sinnvolle Reihenfolge zu
Fazit
bringen. Trotz der erwähnten notwendigen Architektur-
Wenn ein Unternehmen diese fünf Themen berücksich-
basisaufgaben lassen sich in der Regel immer Digitali-
tigt, legt es damit eine solide Grundlage für eine lang-
sierungs-Use-Cases finden, die kurzfristig umgesetzt
fristig erfolgreiche, durchgängige Digitalisierung. Klar
werden können und Quick-Wins im Business erzeugen.
sollte sein, dass nicht alle Felder gleichzeitig bearbeitet
Wichtig ist, sich immer wieder bewusst zu machen, dass
werden können. Dies würde die Ressourcen der meisten
die Digitalisierung nicht von heute auf morgen abge-
größeren, erst recht der mittleren und kleinen Organi-
schlossen werden kann. Sie braucht Zeit. Digitalisierung
sationen sprengen. Unternehmen sollten sich daher im
ist eben kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf.
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L Ü N E N D O N K®- S T U D I E
UNTERNEHMENSPROFIL
Lufthansa Industry Solutions
LUFTHANSA INDUSTRY SOLUTIONS: DER PARTNER FÜR IT-BERATUNG UND SYSTEMINTEGRATION
Die Kunden von Lufthansa Industry Solutions kommen aus vielen unterschiedlichen Bereichen. Sie zählen zur Luftfahrt, sind in der Logistik und im Transport zu Hause. Sie stammen aus der Industrie, dem Energiesektor, dem
Gesundheitswesen oder aus dem Verlagsgeschäft. Doch unabhängig von ihrer jeweiligen Branche teilen sie dieselbe
große Herausforderung unserer Zeit: Sie müssen ihre IT entlang der gesamten Wertschöpfungskette so gestalten,
dass sie dadurch nachhaltig Erlöse und Effizienz erhöhen und gleichzeitig Kosten reduzieren können. Bei der dafür
notwendigen Digitalisierung und Automatisierung ihrer Geschäftsprozesse unterstützt Lufthansa Industry Solutions
Unternehmen vom Mittelständler bis zum DAX-Konzern. Die Kundenbasis umfasst sowohl Gesellschaften innerhalb
des Lufthansa Konzerns als auch mehr als 150 Unternehmen in unterschiedlichen Branchen.
PROJEKTERFAHRUNG UND BRANCHENKENNTNIS AUS LANGJÄHRIGER ZUSAMMENARBEIT
Mit vielen unserer Kunden verbindet uns eine langjährige Zusammenarbeit. Die daraus entstandene Projekterfahrung und Branchenkenntnis kombinieren wir mit unserem umfangreichen Service- und Technologieportfolio. Ob
es um Cloud, SaaS oder Big Data geht – Lufthansa Industry Solutions deckt das gesamte Spektrum der ITDienstleistungen ab. Unsere über 1.200 Mitarbeiter am Hauptsitz in Norderstedt bei Hamburg sowie in den Niederlassungen in Deutschland, der Schweiz und den USA entwickeln und implementieren für den Kunden maßgeschneiderte Lösungen. Sie bieten Strategie und Beratung sowie Design, Konzeption und Application Management an.
WACHSTUMSCHANCEN DURCH AUTOMATISIERUNG UND DIGITALISIERUNG NUTZEN
Seit 1998 ist der Geschäftsbereich Industry Solutions innerhalb der Lufthansa Systems kontinuierlich gewachsen. Im
Frühjahr 2015 wurde das Unternehmen aus der früheren Lufthansa Systems AG ausgegründet und agiert jetzt als
eigenständige Lufthansa Industry Solutions innerhalb des Konzerns. Als Full-Service-Provider unterstützen wir unsere Kunden dabei, Wachstumschancen durch Automatisierung und Digitalisierung wahrzunehmen.
Internet: www.lufthansa-industry-solutions.de
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„DIGITALISIEREN SIE SCHON?“
UNTERNEHMENSPROFIL
Lünendonk GmbH
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Mindelheim), untersucht und berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungsbranche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der
Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.
Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap Requirements“
(SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis hin zur
Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
KONTAKT
Lünendonk GmbH –
Gesellschaft für Information und Kommunikation
Maximilianstrasse 40, 87719 Mindelheim
Telefon: +49 (0) 82 61 73140 - 0
Telefax: +49 (0) 82 61 73140 - 66
E-Mail: [email protected]
Internet: www.luenendonk.de
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ÜBER LÜNENDONK
Managementberatung
Seit 1983 ist die Lünendonk GmbH spezialisiert auf systematische Marktforschung, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie Marktberatung für
Informations- und
Kommunikations-Technik
Informationstechnik-, Beratungs- und weitere hoch qualifizierte Dienstleistungsunternehmen. Der Geschäftsbereich Marktforschung betreut die seit Jahrzehnten als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-Listen und -Studien sowie
Wirtschaftsprüfung /
Steuerberatung
das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Die Lünendonk®-Studien gehören
als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Stra-
Technologie-Beratung /
Engineering Services
tegic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist die Lünendonk GmbH in der Lage, ihre Kunden von der Entwicklung strategischer Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen
Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.
IMPRESSUM
Herausgeber:
Autoren:
Lünendonk GmbH
Prof. Dr. Peter Buxmann, TU Darmstadt
Maximilianstraße 40
Mario Zillmann, Lünendonk GmbH
87719 Mindelheim
Copyright © 2016 Lünendonk GmbH, Mindelheim
Telefon: +49 (0) 82 61 731 40 - 0
Alle Rechte vorbehalten
Telefax: +49 (0) 82 61 731 40 - 66
E-Mail:
[email protected]
Erfahren Sie mehr unter
http://www.luenendonk.de
MARKTFORSCHUNG UND MARKTBERATUNG AUS EINER HAND
Zeitarbeit /
Personaldienstleistungen
Facility Management /
Industrieservice

50% 47% 88% 46% 69% 76% 65% 53% 49% 48

Digitalisierung bietet Chancen Brettspiele trotz Digitalisierung beliebt

Mikroverfilmung & Digitalisierung

Forum 7-it, 2015-04

Ich bräuchte dringend deine Unterstützung bei der Entwicklung

Viel Theorie, zu wenig Praxis! - QZ

Personal und Finanzen - Zentrum Digitalisierung.Bayern

Gern greifen wir die Einladung von Bundesministerin

Guter Vorsatz fürs neue Jahr: Richtig digitalisieren

23,9 %