Was die Besten von den Zweitbesten unterscheidet

Das Gebot der Stunde
- Kampf der Mittelmäßigkeit o. Univ. Prof. Dr. Johann Risak
© Johann Risak
7. Businessmanagement-Kongress 2015
Agenda
Was versteckt sich hinter dem Begriff „Disruptive Leadership“?
Erhebung für den Vortrag
Erfüllung der drei Grundaufgaben zum Führen
Stellen und Beantworten der vier Grundfragen zum Führen
Verorten der Organisation
Ergebnisse I: Mittelwerte der Antworten
Ergebnisse II: Bildung von vier Clustern
Ergebnisse III: Wanderung der Organisationen
Aussagen, warum es so ist, wie es ist
Schlussfolgerungen
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Was versteckt sich hinter dem Begriff
„Disruptive Leadership“?
Dazu fällt mir ein:
„Das Realisieren von durchschlagenden Erfolgen (Performance)
durch die zu den Zielen und den jeweiligen Situationen
passenden Führungsqualitäten.“
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Erhebung für den Vortrag
• Elektronisch abgewickelte Fragebogenerhebung
• Abgefragte Themenstellungen
– Erfüllung der drei Grundaufgaben der Führung (drei Fragen)
– Stellen und Beantwortung der vier Grundfragen zum Führen (vier Fragen)
– Verorten der Organisation (drei Fragen)
• Befragt wurden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der laufenden WIFI
MSc-Lehrgänge Business Management und deren Alumni in allen
Bundesländern
• Erhebungszeitraum: Oktober 2015
• Die Erhebungsplattform hatte 262 Besucher und 147 Teilnehmer
• Unterstützt haben mich bei der Erhebung Maria Fritz (WU Wien), Markus
Novak und Kathrin Nindl (WIFI der WKO), Armin Wiedenegger (voestalpine
Edelstahl) und die Leiterinnen bzw. Leiter der genannten Lehrgänge in den
Landes-WIFIs. Herzlichen Dank!
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Erfüllung der drei Grundaufgaben zum Führen
Die drei Grundaufgaben zum Führen
Energetisieren
Ausrichten
Selbstgestaltungs
- raum
schaffen
Quelle: Wagner, A. (2003), S. 71.
Bewertungsskala für die Einschätzung der Intensität der Beschäftigung mit…
kaum intensiv (1), wenig intensiv (2), mittelmäßig (3), intensiv (4), sehr intensiv (5)
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Stellen und Beantwortung der vier
Grundfragen zum Führen
Die vier Grundfragen zum Führen
KÖNNTE
KANN
WILL
SOLLTE
Quelle: Vortrag von John Matthews, an der Harvard
Business School in der PMD Class 27 (1974)
Bewertungsskala für die Einschätzung der Intensität der Beschäftigung mit…
kaum intensiv (1), wenig intensiv (2), mittelmäßig (3), intensiv (4), sehr intensiv (5)
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Verorten der Organisation
Energiezonenmodell
von Heike Bruch und Sumantra Ghoshal
Intensität der Energie
Hoch
Aggressionszone
Leidenschaftszone
Resignationszone
Komfortzone
Niedrig
Negativ
Positiv
Qualität der Energie
(Quelle: Bruch, H./Ghoshal, S. (2003), S. 49, modifiziert von Hermann, C. (2005), S.84) und Risak, J. (2010), S. 30)
Die Zuordnung der Organisation war für die Vergangenheit (WAR 2012), die
Gegenwart (IST 2015) und die Zukunft (WIRD 2018) vorzunehmen.
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Ergebnisse I: Mittelwerte der Antworten
Insgesamt 147 Antworten wurden in die Auswertung
einbezogen
Mittelwert
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Energetisieren
2,37
Selbstgestaltungsraum
2,50
Ausrichten
2,91
KÖNNTE
2,85
KANN
2,94
WILL
2,86
SOLLTE
2,96
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Ergebnisse II: Bildung von vier Clustern
4 Cluster nach Ward Methode*
Cluster A
Cluster B
Cluster C
Cluster D
15
58
34
40
Energetisieren
4,07
2,74
1,65
1,82
Selbstgestaltungsraum
3,80
3,00
1,50
2,13
Ausrichten
3,87
3,66
2,26
2,03
KÖNNTE
4,40
2,97
3,24
1,78
KANN
4,20
3,34
2,91
1,90
WILL
4,47
2,93
3,15
1,90
SOLLTE
4,27
3,29
3,00
1,95
MW der MW
4,15
3,13
2,53
1,93
Anzahl Antworten
* Vgl. Eckstein, P. P. (2006), S. 232 f.
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Ergebnisse III: Wanderung der Antworten
Wanderung der Antworten zwischen den
Energiezonen über die Zeit
WIRD
Aggression Leidenschaft
IST
29
62
28
28
Resignation
Komfort
Aggression Leidenschaft
WAR
59
18
Aggression Leidenschaft
19
37
21
70
Resignation
Komfort
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24
46
Resignation
Komfort
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Aussagen warum es so ist, wie es ist (1/2)
Die folgenden Aussagen stammen aus dem Beitrag „Why Strategy Execution
Unravels – and What to Do About It“ von Donald Sull, Rebecca Homkes und
Charles Sull (2015).
(Befragung von fast 8.000 Managern in mehr als 250 Unternehmen, Forschungszeitraum 5 Jahre)
Ursachen dafür, dass die Exekution von Exzellenz dzt.
nur wenigen Unternehmen vorbehalten ist:
Wir können uns auf die Entscheidungskette von oben nach unten und von
unten nach oben verlassen (84% / 84%)
Aber wir haben ein Koordinationsproblem der Kollegen von unterschiedlichen
Abteilungen (59%) und mit externen Partnern (56%)
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Aussagen warum es so ist, wie es ist (2/2)
Wir passen uns zu wenig rasch an die sich verändernden Marktbedingungen an
• Mittel werden zur Unterstützung der Strategie verschoben (nur 30%)
• Personen werden über die Abteilungsgrenzen zur Unterstützung der Strategie
verschoben (nur 20%)
• Aus zurückfallenden Geschäftsfeldern / erfolglosen Initiativen wird ausgestiegen
(nur 22%)
Und wir investieren zu viel in nichtstrategische Projekte
• Führungskräfte könnten Ressourcen für die Verfolgung von attraktiven Projekten
außerhalb der strategischen Ziele auftreiben (51%)
• Alle strategischen Prioritäten haben die Ressourcen, die sie für den Erfolg brauchen
(nur 11%)
Quelle: Sull, D. / Homkes, R. / Sull, S. (2015), S. 62f.
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Zusammenfassung
• Die Schlüsselergebnisse der Befragung, so sehr man sie auch
hinterfragen kann, bestätigen, dass der Kampf gegen die
Mittelmäßigkeit ein Gebot der Stunde ist.
• Es muss viel mehr positive Energie (Zug) und genutzte Krisenenergie
(Druck) in die Organisationen kommen, damit sie sich nach oben
bewegen können.
• Realismus bei den Zielen und Erwartungen ist gefragt, sonst
verflüchtigen sich die Ressourcen.
• In der Führung wird es immer unbequemer. Dies ist aber die große
Chance für die Gestaltungswilligen der dritten Führungsebene.
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Quellenhinweise
•
Bruch, H. / Ghoshal, S. (2004): A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their
Willpower, Achieve Results and Stop Wasting Time, Boston.
•
Bruch, H. / Ghoshal, S. (2003): Unleashing Organizational Energy, in: MIT Sloan Management
Review, Fall, S. 45-51.
•
Eckstein, P. P. (2006): Angewandte Statistik mit SPSS: Praktische Einführung für
Wirtschaftswissenschafter, Wiesbaden.
•
Ergebnisse aus einer Befragung im Oktober 2015 für diesen Vortrag.
•
Hermann, C. (2005): Bewältigung von Krisenprozessen in Unternehmen – Weiterentwicklung
des Krisenmodells von Krystek, Diplomarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien.
•
Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien.
•
Risak, J. (2015): Interview: Kampf der Mittelmäßigkeit, in: forum.ksv, Heft 2, S. 5-7.
•
Sull, D. / Homkes, R. / Sull, C. (2015): Why Strategy Execution Unravels – and What to Do
About It, in: Harvard Business Review, March, S. 58-66.
•
Wagner, A. (2003): Agilitätsmanagement, in: Risak, J. (2003), Der Impact Manager, Wien, S.
64-77.
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