Die Business Model Canvas –
Anwendung und Analyse am Beispiel der
Existenzgründungsidee eines
Erlebnishofes
Master-Thesis
im XIII. postgradualen Fernstudiengang
Master of Arts
der
Paritätischen Akademie Berlin gGmbH
Wintersemester 2014/15
Sabrina Verena Daniel
Matrikelnummer 08142008
Erstprüfer:
Prof. Dr. Hans Dieter Bamberg
Zweitprüfer:
Matthias Nelle
Bearbeitungszeitraum: 01.12.2014 bis 31.01.2014
Hamburg, 30.01.2015
Kurzfassung
Der Gegenstand dieser hier vorgestellten Arbeit wird die Anwendung, Analyse und
Vergleich des von Osterwalder und Pingeur entwickelten Business Model Canvas
darstellen. Die Anwendung des Konzepts, bezieht sich auf eine Existenzgründungsidee
im sozialen Bereich, die im Verlauf beschrieben wird. Analysiert wird, ob dieses Modell ein
geeignetes Instrument für eine Existenzgründung darstellt. Die Geschäftsmodelle
Business Model Generation und Business Model You der selbigen Autoren sind
weiterführend aufgeführt. Anschließend erfolgt der Vergleich zu dem St. Galler Business
Model Navigator™ (St. GBMN) und ergänzt möglicherweise damit Segmente, die durch
das Business Model Canvas nicht abgedeckt werden. Ein Fazit sowie ein Ausblick werden
zusammenfassend darstellen, in wie weit das Konzept für eine Gründung geeignet ist.
Inhaltsverzeichnis:
Kurzfassung....................................................................................... 2
Inhaltsverzeichnis: ............................................................................. I
Abbildungsverzeichnis: ..................................................................... I
Abkürzungsverzeichnis: ................................................................... II
Tabellenverzeichnis: ........................................................................ III
1. Einleitung ....................................................................................... 6
1.1. Entwicklung der sozialen Arbeit ............................................................... 7
1.2. Stellenwert des Sozialmarktes .................................................................. 7
1.3. Informationen zu lebensverkürzend erkrankten Kindern und
Jugendlichen ..................................................................................................... 9
1.4. Motivation zu dieser Arbeit ....................................................................... 9
1.5. Aufbau dieser Arbeit ................................................................................ 10
2. Die Business Model Canvas ....................................................... 12
2.1 Einführung ................................................................................................. 12
2.2. Beschreibung der neun Bausteine .......................................... 14
2.2.1. Kundensegmente ............................................................................... 14
2.2.2. Wertangebote ..................................................................................... 15
2.2.3. Kanäle ................................................................................................. 17
2.2.4. Kundenbeziehungen .......................................................................... 19
2.2.5. Einnahmequellen ............................................................................... 20
2.2.6. Schlüsselressourcen ......................................................................... 21
2.2.7. Schlüsselaktivitäten .......................................................................... 22
2.2.8. Schlüsselpartnerschaften ................................................................. 22
2.2.9. Kostenstruktur ................................................................................... 24
2.3. Zusammenhänge der Bausteine ............................................................. 25
3. Einführung in die Organisationsidee ......................................... 27
3.1. Weiterführung der Idee ............................................................................ 27
3.2.1. Kundensegmente ............................................................................... 28
3.2.2.Wertangebot ........................................................................................ 30
3.2.3 Kanäle .................................................................................................. 31
3.2.4 Kundenbeziehung ............................................................................... 32
3.2.5 Einnahmequellen ................................................................................ 33
3.2.6 Schlüsselressourcen .......................................................................... 34
3.2.7 Schlüsselpartner ................................................................................. 35
3.2.8 Schlüsselaktivitäten ........................................................................... 36
3.2.9 Kostenstruktur .................................................................................... 37
3.3 Weiterführung............................................................................................ 38
3.3.1 Business Model Generation/ You ...................................................... 38
3.3.2 St. Galler Business Model Navigator ™ ............................................ 40
4. Weiterführende Gedanken einer Existenzgründungsidee ........ 48
4.1 Finanzierung von Sozialunternehmen .................................................... 49
4.2 Gesellschaftsform ..................................................................................... 54
4.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) .............................. 55
4.2.2 Vereine ................................................................................................. 56
4.3 Personal ..................................................................................................... 57
4.4 Persönliche Lebenssituation und Kompetenzen ................................... 58
5. Fazit und Ausblick ....................................................................... 61
Literaturverzeichnis: ....................................................................... IV
Eigenständigkeitserklärung ............................................................. V
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Die fünf Kanalphasen ..................................................................................18
Abbildung 2: Die ‚Business Model Canvas‘ ......................................................................25
Abbildung 3: Bearbeitung der BMC zu den Kundensegmenten........................................28
Abbildung 4: Bearbeitung der BMC zu dem Wertangebot ...............................................30
Abbildung 5: Bearbeitung der BMC zu den Kanälen .......................................................31
Abbildung 6: Bearbeitung der BMC zu den Kundenbeziehungen .....................................32
Abbildung 7: Bearbeitung der BMC zu den Einnahmequellen ..........................................33
Abbildung 8: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselressourcen.....................................34
Abbildung 9: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselpartnern .........................................35
Abbildung 10: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselaktivitäten ....................................36
Abbildung 11: Bearbeitung der BMC zu der Kostenstruktur< ...........................................37
Abbildung 12: Das „magische Dreieck“ ............................................................................41
Abbildung 13: Existenzgründung......................................................................................48
Abbildung14: Eigene Darstellung nach ‚Paritätischer Wohlfahrtsverband e.V. ................50
Abbildung 15: Rechts- und Organisationsformen. ............................................................54
I
Abkürzungsverzeichnis:
BMC
Business Model Canvas
BMG
Business Model Generation
BMY
Business Model You
St. GBMN
St. Galler Business Model Navigator
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
gGmbH
gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung
II
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Zusammenstellung von anfallenden Kosten……………………………………S.55
III
1. Einleitung
Der Anlass dieser Arbeit stellt die theoretische Betrachtung und die praktische
Anwendung der Business Model Canvas (BMC) dar. Eine empirische Studie zur BMC
beschreibt, dass mittels qualitativer Inhaltsanalysen erkennbar wurde, dass in beinahe
allen Bereichen des Anwendungskontextes der BMC, alle Einflussfaktoren erkennbar
sind. Die Einflussfaktoren beziehen sich auf die Erstellung eines Geschäftsmodells (vgl.
Simmert 2013)1. Dennoch werden dabei Kritikpunkte aufgezeigt. Einzelne Bausteine der
BMC stehen in Zusammenhang miteinander, jedoch werden für die Befragten die
Verbindungen nicht ausreichend berücksichtigt. Weiterhin fehlen ihnen Beispiele aus der
Praxis aus den unterschiedlichen Branchen. Zudem ist die Einbindung in die
Unternehmenswelt zu lapidar. Dies betrifft die rechtlichen Rahmenbedingungen und die
Konkurrenzsituation (vgl. ebd. 2013). Die aufgeführten Punkte der Studie sollen im
Rahmen dieser Arbeit zusätzlich untersucht werden und die Anwendung auf ein
praktisches Beispiel soll darstellen, ob das Konzept in der sozialen Branche brauchbar ist.
Die praktische Anwendung soll anhand einer Existenzgründungsidee verdeutlicht werden.
Es bestehen vielfältige Methoden eine Existenz zu gründen. Um die Idee umsetzten zu
können, wurde die BMC als Instrument gewählt, um zu beginnen. Der Business Plan ist
eine allgemein bekannte Methode zur Erstellung eines Plans für die Gründung. In dieser
Arbeit wurde jedoch die Methode der BMC gewählt, um ein Geschäftsmodell erstellen zu
können, das aktionsorientiert sein soll. Es ist ein recht neues Modell, das von Osterwalder
und Pingeur (2011) entwickelt wurde um eine Vereinfachung von Entwicklungsprozessen
zu erzielen. Das erste Werk der Autoren “Business Model Generation” (BMG) bezieht sich
auf schon vorhandene Unternehmen und Organisationen. Das zweite Werk “Business
Model You” (BMY) bezieht sich speziell auf die Existenzgründung. Gerade in dem erst
genannten
Werk
werden
jedoch
hauptsächlich
schon
bestehende
Wirtschaftsunternehmen ins Auge gefasst, also Unternehmungen, die Profit erzielen
wollen. Die Frage ist somit umso interessanter zu untersuchen, ob das Modell tatsächlich
für eine Existenzgründung geeignet und im sozialen Bereich anwendbar und gut
umsetzbar ist. Dies kann zur Folge haben, dass das Modell ein gutes Instrument ist, aber
Optimierungen speziell für soziale Einrichtungen vorgenommen werden müssen.
Weiterhin soll, durch den Vergleich zu einem anderen Konzept verglichen werden, welche
Zusammenhänge zu den beiden Konzepten bestehen und wie sie sich unterscheiden. Die
Einschätzung der Realisierbarkeit des Vorhabens wird im Schlussteil aufgegriffen. Bevor
1
Bei weiterem Interesse: Simmert: Empirische Erkenntnisse zur Nutzung der Business Model Canvas (siehe
Literaturverzeichnis).
6
näher auf die zu bearbeitende Thematik eingegangen werden zuvor einige Informationen
zur Entwicklung der sozialen Arbeit, zum Stellenwert des Sozialmarktes und zu den
Zahlen lebensverkürzend erkrankten Kindern, in Deutschland, bereitgestellt. Die Zahlen
der lebensverkürzend erkrankten Kinder werden deshalb aufgeführt, da der Erlebnishof
hauptsächlich für schwer, lebensbedrohlich und lebensverkürzend erkrankte Kinder
errichtet werden soll. In den Vordergrund rückt zunächst die Arbeit mit den
lebensverkürzend erkrankten Kindern, da die erste Idee durch einen Kontakt zu einem
Kinderhospiz entstanden ist. Weiteres wird dazu in 1.4. beschrieben.
1.1. Entwicklung der sozialen Arbeit
Die Entwicklung der sozialen Arbeit hat sich über die Jahre verändert. Im Zentrum stand
im Sozialsektor, nach Bellermann (2004), in den 1970ern und 1980ern Jahren die
Politisierung, Psychologisierung und Pädagogisierung. Anfang der 90er Jahre prägen die
Begriffe Pluralisierung, Differenzierung und Individualisierung die Soziale Arbeit. Mitte der
90er Jahre kommt die Ökonomisierung dazu (vgl. Bellermann 2004). Dieses Umdenken
hat einiges im sozialen Sektor verändert. Es kann darüber debattiert werden, ob es in
diesen Bereich passend erscheint oder nicht. Jedoch gewinnt dadurch die Sozialwirtschaft
einen anderen Stellenwert. Wie es sich auf die sozialen Berufe auswirkt wird im
anschließenden
Punkt
erläutert.
Doch
da
die
Ökonomie
relevant
ist,
ist
betriebswirtschaftliches Denken sowie Organisationsmanagement unabdingbar. Daher
beschäftigt sich die Arbeit auch mit der Vorgehensweise ein Geschäftsmodell zu
entwickeln, sowie mit den rechtlichen und wirtschaftlichen Faktoren. Besonderheiten gibt
es im Sozialsektor jedoch trotzdem. Bellermann (2004) weist darauf hin, dass soziale
Leistungen auf absehbare Zeit öffentlich sind. Zudem sind sie nicht, wie Waren,
gewinnwirtschaftlich finanziert, auch dann nicht wenn ein abzweigender Trend zur
Privatisierung erkennbar ist. Außerdem unterscheiden sich die Produktionsbedingungen
von sozialen Diensten und von der gewerblichen Wirtschaft (vgl. Bellermann 2004).
1.2. Stellenwert des Sozialmarktes
Die im Verlauf vorgestellte Organisationsidee, wird sich im Feld der Sozialen Arbeit
befinden. Daher wird der Stellenwert des Sozialmarktes betrachtet. Der gesamte dritte
Sektor
wird
allerdings
nicht
beleuchtet,
wozu
auch
privatwirtschaftliche
Dienstleistungsangebote gehören, da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Um
7
auf die Entwicklung einer Existenzgründung im sozialen Bereich einzugehen, müssen
zunächst die Rahmenbedingungen und der Trend der Sozialwirtschaft betrachtet werden
um ein Verständnis darüber zu erlangen, wie der sozialwirtschaftliche Markt annähernd
funktioniert. Wie stellen sich die Rahmenbedingungen dar?
Auf der einen Seite ist die soziale Arbeit zu einem stetig relevanter werdenden Teil
geworden. Dies lässt sich an den, im weiteren Verlauf erwähnten Zahlen der
Beschäftigten im sozialen Bereich ablesen. Zwischen den 1970ern und Anfang der
1990er, hat sich die Gesamtzahl der Beschäftigten verdoppelt und verzeichnet weiterhin
höhere Beschäftigungszahlen sowie die steigenden Zahlen der Einrichtungen (vgl.
Schilling 2010). Im Bereich der Wohlfahrtspflege sind ca. 1,5 Millionen Menschen in
Deutschland beschäftigt (vgl. Winkler 2009). Insgesamt soll die Zahl der Erwerbstätigen
seit dem Jahre 2000 von rund 3,6 auf 4,4 Millionen Beschäftigte angestiegen sein (vgl.
Ehrentaut, Hackmann, Krämer, Plume 2014). Die hohen Beschäftigungszahlen zeigen die
wirtschaftliche Bedeutung auf und es scheint, dass die Soziale Arbeit ein hohes
Wachstumspotenzial inne hat (vgl. Holdenrieder 2013).
Andererseits ist deutlich zu erkennen, dass die „Vermarktlichung“ der Sozialen Arbeit
einen größeren Raum einnimmt und damit die sozialen Dienstleistungen nun eher als
Produkt und nicht als co-produzierte Inklusionsleistung definiert werden (vgl. Dimmel
2008). Es werden die ([…] Modalitäten und (die) Erbringung sozialer Dienstleistungen
auch aus Sicht der Profession Soziale Arbeit kritisiert, beispielweise hinsichtlich der
ungenügenden Flexibilität und Transparenz in und von Organisationen, aber auch einer
problematischen Selbstbezüglichkeit und zu geringen Nutzer- und Kundenorientierung
von Strukturen und Angeboten sozialer Dienste und Einrichtungen sowie der
ungenügenden Vernetzung derselben.“ (Grunwald 2014).
Der schon beschriebene Wandel in der Sozialwirtschaft und die sich damit verändernden
Arbeitsfelder, führen teilweise zu Einschränkungen bei der Arbeit oder gar zum Verlust
des Arbeitsplatzes, trotz der steigenden Zahlen. Dieser Wandel ist wohl noch längst nicht
abgeschlossen. Somit stellt eine Existenzgründung möglichweise eine Alternative dar (vgl.
Paritätische Bundesakademie; AWO Bundesakademie 2012). Im Jahre 2013 umfassten
35% der Neugründungen den Dienstleistungssektor, wozu Erziehung und Bildung, das
Gesundheits-
und
Sozialwesen,
die
öffentliche
Verwaltung
und
weitere
Dienstleistungszweige fallen (vgl. Statistisches Jahrbuch für die Bundesrepublik
Deutschland 2014).
8
1.3. Informationen zu lebensverkürzend erkrankten Kindern und
Jugendlichen
In Deutschland leiden ca. 22.000 Kinder und Jugendliche an unheilbaren Krankheiten.
Davon sterben pro Jahr, durchschnittlich 1500-5000 Kinder und Jugendliche an ihren
lebensverkürzenden Erkrankungen. Davon wiederum sterben ca. 500 Kinder und
Jugendliche an Krebs (eigenes leben e.V.). Krebs tritt bei den Kindern häufig als
Hirntumor, Leukämie oder als bösartige Tumore aus entarteten unreifen Zellen auf (vgl.
Hamberger 2014). 70% der an Krebs erkrankten Kinder werden aber durch eine lange
Prozedur geheilt (vgl. www.gesundheitsforschung-bmbf.de). Viele Kinder leben davon im
Eigenheim (vgl. eigenes leben e.V.). Doch auch die Einrichtung von Kinderhospizen ist
erfolgt. Dabei wird unter stationären und ambulanten Kinderhospizen unterschieden. Dem
Hospizführer Hamburg (2013) nach, gibt es ein stationäres und ein teilstationäres
Kinderhospiz und drei ambulante Kinderhospize in Hamburg. Auch weitere Angebote zur
Unterstützung und Krankenhäuser mit Palliativmedizin sind vorhanden (vgl. Behörde für
Gesundheit und Verbraucherschutz 2013; Pflegewerk; Hospiz & Palliativarbeit; Deutscher
Kinderhospizverein e.V.). Durch die Einrichtungen werden die Familien in ihrer
Lebenssituation unterstützt. Oftmals muss ein Elternteil seinen Beruf aufgeben. Aber auch
die psychische Belastung ist groß. Sie bekommen durch professionelle Begleitung eine
Entlastung (vgl. Stiftung Kinderhospiz Sternbrücke).
1.4. Motivation zu dieser Arbeit
Der zukünftiger Geschäftspartner und die Verfasserin dieser Arbeit haben den Gedanken
verfolgt eine Existenz aufzubauen. Ihnen war bewusst, dass es einen sozialen Ansatz
gegeben sein soll. Da beide eine Leidenschaft für die ländlichen Gebiete hegen, kam die
Idee eines Erlebnishofes zustande. Der zukünftige Partner hat einen Kontakt zu einem
Kinderhospiz. Durch den Kontakt und die aufgezeigten Zahlen kam er auf die Idee für
Familien mit Kindern, die lebensverkürzend erkrankt sind, ein Angebot zu schaffen, damit
sie und ihre Familien ein wenig Freude erfahren können. Die Idee sprach die Verfasserin
an. Durch ein Hundeprojekt, das sie an einer Schule angeboten hat, wurde deutlich, wie
sehr Kinder auf Tiere reagieren und diese eine beruhigende Wirkung auf sie ausüben.
Somit war klar, dass für die Kinder ein Angebot mit Tieren geschaffen werden soll. Die
Eltern sollen Angebote wahrnehmen können, in denen sie z.B. wieder Aktivitäten als Paar
9
ausüben können, oder auch einen schönen Tag für sich erleben können. Diese Gedanken
trieben beide an die Idee weiter zu entwickeln. Diese Arbeit soll u.a. der Anlass sein, um
die ersten Schritte schriftlich festhalten zu können und zu sammeln, damit es nicht nur
eine
Idee
bleibt.
Die
Business
Model
Canvas
hat
die
Verfasserin
in
dem
Masterstudiengang kennengelernt und es erschien für jemanden der noch keine
Berührung mit der Selbstständigkeit hat, ein gutes Instrument dafür zu sein, zunächst
einmal die Ideen sammeln zu können. Aus dieser Sammlung könnten weitere Schritte
erfolgen.
Im Verlauf dieser Arbeit wird allerdings deutlich, dass kein ausgereiftes Konzept dahinter
steht. Es mag für den Einen oder Anderen sehr naiv wirken. Doch der Meinung der
Verfasserin nach, soll genau dies aufzeigen, dass Anfänge für eine Existenzgründung so
aussehen können. Denn am Anfang steht die Idee. Ausgehend von dieser Idee wird
weiter recherchiert und analysiert. Die vorgestellten Konzepte können als Leitfaden
dienen, um weiter in die Idee einzusteigen. Die Autorin selbst hat sich noch nicht
selbstständig gemacht und möchte damit aufzeigen, dass anfangs vermutlich kaum
Professionalität zu erkennen ist. Es soll zudem dazu dienen, Menschen, die auch daran
denken etwas zu gründen, die Furcht davor zu nehmen, dass es zunächst chaotisch
erscheinen mag. Außerdem soll die Arbeit veranschaulichen, dass höchstwahrscheinlich
nicht mit der Idee allein an den Markt gegangen werden kann, ohne damit zu scheitern.
Die vorgestellten Konzepte zur Erstellung eines Geschäftsmodelles sollen Hilfe dazu
bieten eine Ordnung in die Gedanken zu bringen, aber auch, dass recht schnell mit der
Umsetzung angefangen werden kann. Dennoch ist hier deutlich zu sagen, dass diese
Existenzgründungsidee in keinster Weise ausgereift ist. Es dient als praktische Hilfe und
veranschaulicht die Anfänge. Da jedoch eine Umsetzung erfolgen soll, wird auch nach
dieser Arbeit weiter daran gearbeitet. Die Arbeit soll zudem einen Anlass zur
Diskussionen bieten. Beispielweise, ob die Konzepte geeignete Instrumente sind und ob
die Existenzgründungsidee so umsetzbar ist. Darüber hinaus sollen auch Anregungen
dafür geboten werden, wie mit der eigenen Idee umgegangen werden kann. Das heißt
auch,
dass
eventuell
eine
andere
Methode
zur
Bearbeitung
des
eigenen
Geschäftsmodells gewählt wird. Lassen Sie sich überraschen.
1.5. Aufbau dieser Arbeit
Um die Thematik und die damit verbundenen Fragestellungen bearbeiten zu können, ist
die Arbeit folgendermaßen aufgebaut:
10
Einleitend erfolgt die Erfassung von Grundgedanken, die vor einer Gründung geklärt
werden sollten, um dann weiterführen auf den ersten theoretischen Teil einzugehen. Der
erste theoretische Teil umfasst das Konzept ‚Business Model Canvas‘, das zur Erstellung
von Geschäftsmodellen dient. Dem schließt sich die ausführliche Beschreibung der
Bausteine des Konzepts an. Daran anknüpfend erfolgt eine Einführung in die
Existenzgründungsidee. Weiterführend die Eingruppierung der Segmente in die
Bausteine.
Durch die Hinzuziehung des St. Galler Business Model Navigator ™, das auch eine
Herangehensweisen für die Entwicklung von Geschäftsmodellen bietet, bildet den zweiten
theoretischen Teil. Dieses Konzept wird auch, in Kürze auf die Existenzgründungsidee
angewendet. Dadurch ist ein Vergleich möglich. Weiterführend wird eingehender auf die
Frage der Gesellschaftsform und der Finanzierung, sowie der Personalfrage und der
persönlichen Lebenssituation und Kompetenzen eingegangen. Diese Faktoren sind, nach
Erachten der Autorin, die ersten Punkte, über die sich eingehender Gedanken gemacht
werden soll, wenn eine Gründung angedacht ist.
Schlussendlich erfolgt ein Fazit, sowie ein Ausblick, die die Business Model Canvas und
den St. Galler Business Modell Navigator ™, für eine Existenzgründung bewerten und
eine Meinung über die Möglichkeiten abgibt. Dazu wird nochmals die empirische Studie
hinzugezogen.
11
2. Die Business Model Canvas
Bevor an dieser Stelle auf das Modell eingegangen wird, ist es sinnvoll sich darüber
Gedanken zu machen wie ein Unternehmen zukünftig aufgebaut ist. Dazu sollen nach
Wöhe Grundentscheidungen betrachtet werden, die vor einer Gründung getroffen werden
sollten. Er nennt sie ‚konstitutive Entscheidungen‘. (vgl. Wöhe 2002, S.71). Dazu geht er
nach folgenden Fragen vor:
„(1) Soll der Produktionsprozess arbeits- oder maschinenintensiv gestaltet werden?
(2) Welches ist die zweckmäßigste Rechtsform für das geplante Unternehmen?
(3) Soll sich das Unternehmen in irgendeiner Form mit anderen Unternehmen
zusammenschließen?
(4) Wo soll das Unternehmen tätig werden?“ (Wöhe 2002, S. 17)
Die Fragen führen zu erste Gedanken, doch diese Fragen scheinen zu allgemein zu sein,
um ein Geschäftsmodell entwickeln zu können. Die in dieser Arbeit vorgestellten
Konzepte
haben
diese
Grundentscheidungen
ausgebaut
und
eine
innovative
Vorgehensweise vorzuweisen.
2.1 Einführung
Die BMC ist ein Konzept das Unterstützung dafür bieten soll sein zukünftiges oder schon
bestehendes Geschäftsmodell zu durchdenken und zu entwickeln. An dieser Stelle soll
der Begriff ‚Geschäftsmodell‘ geklärt werden.
„Das Geschäftsmodell, auch Business Model genannt, ist eine modellhafte Beschreibung
eines Geschäfts. Die Beschreibung von Geschäftsmodellen soll dabei helfen, die
Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges zu erläutern.“ (Straub 2012)
Straub beschreibt weiterführend, dass ein Geschäftsmodell für gewöhnlich aus drei
essentiellen Bestandteilen besteht. Er nennt das Nutzenversprechen, die Architektur der
Wertschöpfung und das Ertragsmodell. Diese Faktoren sind, in den im Verlauf
vorgestellten Modellen, wieder zu erkennen, auch wenn sie nicht unbedingt identisch
betitelt sind.
Das Nutzenversprechen beschreibt den Nutzen, der für den Kunden durch das
Unternehmen entstehet.
12
Die Architektur der Wertschöpfung ist eine Beschreibung, auf welche Art und Weise der
Nutzen gestaltet wird.
Das Ertragsmodell behandelt wie und woher Erträge erwirtschaftet werden. Es stellt das
Fundament für die Berechnung des Wertes des Unternehmens, sowie seiner
Nachhaltigkeit dar (vgl. Straub 2012).
Die BMC soll nun dazu dienen eine Grundlage zu schaffen, die für alle Personen eines
Unternehmens oder eines Gründungsvorhaben verständlich ist. Dies insistiert die
Herausforderung das Modell so zu gestalten, dass es „simpel, treffend und intuitiv ist,
ohne die Komplexität und die Funktionsweisen eines Unternehmens zu stark zu
vereinfachen“ (Osterwalder; Yves 2011, S. 19).
Es bietet eine visuelle Schnellmethode zur Vereinfachung komplexer Organisationen (vgl.
Clark, Osterwalder, Pingeur 2012).
Die BMC gliedert sich in neun Komponenten, die miteinander zusammenhängen. Diese
Komponenten decken die vier Bausteine einer Unternehmung ab. Dazu gehören die
Kunden, das Angebot, die Infrastruktur, sowie die finanzielle Überlebensfähigkeit.
„Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisationale
Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll“ (Osterwalder, Yves 2011, S.
19).
Ursprünglich wurde dieses Werk auf Englisch verfasst. Dies wird deshalb erwähnt, weil im
Folgenden die neun Bausteine des Modells aufgezählt werden und die englischen
Begriffe mit aufgeführt werden.
Zu den neun Bausteinen gehören:
1. Kundensegmente (Customer Segments)
2. Werteangebote (Value Propositions)
3. Kanäle (Channels)
4. Kundenbeziehungen (Customer Relastionship)
5. Einnahmequellen (Revenue Streams)
6. Schlüsselressourcen (Key Resources)
7. Schlüsselaktivitäten (Key Activties)
8. Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships)
9. Kostenstruktur (Cost Structure)
13
2.2. Beschreibung der neun Bausteine
2.2.1. Kundensegmente
Zunächst eine Anmerkung. Da es sich im sozialen Bereich oftmals um Klienten handelt,
schließt der Begriff ‚Kunde‘ jene mit ein. Dieser Baustein bezieht sich auf die
unterschiedlichen Gruppen von Personen oder Organisationen, die durch das eigene
Unternehmen erreicht werden und daher auch bedient werden sollen. Die Kunden sind
der Ausgangspunkt für jegliche Geschäftsmodelle. Ohne Kunden besteht keine
langfristige Überlebenschance für ein Unternehmen.
Um Kundenbedürfnisse idealer erfüllen und damit größere Zufriedenheit zu schaffen,
können die Kunden in verschiedene Segmente unterteilt werden. Hierzu nennen
Osterwalder und Pingeur (2011) einige Beispiele. Der Massenmarkt kann ein Segment
bilden. Hierbei wird nicht in unterschiedliche Kundensegmente untergliedert. Wie der
Begriff deutlich macht, wird eine große Gruppe von Kunden angesprochen. Oftmals ist
dieses Segment in der Unterhaltungselektronik zu finden.
Ein weiteres Segment kann der Nischenmarkt bilden. Dabei wird auf spezielle und
spezialisierte Kundensegmente gezielt. Anbieter-Käufer-Beziehungen sind dabei häufig
zu finden. Ein Beispiel dafür stellen Hersteller von Autoteilen dar, die von den Käufen der
Automobilbauer abhängig sind.
Einen weiteren Punkt nennen Osterwalder und Pingeur (2011) ‚Segmentiert‘. Hierbei
handelt es sich um Kunden, die ähnliche, aber trotzdem unterschiedliche Bedürfnisse und
Anforderungen haben. Als Beispiel dafür werden Kunden einer Bank genannt, die
aufgeteilt sind in eine größere Gruppe mit einem Vermögen bis zu 100.000 US-Dollar und
einer kleineren Gruppe mit einem Vermögen das 500.000 US-Dollar übersteigt.
Das Diversifizieren (=Ausweiten) oder das diversifizierte Kundengeschäftsmodell richtet
sich
an
Kundensegmente,
die
nicht
miteinander
zusammenhängen
und
sehr
unterschiedliche Bedürfnisse beinhalten. Ein Onlineverkäufer wird hier als Exempel
genannt. Dieser verkauft verschiedenste Produkte an seine Kunden, bedient jedoch des
Weiteren eine andere Nische durch Computerdienstleistungen, da sie über eine große ITInfrastruktur verfügen.
Eine letzte Art von Kundensegmenten wird in dem Werk als Multi-sided Platforms oder
auch Multi-sided Markets betitelt. Hierbei handelt es sich um zwei oder mehrere
14
voneinander abhängige Kundensegmente einer Organisation. Eine Gratiszeitung bedient
mehrere Kundensegmente dadurch, dass sie einen großen Leserkreis benötigt, um
Anzeigekunden zu gewinnen. Die Anzeigekunden decken wiederum durch die Bezahlung
dieser Anzeigen die Kosten für die Produktion und den Vertrieb der Zeitung.
Ein Unternehmen wird nicht alle Kundenwünsche erfüllen können, somit muss
entschieden werden welche Segmente in Zukunft bedient werden und welche nicht.
Folglich kann dadurch auf die speziellen Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden
(vgl. Osterwalder, Pingeur 2011, S. 24 f.).
2.2.2. Wertangebote
„Der Baustein Wertangebote beschreibt das Paket von Produkten und Dienstleistungen,
das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft“ (Osterwalder, Pingeur 2011, S. 26).
Die Wertangebote erfüllen die Kundenbedürfnisse und lösen die Probleme der Kunden.
Somit entscheidet sich der Kunde für das eine oder andere Unternehmen. Je nachdem
welches Wertangebot das passende darstellt. Es bildet ein Paket aus Produkten und/
oder Dienstleitungen, die auf die Bedürfnisse der Kundensegmente abgestimmt werden.
Daher ist es, wie im Punkt Kundensegmente erwähnt, ausschlaggebend für welche
Kundengruppen eine Entscheidung, durch die Organisation, getroffen wurde.
Unter
Wertangebot
ist
somit
zu
verstehen,
dass
verschiedenste
Angebote
zusammengeschlossen werden und damit auch der Nutzen. Dieser kann den Kunden und
anderen Unternehmen angeboten werden. Osterwalder und Pingeur beschreiben einige
Wertangebote:
Neuheit
Diese bedienen Wertangebote, die innovativ sind und in ihrer Form völlig neu und in
keinem anderen Unternehmen zu finden sind. Beispielweise die Branche der Handys, die
anfing eine völlig neue Technologie auf den Markt zu bringen.
Leistung
Hierbei handelt es sich um Wertangebote die schon bestehen, aber optimiert wurden. Es
ist eine traditionelle Art der Wertsteigerung und damit auch der Wertschöpfung. Sie
müssen allerdings nicht dazu führen, dass die Nachfrage steigt. Computerhersteller
versuchen durch die verbesserte Leistung der PC´s ihre Kunden zu erreichen. Doch ab
15
einem gewissen Punkt steigt die Nachfrage nicht an. Dies wurde über die Jahre in dieser
Branche festgestellt.
Anpassung an Kundenwünsche
Die Wünsche der Kunden werden spezifisch an sie angepasst. Die Mitbeteiligung der
Kunden, ebenso wie die Massenanpassung haben einen größeren Wert eingenommen.
Der Vorteil hierbei ist, den Kunden gewünschte Produkte und/oder Dienstleitungen
anzubieten und dabei parallel den Massenproduktionsvorteil zu nutzen.
Die Arbeit erleichtern
Ein Wertangebot kann auch darin bestehen dem Kunden Arbeit abzunehmen, indem man
ihnen hilft. Dies ist im Pflegebereich deutlich zu erkennen. Den Menschen wird
abgenommen
ihre
Familienmitglieder
permanent
zu
pflegen.
Sie
bekommen
professionelle Unterstützung bei der Versorgung ihrer Angehörigen.
Design
Es stellt für Osterwalder und Pingeur (2011) ein schwer messbares Instrument dar.
Dennoch kann ein Produkt aufgrund seines Designs attraktiv für Kunden sein. In der
Modebranche beispielsweise stellt es ein wichtiges Element dar. Durch spezielle Designs
kann erkennbar gemacht werden um welches Produkt es sich handelt. Dadurch ist es
möglich, seinen Lebensstatus nach außen zu tragen. Es ähnelt sich der Marken.
Marke/Status
Die Marke ist oftmals ein ausschlaggebender Anhaltspunkt für den Kauf eines Produktes.
Sie werden häufig als Statussymbol verwendet. Wiederholt ist zu erkennen, dass Kunden
durch Marken ausdrücken, in welchem Milieu sie sich bewegen. Ob im z.B. Sportbereich,
oder in gehobenen Klassen.
Preis
Einen geringen Preis für einen vergleichbaren Wert anzubieten ist eine Methode, die
häufig gewählt wird, „um die Bedürfnisse eines preisbewussten Kundensegments zu
befriedigen“ (ebd. 2011, S. 28). Billigfluglinien sind ein geeignetes Exempel. Ihr gesamtes
Geschäftsmodel zielt darauf ab, günstige Preise für Flüge anzubieten.
16
Kostenreduktion
Dies sind Wertangebote den Kunden dabei zu unterstützen seine eigenen Kosten zu
verringern. Beispielhaft ist das Angebot von Schuldnerberatern, aber auch von
Dienstleistern, die ihr Angebot anbieten ohne extra Kosten zu verlangen.
Risikominderung
Wie der Begriff schon aussagt, sollen Risiken bei dem Kauf von Produkten und/oder
Dienstleistungen gemindert werden. Daher bekommen Kunden zu meist Garantien auf
ihre erworbenen Güter oder Dienstleistungen.
Verfügbarkeit
Hierbei geht es darum dem Kunden Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die ihnen
vorher nicht zu Verfügung standen. NetJets haben so ein Wertangebot geschaffen, indem
sie Privatpersonen und Firmen die Dienstleistung angeboten haben Privatjets durch
Eigentumsanteile zugänglich zu machen.
Bequemlichkeit/ Anwenderfreundlichkeit
Als letzten Punkt für ein Wertangebot nennen Osterwalder und Pingeur de Bequemlichkeit
und Anwenderfreundlichkeit. Dies ist für die meisten Kunden ein wichtiger Bestandteil.
Apple hat dies durch seine Geräte umgesetzt und damit den Markt dominiert.
Hier nochmals eine Zusammenfassung der Bedeutung eines Wertangebots:
„Ein Wertangebot schöpft Wert für ein Kundensegment durch eine bestimmte
Kombination von Elementen, die sich der Bedürfnisse dieses Segments annehmen. Werte
können quantitativ sein (z.B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit) oder qualitativ (z.B.
Gestaltung, Kundenerfahrung).“ (ebd. 2011, S. 27)
2.2.3. Kanäle
Um die Kundensegmente zu erreichen und anzusprechen, sind Kanäle erforderlich. Sie
bilden die Anschlusspunkte zwischen Unternehmen und den Kunden. Durch die Kanäle
werden Berührungspunkte zu den Kunden geschaffen. Somit erfahren sie von einem
Produkt oder einer Dienstleitung. Unter anderem kann dieser Begriff mit der ‚Werbung‘
oder der ‚Festigung von Kundenbeziehungen‘ übersetzt werden. Osterwalder und Pingeur
(2011) nennen verschiedene Funktionen die die Kanäle erfüllen:
17
-
Lenkung der Aufmerksamkeit des Kunden auf Produkte oder Dienstleistungen
-
Hilfe
für
den
Kunden
bei
der
Bewertung
eines Wertangebotes
eines
Unternehmens
-
Ermöglichung für den Kunden, ein Produkt oder eine Dienstleitung zu erwerben
oder in Anspruch zu nehmen
-
Unterbreitung eines Werteangebots
-
Betreuung des Kunden auch nach dem Kauf oder der Inanspruchnahme
(vgl. Osterwalder, Pingeur. 2011, S. 30)
Um den Kunden zu erreichen wird hierbei in Kanaltypen und Kanalphasen aufgeteilt.
Die Kanäle haben fünf verschiedene Phasen. Hierbei muss sich eine Organisation
entscheiden, welche Kanäle zum Einsatz gebracht werden. Also durch eigene Kanäle
oder durch Partner. Wählt man eigene Kanäle, können diese direkt sein. Als Beispiel
dafür wird der Vertrieb von Produkten über Websites genannt.
Partnerkanäle sind indirekt, da über die Partner das Angebot vertrieben wird. Das hieße
im Fall von einer Website, dass diese nicht die eigne ist sondern die des Partners. Der
Partner unterbreitet dem Kunden somit das Produkt oder die Dienstleistung und nicht der
„Hersteller“.
Für die Wahl von eignen oder Partnerkanälen sollte eventuell eine Mischform gewählt
werden. Durch Partner ist die Gewinnspanne häufig kleiner, jedoch kann dadurch ein
größeres Netzwerk geschaffen und von den Stärken der Partner profitiert werden.
Die eigenen Kanäle können viel größere Gewinne erzielen. In erster Linie die direkten
Kanäle. Diese können jedoch hohe Summen erfordern, um sie einzurichten und aufrecht
zu erhalten.
Die folgende Abbildung verdeutlicht die Kanalphasen.
Abbildung 1: Die fünf Kanalphasen (Quelle: http://www.offensivgeist.de/wp-
content/uploads/2012/11/Kanaltypen-Kanalphasen1.png [05.01.2014] )
18
2.2.4. Kundenbeziehungen
Dieser Baustein bezieht sich auf die Arten von Verhältnissen, die ein Unternehmen mit
bestimmten Kundensegmenten eingeht. Zunächst sollte eine Organisation, wie bereits
erwähnt, klären mit welchen Kundensegmenten sie eine Beziehung eingehen möchten.
Diese Beziehungen können einen persönlichen, aber genauso einen automatisierten
Charakter einnehmen. Hierbei werden sie durch Motivationen angetrieben. Der Antrieb
stellt sich durch die Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung dar.
Osterwalder
und
Pingeur
(2011)
unterscheiden
zwischen
sechs
Sparten
von
Kundenbeziehungen. Mehrere Beziehungen können in einem Kundensegment enthalten
sein.
1. Persönliche Unterstützung
„Diese Beziehung basiert auf menschlicher Interaktion.“ (Osterwalder, Pingeur 2011, S.
33)
Es bezeichnet den persönlichen Kontakt mit einem Berater, der für die Belange des
Kunden zuständig ist und seine Anlässe bearbeitet. Dies tut er vor, während und nach
einem Kaufvorgang oder auch bei der Beratung einer Dienstleistung. Mittel dafür sind
Berater vor Ort, wie in einer Verkaufsfiliale, sowie Büros. Aber auch durch den Kontakt mit
den Beratern in Form von Callcentern, E-Mail Kontakt usw.
2. Individuelle persönliche Unterstützung
Diese Art der Unterstützung bezieht sich weitreichender auf die Belange der Kunden, als
die ‚persönliche Unterstützung‘, da ein Kundenbetreuer, speziell auf die Person bezogen,
zu Verfügung gestellt wird. Diese Art ist die vertrauteste Beziehung zu einem Kunden, da
sie in der Regel über einen langen Zeitraum angeboten wird. Auszumachen sind diese
Arten oftmals bei Privat-Banking-Dienstleistungen, aber auch im Pflegebereich, sowie in
der Sozialen Arbeit.
3. Selbstbedienung
Persönliche Beratung ist in dieser Kategorie nicht zu finden. Es werden für den Kunden
wesentliche Mittel bereitgestellt. Somit können sich die Kunden selbst bedienen.
4. Automatisierte Dienstleistungen
Diese Form der Kundenbeziehung baut auf der Selbstbedienung auf. Hierbei laufen
automatisierte Prozesse ab. Die automatisierten Dienstleistungen erkennen die
19
Interessen der Kunden, die Online-Profile angelegt haben. Durch Bestellungen oder
Transaktionen können individuelle Wünsche nachvollzogen werden und eine persönliche
Beziehung zum Kunden kann simuliert werden. Das kann durch z.B. Empfehlungen zu
Produkten und Dienstleitungen, die von Interesse sein könnten, geschehen.
5. Communitys
Nutzercommunitys, also Plattformen auf denen sich Kunden über Wissen und
Problemlösungen austauschen, werden häufig von Unternehmen genutzt, um die Kunden
zu verstehen. Kundenerwartungen, die sich durch den Austausch auf solchen Plattformen
ergeben, nehmen Unternehmen als Anlass, Produkte oder Dienstleitungen optimaler für
den Kunden bereitzustellen.
6. Mitbeteiligung
Meinungsbefragungen und Rezessionen nehmen einen immer höheren Stellenwert für
Unternehmen ein. Durch diese werden Kunden dazu angeregt sich daran zu beteiligen,
die Wertschöpfung vorzunehmen. Auch bei der Mitarbeit von neuen Produkten oder
Dienstleistungen werden Kunden immer öfter hinzugezogen.
2.2.5. Einnahmequellen
Unter den Einnahmequellen sind die Einkünfte zu verstehen, die durch die
unterschiedlichen Kundensegmente erwirtschaftet werden. Dabei handelt es sich noch
nicht um den Gewinn. Dieser berechnet sich aus den Kosten die vom Umsatz abgezogen
werden. Die restliche Summe ergibt damit den Gewinn.
Um Einnahmen zu erzielen muss sich eine Organisation darüber Gedanken machen
wofür die Kunden tatsächlich bereit sind zu zahlen. Osterwalder und Pingeur beschreiben
den Baustein der Einnahmequellen folgendermaßen:
„Wenn die Kunden das Herz eines Geschäftsmodells bilden, dann sind die
Einnahmequellen die Arterien.“ (Osterwalder, Pingeur 2011, S. 34)
Aus jedem Kundensegment können eine oder mehrere Einnahmequellen generiert
werden.
Es gibt zwei verschiedene Arten von Einnahmequellen, die ein Geschäftsmodell erfassen
kann:
20
„1. Transaktionseinnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen.
2. Wiederkehrende Einnahmen aus fortlaufenden Zahlungen. Entweder um den Kunden
ein Wertangebot zu vermitteln oder um einen Kundendienst nach dem Kauf zu
gewährleisten.“ (ebd. 2011, S. 34)
Zur Erschließung von Einnahmequellen gibt es verschiedene Möglichkeiten. Unter
anderem der Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren, Mitgliedsgebühren,
Verleih, Vermietung, Leasing, Lizenzen, Maklergebühren oder durch Werbung. Dabei ist
die Preisgestaltung zu beachten. Es gibt feste und variable Preise. Sie können
ausschlaggebend für den Gewinn sein.
2.2.6. Schlüsselressourcen
Schlüsselressourcen eröffnen es einem Unternehmen Werteangebote zu schaffen und
den Kunden zu unterbreiten. Dabei gibt es vier verschiedene Arten.

Physisch
Physische Ressourcen sind u.a. Lagerplätze für Produkte, sowie Transportmittel,
Maschinen, Gebäude oder auch Grundstücke etc.

Intellektuell
Intellektuelle oder auch geistige Ressourcen (vgl. Osterwalder, Pingeur. 2011, S. 40) sind
Marken, Firmenwissen, Patente und Copyright. Sie sind damit immateriell, haben aber, je
nachdem wie bekannt, einen großen Einfluss auf den Verkauf. Diese Ressourcen sind
diffizil zu entwickeln. Wenn sie jedoch erfolgreich werden, haben sie einen
entscheidenden Wert.

Menschlich
Der Mensch als Ressource ist für jede Organisation unerlässlich! Einige benötigen mehr
Personal, andere weniger. Ohne Personal jedoch funktioniert kein Unternehmen. In
sozialen Bereichen sind oftmals viele Menschen tätig.
●
Finanziell
Bargeld, Kreditlinien, Aktien, als auch andere finanzielle Bürgschaften bilden finanzielle
Ressourcen. Diese gewährleisten die Liquidität eines Unternehmens. Das heißt, dass
21
eine Einrichtung dazu fähig ist, seine Zahlungsverpflichtungen zu übernehmen (vgl.
Duden 2013). Es ist die Ausstattung an Zahlungsmitteln (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon
2014).
2.2.7. Schlüsselaktivitäten
„Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen
tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert.“ (Osterwalder, Pingeur. 2011, S. 40)
Daher sollte überlegt werden, welche Handlungen ausgeführt werden müssen, um ein
Angebot weiträumig zu unterbereiten. Womit es aber noch nicht getan ist. Märkte müssen
erreicht werden, in diesem Fall der sozialwirtschaftliche Markt. Zudem müssen
Kundenbeziehungen aufrechterhalten und Gewinne erzielt werden. Dabei unterscheiden
sich die Aktivitäten je nach Geschäftsmodell. Osterwalder und Pingeur beschreiben, dass
Schlüsselaktivitäten in drei Kategorien zusammengefasst werden können (vgl. ebd. 2011,
S. 41).
Produktion
Gestalten, Herstellen und Ausliefern eines Produkts als Schlüsselaktivitäten. Die Aktivität
des Produzierens, herrscht als Geschäftsmodell von Produktionsfirmen, vor.
Problemlösung
Hierbei geht es um die Aktivität, Lösungen für die individuellen Probleme der Kunden zu
finden. Dienstleistungsorganisationen sind meistens von Problemlösungsaktivitäten
geprägt. Somit erfordern ihre Aktivitäten stetige Schulungen sowie Wissensmanagement.
Plattform/ Netzwerk
Netzwerk- oder plattformbezogene Schlüsselaktivitäten werden bei Geschäftsmodellen
mit einer Plattform als Schlüsselressource determiniert. Als Plattformen können dienen:
Marken, Software und Netzwerke, sowie Verbindungsplattformen. „Schlüsselaktivitäten in
dieser Kategorie beziehen sich auf das Plattformmanagement, das Anbieten von
Dienstleistungen und das Bewerben der Plattform.“ (ebd. 2011, S. 41)
2.2.8. Schlüsselpartnerschaften
Der Begriff ‚Partnerschaften‘ drückt aus, dass eine Zusammenarbeit mit anderen
Organisationen zu großen Teilen ein Muss ist. Sie schaffen Sicherheiten und sorgen
22
dafür, dass ein Unternehmen aufrecht bleibt. Es sind Netzwerke, die sich ein
Unternehmen aufbaut. Dazu gehören z.B. Lieferanten oder Geldgeber.
Es können ganz unterschiedliche Gründe sein, warum Partnerschaften eingegangen
werden.
Bevor diese beschrieben werden, werden zunächst die unterschiedlichen Formen von
Partnerschaften genannt. Osterwalder und Pingeur( 2011) unterscheiden sie in vier
Typen:
„1. Strategische Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern
2. Coopetition; strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern
3. Joint Ventures zur Entwicklung neuer Geschäfte
4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung“ (Osterwalder;
Pingeur 2011, S. 42)
Hilfreich
kann
dabei
sein,
zwischen
drei
Motivations-Gründen
für
eine
Partnerschaftsbildung zu unterscheiden. Zum einen könnte eine Motivation für eine
Partnerschaft die Optimierung und Mengenvorteil sein. Dies ist die grundlegendste
Form einer Partnerschaft oder aber auch die Käufer-Anbieter-Beziehung. Diese
Beziehung dient dazu, dass Ressourcen und Aktivitäten optimal verteilt werden, denn
nicht immer lohnt es sich für ein Unternehmen alle Ressourcen selbst zu besitzen oder
jede Aktivität zu verrichten. Somit dienen die Partnerschaften dazu, Mengenvorteile zu
optimieren und auszunutzen. Dies geschieht im Allgemeinen um Kosten zu mindern. Der
Mengenvorteil beinhaltet zudem oftmals das Teilen oder Ausgliedern der Infrastruktur.
Zum anderen ist eine Motivation für Partnerschaften die Minderung von Risiken und
Unsicherheiten. In Feldern, in denen ein großer Wettbewerbsdruck herrscht, können
Partnerschaften Risiken mindern, dem Wettbewerb nicht stand zu halten. Es ist keine
Seltenheit, dass auch konkurrierende Unternehmen „strategische Allianzen“ (ebd. 2011,
S. 43) in einem Gebiet bilden und auf einem anderen Wettstreiter sind.
Eine dritte Motivation bildet die Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten. Wie
schon erwähnt, besitzen viele Unternehmen nicht alle Ressourcen und führen nicht alle
benötigten Aktivitäten aus. Von daher erweitern sie ihr Feld durch Partnerschaften mit
anderen Unternehmen, die diese Ressourcen und Aktivitäten anbieten. „Derartige
Partnerschaften können dadurch entstehen, dass Wissen, Lizenzen oder Zugang zu
Kunden erworben werden.“ (ebd. 2011, S. 43)
23
2.2.9. Kostenstruktur
Dieser Baustein beschreibt die wichtigsten Kosten die ein Unternehmen tragen muss. Sie
sind je nach Geschäftsmodell unterschiedlich. „Das Schaffen und Vermitteln von Wert,
das Pflegen von Kundenbeziehungen und das Generieren von Umsatz sind alle mit
Kosten verbunden.“ (ebd. 2011, S. 44). Jedes Geschäftsmodell pocht auf die Reduzierung
von Kosten. Doch bei einigen Organisationen hat dies eine größere Bedeutung (häufig
soziale Unternehmen) als bei anderen (bspw. große Produktionsfirmen). Daher kann es
Sinn machen zwischen zwei Kostenstrukturen zu unterscheiden. Zum einen der
kostenorientierten Struktur und zum anderen der werteorientierten Struktur.
Geschäftsmodelle mit einer kostenorientierten Struktur legen Wert auf die Minimierung
aller Kosten, in jedem Bereich. Dabei wird auf eine möglichst schlanke Kostenstruktur
geachtet. Um diese zu erreichen, werden niedrigpreisige Wertangebote, breitgefächertes
Outsourcing und maximale Automatisierung genutzt.
Geschäftsmodelle mit einer werteorientierten Struktur konzentrieren sich auf die
Wertschöpfung. Dabei geht es um ein exzellentes Wertangebot, sowie die persönliche
Betreuung von Kunden (vgl. ebd. 2011, S. 44 f.).
Osterwalder und Pingeur 2011 zeigen Merkmale, die eine Kostenstruktur aufweisen kann.
Diese Merkmale sind Fixkosten, variable Kosten, Mengenvorteile und Verbundvorteile.
Fixkosten
Hierbei handelt es sich um Kosten, die sich nicht verändern. Es sind Kosten, die
regelmäßig
zu
tilgen
sind.
Dazu
gehören
u.a.
Löhne,
Miete
usw.
Gerade
Produktionsfirmen haben häufig einen großen Anteil an Fixkosten.
Variable Kosten
Diese Kosten verändern sich je nach Nachfrage. Also geht es dabei um den Umfang, der
Dienstleistungen oder der Waren, deren Kosten mit dem Umfang variieren.
Mengenvorteile
Je mehr von einem Produkt eingekauft wird oder von einer Dienstleistung wahrgenommen
wird, desto mehr sinken die Durchschnittskosten pro Einheit. Dies ist ein Kundenvorteil,
bei dem von Mengeneinkaufspreisen profitiert werden kann. Größere Unternehmen
nehmen diesen Vorteil häufig wahr.
24
Verbundvorteile
Hierbei handelt es sich um Kostenvorteile von Unternehmen, die eine betriebliche Vielfalt
genießen. Denn es können beispielweise, gleiche Marketingaktivitäten für die
verschiedenen Produkte verwendet werden.
Zum Thema Finanzierung wird im Verlauf näher eingegangen.
2.3. Zusammenhänge der Bausteine
Abbildung 2: Die ‚Business Model Canvas‘ (Quelle:
http://www.google.de/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Ffa.ltings.de%2Ffiles%2F2011%2F02%2FBusiness
-Model-Canvas-auf-Deutsch.jpg&imgrefurl=http%3A%2F%2Ffa.ltings.de%2Fgeschaeftsmodellcanvas%2F&h=257&w=670&tbnid=pU4pG8nBWLAcJM%3A&zoom=1&docid=wk8AKZOwudTpAM&hl=d
e&ei=zubEVITXD8fMO4OEgLgN&tbm=isch&iact=rc&uact=3&dur=801&page=1&start=0&ndsp=8&ved=0
CCUQrQMwAA [07.10.2015])
Die Abbildung veranschaulicht die Canvas. Diese ist visuell in die beschriebenen Felder
untergliedert. Die Felder bestehen jedoch abhängig voneinander. Der Verlauf stellt sich
folgendermaßen dar.
Für
die
gewählten
Kundensegmente
werden
Wertangebote
geschaffen.
Die
Wertangebote finden durch die Kanäle den Weg zum Kunden. Somit erfährt dieser von
25
dem Angebot. Weiterführend müssen Kundenbeziehungen aufgebaut werden, um die
Interessenten an sich zu binden. Ist der Kunde an dem Angebot interessiert und möchte
das Angebot wahrnehmen, zahlt dieser dafür und sorgt damit für eine Einnahmequelle.
Damit
dieser
Kreislauf
aufrecht
bleibt,
sind
u.a.
die
Schlüsselressourcen
ausschlaggebend. Sie sorgen dafür, dass ein Wertangebot geschaffen werden kann. Es
stellt sich zudem die Frage, welche Schlüsselressourcen für die Distributionskanäle, die
Kundenbeziehungen und den Einnahmequellen benötigt werden. Darauf aufbauend
werden die Schlüsselaktivitäten erforderlich um das Wertangebot zu schaffen, die
Kundenbeziehung zu halten und damit Einnahmen zu erzielen. Weiterführend stellt sich
die Frage, wer die Schlüsselpartner sind. Sie sind Lieferanten von Schlüsselressourcen
und –aktivitäten und stellen diese zur Verfügung. Abschließend wird die Kostenstruktur
betrachtet. Hierbei wird betrachtet, welche Schlüsselressourcen und –aktivitäten am
kostenintensivsten
sind.
Die
Canvas
wird
durch
diese
Betrachtungsweise
als
praxisorientiertes Tool verwendet, „das Verständnis, Diskussion, Kreativität und Analyse
fördert (vgl. Osterwalder, Pingeur 2011, S. 46). Wie es letztendlich aussehen kann, wird
beispielhaft im folgenden Teil dargestellt.
26
3. Einführung in die Organisationsidee
Dieser Teil beschreibt die Idee des Gründungsvorhabens. Zunächst stellt es eine grobe
Übersicht dar. Weitere Gedanken zu der Idee werden im Verlauf erläutert. Darauf folgt die
Eingruppierung der Segmente in die Bausteine der Business Model Canvas.
Erlebnishöfe bestehen schon im Raum Hamburg.
Diese Konzepte beziehen sich jedoch auf Ferienreisen, Schulausflügen u.ä.
Die Grundidee diesen Vorhabens umfasst das Angebot eines Erlebnishofes für schwer,
lebensbedrohlich
und
lebensverkürzend
erkrankte
Kinder,
sowie
deren
Familienangehörige.
Der erste Gedanke befasst sich mit einer Kooperation eines Kinderhospizes in Hamburg.
Es soll den Kindern und deren Eltern und/ oder Geschwistern ermöglicht werden den
Erlebnishof zu besuchen und damit dem Alltag für einen kurzen Moment entfliehen zu
können. Ein wesentliches Merkmal dieses Hofes soll der Kontakt zwischen Kind und Tier
darstellen. Die Eltern bekommen die Möglichkeit weitere verschiedenartige Angebote
wahr zu nehmen.
3.1. Weiterführung der Idee
Die Grundidee sich ausschließlich auf diese Interessengruppe zu beziehen, ist jedoch
nicht möglich.
Nach einem Gespräch mit der Leitung eines Kinderhospizes, ist deutlich geworden, dass
die Idee so nicht realisierbar ist. Die Kinder in einem Hospiz haben sehr spezielle
Bedürfnisse und es bedarf eines hohen Maßes an medizinischer Versorgung. Nur
vereinzelt kann es Kindern ermöglicht werden, das Hospiz stunden- oder tageweise zu
verlassen. Diese Gruppe wäre zu klein, um den Hof damit finanzieren zu können. Es
bedarf weitere Partner und Kunden, die das Angebot wahrnehmen können. Somit muss in
diesem Rahmen konzeptionell weitergedacht werden. Es braucht weitere Alternativen.
Diese sind in 3.2.1 aufgeführt.
3.2. Eingruppierung der Segmente in die Bausteine
Um mit der Business Model Canvas arbeiten zu können, schlagen Clark, Osterwalder und
Pingeur (2012) vor, die Canvas zu zeichnen oder auszudrucken. Dies möglichst groß.
27
Anschließend sollen z.B. Haftnotizen mit den Stickpunkten beschriftet und auf die Canvas
geklebt werden. Natürlich können die Stichpunkte auch direkt aufgeschrieben werden,
oder das Modell kann, wie hier am PC bearbeitet werden. Anschließend sollen die
Bausteine der Organisation beschrieben werden (vgl. Clark, Osterwalder, Pingeur 2012).
Im Folgenden wird das Vorgehen am Beispiel der Existenzgründungsidee verdeutlicht.
3.2.1. Kundensegmente
-schwer bis
lebensbedrohlich
erkrankte Kinder +
Eltern u. Geschwister
-Sternbrücke
-Kinderkrankenhäuser
-Geldgeber,
Subventioniere
Alternativen:
-Wohngruppen
-Erziehungsberatung
-Familienhilfe
-Jugendzentren
Abbildung 3: Bearbeitung der BMC zu den Kundensegmenten (Quelle: siehe Abb. 2)
Es können mehrere Personengruppen als Kunden einsortiert werden. Hierbei stehen die
schwer
bis
lebensbedrohlich
erkrankten
Kinder
im
Vordergrund,
sowie
deren
Familienangehörige. Das heißt eines oder beide Elternteile und Geschwister, oder auch
Pflegefamilien, Adoptiveltern usw. Als Kunde und gleichzeitig als Partner können die
Kinderhospize angesehen werden. Dieses verhält sich mit Kinderkrankenhäusern
identisch, sowie jedwede Einrichtungen. Weitere Interessenten könnten beispielweise
Wohngruppen
oder
Erziehungsberatungsstellen
darstellen.
Für
diese
Art
der
Einrichtungen müssten jedoch andere Konzepte entwickelt werden, da andere
Interessenlagen bestehen. Bei der einen Gruppe, geht es vielleicht darum, ein Stück
Freude zu schenken, neben dem Gedanken, dass das Kind eventuell nicht mehr viel
Lebenszeit besitzt. Bei der anderen Gruppe könnte ein Thema der Umgang mit
Aggressionen sein. Dabei kann durch die Tiere gelernt werden, Geduld zu bekommen
28
und zu lernen andere Individuen zu respektieren, sowie deren Grenzen kennenzulernen.
Für Erziehungsberatungsstellen wäre es auch interessant ein Angebot zu schaffen, bei
dem sich Eltern und Kinder einander nähern und auch an Problemlagen gearbeitet wird.
Dabei stellt sich jedoch schon hier die Frage, ob es finanzierbar ist, dafür qualifiziertes
Personal zu bezahlen oder ausschließlich mit einer Gruppe gearbeitet werden soll. Ein
Gedanke dazu ist, dass zunächst nur eine Gruppe ins Auge gefasst werden soll und je
nach finanzieller Lage und Interessen das Angebot erweitert wird.
Durch ein Gespräch mit der Leitung eines offenen Kinder- und Jugendzentrums wurde
deutlich, dass dies ein geeignetes Angebot für die Einrichtung sein könnte, gerade für die
Ferienzeiten.
Bis hierhin wurde nur von einer Art von Kunden gesprochen. Die andere Art von Kunden
stellen Spender, sowie andere Unterstützer und Geldgeber dar, denn:
„Jede Organisation, die für eine Kundengruppe eine kostenlose Dienstleistung anbietet,
muss auch eine andere Kundengruppe haben, welche die Nichtzahler subventioniert.“
(Clark, Osterwalder, Pingeur 2010, S. 26). Das Gespräch mit der Leitung des
Jugendzentrums
tat
auf,
dass
Verhandlungen
darüber
geführt
werde
können
Finanzierungen durch deren Träger zu erhalten. Denn so schlimm es auch klingen mag,
so einfach ist es: Kein Geld, keine Organisation!
Doch auf die Finanzierung wird im weiteren Verlauf tiefer eingegangen.
Die Kunden, die hier genannt sind, könnten in den Nischenmarkt einsortiert werden, da es
um spezielle Bedürfnisse der Kunden geht.
29
3.2.2.Wertangebot
- Ausbrechen aus dem
Alltag wird ermöglicht
-Austausch der
Betroffenen und
Angehörigen untereinander
-Angebote für Kinder und
Erwachsene
Abbildung 4: Bearbeitung der BMC zu dem Wertangebot (Quelle: siehe Abb. 2)
Das Wertangebot, das durch den Erlebnishof vermittelt werden soll, bezieht sich auf das
Ausbrechen aus dem tristen Alltag und dem Fassen anderer Gedanken. Hierbei können
die beschriebene Leistung, sowie die Anpassung auf die Kundenwünsche angewendet
werden. Erlebnishöfe existieren schon, aber hierbei wird ein anderes Konzept verfolgt. Es
passt sich an die Lebenssituation der Kunden an.
Es sollen einige Stunden geboten werden, in denen die erkrankten Kinder, sowie deren
Eltern und andere Angehörigen, die sich mit dem Tod des Kindes auseinandersetzten
müssen, diesen Umstand ablegen können. Das passende Angebot soll für sie geschaffen
werden, um eine Auszeit zu bekommen. Wie gesagt sollen sie ein Programm erhalten, bei
dem sie in Kontakt mit Tieren, wie Hunde, Schafe, Ponys und Esel, treten. Dies ist eine
pädagogisch wertvolle Arbeit, da die Kinder nicht bewertet werden, sondern von den
Tieren so genommen werden wie sie sind. Von dem Tier wird keine Rücksicht darauf
genommen, ob das Kind krank ist oder nicht. Es verhält sich ganz natürlich. Auch wenn es
nicht ausgeschlossen ist, dass Tiere merken, ob ein Kind krank ist. Auch Geschwister in
dem Alter, also bis 18 Jahre, können an diesem Angebot teilnehmen. Den Eltern und
erwachsenen Geschwistern, oder andere Angehörige soll ermöglicht werden zu töpfern,
einen Kochkurs zu machen o.ä. Auch ein Rückzugsort soll gegeben sein, an dem es
möglich ist nur „Luft zu holen“, ein Buch zu lesen oder die Augen zu schließen und sich
30
um nichts zu kümmern.
Die Überlegung eines Angebots, um über Erlebnisse zu
sprechen, muss diskutiert werden. Es ist davon auszugehen, dass die Eltern schon
Therapien, Gesprächsrunden und weitere Unterstützung bekommen. Ob dies ein
mehrtägiger Aufenthalt sein soll, oder eher nur ein Tagesausflug, wird im Verlauf
beleuchtet, da es unterschiedliche, finanzielle Betrachtungsweisen nach sich zieht.
Das Angebot soll jeweils für maximal fünf Familien pro Durchgang zu Verfügung gestellt
werden. Zum einen, da individueller auf Bedürfnisse eingegangen werden kann, zum
anderen könnten logistische Probleme auftreten. Des Weiteren muss gewährleistet sein,
dass genügend Personal zur Betreuung der Kinder, sowie deren Angehörigen vorhanden
ist.
3.2.3 Kanäle
-persönliche Kontakte
- lokale Presse
- Internet/ soziale
Netzwerke
-Soziale
Einrichtungen/
Krankenhäuser
-Kinderhospize
- Flyer/
Werbeschilder/
mediale Werbung
Abbildung 5: Bearbeitung der BMC zu den Kanälen (Quelle: siehe Abb. 2)
Die Überlegung welche Kanäle geeignet sind, um seinen Bekanntheitsgrad zu steigern,
spielt eine wesentliche Rolle. Denn ein Angebot kann hervorragend sein, doch ohne seine
Verbreitung und Vorstellung werden keine Kunden angesprochen. Daraus resultiert, dass
das Angebot nicht wahrgenommen wird. Wie also tritt man in den Kontakt?
Zum einen ist der persönliche Kontakt zu den verschiedenen Einrichtungen essentiell.
Diese wiederrum können es durch Flyer und Werbeposter verbreiten, sowie der
Mundpropaganda. Doch reicht ein persönlicher Kontakt nicht aus. Eine weitere
Möglichkeit stellt die lokale Presse dar. Über diese kann das Angebot verbreitet werden,
welches in Form von Werbung als Anzeige, oder aber auch durch Artikel über den
31
Erlebnishof populär gemacht werden kann. Werbeschilder und mediale Werbung, wie z.B.
Kinowerbespots machen ebenfalls auf das Angebot aufmerksam. Dabei wird zudem eine
breitere Masse angesprochen. Dadurch wird es an Personen heran getragen, für die das
Angebot von Interesse sein könnte. Z.B. kennt der/ die eine Familie, dessen Kind schwer
krank ist und erzählt der Familie von dem Hof. Dieser ist der Meinung, dass sie eine
Auszeit benötigen und es ein geeignetes Angebot dafür ist. Oder Familien die sich in einer
Erziehungsberatung befinden, etc. Die Internetpräsenz ist ebenso von großer Bedeutung,
da heutzutage das Internet nicht mehr weg zu denken ist. Soziale Netzwerke werden
häufig genutzt und dienen als Plattform, um die Bekanntheit zu steigern. Ein gutes
Marketing ist somit von wichtiger Bedeutung. Eine Mischform der Kanäle erscheint die
optimalste Form zu sein, da die eigene Initiative, aber auch die der Partner genutzt
werden kann. Im Punkt 3.2.7 wird näher auf die Partner eingegangen.
3.2.4 Kundenbeziehung
- persönliche
Kundenbeziehung
bis hin zur
individuellen
Unterstützung
- Mitbeteiligung der
Kunden
Abbildung 6: Bearbeitung der BMC zu den Kundenbeziehungen (Quelle: siehe Abb. 2)
Die Beziehung zum Kunden wird eine persönliche Unterstützung sein. Es wird in
Interaktion mit den Kunden getreten. Das Angebot wird aufgezeigt und es kann
entschieden werden, welches gewählt wird. Denn auch wenn die Arbeit mit den Tieren im
Vordergrund steht, muss auch für die Eltern oder andere Erwachsene ein geeignetes
Angebot geschaffen werden. Die Einen mögen es vielleicht lieber zu töpfern, oder wollen
es ausprobieren, die anderen möchten kochen. Die Wünsche können vor der Anreise
32
geklärt werden um dann die Angebote speziell vorbereitet zu haben. Die Kinder treten in
Interaktion mit den Tieren. Dabei werden sie von Mitarbeitern betreut. Eine individuelle
Unterstützung
wird
hierbei
etwas
abgewandelt,
passt
aber
dennoch
zu
dem
Grundgedanken der Canvas. Die Kunden werden zwar nicht über einige Jahre betreut,
wie in der Canvas beschrieben, dennoch bekommen sie eine individuelle Betreuung. Für
die Eltern die einzelnen Angebote. Für die Kinder passende Angebote mit den Tieren, je
nach Krankheitsbild, Verhaltensweisen oder auch Allergien. Sollte ein Kind nicht mehr
laufen können, kann es aber eventuell ein Tier streicheln. Eine Mitbeteiligung der Kunden
wird angestrebt. Dies ist sehr sinnvoll, denn sie wissen meist sehr gut, was möglich ist
und was nicht. Sie kennen die Krankheiten und Verhaltensweisen der Kinder und können
mitgestalten wie die Angebote aufgebaut sein sollen. Auch deren eigenen Wünsche
können eingebracht werden.
3.2.5 Einnahmequellen
- Landestöpfe
- Bundestöpfe/ Förderprogramme
- direkte Spenden (Banken, Firmen, Versicherungen usw.)
-Stiftungen
-Eltern
Abbildung 7: Bearbeitung der BMC zu den Einnahmequellen (Quelle: siehe Abb. 2)
Für die Realisierung und Erhaltung des Erlebnishofes stellt sich die Frage, wie finanzielle
Mittel eingenommen werden können. Da es sich hierbei um eine Non-Profit-Organisation
handelt, werden keine Gewinne aus eigener Produktion erlangt. Einerseits können
Landes-
und
Bundestöpfe
als
Geldquelle
dienen.
Durch
den
Bund
werden
Förderprogramme finanziert (vgl. Bachert; Schmidt 2010). Doch da keine ausschließliche
Abhängigkeit durch Staatsgelder bestehen soll, braucht es weitere Geldgeber: Direkte
33
Spenden durch z.B. Banken, Versicherungen und Produktionsfirmen bieten eine
geeignete Variante. Doch auch Privatspender sollten in Erwägung gezogen werden.
Einige Stiftungen schütten Gelder aus, die dem Hof zu Gute kommen würden. Und wie
schon
erwähnt,
könnten
Einrichtungen,
die
das
Angebot
wahrnehmen,
als
Einnahmequelle dienen. Des Weiteren kann auch immer wieder an Ausschreibungen für,
unter anderem, dem sozialen Engagement teilgenommen werden, womit Boni
eingenommen werden. Als stetige Einnahmequelle dienen sie jedoch nicht.
Sponsoring sollte zudem ins Auge gefasst werden. Eltern, die den Hof besuchen, können
um Spenden gebeten werden. Krankenhäuser, die größtenteils privatwirtschaftlich
arbeiten, sind auch als Spender zu gewinnen. Nicht nur finanzielle Spenden, sollten
betrachtet werden, sondern auch Sachspenden sowie zuvor erwähnte personelle
Ressourcen.
3.2.6 Schlüsselressourcen
- Tiere
- (ehrenamtliche)
Mitarbeiter
- Kenntnisse der
Mitarbeiter
- finanzielle
Mittel
Abbildung 8: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselressourcen (Quelle: siehe Abb. 2)
Die Tiere, durch die die gemeinsame Arbeit mit den Kindern erfolgen soll, bilden eine
Schlüsselressource. Durch die Tiere sollen die Kinder ihre Sorgen vergessen können und
so genommen werden, wie sie sind. Hunde und Pferde, die zu der Arbeit eingesetzt
werden, müssen daher speziell ausgebildet werden, um in den verschiedensten
Situationen ruhig und gelassen zu bleiben und damit Gefahrensituationen zu minimieren.
34
Doch auch die Mitarbeiter und ehrenamtlichen Mitarbeiter bilden Schlüsselressourcen. Sie
verfügen beispielweise über Kenntnisse der Tiere und der Sozialen Arbeit. Diese
Kenntnisse sind wiederrum nutzbare Ressourcen. Um festangestellt Mitarbeiter, Material
und weitere Mittel bezahlen zu können sind auch finanzielle Mittel als Schlüsselressource
relevant.
3.2.7 Schlüsselpartner
- Kinderhospize
- Pferdehöfe
-Hundetrainer
Abbildung 9: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselpartnern (Quelle: siehe Abb. 2)
Auch wenn die Business Model Canvas eine andere Reihenfolge aufzeigt, werden die
Schlüsselpartner an dieser Stelle vorgezogen, da einige für die Ausbildung der Tiere
verantwortlich sind. Der logische Aufbau soll dadurch unterstützt werden. Denn als
Schlüsselpartner, sollen Pferdehöfe mit Therapiepferden und Hundetrainer, die Hunde
ausbilden, gewonnen werden. Die Motivation dazu ist Akquise bestimmter Ressourcen
und Aktivitäten. Sie können das Wissen über die Tiere vermitteln und Therapien anbieten.
Nun wird hier nochmals aufgegriffen, dass die unterschiedlichen Einrichtungen nicht nur
als Kunden, sondern auch als Partner fungieren sollen. Gemeinsam mit ihnen werden
Überlegungen darüber angestellt, welche Angebote realisierbar sind. Als Partner sind sie
auch zudem Kanäle, die das Angebot verbreiten. Außerdem sollen Kooperationen
eingegangen werden, die zum Erhalt des Hofes beitragen, da sie auch Ressourcen bieten
35
können, die der Hof nicht selbst besitzt. Einige Hospize und Krankenhäuser verfügen
beispielweise über Kleinbusse. Dadurch wäre ein Transport zu dem Hof gewährt. Zudem
könnten sie personelle Ressourcen zu Verfügung stellen, die Experten für die Familien
und Kinder darstellen und einen Teil der Betreuung übernehmen. Als Gegenleistung
bekommen sie für die Familien ein unentgeltliches oder günstiges, pädagogisches
Angebot. Es können also strategische Allianzen gegründet werden, die Risiken und
Unsicherheiten mindern, indem eine Austauchbeziehung stattfindet.
3.2.8 Schlüsselaktivitäten
- akquirieren von
Kunden und
anderen sozialen
Einrichtung
- Finanzierung
- Konzepte
- Wohlbefinden
von Mensch und
Tier
Abbildung 10: Bearbeitung der BMC zu den Schlüsselaktivitäten (Quelle: siehe Abb. 2)
Was getan werden muss, um den Erlebnishof erfolgreich zu gründen und zu erhalten sind
zum einen das Akquirieren von Kunden über andere soziale Einrichtungen. Des Weiteren
muss dafür gesorgt werden, dass die finanziellen Mittel gewährleistet sind, um die
Liquidität zu erhalten, also um „flüssig“ zu sein und die Zahlungsverpflichtungen
fristgerecht zu erfüllen (vgl. Duden 2013; Gabler Wirtschaftslexikon 2013). Auf die
Finanzierung wird im weiteren Verlauf speziell eingegangen. Ein durchdachtes Konzept,
nach dem auch gehandelt wird, ist ausschlaggebend. Außerdem gehört zu den
Schlüsselaktivitäten, dass Tag für Tag auf das Wohlbefinden der Menschen und Tiere
geachtet wird. Die Stichpunkte der ‚Problemlösung‘ sowie der ‚Problemlösung/Netzwerk‘
36
der BMC weisen Ähnlichkeiten auf. Problemlösung dahingehend, dass die Kunden sich
entspannen können und Plattformen zum Austausch von Erfahrungen.
3.2.9 Kostenstruktur
- Investitionskosten
- Marketing
- Personalkosten
- Verpflegung
- Materialkosten
- Büro
- Reisekosten
- Strom & Wasser
- Müllabfuhr
- Steuern
- Miete/ Pacht
- Kredite
- Versicherungen
Abbildung 11: Bearbeitung der BMC zu der Kostenstruktur(Quelle: siehe Abb. 2)
Da schon über die Einnahmen gesprochen wurde, muss sich auch über die Ausgaben
unterhalten
werden.
Diese
sind
maßgeblich.
Zu
Anfang
fallen
eine
Menge
Investitionskosten oder auch Anschaffungskosten an. Das heißt also der Kauf oder die
Courtage eines Grundstücks. Die Anschaffung der Tiere ist ein weiterer Kostenfaktor,
sowie Geräte für deren Verpflegung. Außerdem bedarf es an Mobiliar zur Einrichtung der
Innen-und Außenräume. Fahrzeuge, wie ein Traktor müssen gegeben sein. Wenn nicht
ausreichend vorhanden, müssen weitere Stallungen aufgebaut werden. Zudem werden
Materialien für die Angebote (Töpfertische, Kochutensilien usw.) benötigt. Die Materialien
für die Angebote bilden laufende Kosten, können variabel sein, da es sich danach richtet
wie viele Teilnehmer ein Angebot wahrnehmen. Weitere laufende Kosten bilden die
Verpflegung für die Gäste, sowie für die Verpflegung der Tiere. Dazu gehören Futter und
Stroh als auch die Reinigung und das dafür benötigte Personal und Tierarztkosten.
Außerdem kommen Kosten für das Marketing und Reisen auf. Durch Büromaterial,
Energiekosten,
wie
Strom
und
Wasser,
die
Müllabfuhr
und
Steuern,
sowie
Versicherungen, entstehen weitere Kosten, die fix die fix sind. Sollte das Grundstück
gemietet oder gepachtet werden, fallen damit weitere Fixkosten an. Dabei bildet aber der
37
größte Kostenfaktor das Fachpersonal. Weitere Fix- oder vriable Kosten können an dieser
stelle schwer abzusehen sein.
3.3 Weiterführung
Da der Titel der vorliegenden Arbeit die BMC benennt, die Bausteine erläutert und die
Segmente darin eingruppiert wurden, könnte vermutet werden, dass die Arbeit damit
beendet ist.
Doch dies ist keinesfalls so, denn an diesem Punkt ist es unrealistisch eine Organisation
gründen zu können. Es verhält sich hiermit ähnlich wie mit einer Mindmap, in der Ideen
gesammelt wurden, nur strukturierter. Was braucht es also, um tiefer in die Gründung
einzusteigen? Ein Geschäftsmodell erscheint wohl sehr sinnvoll, da die Canvas ein
Konzept ist, das Hilfe dazu bieten soll, um ein Geschäftsmodell erstellen zu können. Es
existieren eine Vielzahl an Existenzgründungsratgebern.
Häufig wird für die Entwicklung eines Geschäftsmodells für eine Existenzgründung ein
‚Business Plan‘ geschrieben. Dieser erläutert ausführlich, wie die Organisation zukünftig
arbeitet, welches Konzept sie verfolgt, wie die Finanzierung aussehen soll usw. Ein
Instrument das von vielen Banken gern gesehen ist, bei einem Antrag für einen Kredit.
Wir könnten nun auch die BMC nutzen, um einen Business Plan zu schreiben. Jedoch
gibt es erneuerte und dynamischere Vorgehensweisen, um das Geschäftsmodell zu
fertigen. Zunächst wird dazu auf das BMG und BMY eingegangen. Es handelt sich hierbei
um ähnliche Geschäftsmodelle, die von Osterwalder und Pingeur entwickelt wurden. Clark
ist des weiteren ein Autor der BMY. Das BMY geht dabei auf die Realisierung der eigenen
Idee ein und auf die persönliche Lebenssituation. BMG geht hauptsächlich auf schon
bestehende Geschäftsmodelle ein, die optimiert werden können. Als Gegenmodell soll der
St. Galler Business Model Navigator ™, von Grassmann, Frankenberger und Csik, mit
dem ‚magischen Dreieck‘, das ein Pendant zur Canvas vorgestellt werden.
3.3.1 Business Model Generation/ You
Um das Geschäftsmodell weiter zu entwickeln, müssen weitere Tools als nur die BMC
bestimmt werden. Es handelt sich um das Muster, das Design, die Strategie und den
Prozess (vgl. Osterwalder; Pingeur 2011). Unter Mustern sind zu verstehen: „[…]
Geschäftsmodelle
mit
ähnlichen
Merkmalen,
ähnlichen
Anordnungen
von
Geschäftsmodellbausteinen oder ähnlichen Verhaltensweisen.“ (ebd. 2011)
38
Die Muster sollen, als Anregungen für das eigene Modell dienen und damit die Arbeit
erleichtern. Osterwalder und Pingeur (2011) skizieren fünf Muster (vgl. ebd. 2011, S.59).
Diese werden jedoch an dieser Stelle nicht näher erläutert, da in dem Abschnitt des St.
Galler Business Navigator ™, Beispiele aufgezeigt werden.
Unter dem Design ist das Gestalten von Organisationen, Strategien, Geschäftsmodellen,
Abläufen, Projekten etc. zu verstehen. Um diese Gestaltungen zu bewerkstelligen,
müssen komplexe Zusammenhänge verstanden werden. Die Zusammenhänge der
innerbetrieblichen Faktoren, aber auch der äußeren Einflussfaktoren (vgl. ebd. 2011,
S.129). Das BMG zeigt Design-Tools auf, die für die Bearbeitung hilfreich sind. Es handelt
sich dabei um sechs Gestaltungstechniken. Sie nennen sich ‚Customer Insights‘,
‚Ideenbildung‘, ‚Visuelles Denken‘, ‚Prototypen‘, ‚Geschichten erzählen‘, ‚Szenarios’ (vgl.
Osterwalder, Pingeur 2011, S.129). Die Namen lassen möglicherweise erahnen, wie bei
dem
Design
vorgegangen
Geschäftsmodellumgebung,
wird2.
der
Die
Strategie
Einschätzung
von
beschäftigt
sich
mit
Geschäftsmodellen,
der
einer
Geschäftsmodellperspektive auf Blue-Ocean Strategien3 und dem Umgang mit mehreren
Geschäftsmodellen eines Unternehmens (vgl. ebd. 2011, S. 203).
Der Prozess beschreibt letztendlich die Vorgehensweise zur Geschäftsmodellentwicklung
nach dem BMG.
Geschäftsmodelle enthalten zunächst eine Menge unbestätigter Hypothesen binnen der
einzelnen Bausteine. „Es ist ein unüberprüfter Plan, anderen zu helfen und sich selbst
gleichzeitig einen guten Dienst zu erweisen.“
Um diese Hypothesen zu überprüfen, müssen diese getestet werden. Dies kann
idealerweise durch das Gespräch mit den potenziellen Kunden erfolgen. Clark,
Osterwalder und Pingeur (2012) empfehlen dazu den von Steven Blank entwickelten
Prozess. Dieser beschreibt, wie herausgefunden werden kann, was die Kunden brauchen
und was sie zu kaufen bereit sind (Clark, Osterwalder, Pingeur 2012, S. 223).
Das entwickelte von ihm entwickelte ‚Customer-Development Model‘ zeigt in vier Schritten
auf, wie Kunden gefunden werden, testet die Kundenvalidierung, ermittelt die Bedürfnisse
der Kunden und beschäftigt sich mit dem Aufbau des Unternehmens (Blank; Dorf 2014).4
Der Vorgang der Gesprächsführung mit potenziellen Kunden ist beliebig wiederholbar und
objektiv. Dies ist eine wichtige und unterschätze Aktivität, denn viele Unternehmen
konzentrieren sich auf den Vertrieb ihrer angebotenen Dienstleistungen oder Produkte
und nicht auf die Bedürfnisse des Kunden. Sie müssen den Kunden tatsächlich verstehen.
2
Zu weiteren Vertiefung von Mustern und Designs: Osterwalder; Pingeur: Business Model Genration. (siehe
Literaturverzeichnis).
3
Von Kim und Mauborgen entwickelte Strategie, die sich mit der Erzeugung ganz neuer Branchen
beschäftigt (vgl. Osterwalder, Pingeur 2011, S.230).
4
Bei weiterem Interesse zu dieser Thematik: Blank; Dorf: Handbuch für Startups. (siehe
Literaturverzeichnis).
39
Tun sie dies nicht, sind die Organisationen oft zum Scheitern verurteilt. Also bedeutet es,
dass das Geschäftsmodell erst getestet, dann bewertet und gegebenenfalls verbessert
werden muss, bevor die Umsetzung erfolgt.
Zur Vorgehensweise der Testung empfehlen die Autoren, ein Treffen mit dem potenziellen
Kunden, bei denen die Hypothesen in den einzelnen Bausteinen getestet werden sollen.
Wenn die Rückmeldung darauf hindeutet, dass Änderungen erforderlich sind, wird zum
Ausgangspunkt dieser Hypothese gegangen und es werden dann Korrekturen an
einzelnen oder mehreren Stellen vorgenommen. Anschließend soll wieder in das
Gespräch mit potenziellen Kunden gegangen werden. Dies macht den Prozess
dynamisch, da in Aktion getreten wird als auch an den richtigen Stellen Änderungen
unternommen werden können. Wenn dann das Geschäftsmodell bereit zu sein scheint,
um in den „Verkauf“ zu gelangen, kann dies an dem Kunden überprüft werden. Sollte er
es nicht „kaufen“, muss wieder korrigiert werden. Das Modell sollte auf der Grundlage der
Gründe angepasst werden, die für die Entscheidung des „Nicht-Kaufs“ genannt wurden.
Ist der Kunde bereit zu „kaufen“, scheint die Organisation dafür bereit zu sein, neue
Kunden zu schaffen/ zu gewinnen (vgl. ebd. 2012, S.225). Die Kontaktaufnahme mit dem
Kunden, auch Networking genannt ist somit der Schritt, um die Hypothesen zu testen. Es
müssen alle Hypothesen, aller Bausteine getestet werden. Die Tauglichkeit kann also an
potenziellen Kunden und Experten getestet werden. Diese können einen wiederrum mit
weiteren potenziellen Kunden und Experten bekannt machen (vgl. ebd. 2012, S. 226).
3.3.2 St. Galler Business Model Navigator ™
Viele Organisationen, die jahrelang erfolgreich waren, verlieren plötzlich ihren Erfolg.
Grassmann, Frankenberger und Csik (2013) gehen davon, aus, dass diese Unternehmen
versäumt haben, sich an die veränderten Umweltbedingungen anzupassen. Zudem sagen
sie, wie auch Clark, Osterwalder und Pingeur (2012), dass die Entwicklung eines
innovativen Geschäftsmodells heutzutage unerlässlich sei und eine Grundvoraussetzung
bilde (vgl. Grassmann, Frankenberger, Csik 2013, S. 3). Nur dadurch bleiben sie
anhaltend wettbewerbsfähig. Geschäftsmodelle zu innovieren sei in Europa noch nicht so
etabliert wie in den USA. Es zeichne sich jedoch ein deutlicher Trend dahingehend ab
(vgl. ebd, S. 3 f.).
Die Autoren halten eine Canvas für zu komplex. Daher wird hier deren Modell vorgestellt.
Dieses Modell beschreibt, dass ein Geschäftsmodell aus vier Dimensionen besteht und
zeichnet daraus ein „magisches Dreieck“.
40
Abbildung 12: Das „magische Dreieck“ (Quelle: http://www.leaders-
circle.at/geschaeftsmodell-innovationen.html [03.01.2015])
Dieses Besteht aus:
1. Der Kunde – wer sind unsere Zielkunden?
2. Das Nutzenversprechen – was bieten wir dem Kunden an?
3. Die Wertschöpfungskette – wie stellen wir die Leistung her?
4. Die Ertragsmechanik – wie wird Wert erzielt?
Die Beantwortung der Fragen und das Präzisieren der vier Dimensionen soll das
Geschäftsmodell fassbar und konkret machen und zielt damit auf eine Innovation (vgl.
Grassmann, Frankenberger 2014, S.6). Es ermöglicht damit ein Fundament für die
Innovation des Geschäftsmodells. Die Grafik des Dreiecks wurde gewählt, da die
Eckpunkte die Ebenen des Nutzenversprechens, der Wertschöpfungskette und der
Ertragsmechanik darstellen und das Zentrum die Zielkunden bilden. Jeder dieser Punkte
erfordert automatische Antworten der anderen beiden Eckpunkte. Das heißt zum Beispiel,
dass die Optimierung des Nutzenversprechens im selben Zug Antworten für die
Wertschöpfungskette, sowie der Ertragsmechanik braucht.
„Wer-Was-Wie-Wert?“ heißt, dass ein Geschäftsmodell darüber definiert ist, wer die
Kunden sind, was verkauft wird, wie es hergestellt wird und wie man den Ertrag realisiert.
Die ersten beiden „W“ wenden sich an die externe Dimension und die letzten beiden „W“
an die interne Dimension eines Geschäftsmodells.
41
Um nun eine Innovation des Geschäftsmodells zu erreichen, bedeutet dies, dass
mindestens zwei der vier genannten Elemente geändert werden (vgl. ebd. 2013, S. 7).
Bei einer Existenzgründung scheint es zunächst nicht möglich eine Geschäftsinnovation
durchzuführen. Doch durch die Überprüfung können sich Sachverhalte auftun, die schon
vor der Gründung verändert werden können oder müssen.
Das von den Autoren genannte Ziel einer Geschäftsmodellinnovation, ist das Schaffen
und Abschöpfen von Wert. Unter Schaffen von Wert im monetären Sinne, sind für eine
Existenzgründung, im sozialen Bereich, eventuell Kredite oder das Startkapital, sowie
Spenden, für den Aufbau zu verstehen. Das Abschöpfen von Wert sollte als weiteres Ziel
angesehen werden.
Weiter merken die Autoren an, dass es vielen Geschäftsmodellen gut gelinge Wert zu
schaffen, aber diesen nicht nutzbar gemacht (vgl. ebd. 2013, S. 9). Die Kernbotschaft der
Autoren lautet:
„Wenn Firmen ihr Geschäftsmodell erfolgreich innovieren möchten, müssen sie den
hochkompetitiven roten Ozean verlassen und neue unberührte Märkte schaffen, in
welchen sie wachsen und gedeihen können.“ (ebd. 2013, S. 10).
Dieses Zitat sagt aus, dass neue Geschäftsmodelle nur geschaffen werden können, wenn
sie sich nicht nur an den klassischen Wettbewerbern orientieren, sondern auch breiter
gefächert ihre Konkurrenten wahrnehmen (vgl. ebd. 2013, S. 10). Ausschlaggebend ist
auch, dass die Branchenlogik durchbrochen wird. Das heißt, dass nicht nur die typischen
Handlungsweisen einer Sparte betrachtet werden. Beispielweise siedelt sich der
Erlebnishof in der sozialen Branche an, aber es könnte auch ausgebaut werden und ein
Teil des Grundstücks für Privatveranstaltungen vermietet werden. Wobei dann ein
anderer wirtschaftlicher Zweig, sprich der der Privatwirtschaft, angesprochen wird.
Denkschemata müssen durchbrochen werden, um Neues entstehen zu lassen (vgl. ebd.
2013, S. 12).
Nachdem nun die Grundsätze von Grassman, Frankenberger und Csik erläutert wurden,
wird an dieser Stelle darauf eingegangen, wie mit dem St. Galler Business Model
Navigator™ verfahren werden soll.
Es ist eine Konstruktionsmethodik für Geschäftsmodellinnovationen. Wie zuvor erwähnt,
soll die eigene Branchenlogik durchbrochen werden. Dies soll das Model ermöglichen. Es
basiert auf einer zentralen Erkenntnis. Diese Erkenntnis beinhaltet, dass sich durch
kreative Imitation und Rekombination, neue Geschäftsmodelle konstruktiv entwickeln
lassen. Das Modell sei, den Autoren zu Folge, aktionsorientiert. Dies ist vergleichbar mit
der Dynamik der Business Model Generation.
42
Der St.GBMN™ unterscheidet zwischen zwei Phasen der Geschäftsmodellinnovation.
Zunächst erfolgt die Designphase, in der die Ideen gesammelt werden, anschließend
erfolgt die Realisierung. Der St. GBMN™ besteht aus vier Schritten. Der Initiierung, der
Ideenfindung, der Integration und der Implementierung (vgl. ebd. 2013, S. 15 f.)
Bei der Initiierung handelt es sich um die Analyse des Umfeldes. Vor der Anfertigung
eines Geschäftsmodells sollte ein Ausgangspunkt bestimmt werden an dem angesetzt
werden kann. Eine Organisation steht unter dem ständigen Wandel der äußeren
Faktoren. Somit ist es von großer Bedeutung eine Gesamtsicht auf die Einflussfaktoren zu
bekommen. Das bedeutet den Autoren zufolge, dass die relevanten Akteure, als auch die
Einflussfaktoren gekannt werden. Erst dann ist es überhaupt möglich ein erfolgreiches
Geschäftsmodell zu schaffen (vgl. ebd. 2013, S. 22).
Die Ideenfindung beinhaltet das adaptieren von Mustern. Durch die Umfeldanalyse
werden häufig zahlreiche Vorstellungen und Ideen entdeckt. Jedoch ist es oftmals nicht
ganz einfach, diese in das Geschäftsmodell einzufügen. Es bestehen dann mehrere
Möglichkeiten das Geschäftsmodell zweckdienlich zu gestalten. Der Beginn eines
Geschäftsmodells kann, „[…] von einem vage vermuteten Nutzenpotenzial bis hin zu einer
konkreten Problemstellung reichen.“ (ebd. 2013, S. 33)
Dabei ist zu beachten, dass für gewöhnlich das Ergebnis des Prozesses mit der
Ausgangssituation zusammenhängend ist. Zudem beschreiben die Autoren, dass das
Denken in den Kategorien der Geschäftsmodelle häufig eine große Herausforderung für
Organisationen darstellt, da abstrakter gedacht werden muss, denn es besteht kein reales
Produkt (vgl. ebd. 2013, S. 33). Um an dieser Schwierigkeit anzusetzen, wurde von den
Autoren eine Systematik entwickelt die Ideenfindung zu vereinfachen. Es bestehen, ihnen
zu Folge, 55 identifizierte Muster von Geschäftsmodellen. Diese Muster können dem
zufolge auf das eigene Geschäftsmodell übertragen werden, wodurch wieder neue Ideen
entstehen.
Um die Muster anzuwenden gebe es zwei verschiedene Arten. Die erste Art ist das
Ähnlichkeitsprinzip. Dabei werden zunächst die Muster betrachtet, die der eigenen
Branche am ähnlichsten sind und arbeiten sich zu den Mustern vor, die wenig bis gar
nicht analog sind.
Die zweite Art ist das Konfrontationsprinzip. Hierbei stellt sich die Vorgehensweise
entgegengesetzt dar. Das Geschäftsmodell wird mit Mustern konfrontiert, die möglichst
branchenfremd sind. Dadurch soll bewirkt werden, dass aus den Denkschemata
ausgebrochen wird, um neue, innovative Ideen zu entwickeln. Dieses Prinzip sollte
gewählt werden, wenn eine offene oder nur teilweise bekannte Problemstellung besteht.
Zusammenfassend fungiert das Ähnlichkeitsprinzip von innen nach außen und das
Konfrontationsprinzip von außen nach innen. Weiterhin sollen die Ideen selektiert werden
43
(vgl. ebd. 35 f.). Das führt allerdings an dieser Stelle zu weit in die Tiefe und würde den
Rahmen der Arbeit übersteigen5. Was es mit den Mustern auf sich hat wird nach den
beiden letzten Schritten erläutert.
Zu den Prinzipien ist zu erwähnen, dass diese mit Hilfe von Karten, auf denen die Muster
erläutert sind, oftmals in Workshops bearbeitet werden. Aber nach Erachten der
Verfasserin dieser Arbeit, können diese auch für sich, oder der Organisation bearbeitet
werden.
Der Schritt der Integration beschäftigt sich mit der Ausgestaltung des Geschäftsmodells.
Die neuen Ideen müssen in das ganzheitliche Geschäftsmodell eingefügt werden. Hierbei
wird sich wieder auf die Fragen „Wer-Was-Wie-Wert?“ bezogen. Wer sind die Kunden,
Anspruchsgruppen, Vertriebskanäle und Kundensegmente.
Was ist das Nutzenversprechen?
Unter „Wie“ werden die internen Ressourcen, Aktivitäten, Fähigkeiten und Partner
betrachtet.
Unter dem Wert die Kostentreiber und die Ertragsströme. (vgl. ebd. 2013, S. 46 f.).
Der letzte Schritt ist die Implementierung. An dieser Stelle wird der Plan umgesetzt. Das
Design ist damit zunächst vollendet. Es geht an dieser Stelle, wie beim BMG und BMY um
das „In-Kontakt-treten“ mit den potenziellen Kunden. Weiterhin sollen an dieser Stelle
neue Absatzkanäle installiert werden, welche die Idee nach außen tragen usw. (vgl. ebd.
2013, S.49). Dies bedeutet zugleich: „Ein Unternehmen muss seine Glaubensgrundsätze
hinterfragen und sich gegen enorme Widerstände am Markt, bei den Partnern und den
eigenen Mitarbeitern durchsetzen. Dies erfordert eine gewaltige Energie.“ (ebd. 2013, S.
50).
Die 55 Muster
Zum näheren Verständnis soll an dieser Stelle darauf eingegangen werden, was es mit
den Mustern auf sich hat. Schon bei dem BMG und BMY werden die Muster
angesprochen. Hierbei handelt sich es aber um 55 Muster, die, für die Erstellung eines
Geschäftsmodells, identifiziert wurden. Jedes einzelne Muster zu beschreiben würde den
Umfang der Arbeit bei weitem überschreiten6. Es ist jedoch so, dass 90% aller
Geschäftsmodellinnovationen auf der Basis von Rekombinationen der 55 Muster
bestehen (vgl. Grassmann, Frankenberger 2014). Somit soll die Existenzgründungsidee
5
Nachzulesen in dem Werk von Grassmann, Frankenberger und Csik: Geschäftsmodelle entwickeln. 55
innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator (siehe Literaturverzeichnis)
6
In Kurzform nachzulesen in Grassmann, Frankenberger: 55. Branchen-Revolution durch neue
Geschäftsmodelle. Forschungsreihe 02/2014. Ausführlich in: Grassmann, Frankenberger, csik:
Geschäftsmodelle entwickeln. 2013. (siehe Literaturverzeichnis. Auch unter der Internetadresse: www.bmilab.ch
44
beispielhaft
auf
passende
angewendet
werden,
um
das
Ähnlichkeits-
und
Konfrontationsprinzip, sowie die Muster zu verdeutlichen.
Anwendung auf die Existenzgründungsidee
Bevor die Anwendung auf die Muster erfolgt, wird das „magische Dreieck“ mit dem
Vorhaben erläutert, das zur Sammlung der Ideen dient, ähnlich wie der der Canvas.
Die Zielkunden sind, wie schon in der Canvas dargestellt, das Kinderhospiz,
Krankenhäuser, weitere Einrichtungen, sowie die Geldgeber.
Das Nutzenversprechen ist vergleichbar mit dem Wertangebot. Das Nutzenversprechen
erörtert was dem Kunden angeboten wird. Angeboten werden die Arbeit mit Tieren und
weitere Aktivitäten in handwerklicher, künstlerischer und kulinarischer Art. Dabei wird den
Menschen, die den Erlebnishof besuchen, ermöglicht den Alltag hinter sich zu lassen und
dort zu regenerieren oder an ihren persönlichen Belangen zu arbeiten, sowie
Präventionsmaßnahmen wahrzunehmen.
Die Wertschöpfungskette ist die dritte Dimension im Design eines Geschäftsmodells. Es
bildet sich durch Prozesse und Aktivitäten, zusammen mit den involvierten Ressourcen,
Fähigkeiten und der Koordination entlang der Wertschöpfungskette (vgl. Grassmann,
Frankenberger, Csik 2013, S. 6). Dies mag ein wenig kompliziert escheinen, lässt sich
aber mit den Schlüsselressourcen und –aktivitäten vergleichen. Die Ressourcen, die
geboten werden, sind daher die Tiere, die (ehrenamtlichen) Mitarbeiter und deren
Kenntnisse über Tiere und die Soziale Arbeit, sowie die finanziellen Mittel. Und der dafür
notwenige Einsatz wird durch das Akquirieren von Kunden aus anderen sozialen
Einrichtungen, der Finanzierung, sowie anhand des Konzepts und dem Wohlbefinden von
Menschen und Tieren umgesetzt.
Die
Ertragsmechanik
bezieht
sich,
wie
die
Einnahmequellen,
darauf
welche
verschiedenartigen Bezugsquellen angesprochen werden könnten. Einerseits durch
Sachspenden und menschliche Ressourcen, andererseits aus monetären Mitteln.
Dadurch entwickelt sich weiterführend die Überlegung, wie Gewinne daraus erzielt
werden. Denn die Gewinne sichern das „Überleben“ der Organisation.
Nachdem die Ebenen des „magischen Dreiecks“ geklärt wurden, wird auf die Muster
eingegangen.
Beispielhaft
wird
ein
Muster
ausgewählt,
das
dem
zukünftigen
Geschäftsmodell ähnlich ist und eins das dem kaum oder gar nicht analog zu sein scheint.
Sie dienen zur Veranschaulichung, da wie zuvor erwähnt, alle 55 Muster in diesem
Rahmen nicht beschrieben werden können.
45

Crowdfunding
Beim Crowdfunding handelt es sich um ein Muster, das sich mit der Idee der
Existenzgründung ähnelt. Bei diesem Muster werden die Fragen ‚Wie?‘ und ‚Wert?‘
beantwortet. Es geht bei dem Muster darum, dass ein Projekt, durch die Auslagerung der
Finanzierung an die Masse, finanziert wird. Das Projekt wird potenziellen Geldgebern
vorgestellt, indem eine Ausschreibung stattfindet (Wie?). Vergleichbar mit den
Kundengruppe, die Spenden u.ä. zahlen. Der Erlebnishof soll allerdings nicht nur als
Projekt bestehen. Es könnten im Laufe der Zeit trotz dessen einzelne Projekte, neben den
bestehenden Angeboten eingeführt werden. Als Crowdfunder werden die Geldgeber
genannt, die hauptsächlich Privatpersonen oder private Gemeinschaften sind. Daneben
Banken, Krankenhäuser, Stiftungen usw. Sie entscheiden in welcher Höhe sie einen
Betrag zahlen möchten. Für den gezahlten Betrag wird eine Prämie an den Geldgeber
ausgehandelt. Diese Prämie ist projektbezogen (Wie?). Als Prämie könnte eine Zeitschrift
angeboten werden, die regelmäßig über die Arbeit des Erlebnishofes berichtet und die
Crowdfunder dort auch erwähnt. Die Organisation kann aber nur dann durchgeführt
werden, wenn der Mindestbetrag erreicht wird, denn das Vorhaben soll nicht, nachdem es
schon angelaufen ist, aufgrund mangelnder Liquidität eingestellt werden.
Die Crowdfunder sind häufig damit ausgezeichnet, dass sie keinen Mehrwert im
klassischen Sinne erlangen wollen, sondern an der Durchführung des Projekts selbst
interessiert sind. Nehmen wir als Beispiel die genannte Jugendeinrichtung, dessen
Stiftung Beträge für die Angebote zahlen würde. Sie sind direkt an dem Angebot
interessiert, da ihre Klienten dieses wahrnehmen sollen.
Der zu zahlende Betrag wird häufig durch ein Maximum begrenzt, denn die Investoren
sollen keinen allzu großen Einfluss bekommen (Wie?). Ob tatsächlich eine Obergrenze,
gerade zu Anfang angegeben wird, ist zweifelhaft, da für den Aufbau vermutlich eine hohe
Summe benötigt wird. Dabei muss es andere Regelungen geben. Dieses Muster bietet
den Vorteil, viele Investoren zu akquirieren und damit reichlich finanzielle Mittel zu
erhalten (Wert?). Die anfängliche Ausschreibung kann auch als Werbeträger dienen und
sich auf den späteren Erfolg auswirken (Wert?) (vgl. ebd. 2013).

Ultimate Luxury Mehr-als-Mehr -Strategie
Das Muster ‚Ultimate Luxury Mehr-als-Mehr-Strategie‘ wird als Muster gewählt, das kaum
bis keine Branchenähnlichkeit mit dem Existenzgründungsvorhaben hat. Dieses Muster
beantwortet ‚Wer-Was-Wie-Wert?‘ und beschreibt die Strategie, bei der sich auf die
einkommensstärkste Bevölkerungsschicht konzentriert wird (Wer?) (vgl. ebd.2013). Es
handelt sich um den Vertrieb von Luxusgütern. Diese Branche untersteht einem stetigen
Wandel und Wachstum. Für die Erschließung des Marktes und Zielgruppen muss das
46
Geschäftsmodell dieser Unternehmen daher durchgängig angepasst werden. Um diese
Kundengruppe für sich zu gewinnen, müssen hohe Qualitätsstandards für Produkte und
Dienstleistungen, sowie deren Exklusivität und Einzigartigkeit angeboten werden (Was?).
Um eine erfolgreiche Vermarktung dieser Luxusgüter zu erzielen und die damit
einhergehende Differenzierung des Massenmarktes, erfordert hohe Investitionen. Diese
werden durch die hohen Preise und Margen wieder eingenommen (Wert?). Anbieter
dieser Branche, legen einen Fokus auf Marken und stellen Berater zur Seite, die bei der
Wahl von Produkten oder Dienstleistungen behilflich sind. Zudem werden häufig Events
veranstaltet um die Kunden zu adressieren und eine bleibende Erinnerung zu schaffen
(Was, Wie?) (vgl. ebd. 2013, S. 247).
Bei der ersten Betrachtung dieses Musters, ist zunächst nicht zu erkennen, dass diese
Branche mit dem Erlebnishof Gemeinsamkeiten hat. Jedoch ist es eine Überlegung wert,
ob es Bereiche gibt, die auf den Hof, auch wenn in veränderter Weise, angewendet
werden können. Beispielweise können Events (Sommerfeste, Benefizveranstaltungen
usw.) veranstaltet werden, um Geldgeber zu akquirieren. Auch die Differenzierung,
beispielweise die des Konzepts, gegenüber anderen Erlebnishöfen, wäre eine mögliche
Art, um etwas von diesem Muster anzuwenden.
Ob es nun über das Ähnlichkeits- oder Konfrontationsprinzips betrachtet wird, muss selbst
entscheiden werden. Durch die Muster ist es möglich, Anregungen zu bekommen und für
die eigene Umsetzung zu verwenden. Mischformen sind dabei möglich.
Nachdem neue Ideen gefunden wurden, wird sich mit der schon beschriebenen
‚Integration‘ und der abschließenden ‚Implementierung‘ befasst.
Kurzer Vergleich der Konzepte
Bevor ein abschließendes Fazit erfolgt, sollen die BMC und der St. GBMN™ gegenüber
gestellt werden.
Beide Modelle befassen sich damit, innovative Geschäftsmodelle zu kreieren. Die Canvas
ist vergleichbar mit einer geordneten Mindmap und ist visuell betrachtbar. Damit ist es
möglich einen Überblick
zu bekommen. Die Ideensammlung kann immer weiter
ausgebaut werden. Passende Stichpunkte können hinzugefügt oder aber auch entfernt
werden. Durch das „magische Dreieck“ werden ebenfalls die Segmente gesammelt, die
zu einem innovativen Geschäftsmodell führen sollen. Zur weiteren Vorgehensweise einer
Geschäftsmodellerstellung ähneln sich die Modelle in den Punkten, dass ein Design und
Muster gefunden werden müssen.
Beide Konzepte sind anwendbar und bieten eine mögliche Alternative, da diese
aktionsorientiert sind und ein Ausprobieren und Korrigieren möglich ist.
47
4. Weiterführende Gedanken einer
Existenzgründungsidee
Die BMC veranschaulicht die breite Palette von Gebieten, die bei einer Gründung bedacht
werden muss. Jedoch werden nicht alle Punkte separat angesprochen. In diesem Kontext
wird die Finanzierung in der Sozialwirtschaft, die Wahl der Gesellschaftsform wird daher
im Verlauf näher eingegangen. Außerdem werden die persönliche Situation und die
persönlichen Kompetenzen betrachtet.
Die folgende Grafik veranschaulicht weitere Bereiche, die bei einer Existenzgründung
nötig sind, um die Unternehmung erfolgreich zu gründen.
Abbildung 13: Existenzgründung (Quelle: Prof. Dr. phil. Schlaffke, Winfried; Prof. Dr. rer. Pol.
Plünnecke: Studienbrief Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Saarbrücken: Deutsche
Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement, Studienbrief, 2011.
48
4.1 Finanzierung von Sozialunternehmen
Bevor näher auf die Thematik der Finanzierung eingegangen wird, ist zu erwähnen, dass
dieser Abschnitt zwar komprimiert ist und nicht alle Facetten der Finanzierung bearbeitet
werden können Die Thematik wird dennoch einen großen Teil einnehmen. Schließlich hat
die Finanzierung eines Unternehmens eine hohe Relevanz, da ohne finanzielle Mittel
keine Gründung und keine Existenz einer Organisation möglich sind. Wie schon zuvor
erwähnt kann keine Organisation existieren, wenn kein Geld vorhanden ist. Dafür ist ein
verlässliches Geschäftsmodell notwendig. Dazu wurden hier die zwei Modelle vorgestellt.
Verlässlich heißt nach Clark, Osterwalder und Pingeur (2012), dass mehr Geld
eingenommen werden muss als ausgegeben wird, oder genauso viele Einnahmen wie
Ausgaben erwirtschaftet werden (vgl. Clark, Osterwalder, Pingeur, 2012). Den Autoren
nach
erzielen
gemeinnützige
Organisationen
ihre
Einnahmen
durch
Spenden,
Geschenke, Zuschüsse, Verkauf von eigenen Produkten oder Dienstleistungen. Dabei
gibt es jedoch gesetzliche Einschränkungen. Die Ausgaben beziehen sich auf
Programmkosten, Gehälter, Mieten, Betriebskosten etc. Überschüsse die erzielt werden,
können
dementsprechend
in
Programme,
in
die
Einrichtung
oder
in
die
Personalaufstockung investiert werden, denn im Allgemeinen können die Überschüsse
nicht rechtmäßig an die Stakeholder oder Stifter zurückgezahlt werden. Die Kosten, die
entstehen, müssen mit dem Nettogewinn, also den tatsächlichen Gewinn, bezahlt werden
(vgl. ebd. 2012).
Doch was heißt eigentlich Finanzierung?
Nach Wöhe:
„Unter Finanzierung versteht man landläufig die Bereitstellung finanzieller Mittel.“ (Wöhe
2002, S. 600)
Er unterscheidet bei einer Neugründung in drei Finanzierungsarten.

Außenfinanzierung – das zur Investition benötigte Kapital wird von außen in den
Betrieb eingebracht

Eigenfinanzierung – das Kapital wird durch das Privatvermögen eingebracht

Fremdfinanzierung - geliehenes Kapital (z.B. Kredit bei der Bank) (vgl. ebd. 2002,
S. 600)
Anders als bei privatwirtschaftlichen Unternehmen, in Märkten mit geschlossenen
Austauschsystemen,
also
Leistung
gegen Gegenleistung,
handelt
es
sich
bei
49
Sozialunternehmen um ein Dreiecksverhältnis. Die folgende Darstellung verdeutlicht die
Verhältnisse.
Leistungsträger z.B. der
Staat, private
Kostenträger
Anspruch (Gesetz)
Beitragsforderungen
Auftrag und Vergütung
Vertrag
Leistungsempfänger:
Kunde, Klient
Leistung
Leistungserbringer z.B.
Träger der Wohlfahrt,
privater Anbieter
Abbildung14: Eigene Darstellung nach ‚Paritätischer Wohlfahrtsverband
e.V.(Quelle: http://www.jugendhilfe-bewegtberlin.de/uploads/RTEmagicC_Sozialrechtliches_Dreieck_01.jpg.jpg
[03.01.2014]
Der Leistungsträger (Staat, private Kostenträger) erteilt den Leistungserbringern (Träger
der Wohlfahrt, private Anbieter) einen Auftrag und vergütet die Einrichtungen dafür. Der
Leistungserbringer erbringt dem Leistungsempfänger (Kunde, Klient) die Leistung und
dieser wiederrum geht einen Vertrag mit dem Leistungserbringer ein. Durch den
gesetzlichen Anspruch des Leistungsempfängers, erbringt der Leistungsträger die
Dienstleistung über den Leistungserbringer. Der Leistungsträger verlangt von dem
Leistungsempfänger die Beitragsforderung, die wiederrum zu dem Leistungserbringer
fließt.
Kurzgesagt bildet das ‚Sozialwirtschaftliche Dreiecksverhältnis‘ eine Austauschbeziehung
zwischen Leistungsempfänger, Leistungsträger und Leistungserbringer (vgl. Bachert;
Schmidt 2010).
Dabei hat die Finanzwirtschaft, nach Bachert und Schmidt (2010), die Aufgabe, „ […] die
Organisation mit dem benötigten Kapital zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und zur
Schaffung einer angemessenen Kapitalzusammensetzung zu versorgen.“ (ebd. 2010)
Die drei Hauptfunktionen sind demnach die Finanzierung, die Finanzdisposition und die
Investition (vgl. ebd. 2010).
Nach Nicolini (2006) gibt es vier einzelne Aufgaben der Finanzwirtschaft. Eine Aufgabe ist
die optimale Versorgung des Unternehmens mit ausreichend finanziellen Mitteln, zu dem
passenden Zeitpunkt, in der obligatorischen Form, am geeigneten Ort (vgl. Nicolini 2006).
50
Eine weitere Aufgabe ist, dass die finanziellen Mittel für Investitionen aufgewendet
werden.
Eine dritte Aufgabe stellt die Verbesserung des Zahlungsverkehr, der Vermögens- und
der Kapitalstruktur dar.
Und eine letzte Aufgabe stellt die Sicherung der Liquidität der Organisation dar (vgl. ebd.
2006).
Doch wie behält man den Überblick und die Kontrolle über die finanzielle Lage einer
Einrichtung?
Dazu besteht das betriebliche Rechnungswesen. An dieser Stelle erfolgt eine kurze
theoretische Einführung in die Thematik.
Das betriebliche Rechnungswesen setzt sich zusammen aus der:

Finanzbuchhaltung

Kosten- und Leistungsrechnung

Statistik- und Vergleichsrechnung,

Planungsrechnung.
Die Buchhaltung wird durch die Finanzbuchhaltung durchgeführt. Dabei werden
Geschäftsvorfälle erfasst. Zu den Geschäftsvorfällen gehören die Ausgangsrechnung, als
auch die Eingangsrechnung. Die Ausgangsrechnung wird für erbrachte Leistungen
geschrieben und die Eingangsrechnung für die erhaltenden Waren und Dienstleitungen
von Geschäftspartnern oder Lieferanten. Die Finanzbuchführung ist die Grundlage für die
Kosten- und Leistungsrechnung, an die die Daten der Finanzbuchhaltung, zur Kalkulation
übergeben werden (vgl. Bachert 2005).
„Die Kosten-
und Leistungsrechnung wird auch als Betriebsbuchführung
oder
Betriebsrechnung bezeichnet.“ (Bachert 2004)
In Non-Profit Organisationen werden durch diese Rechnung folgende Aufgaben
übernommen: Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle. Dazu werden
drei
Komponenten
genutzt.
Die
Kostenrechnung,
Kostenstellenrechnung
und
Kostenträgerrechnung. Diese werden aber nicht im Einzelnen beschrieben, da es den
Rahmen übersteigt7.
Statistiken und Vergleichsrechnungen werden, wie unschwer abzuleiten ist, durch die
Statistik- und Vergleichsrechnung erstellt. In der Statistik werden Daten gesammelt,
ausgewertet und grafisch oder tabellarisch dargestellt. In Form einer Vergleichsrechnung
wird die Statistik hauptsächlich durchgeführt. „ Der Vergleich wird dabei als Zeitvergleich,
Verfahrensvergleich
oder
Soll-Ist-Vergleich
vorgenommen.
Ferner
kann
ein
7
Nachzulesen. In: Bachert, Robert: Buchführung und Bilanzierung. Controlling und Rechnungswesen in
Sozialen Unternehmen S. 19. Siehe Literaturverzeichnis.
51
zwischenbetrieblicher Vergleich oder auch ein Betriebsvergleich erstellt werden.“ (Bachert
2005)
Es können für alle Bereiche einer Organisation Statistiken erstellt werden. Als Beispiele
nennt
Bachert
(2005):
Personalstatistiken,
Bewohner-/
Klientenstatistiken,
Kostenstatistiken und einige weitere (vgl. ebd. 2005).
Die Statistiken bieten Informationen, die zusammengefasst werden und damit eine
wichtige Quelle sind. Die Daten werden aufbereitet, zusammengestellt und anschaulich
gemacht (vgl. Olfert 2001).
Nach Bachert und Pracht (2004) ist die ‚Planungsrechnung‘ das, was heutzutage unter
Controlling
zu
verstehen
Koordinationsfunktion,
ist.
die
Die
Kernaufgaben
Steuerung-
und
des
Controllings
Regelfunktion
als
sind
auch
die
die
Informationsfunktion (vgl. Bachert, Pracht 2004).
Faust, Wiese und Goldstein (2013) haben die Teilbereiche des betrieblichen
Rechnungswesens etwas anders eingeteilt.

Buchführung (Zeitraumrechnung)

Kosten- und Leistungsrechnung

Controlling und Planung

Finanzierung und Investition
Die Statistik- und Vergleichsrechnung fällt hierbei weg und Finanzierungs- und
Investitionsrechnung kommen hinzu. Durch diese Investitionsrechnung sollen zukünftige
Erträge und Aufwendungen erfasst werden (vgl. Faust, Wiese, Goldstein 2013).
Auch wenn die Rechnungen komplex erscheinen mögen, sind sie unausweichlich, um die
eigene Organisation im finanziellen Bereich überprüfen zu können. Die folgende Tabelle
veranschaulicht in Stichpunkten, welche Kosten für die Existenzgründungsidee anfallen
würden. Die Tabelle stellt jedoch keine vollständige Aufzählung dar und kann beliebig
erweitert werden.
52
Eintägig
Mehrtägig
Miete/ Pacht (wenn nicht eigens erworben)
Miete/ Pacht (wenn nicht eigens erworben)
Versicherungen
Versicherungen
Kredite
Kredite
Büropersonal
Büropersonal
Tierpfleger
Tierpfleger
Personal für die Verpflegung
Personal für Verpflegung
Sozialbetreuer für Eltern und Kinder
Sozialbetreuer für Eltern und Kinder
Hunde-/ Pferdebetreuung
Hunde-/ und Pferdebetreuung
Raumpflege
Wäsche
Tabelle 1: Zusammenstellung von anfallenden Kosten (Quelle: Eigens erstellte Tabelle)
Eine Planungsrechnung wäre hierbei ein geeignetes Instrument, um eine grobe
Einschätzung der Kosten zu bekommen und Sollvorgaben festlegt. Dadurch kann
entschieden werden, ob ein eintägiges oder mehrtägiges Angebot geschaffen wird, da die
Budgetplanung gemacht wird. Es wird in dieser Arbeit keine Rechnung dazu aufgestellt.
Laufende Kosten bilden, wie schon in Punkt 3.2.9 erwähnt, die Personalkosten, sowie die
Verpflegung der Tiere, also Futter, Stroh, Tierarztkosten. Die Verpflegung der Gäste und
die Materialien für die Angebote, wie Töpfermasse, Bastelutensilien usw. zählen dazu.
Büromaterial und Reisekosten für An- und Rückreisen zu Partnern, Strom und Wasser,
Müll und das Marketing gehören außerdem zu den regelmäßigen finanziellen
Belastungen. Weitere Kosten sind der Tabelle zu entnehmen. Die Aufwendungen erhöhen
sich bei einem mehrtägigen Angebot.
Auch wenn tabellarisch dargestellt die Punkte der Raumpflege und Wäsche nicht viel
erscheinen, sind dies schon enorme Mehrkosten.
53
4.2 Gesellschaftsform
Zunächst zum Begriff der Gesellschaftsform. Gesellschaftsformen sind:
„Rechtsformen für Handelsgesellschaften, d.h. den Zusammenschluss von Personen zum
gemeinsamen Betrieb von Handelsgeschäften, aber auch für Gesellschaften, die sich zur
Erreichung andrer Zwecke verbunden haben.“ (Springer Gabler Verlag 2014)
Bevor der Betrieb gegründet werden kann, muss u.a. die Frage der Gesellschaftsform und
damit der Rechtsform geklärt werden. Dadurch kann der Prozess fortgeführt werden. Die
Gesellschaftsform legt nämlich u.a. fest, unter welchen rechtlichen Grundlagen gearbeitet
wird. In der Sozialwirtschaft sind die Rechts- und Organisationsformen mannigfaltig. Sie
stehen unter einem stetigen Wandel. Die folgende Abbildung zeigt die bestehenden
Recht- und Organisationsformen auf.
Abbildung 15: Rechts- und Organisationsformen (Quelle: Schick, Stefan:
Rechts- unsdOrganisationsformen. In: Arnold,Ulli; Grunwald, Klaus;
Maelicke, Bernd (Hrsg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft. 4. Erweiterte
Auflage. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2014, S. 546.
Auch Kombinationen aus verschiedenen Rechts- und Organisationsformen sind denkbar
(vgl. Schick 2014, S. 546). Als Beispiel stellt Schick (2014) die „ […] Ausgliederung von
Einrichtungen einer Stiftung in einem gemeinnützige GmbH oder der Einrichtung einer
Kommunalanstalt durch die Kommune“, dar (Schick 2014, S. 546). Es muss eine
Entscheidung zwischen einer Personen- oder Kapitalgesellschaft getroffen werden.
54
Personengesellschaften sind Zusammenschlüsse von einzelnen Personen, die in einem
Vertragsverhältnis sind. Bei Kapitalgesellschaften handelt es sich vordergründig um die
‚Mitgliedschaft‘ (vgl. Schick 2014, S.553)
Der Rahmen dieser Arbeit würde überstiegen, wenn sich jede Gesellschaftsform im
Einzelnen angeschaut werden würde. Somit wird sich hierbei auf die Formen der
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und der Vereine beschränkt. Sie
erscheinen für das Vorhaben am sinnvollsten. Im Verlauf wird die Sinnhaftigkeit erläutert.
4.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Eine GmbH darf zu jeden Zweck gegründet werden. Der Zweck darf nur nicht unerlaubt
sein (vgl. Schick 2014). Eine GmbH ist eine Kapitalgesellschaft: Diese Kapitalgesellschaft
hat eine eigene Rechtpersönlichkeit, also eine juristische Person, die haftet
(vgl.
Bonnemeier 2010).
„(1) Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung als solche hat selbständig ihre Rechte und
Pflichten; sie kann Eigentum und andere dingliche Rechte an Grundstücken erwerben, vor
Gericht klagen und verklagt werden.
(2) Für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet den Gläubigern derselben nur das
Gesellschaftsvermögen.
(3) Die Gesellschaft gilt als Handelsgesellschaft im Sinne des Handelsgesetzbuchs“ (§13
GmbHG)
Eine GmbH haftet nicht mit ihrem Privatvermögen, sondern mit dem Haftungskapital (vgl.
Bonnemeier 2010). Dabei stellt das Gesellschaftsvermögen die Haftungssumme dar.
(vgl. Segner; Matuszok 2009). Eine Ausnahme ist, wenn die Geschäftsführung seiner
Sorgfaltspflicht nicht nachkommt. In so einem Fall haften diese persönlich (vgl. Schick
2014/ Der Paritätische Bremen 2006). Das Nominal- oder Stammkapital muss mindestens
25.000€ betragen. Es kann die Form von Bar- oder Sacheinlagen haben. Die Bareinlage
ist die Einzahlung von Geldbeträgen und die Sacheinlage bezeichnen Sachen oder
Rechte, die auf die Gesellschaft übertragen werden. Zu den Sacheinlagen gibt es noch
weitere Vorlagen (vgl. Schick 2014)8. Sollte der Betrag von 25.000 € zunächst nicht
vorhanden sein, kann mit einer Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) (UG
(haftungsbeschränkt)) begonnen werden. Dies ist eine GmbH, die aber mit einem
geringeren Kapital als 25.000 € gegründet wird (vgl. ebd. 2014). „Dann muss ¼ des um
einen Verlustvortrag aus dem Vorjahr geminderten Jahresüberschusses in eine
gesetzliche Rücklage eingestellt werden.“ (ebd. 2014)
8
Nachzulesen z.B. in: Schick: Recht- und Organisationsform. In: Arnold; Grunwald; Maelicke (Hrsg.):
Lehrbuch der Sozialwirtschaft. (siehe Literaturverzeichnis)
55
Für das Vorhaben rückt eine gemeinnützige GmbH (gGmbH) in den Fokus. Sie unterliegt
keiner eigenen Rechtsform, sondern der Rechtsform einer GmbH. Besonderheiten einer
gGmbH sind, dass sie zusätzlich noch dem gemeinnützigen Recht unterliegt. Die
Ausschüttungen von Gewinnen an die Gesellschafter
sind grundsätzlich nicht
vorgesehen. Das Vermögen so einer Gesellschaft ist damit an einen gemeinnützigen
Zweck gebunden (vgl. ebd. 2014).
Einige Vorteile einer gGmbH bilden sich daraus, dass eine Haftungsminimierung durch
die Haftungssumme, gegeben ist und nicht durch das Privatvermögen bewerkstelligt wird
(vgl. Segner; Matuszok 2009). Durch die Verfolgung eines gemeinnützigen Zwecks, muss
eine gGmbH nicht für seine Anleger agieren, da keine Gewinnorientierung gegeben ist.
Außerdem kann eine schnelle Entscheidungsfindung erfolgen, da schon eine Person als
Gründungsmitglied ausreichend ist. Es bestehen zudem keine Verpflichtungen gegenüber
von Mitgliedern. Durch eine Gemeinnützigkeit
ist die Gefahr der Veruntreuung von
Geldern reduziert, da Ausschüttungen nicht möglich sind (vgl. Schick 2014). Bei einer
gGmbH fällt zudem keine Körperschaftssteuer als auch keine Gewerbesteuer an. Außer
es handelt sich um einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb und um Bruttoeinnahmen die
über 30678 € liegen (vgl. Der Paritätische Bremen 2006).
4.2.2 Vereine
„Im Sinn des BGB ist ein Verein eine auf gewisse Dauer berechnete Personenvereinigung
mit körperschaftlicher Verfassung, die als einheitliches Ganzes gedacht wird, daher einen
Gesamtnamen führt und im Bestand vom Wechsel der Mitglieder unabhängig ist. Vereine
werden von Mitgliedern getragen, von denen „alle Macht ausgeht”. Sie bestimmen in
Versammlungen über Satzungen und Grundsatzfragen, wählen die nachgeordneten
Organe und kontrollieren deren Aufgabenerfüllung.“ (Springer Gabler Verlag 2014)
Bei Vereinen unterscheidet man unter der Zwecksetzung und unter der Rechtsfähigkeit.
Bei der
Zwecksetzung
wird unter
Idealvereinen und wirtschaftlichen Vereinen
unterschieden. Die Rechtsfähigkeit wird unter ‚nicht rechtsfähigen‘ und ‚eingetragenen‘
Vereinen unterschieden. Ein eingetragener Verein ist rechtsfähig (vgl. Schick 20014). Alle
Vereine stehen aber unter den gleichen Grundlagen die im Bürgerlichen Gesetzbuch
(BGB) unter den §§ 21 bis 79 BGB, geregelt sind. §§ 21 bis 53 BGB gelten für alle
Vereine, außer wenn speziell die Rechtsfähigkeit vorausgesetzt wird. §§ 55 bis 79 BGB
gelten nur für eingetragene Vereine.
Einige Vorteile von Vereinen bilden, dass es keine Geldeinlagen braucht, um einen Verein
zu Gründen. Auch hierbei fällt keine Körperschaftsteuer an, sowie die Gewerbesteuer,
56
außer es handelt sich um einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb und wenn die
Bruttoeinnahmen über 30678 € liegen. Der Mitgliederwechsel ist unproblematisch und
erfordert keine notarielle Beurkundung (vgl. Der Paritätische Bremen 2006).
Da bei dem Vorhaben nicht angestrebt wird Mitglieder zu haben, wird die Wahl auf
höchstwahrscheinlich auf eine gGmbH fallen.
4.3 Personal
Das Personal, das für die Unternehmung eingestellt werden soll, muss genau bedacht
werden. Welches Personal wird benötigt? Wieviel kann finanziert werden? usw. Schon
unter dem Punkt ‚Finanzierungen in der Sozialwirtschaft‘
ist zu erkennen, dass das
Personal ein großer Kostenfaktor darstellt. Wohlmöglich kann in der Gründungsphase nur
wenig Personal eingestellt werden. Bei diesem Vorhaben sollte das Ehrenamt einen
Stellenwert einnehmen und/ oder Honorarkräfte. Dabei steht auch die Frage im Raum,
woher ehrenamtliche Mitarbeiter akquiriert werden können, gerade weil das Vorhaben in
einem ländlichen Gebiet liegen wird. Die Anbindung muss somit nicht nur für die Kunden
gewährt werden, sondern auch für das Personal und gerade für ehrenamtliche Mitarbeiter,
die für gewöhnlich kein Geld verdienen.
Doch an dieser Stelle wird einen Schritt zurück gegangen. Hierbei soll betrachtet werden,
welche
Aufgaben
die
Personalwirtschaft
hat.
„Eine
wichtige
Aufgabe
des
Personalmanagements ist, die richtigen Mitarbeiter/innen zum richtigen Zeitpunkt an den
richtigen Positionen zu platzieren.“ (Hölzle 2006)
Dazu gehört die Personalplanung. Hierbei wird ermittelt, welchen quantitativen und
qualitativen Personalbedarf ein Unternehmen hat. Die Sollwerte sind dabei eine
ausschlaggebende Richtlinie (vgl. Prosche o.J.).
Die Planung setzt voraus, dass der Markt der Fachkräfte laufend beobachtet wird. Denn
herrscht auf dem Arbeitsmarkt eine ausreichende Anzahl an Arbeitskräften, kann
kurzfristig geplant werden, da eine offene Stelle recht zügig besetzt werden kann. Mittelbis langfristig sollte geplant werden, wenn Zeiten des Fachkräftemangels auftreten. Dazu
sollten Strategien entwickelt werden, um Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen.
Quantitative und qualitative Zielwerte sind dabei Grundlage für eine erfolgreiche
strategische Planung (vgl. Prosche o.J.).
Die Personalbeschaffung hat zur Aufgabe, Personal zu suchen, es auszuwählen und
anschließend einzuarbeiten. Die Personalsuche ist unterscheidbar im externen oder
internen Arbeitsmarkt. Das ausgewählte Personal muss nun eingesetzt werden. Auch
57
hierbei stellt die Einarbeitung einen relevanten Punkt dar. Weiterhin werden die
Arbeitsbedingungen gestaltet (Gestaltung des Arbeitsplatzes, -inhalte, -zeit und -umfeld.
Die
Form
der
Vergütung
wird
hierbei
festgelegt.
Die
Personalführung
und
Personalverwaltung wird an dieser Stelle erkennbar (vgl. ebd. o.J.).
Nach einer gewissen Zeit wird das Personal beurteilt, z.B. durch Mitarbeitergespräche.
Beurteilungen dienen als Rückmeldung. Diese sind notwendig, da jede Organisation
darauf ausgerichtet ist seine benannten Ziele zu erreichen und damit die Leistungen der
Mitarbeiter zu verbessern und auch zu steigern (vgl. Hölzle 2006).
Weiterhin stellen
Arbeitszeugnisse eine Form der Beurteilung dar. Sie werden meist bei einem
Arbeitgeberwechsel oder nach einem Abschluss größerer Projekte ausgestellt. Eine
weitere Aufgabe der Personalwirtschaft stellt die Personalentwicklung dar. Ridder (2013)
ist der Auffassung, dass es sich bei der Personalentwicklung einerseits um die
Entwicklung von Menschen handelt, da das Leben der Menschen ein Lernprozess sei und
das
Recht
der
Selbstbestimmung
einhergeht.
Andererseits
gehe
es
bei
der
Personalentwicklung um das produktive Einsetzen von Personal (vgl. Ridder 2013).
Maßnahmen zu der Entwicklung von Personal sind u.a. Fortbildungen und Coachings
(vgl. Prosche o.J.).
Die Aufgabe der Personalfreisetzung befasst sich mit Entlassungen, Personalabbau,
sowie mit innerbetrieblichen Umsetzungen (vgl. Ridder 2013/ Prosche o.J.) Mehrere
Faktoren spielen eine Rolle bei der Freisetzung von Personal. Darunter fällt, dass die
Eignung einzelner Mitarbeiter nicht mehr gegeben oder Vertrauensverhältnisse zerrüttet
sind (vgl. Prosche o.J.). Zudem können Unternehmenspolitische Entscheidungen oder
Veränderungen
der
wirtschaftlichen
Verhältnisse
ausschlaggebend
für
einen
Personalabbau sein (vgl. Ridder 2013).
Die Personalwirtschaft hat einen hohen Stellenwert, da eine Organisation nur so gut
funktioniert,
wie
das
Personal
arbeitet.
Diese
Gedanken
müssen
in
eine
Existenzgründung miteinfließen.
4.4 Persönliche Lebenssituation und Kompetenzen
Der bekannte Spruch, dass Selbstständigkeit heißt, dass man selbst und ständig arbeitet,
hat einen wahren Charakter. Gerade in der Gründungsphase müssen viele Aufgaben
übernommen werden. Daher muss die eigene Lebenssituation betrachtet als auch die
eigene Person mit seinen Kompetenzen.
Das heißt also, dass man sich ausführlicher mit sich beschäftigen und überlegen sollte, ob
man ein Gründertyp ist (vgl. Ahr; Schwenk 2011). Gorris (2013) hat dazu Eigenschaften
58
beschrieben die vorteilhaft sind, wenn man sich selbstständig macht. Zunächst
unterscheidet sie unter der Handlungskompetenz, die die Primärkompetenz darstellt. Das
heißt, dass das Erfüllen von Aufgaben, sowie die Lösung von Problemlagen, zielgerichtet,
aufgabengemäß, verantwortungsbewusst und situationsbedingt bearbeitet werden. Die
sekundären
Kompetenzen
bilden
die
persönliche/soziale
Kompetenzen,
die
Methodenkompetenz und die fachlichen Kompetenz (vgl. Gorris 2013, S. 12). Da die
eigene Persönlichkeit ein wesentliches Merkmal für eine erfolgreiche Selbstständigkeit
ausmacht, ist man selbst für den Erfolg verantwortlich. Ausreichendes Engagement ist
ausschlaggebend als auch die Identifikation mit dem eigenen Vorhaben. Zu Anfang sollte
kritisch selbstreflektiert und überdacht werden, ob man tatsächlich für eine Gründung
geschaffen ist. Man sollte sich die Frage stellen, ob man introvertiert oder extrovertiert ist.
Ist man extrovertiert kann dies sehr hilfreich sein, denn es müssen viele Gespräche mit
anderen Menschen geführt werden. Goriss (2013) sagt dazu, dass extrovertierte
Menschen häufig einen stärkeren Willen zum Handeln besäßen, selbstsicherer auftreten
und der Ehrgeiz und ein gesunder Narzissmus erkennbar seien (vgl. ebd. 2013, S. 13).
Dazu sollten die Fähigkeiten der Kontaktfreude, Redegewandtheit, Umgang und Zugehen
auf andere Menschen ausgeprägt sein. Denn in Gespräche zu kommen und Kontakte zu
knüpfen, sind wichtig um Kunden und Partner zu akquirieren. Dabei sollte dennoch darauf
geachtet werden, dass man nicht zu aufdringlich wirkt. In gewissen Situationen ist
Zurückhaltung nötig (vgl. ebd. 2013 S. 13). Ist man ein eher introvertierter Mensch,
möchte aber nicht auf eine Gründung verzichten, kann sich gut mit einem Partner
zusammengeschlossen
werden.
Sehr
häufig
sind
Partner
unterschiedliche
Persönlichkeiten und gleichen sich damit aus.
Weiterhin ist es wichtig, sich immer wieder selbst zu motivieren. Das schafft Ehrgeiz und
die Stärke, um die Aufgaben zu meistern. Denn zu den Aufgaben gehören Kunden und
Klienten zu akquirieren und diese zu halten, Finanzierung zu pflegen, fachliche Arbeit zu
leisten und die Einrichtung zu führen und zu leiten (vgl. ebd. 2013 S. 14 f.).
Zur Motivation gehören auch das Selbstvertrauen sowie das Selbstbewusstsein. Es
handelt sich um das Vertrauen in sich selbst und in andere Menschen, wie z.B. Berater,
Partner etc. Das Selbstvertrauen hilft, mit negativen Erlebnissen und Erfahrungen
umzugehen und nicht gleich aufzugeben. Die Fragen, die man sich dazu stellen kann
sind:
Wer bin ich?, Was bin ich mir wert?, Was kann ich?. Selbstbewusstsein hilft,
vertrauensvoll auf andere Menschen zuzugehen (vgl. ebd. S. 15). Weiterführend ist die
Selbstdisziplin unumgänglich. Dazu gehört der Willen, Fleiß, Ausdauer, harte Arbeit und
Selbstbeherrschung. Unliebsame Aufgaben, sollten nicht vernachlässigt werden. Zudem
ist es wichtig eigenverantwortlich zu arbeiten. Die Konsequenzen des eigenen Handelns
59
müssen getragen werden, egal ob sie positiv oder negativ sind (vgl. ebd. S. 17).
Durchsetzungsvermögen, Zuverlässigkeit und Pflichtbewusstsein können nicht außer Acht
gelassen werden. Ein gewisses Maß an Risikobereitschaft sollte gegeben sein. Ein
kalkuliertes Risiko erfordert Mut, gerade weil es mit der Sorge um die Zukunft einhergeht.
Dabei müssen Chancen gesehen und ergriffen werden (vgl. ebd. 2013, S. 18f.). Treten
negative
Erlebnisse
auf,
hilft
nicht
nur
Selbstvertrauen.
Es
erfordert
auch
Durchhaltevermögen und Belastbarkeit. Aufgaben sollten somit bis zum Ende geführt und
Vorsätze auch eingehalten werden, um seine Ziele zu erreichen. Dazu gehört auch, dass
man körperlich, geistig und psychisch fit ist. Gerade zu Beginn einer Selbstständigkeit ist
ein hoher Einsatz von zeitlichen und kräftemäßigen Ressourcen erforderlich. Es kann gut
und gerne mit 60-80 Stunden-Wochen gerechnet werden. Da es einen längeren Zeitraum
diesen Zustand beibehalten wird, ist die Belastbarkeit ein Muss. Dabei sollte versucht
werden, einen Ausgleich zu schaffen (vgl. ebd. S. 15).
Eine weitere wichtige Eigenschaft ist die soziale Kompetenz und Intelligenz. Bei der
Personalführung sollte die soziale Kompetenz, oder auch ‚soft skills‘ genannt, bei der
Personalführung eingebracht werden. Durch Kommunikations- und Integrationsfähigkeit
kann das Verhalten und die Einstellung von Kunden und Mitarbeitern beeinflusst werden
(vgl. ebd. 2013, S. 20). Dazu gehört die Führungskompetenz. Sie ist von unabdingbar, um
die Organisation und die Mitarbeiter richtig zu führen. Dazu gehört Gorris (2013) zufolge
vor
allem:
Einfühlungsvermögen,
Verantwortungsbewusstsein,
Aufrichtigkeit,
Selbstsicherheit, gesunder Menschenverstand und die Fähigkeit die Mitarbeiter
überzeugen und motivieren zu können. Doch auch konflikt- und kritikfähig zu sein gehört
dazu (vgl. ebd. 2013, S. 20).
Bis hierhin wurden nun viele Eigenschaften aufgezeigt die relevant sind, um eine Existenz
zu gründen und zu führen. Es sollte sich aber darüber hinaus Gedanken gemacht werden,
wie die Lebenssituation ausschaut. Passt das Vorhaben in die Familienplanung? Möchte
man Kinder bekommen, oder hat man schon welche? Gibt die Familie einem den
Rückhalt und hält sie die Belastung aus? Kann die finanzielle Belastung getragen
werden? Möchte sich räumlich gebunden werden, da das Unternehmen einen Standort
hat. Wie sieht es aus, wenn unvorhergesehene Dinge geschehen? Es sind alles
Gedanken, die mit geplant werden sollten.
Osterwalder und Pingeur schlagen in dem Werk ‚Business Model You‘ vor eine Canvas
der eigenen Lebenssituation anzufertigen, damit ein Überblick entsteht, ob eine Gründung
in das Leben passt oder nicht (vgl. Clark; Osterwalder; Pingeur 2012 S. 51 ff.).
60
5. Fazit und Ausblick
Wie schon erwähnt ist es ausschlaggebend, dass letztendlich Gewinne erzielt werden
müssen,
um
die
Organisation
aufrecht
zu
erhalten.
Doch
angesichts
der
Existenzgründungsidee muss weiter gedacht werden, denn es handelt sich hierbei nicht
um die Produktion eines Produktes, das verkauft wird und damit optimaler Weise
Gewinne erzielt werden. Es ist ein komplexes Geflecht von Angeboten. Diese erzielen an
sich keine Gewinne, sondern verursachen ausschließlich Kosten. Um gut zu wirtschaften
und diese Ausgaben decken zu können ist ein gutes und ausgeklügeltes Geschäftsmodell
von Nöten. Durch die beschriebenen Konzepte sollen die Geschäftsmodelle erfolgreich
bearbeitet werden können.
An dieser Stelle wird der Vergleich zwischen der BMC und der St. GBMN aufgegriffen.
Die bereits beschriebenen neun Bausteine der Canvas bieten einen guten Überblick über
die Gesamtheit einer Organisation. Des Weiteren wurde beschrieben, wie die einzelnen
Bausteine miteinander verbunden sind und damit nicht statisch sind. Hierbei kann die
Frage aufgegriffen werden, ob das Konzept auf den sozialen Bereich anwendbar ist und
die eingangs aufgeführten Kritiken der empirischen Studie aufgegriffen. Die Anwendung
der BMC ist aufgrund der Existenzgründungsidee gegeben. Jedoch könnten einige
Bausteine
modifiziert
werden.
Ein
Beispiel
dafür
wäre,
den
Oberbegriff
des
Kundensegments mit Klienten zu erweitern.
Die Verbindungen der einzelnen Bausteine wurden in der Arbeit beschrieben und lassen
es für die Verfasserin nicht als Kritikpunkt erscheinen.
In Bezug auf externe Einflüsse bietet die Canvas wenig Spielraum. Dieser Punkt wird
auch in der Studie angesprochen. Wettbewerber beispielsweise werden hierbei nicht ins
Auge gefasst. Erst bei der Weiterarbeit mit der BMG oder BMY, wird dieser Punkt
bearbeitet.
Das Vergleichsmodell des „magischen Dreiecks“ geht zunächst auch nicht auf die
externen Einflüsse ein, aber es entsteht rasch der Eindruck, dass sie mitbedacht werden
müssen. Dieses Konzept ist weiterhin ungebundener, da es auf die Beantwortung der
Fragen „Wer-Was-Wie-Wert?“ eingeht und keine Bausteine hat.
Im Verlauf wurde weiterführend das BMG aufgegriffen. Dieses findet hauptsächlich im
Bereich der Gewinnerzielung durch Produkte und nicht durch Dienstleistungen im
sozialen Bereich, Anwendung. Zudem werden hierbei überwiegend schon bestehende
Unternehmen für die Umsetzung eines innovativen Geschäftsmodells herangezogen.
Dazu wiederum kann die erweiterte Form BMY eine Ergänzung darstellen. Es geht
verstärkt auf den sozialen Bereich, sowie auf die Existenzgründung ein. Beide
Geschäftsmodellformen sind in ihrer Form flexibel und dynamisch. Diese Eigenschaften
61
sind folglich innovativ, da ein Ausprobieren möglich ist und Korrekturen jederzeit
vorgenommen werden können. Der St.GBM wird in erster Linie, wie beim BMG, für den
privatwirtschaftlichen
Bereich
genutzt.
Im
Verlauf
der
Bearbeitung
der
Existenzgründungsidee ist deutlich geworden, dass abstraktes Denken für die Umsetzung
erforderlich ist. Doch auch hier ist zu erkennen, dass dieses Modell aktionsorientiert
verwendet werden kann und sollte.
Bei der Finanzierung für die Umsetzung der Existenzgründung in Form von Krediten ist
die Vorlage eines Business Plans vermutlich die positiv angesehenere Art der
Existenzgründungsvorstellung. In so einem Geschäftsplan ist unter anderem die
ausführliche Beschreibung der zukünftigen Finanzierung enthalten. Zudem ist die Wahl
der Gesellschaftsform relevant. In der Canvas sind diese Gedanken nicht enthalten und
könnte an diesen Stellen erweitert werden. Dies ist der Grund dafür, warum die
Verfasserin
der
Arbeit
die
Finanzierung
und
zwei
für
die
spezifische
Existenzgründungsidee geeignete Gesellschaftsformen thematisiert hat. Nichtsdestotrotz
können die Konzepte auch auf einen Business Plan angewendet werden, da die
gesammelten Ideen auch dabei eingearbeitet werden können.
Auf welches Konzept für die Erstellung eines Geschäftsmodells nun die Wahl fällt, ist eine
durch individuelle und subjektive Eindrücke bestimmte Entscheidung. Die Verfasserin
selbst präferiert in diesem Kontext die Canvas. Ausschlaggebend dafür war das stärkere
Augenmerk auf die Visualisierung der Ideensammlung. Mithilfe der Abbildung von
verschiedenen Bausteinen wurde eine angenehmere Strukturierung des Aufbaus des
Existenzgründungsvorhabens ermöglicht. Zudem bildet es ein gutes Instrument um die
eigenen Gedanken zu sammeln und damit einen Ausgangpunkt zu haben mit dem eine
Gründung begonnen werden kann. Der Vorschlag , der in der empirischen Studie genannt
wurde, eine Datenbank mit Beispielen einzurichten, wäre trotz dessen wünschenswert.
Das Vergleichsmodell enthält gut verwendbare Elemente. Bei der weiteren Bearbeitung in
Hinblick auf das Geschäftsmodell könnte eine Mischform beider Modelle gewählt werden.
Möglicherweise könnte die Canvas mit den 55 Mustern des St.GBMN kombiniert werden.
Dies würde eine weitere Optimierung der Konzepte erzielen.
Ein weiterer unabdingbarer Faktor für eine Existenzgründung ist die Betrachtung der
persönlichen Lebenssituation. Ohne ein gutes Zeitmanagement als auch die persönlichen
Kompetenzen und Qualifikationen sowie die Lebenssituation, wäre die Gefahr groß, dass
selbst ein durchdachtes Geschäftsmodell scheitert. Dazu stellt das BMY ein geeignetes
Werkzeug dar.
Ist die persönliche Situation geklärt, erfolgen im nächsten Schritt weitere Gespräche mit
potenziellen Kunden, da diese miteinbezogen werden sollen.
62
Hierbei muss bedacht werden, dass die allgemeine Bevölkerung suboptimal geeignet ist.
Die Erklärung dazu ist, da diese Thematik zu speziell ist. Es geht nämlich hauptsächlich,
um Familien mit schwer erkrankten Kindern und Jugendlichen. Familien mit Kindern oder
Jugendlichen, die nicht dieser Gruppe zugeordnet werden können, haben dazu wenig bis
keinen Bezug.
Allerdings wäre diese Gruppe, wie schon erwähnt zu klein, da sie spezielle medizinische
Bedürfnisse
haben.
Um
diese
Differenz
zu
minimieren,
soll
in
Kontakt
mit
Krankenhäusern, wie beispielweise Kinder- und Jugend Diabetesstationen, getreten
werden. Weiterführend kann durch Projekte überprüft werden, ob die alternativen
Einrichtungen
wie
offene
Kinder-
und
Jugendeinrichtungen
oder
Erziehungsberatungsstellen eine zusätzliche Klientengruppe darstellen. Bevor diese Form
der Überprüfung stattfindet, soll eine Beratung bei der Handelskammer, sowie der
Landwirtschaftskammer in Anspruch genommen werden.
Abschließend muss zum Einen deutlich darauf hingewiesen werden, dass die
Existenzgründungsidee noch nicht ausgereift ist und in seinen Anfängen steht. Zum
Anderen lässt sich nicht absehen, wie die praktische Ausführung tatsächlich funktioniert.
Dies muss während der Durchführung ständig ausprobiert, überprüft und modifiziert
werden. Die in den Modellen beschriebene Dynamik und Innovation ist hierbei nützlich
und erkennbar.
Weiterführend soll der Aufbau der Organisation bestimmt werden. D.h. wie das
Management fungieren soll . Darunter fällt u.a. die Leitungsform als auch die
Organisationsform. Es ist zu erkennen, dass viele Aufgaben und Gedanken ausstehen,
die weiter diskutiert werden können, um eine realistische Umsetzung erfolgen zu lassen.
63
Literaturverzeichnis:
Ahr, Cristoph; Schwenk, Jacqueline; Matros, Kevin: Start up!. Grundlagen, Tipps &
Tricks für deine Existenzgründung. Weinheim: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA,
2011.
Arnold, Ulli; Grunwald, Klaus; Maelicke, Bernd (Hrsg.): Lehrbuch der Sozialwirtschaft.
4. Erweiterte Auflage. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, 2014.
Bachert, Robert: Buchführung und Bilanzierung. Controlling und Rechnungswesen in
Sozialen Unternehmen. Weinheim und München: Juventa Verlag, 2005.
Bachert, Robert: Kosten- und Leistungsrechnung. Controlling und Rechnungswesen in
Sozialen Unternehmen. Weinheim und München: Juventa Verlag, 2004.
Bachert, Robert; Pracht, Arnold: Basiswissen Controlling und operatives Controlling.
Controlling und Rechnungswesen in Sozialen Unternehmen. Weinheim und München:
Juventa Verlag , 2004.
Bachert, Robert; Schmidt, Andrea: Finanzierung von Sozialunternehmen. Theorie,
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IV
Eigenständigkeitserklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt habe. Es
wurden nur die in der Arbeit ausdrücklich benannten Quellen und Hilfsmittel benutzt.
Wörtlich oder sinngemäß übernommenes Gedankengut habe ich als solches kenntlich
gemacht.
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Ort, Datum
Unterschrift
V

Instrument Business Model Canvas

Mitarbeiter/-in Telefon/Empfang (30

BMC Support Specialist Engineer (m/w)

CA-NC II

1993 geht ein Schweizer Bürger namens René Osterwalder, 38 Jah

CA-SP Electric

Canvas Seesack

Organisieren & Optimieren

Business Model Canvas

Kein Kind ist Illegal – Recht auf Bildung für wirklich ALLE „A child is