FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR SOFTWARE- UND SYSTEMTECHNIK ISST PROZESSOPTIMIERUNG FÜR KRANKENHÄUSER NACH DEM HOSPITAL ENGINEERING PRINZIP – »FORSCHUNG ANGEWANDT« Ausgangssituation doch eher ein lebendiges, hochdynamisches der entweder direkt als Entscheider und und äußerst komplexes System dar, das sich Projektverantwortlicher bei einer solchen Deutsche Krankenhäuser sind einem steti- kontinuierlich auf die unterschiedlichen An- Optimierungsmaßnahme beteiligt oder gen Veränderungsdruck unterworfen. Um forderungen und Bedürfnisse der Patienten schlichtweg davon »betroffen« war, wird hier am Ball zu bleiben und das eigene Haus einstellen können muss. einige der folgenden Probleme kennen: vorzubereiten, bedarf es einer Vielzahl von Um jedoch wettbewerbsfähig zu bleiben, • Veränderungen. Krankenhäuser müssen werden in kleinen oder auch großen kran- bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbei- sich zunehmend wirtschaftlich aufstellen, kenhausinternen Projekten, die entweder tern auf Akzeptanz – es ergeben sich sich selbst immer mehr im Wettbewerb einzelne, in sich abgeschlossene Bereiche Konflikte und Probleme mit den neuen mit anderen Häusern messen, auf den eines Krankenhauses betreffen oder sich Abläufen, Computersystemen oder demografischen Wandel reagieren und direkt auf weite Teile des Krankenhauses Arbeitsanweisungen. außerdem kosteneffizient eine Patienten- erstrecken, Verbesserungspotenziale behandlung nach neuestem medizinischen identifiziert und durch einen Strauß von Stand realisieren. Von daher wird bei Lösungsmaßnahmen umgesetzt. auf die Herausforderungen von morgen • Lösungen stoßen nicht flächendeckend Nach und nach zeigt sich, welche Umsetzungsprobleme im Vorfeld nicht Reorganisationsprojekten nicht selten auf bedacht wurden – technische und Bekannte Hemmnisse Konzepte zurückgegriffen, die sich bereits organisatorische Defizite stellen sich im industriellen Umfeld bewährt haben, und heraus. Zweifel an der Vollständigkeit versucht, diese auf die eigene Organisation Solche Vorhaben haben jedoch ihre Tücken der Problemerhebung und –analyse zu übertragen. Auch im Krankenhausumfeld und erweisen sich im Projektverlauf als machen sich breit. fallen daher immer häufiger Begriffe wie komplex und alles andere als trivial. Wird »Lean Management, Standardisierung, am Ende des Reorganisationsprojektes Outsourcing etc.« Eine Übertragbarkeit Bilanz gezogen, sind selten alle Probleme erweisen sich in der Analysephase als solcher Konzepte auf Krankenhäuser beseitigt – ungewollt entstehen häufig hochkomplex: Es treten Abhängigkeiten stellt alle Beteiligten jedoch vor große sogar durch die vermeintlichen Lösungen zwischen den Funktionsbereichen und Herausforderungen. Stellt ein Krankenhaus neue Problemfelder. Jeder Mitarbeiter, Stationen zu Tage, die erstmals »auf • Abteilungsübergreifende Abläufe dem Tisch liegen« und intelligente Lösungen benötigen. Solche Schwierigkeiten resultieren daraus, Zulieferer dass einzelne Optimierungen schlussendlich Behörden nicht weit genug gehen: Um eine nachhaltige, ganzheitliche Optimierung zu erzielen, müssen Veränderungen großflächig gedacht werden. Diese werden jedoch wegen des Kostenträger Ärztliche Leistungen Niedergelassene Pflegerische Leistungen damit verbundenen Aufwands oft gescheut. Der Aufwand, dadurch entstehende Fehler im Nachhinein zu korrigieren, ist jedoch meist um einiges größer. Ein weiteres Pro- Verwaltung Andere Krankenhäuser Materialwirtschaft/ Apotheke FunktionsAbteilungen blem ist der fehlende Blick für das »Große ZSVA Bettenzentrale Ganze«. Die an einem ReorganisationsproDienstleister jekt beteiligten Personen sind absolute Spe- Einsatz der IT zialisten in ihrem Bereich, besitzen häufig jedoch nicht mehr den ganzheitlichen Blick • Analyse und Nutzung der eingesetzten Softwareprodukte auf das System Krankenhaus. Das Forschungsprojekt»Hospital Engineering« hat sich das Ziel gesetzt, die Krankenhäuser in NRW auf die komplexen zukünftigen Anforderungen vorzubereiten und sie in technischer sowie ökonomischer Hinsicht wettbewerbsfähig zu Lösungsansatz • Informationsbedarf und -vermittlung: Welche Informationen werden vom Pat- An dieser Stelle kann eine neutrale Person ienten, dem Pflegenden oder dem Arzt von außen weiterhelfen. Das Hinterfragen benötigt? Wie werden sie übermittelt und der gelebten Prozesse oder Abläufe bringt vermittelt? Wann werden sie benötigt? • Unterstützung bei Investitionsentscheidungen durch Zuhilfenahme aller Blickrichtungen verschiedene Vorgehensweisen auf Basis der vorherrschenden Krankenhausstruktur Betrachtung des Gesamtsystems»Krankenhaus« mit einer ganzheitlichen Untersuchung aktueller Innovationen und deren Auswirkungen auf angrenzende Teilbereiche. Alle Ergebnisse der einerseits wissenschaftlichen und andererseits praxisorientierten Herangehensweise fließen es bereits mit sich, dass Ineffizienzen aufgedeckt, Redundanzen vermieden und machen. Der Ansatz ist eine multiperspektivische • Effizienzpotentiale erkennen und diskutiert werden. Durch den Blick von au- notwendige IT-Anpassungen vornehmen ßen können subjektive Entscheidungen der (bspw. Schnittstellenprogrammierung) in die Prozessberatung mit ein, in diesem Sinne»Forschung angewandt.« gefördert durch: Prozessbeteiligten minimiert und objektives Handeln gefördert werden. Wir bieten Ist das Reorganisationsprojekt gestartet Ihnen in diesem Zusammenhang an, diesen und unter Zuhilfenahme aller Beteiligten In einem ersten Schritt können die Verän- externen Blick auf Ihre bereits skizzierten zufriedenstellend bearbeitet worden, derungen durchgeführt werden, die schnell oder neuen Projekte zu werfen und Sie bei geben wir Ihnen nicht nur einen um- ohne große Aufwände umzusetzen sind. der Projektdurchführung mit unserer Kompe- fassenden Maßnahmenkatalog an die In späteren Schritten wird das Optimie- tenz zu begleiten. Folgende Themen stehen Hand. Im normalen Alltagsgeschehen rungspotential der Maßnahmen berechnet, dabei im Fokus, die unter Zuhilfenahme eines Krankenhauses ist die Umsetzung die Investitionen erfordern. Anhand dieser wissenschaftlicher Methoden, die in Rahmen dieser Maßnahmen aufgrund personeller Kennzahlen können die Verantwortlichen von diversen Projekten entwickelt wurden, Ressourcenengpässe häufig schwer zu ihre Investitionsentscheidungen treffen gemeinsam mit Ihnen bearbeitet werden: realisieren. Wir bieten Ihnen auch eine und begründen. So können aus Sicht Begleitung bei der Umsetzung durch uns an, aller Beteiligten langfristig die optimalen Innovative Prozessgestaltung und da wir alle Ausprägungen des Projektes, ihr Prozessabläufe realisiert werden. Schnittstellen – über Abteilungsgren- Krankenhaus und die möglicherweise noch zen hinaus existierenden Vorbehalte der Mitarbeiter Der Mehrwert bereits kennen und damit umgehen können. • • Effiziente Gestaltung der Prozesse: Wer Bei der Neukonzeption berücksichtigen wir Durch uns als externen Vermittler innerhalb macht was, wann für wen mit welchen natürlich auch Ihren Gestaltungsspielraum eines Projektteams kann sichergestellt wer- Hilfsmitteln in welcher Reihenfolge? hinsichtlich der finanziellen und orga- den, dass im Laufe des Projektes auch einmal nisatorischen Handlungsmöglichkeiten. »über den Tellerrand hinausgeschaut wird«, Effiziente Gestaltung der Schnittstellen: So kann beispielsweise ein mehrstufiges um nicht nur die Probleme identifizieren Abstimmung der Prozesse untereinander Vorgehen gewählt werden, welches sich an zu können, die sich direkt aus dem Reor- – z. B. Lieferung des frischen Bettes vor den personellen und materiellen Ressourcen ganisationsprojekt ergeben, sondern auch Neuaufnahme eines Patienten auf Station Ihres Krankenhauses orientiert. die, die häufig übersehen werden ( z. B. in Schnittstellenbereichen). Gerade bei Abläu- Subjektivität bei Entscheidungen zu minimie- Erstgespräch gerne ein auf Sie abgestimmtes fen, die gleich mehrere Abteilungen und ren und diese objektiver treffen zu können. Angebot zu einem möglichen gemeinsamen Stationen eines Krankenhauses betreffen, Das wissenschaftliche, aber trotzdem Vorgehen für Ihr Haus. hilft es, einen externen Vermittler zu haben, praxisnahe Vorgehen hilft dabei, weitere der die Belange und Aspekte aller beteiligten Schwachstellen z. B. im Bereich der verwen- Parteien berücksichtigt. Hierbei geht es »im deten IT-Systeme und sonstigen technischen Fraunhofer-Institut für Großen« oft um das Zusammenspiel des Hilfsmittel aufzuzeigen. Das Projektteam Software- und Systemtechnik ISST Personals der Stationen, Funktionsbereiche wird unterstützt, den richtigen Personen die und Versorgungsabteilungen, aber auch um richtigen Fragen zu stellen und anschließend die häufig vergessene Verwaltung oder IT- für die Konzeption und spätere Umsetzung Abteilung. Im »Kleinen« gilt es, die Perspek- die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Dies tive der betroffenen Parteien einzunehmen Ansprechpartner sichert Ihrem Krankenhaus den Erfolg bei der und vom Patienten bis zum betroffenen Konzeption, Durchführung und Evaluation Sebastian Meinecke Mitarbeiter die individuellen Belange der be- Ihrer Reorganisationsprojekte. trachteten Personengruppe in die Erhebung, Analyse und Konzeption einfließen zu lassen. Wie geht es weiter? Durch die Gespräche mit allen Beteiligten erhält man auch ein Gespür für die einzelnen Wenn Sie interessiert sind, wenden Sie sich Probleme und schafft es dadurch die gelebte an uns – wir unterbreiten Ihnen nach einem Emil-Figge-Straße 91 44227 Dortmund Telefon 0231 97677-419 Fax 0231 97677-198 E-Mail [email protected] www.isst.fraunhofer.de www.hospital-engineering.org Wie gehen wir vor? – Unser Hospital 3. Analyse: Um Probleme zu identifizieren wir insbesondere die Erkenntnisse aus Engineering Vorgehensmodell und gewichten zu können, nutzen wir praxi- dem Hospital Engineering Netzwerk und sorientierte Analyseparameter. So erkennen den Fachworkshops, sodass innovative, 1. Gemeinsames Erarbeiten einer wir nach wissenschaftlichen Methoden, praktische Lösungen vorgeschlagen werden, Optimierungs-Roadmap: Welche Problem- welche Probleme zusammenhängen und sich die im Portfolio nicht-wissenschaftlicher bereiche sollen kurz-, mittel- und langfristig bedingen. Auch Auswirkungen auf vor- oder Beratungsunternehmen fehlen. Schließlich angegangen werden? Erst wenn bekannt nachgelagerte Prozesse können durch eine werden die Maßnahmen bezüglich der zu ist, welche Bereiche bearbeitet werden Informationsflussanalyse identifiziert werden. erwartenden Kosten erfasst und der Nutzen sollen, können Synergieeffekte genutzt und Am Ende diskutieren wir mit dem Auftragge- der Maßnahmen ökonomisch dargestellt. Redundanzen vermieden werden. ber die Probleme und die Gewichtung nach dem notwendigen Handlungsbedarf. 2. Prozesserhebung: Entlang der Road- 5. Umsetzung: Wir bieten außerdem an, die eigentliche Umsetzung von Maßnahmen map werden Problemebereiche gesichtet 4. Konzeption: Auf Basis der Identifi- im Haus zu begleiten und die hausinterne und »neutral« erhoben. Wie funktionieren zierung der wesentlichen Problemfelder Projektleitung fachlich zu unterstützen. einzelne Abteilungen und Stationen, wie erstellen wir eine Konzeption: Was soll an Auf diese Weise ist sichergestellt, dass alle interagieren diese miteinander? Wir setzen den Prozessen, an den räumlichen und ggf. zuvor ausgewählten Maßnahmen optimal eine Kombination aus Interviewtechniken, baulichen Gegebenheiten verändert werden umgesetzt werden können und auch bei Workshops und Hospitationen ein. und welche Auswirkungen ergeben sich der Umsetzung der »neutrale Blick« nicht auf Seite der IT-Systeme? Hierbei nutzen verloren geht. 03/14 (Fotos: Fraunhofer ISST)
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