Wir werden Ungewissheit aushalten müssen

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BLICKPUNKTE
Ruhige Hand,
unruhige Zeiten
Simone Bagel-Trah wacht
als Aufsichtsratschefin
über den Düsseldorfer
Henkel-Konzern.
WirtschaftsWoche 1/23.12.2015
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„Wir werden
Ungewissheit
aushalten müssen“
Simone Bagel-Trah
: Die Aufsichtsratschefin von Henkel sorgt sich um Europa und mahnt schnellere
Entscheidungen in der Flüchtlingspolitik an. Das eigene Unternehmen dagegen
sieht sie gut aufgestellt – vor allem dank Vorstandschef Kasper Rorsted.
meinsam mit dem Kosmetik- und Parfümgeschäft ist
das eine Konstruktion, die für uns keinen Sinn ergeben hätte. Zudem gab es bei der Transaktion eine steuerliche Konstruktion, die nur unter zwei US-Unternehmen möglich war. Insofern stellt sich die Frage für
mich nicht.
Frau Bagel-Trah, Ihr Vorstandschef Kasper Rorsted
ist rund 200 Tage im Jahr unterwegs. Wie oft reisen
Sie durch das weltweite Reich des Henkel-Konzerns?
Die meiste Zeit verbringe ich in Düsseldorf, und häufig führe ich dabei Gespräche mit Vorständen und
Mitarbeitern. Wenn ich für Henkel unterwegs bin,
dann oft gemeinsam mit Vorständen. Zuletzt habe ich
mit Jan-Dirk Auris, dem Chef der Klebstoffsparte, verschiedene Standorte in Brasilien besucht.
Kasper Rorsted wird immer wieder mit anderen
Konzernen in Verbindung gebracht. Und es wird kolportiert, dass einige Familiengesellschafter mit seiner
Arbeit unzufrieden sind und nach einem Nachfolger
gesucht wird.
Henkel gibt sich seit Rorsteds Amtsantritt 2008 stets
ambitioniert über vier Jahre im Voraus definierte
Wachstumsziele. Wird es eine ähnliche Langfriststrategie ab 2016 wieder geben?
Da wurden einmal Dinge geschrieben, die nicht stimmen. Mein Verhältnis zu Kasper Rorsted ist ausgezeichnet. Wir arbeiten vertrauensvoll zusammen. Ich
habe auch keinen Suchauftrag für einen Nachfolger
erteilt. Das weiß ich besser als jeder andere.
Ja, wir befassen uns bereits mit Themen, die nach
2016 wichtig werden. Das gilt für die Familie intern
genauso wie für die Entscheidungen im Unternehmen
mit strategischen Weichenstellungen.
FOTO: OLIVER RÜTHER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE
Welche Themen sind das?
Das ist noch nicht spruchreif. Aber es ist ein arbeitsintensiver Prozess. In der Vorbereitung der Phase 2012
bis 2016 haben wir uns rund ein Jahr in den verschiedenen Gremien mit den unterschiedlichen Themen
befasst: Was sind die Megatrends, und was bedeutet
das für Henkel. Kasper Rorsted und der Vorstand sind
an vorderster Front involviert, und auch wir in den
Aufsichtsgremien beschäftigen uns damit.
Ihrem Vorstandschef Rorsted wird angekreidet, dass
er beim Verkauf von Wella durch Procter & Gamble
nicht zum Zug gekommen ist. Hat Sie das geärgert?
Wenn Sie sehen, in welchem Paket mit anderen Geschäften Wella letztlich verkauft wurde, nämlich ge-
Simone Bagel-Trah, 46,
leitet seit Herbst 2009 den
Aufsichtsrat und den
mächtigen Gesellschafterausschuss beim Düsseldorfer Henkel-Konzern.
Die promovierte Mikrobiologin ist die Ururenkelin
von Unternehmensgründer
Fritz Henkel. Nach Studium und Promotion hat die
Mutter von zwei Kindern
ein Biotechunternehmen
für klinisch-mikrobiologische Forschung in Rheinbach bei Bonn gegründet.
Dort ist sie bis heute Geschäftsführerin und Gesellschafterin.
Aber es muss Sie doch fürchterlich nerven, dass er mal
bei Linde, mal bei ABB, mal bei Adidas als Nachfolger
des jeweiligen Chefs gehandelt wird?
Herr Rorsted ist ein ausgezeichneter Manager, der bei
Henkel eine grandiose Erfolgsgeschichte vorzuweisen hat. Dass er auf Wunschlisten anderer Aufsichtsratschefs auftaucht, kann ich nicht verhindern, aber
nachvollziehen. Das ist ein Kompliment für seine
Leistung. Sein Vertrag läuft bis Ende 2017. Wenn es
Zeit wird für die Verlängerung, sprechen wir darüber.
So haben wir es immer gemacht.
Das klingt, als würden Sie wieder auf eine Vier-JahresStrategie hinarbeiten, ob mit oder ohne Rorsted?
Wir haben mit einer auf mehrere Jahre angelegten Periode gute Erfahrungen gemacht. Es werden voraus-
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sichtlich wieder vier Jahre sein. Viel wichtiger aber ist
die Balance zwischen einer langfristigen Strategie und
einer hohen Flexibilität, weil sich vieles so rasant und
unberechenbar verändert.
Wie funktioniert diese Flexibilität?
Wir können heute etwa auf Veränderungen der Nachfrage sehr schnell reagieren. Dabei helfen uns vor allem die sechs Shared Service Center in Bratislava, Manila, Mexiko City, Kairo, Bangalore und Shanghai.
Warum sind diese internen Dienstleister so wichtig?
Dort werden gleichartige, immer wiederkehrende Arbeiten an einem Standort gebündelt und standardisiert. Daraus ergeben sich Effizienzvorteile durch größere Volumina und eine stärkere Skalierbarkeit. Das
können Abläufe aus dem Finanzbereich sein wie die
Rechnungsstellung oder Personalthemen wie die Erstellung von Gehaltsabrechnungen. Aber auch operativ entscheiden wir schneller.
Wenn etwa die Wirtschaft in China schwächelt ...?
Genau. Der Vorstand hat dort sehr früh und schnell
auf die sinkende Nachfrage von Klebstoffen durch die
wirtschaftliche Abkühlung reagiert. Bei vielen Entwicklungen können wir nur reagieren, nicht agieren,
weil wir keinen direkten Einfluss haben. Dann ist aber
gerade die Reaktionsgeschwindigkeit entscheidend.
Zum Beispiel?
Auf geopolitische Unruhen, die unsere Märkte betreffen, wie etwa im Mittleren und Nahen Osten, Afrika
oder Russland. Aber auch auf grundlegende Veränderungen bei Kunden haben wir meist keinen Einfluss.
Sie denken da sicher an VW. Wenn dem Autobauer
durch Manipulationen der Absatz wegbricht, kommen
aus Wolfsburg weniger Aufträge für industrielle Klebstoffe. Hat bei VW die Corporate Governance versagt?
Im Rückblick stellt sich diese Frage vielleicht, wobei
ich mir aus der Ferne darüber kein Urteil erlauben
möchte. Für mich ist es wichtig, einen Aufsichtsrat
möglichst breit aufzustellen in puncto Erfahrung, Nationalität und Geschlecht. Nur so kann ich mir viele
unterschiedliche Meinungen und Expertise an den
Tisch holen ...
... was bei VW durch die jahrelange Dominanz eines
Großaktionärs offenbar gar nicht gewünscht war.
wir gezielt auf diese Stärke: In den Werbespots ist der
deutsche Wissenschaftler in weißem Kittel und mit
Brille zu sehen, der diese Kompetenz transportiert.
Ansonsten ist Ihnen Diversität aber wichtig. Henkel
hat in den oberen Managementetagen einen Frauenanteil von 33 Prozent, was relativ viel ist. Lässt sich
das noch steigern?
Wir sind gut unterwegs: 2008 lagen wir noch bei 26
Prozent. Unbegrenzt steigern lässt sich das aber nicht.
Trotzdem wollen wir noch Fortschritte machen und
den Anteil von Frauen in Führungspositionen weiter
erhöhen. Eine Zielquote haben wir jedoch nicht.
Wird bei Henkel auch der Frauenanteil kleiner, je
weiter es in der Hierarchie nach oben geht?
Ja, tendenziell ist das so. Aber auch daran arbeiten wir.
Wie wollen Sie das erreichen?
Vor allem durch die Verbesserung der Vereinbarkeit
von Familie und Karriere – für Frauen und für Männer. Einem Vater muss es genauso leicht gemacht werden, morgens das Kind in die Kita zu bringen und anschließend hier noch einen Parkplatz auf dem Gelände zu bekommen. Wir betreiben mittlerweile drei
Henkel-Kitas. Flankiert wird dies durch flexiblere Arbeitszeiten und Homeoffice. Die Präsenzkultur
nimmt weiter ab. Das ist mir ein Anliegen.
Sie haben im vergangenen Jahr den Aktienbindungsvertrag der Henkel-Gesellschafter bis 2033 verlängert.
„Die Familie
zusammenzuhalten ist
eine meiner
zentralen
Aufgaben,
das mache
ich mit
großer Kraft
und Freude“
Ich sitze dort nicht im Aufsichtsrat und möchte die Situation von außen nicht beurteilen.
Beschädigt das Verhalten von VW das Gütesiegel
made in Germany?
Made in Germany ist etwas sehr Wertvolles. Und sicher hat die Diskussion um VW dieses Siegel beeinträchtigt. Aber die über viele Generationen gewachsene Markenkraft ist mittlerweile so stark, dass sie nicht
nachhaltig beschädigt worden ist. Für uns ist made in
Germany nach wie vor ein Qualitätsmerkmal. Wenn
wir Waschmittel im Nahen Osten bewerben, setzen
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Damit bündelt die Familie rund 60 Prozent der
stimmberechtigten Stammaktien von Henkel, keiner
kann einfach so verkaufen. Mussten Sie da viel
Überzeugungsarbeit leisten?
Die Familie zusammenzuhalten ist eine meiner zentralen Aufgaben, das mache ich mit großer Kraft und
Freude. Wir hatten schon zwei Jahre vor dem Verlängerungstermin mit Gesprächen begonnen. In Gremien und Arbeitsgruppen haben wir dann ein Vertragswerk erarbeitet: von uns für uns. Jeder konnte
Sorgen und Wünsche formulieren.
Die wirtschaftliche Entwicklung bei Henkel dürfte
vielen Gesellschaftern die Entscheidung allerdings
auch nicht allzu schwer gemacht haben.
Das Vermögen hat sich in der Tat gut entwickelt. Wir
sind gut investiert, und wir haben das Vertrauen, dass
das auch so bleibt.
Wurde am Vertragswerk vieles verändert?
Nein. Alle wesentlichen Eckpfeiler sind unverändert
geblieben. Und alle Familienmitglieder, die vorher beteiligt waren, haben wieder unterschrieben.
Welche Rolle spielt generell Kontinuität im Unternehmen: Schmerzt es Sie etwa, dass Henkel seine einst
wegweisende Enzymforschung für Waschmittel
eingestellt hat? Sie selbst sind ja auch Gründerin und
Gesellschafterin eines kleinen Biotechunternehmens.
Wir haben eigene Enzyme entwickelt, das war über
viele Jahre auch richtig so. Dann haben wir es eine
Zeit lang in einem Joint Venture gemacht, das wir allerdings Ende 2012 beendet haben. Die Entwicklung
auf diesem Gebiet ist derart schnelllebig und die Ansprüche sind so umfassend, dass wir das bei Henkel
nicht mehr bewerkstelligen können. Seitdem setzt das
ein Spezialist namens Novozymes für uns um.
„Die
Präsenzkultur
nimmt weiter
ab. Das ist
mir ein
Anliegen“
FOTO: OLIVER RÜTHER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE
Womit wir mitten in den gesellschaftlichen Fragen
sind, denen sich ein Konzern nicht mehr entziehen
kann. Wie stark werden die Folgen der jüngsten Terroranschläge die deutsche Wirtschaft treffen?
Ich nehme die Anschläge von Paris oder auf das russische Passagierflugzeug in Ägypten sehr ernst, aber sie
sind nicht vergleichbar mit denen auf das World
Trade Center 2001. Für die Wirtschaft hat sich daher
Wie denn?
Jedenfalls nicht mit kriegsähnlichen Maßnahmen.
Vielmehr müssen die Geheimdienste und Polizeibehörden intensiver zusammenarbeiten als je zuvor.
Gehen Sie noch mit Ihren Kindern in Düsseldorf auf
den Weihnachtsmarkt?
Ja. Es gibt Orte, wo ich mich jetzt nicht mehr wirklich
wohlfühlen würde. Aber der Düsseldorfer Weihnachtsmarkt gehört ganz klar nicht dazu.
Um welche Veranstaltung oder welchen Ort würden
Sie denn einen Bogen machen?
Die deutsche Biotechbranche leidet an chronischem
Geldmangel. Wie ließe sich das ändern?
Die deutschen Geldgeber sind beim Thema Biotech
leider nicht so spendabel wie in anderen Ländern. Um
das zu ändern, brauchen wir mehr Aufklärung in
Schulen und in der Bevölkerung. Ich setze mich sehr
für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften
und Technik als Unterrichts- und Studienfächer ein,
weil diese das A und O unseres Fortschritts sind.
Deutschland ist nicht nur das Land der Dichter und
Denker, es ist auch das Land der Tüftler und Forscher.
Ich höre oft, ach, Wissenschaft ist doch langweilig, da
steht man nur im Kittel im Labor. Das ist Unsinn. Wissenschaft ist so spannend!
bisher nichts Dramatisches geändert. Das ist aber eine
neue Art des Terrors, mit der wir anders umgehen
müssen.
Henkel-Umsatz
nach Sparten
(2014, in Mrd. Euro)
Klebstoffe
(Loctite, Teroson)
8,1
3,6
Kosmetik und
Körperpﬂege
(Schwarzkopf,
Syoss)
Quelle: Henkel
4,6
Wasch- und
Reinigungsmittel
(Persil, Pril)
Zum Beispiel um die Silvesterparty am Brandenburger Tor. Ich bin aber auch kein Mensch, der sich gerne
auf Massenveranstaltungen tummelt. Aber solche gigantischen Veranstaltungen sind Hotspots, wo eine
völlige Sicherheit trotz hoher Polizeipräsenz kaum zu
gewährleisten ist.
Machen Sie sich Sorgen um die Balance zwischen
Sicherheit und Freiheit in Deutschland?
Natürlich geht mir das durch den Kopf. Ich sehe es
aber nicht als Bedrohung für Deutschland allein, sondern für ganz Europa. Die Anschläge in Paris im Januar, dann die Griechenlandkrise, die Flüchtlingswelle und wieder Terror in Paris – all das ist eine
Zerreißprobe für den Zusammenhalt in Europa. Für
diese multikomplexen Probleme gibt es keine schnellen und einfachen Lösungen. Und die lassen sich nur
auf europäischer Ebene finden. Wir müssen gemeinsam regeln, wie wir uns an den Außengrenzen verhalten, wie die Verteilung der Flüchtlinge organisiert
wird und was mit denen geschieht, die nicht bleiben
dürfen.
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Was konkret muss in Deutschland passieren?
Wir müssen die Verteilung, Betreuung und Integration der Flüchtlinge besser gewährleisten. Ich unterstütze zwar klar die Grundhaltung „wir schaffen
das“. Aber die Politik muss endlich das Gefühl vermitteln, dass sie sich ernsthaft mit den Problemen
befasst und Lösungen anbietet. Innerparteiliche und
parteiübergreifende Streitigkeiten sind da eher kontraproduktiv. Es wundert nicht, dass der Eindruck
entsteht, die Politik kreise zurzeit zu stark um sich
selbst.
Ist das noch Führung, was in Berlin passiert angesichts
fehlender Antworten auf die drängenden Probleme?
Jeder möchte nun wissen: Wer macht was bis wann?
Auch wenn ich Verständnis dafür habe, dass das nicht
so schnell geht, bin ich ungeduldig. Aber wir werden
noch eine Zeit der Ungewissheit aushalten müssen.
„Ich habe
keinen
Suchauftrag
für einen
Nachfolger
von Kasper
Rorsted
erteilt“
Wie sollen die Kosten für die rund eine Million Flüchtlinge finanziert werden? Mehr Schulden oder die
schwarze Null lassen und dafür die Steuern erhöhen?
Die Schulden von heute sind die Steuererhöhungen
von morgen. Ich finde eine schwarze Null und einen
ausgeglichenen Haushalt enorm wichtig. Darum bemüht man sich privat genauso wie im Unternehmen.
Denn alles, was man an Schulden aufnimmt, belastet
die kommenden Generationen.
Was ist Ihnen lieber?
Die Wirtschaft läuft gut, die Steuereinnahmen sind
hoch wie nie. Damit müsste man auskommen können.
Stellt Henkel denn Flüchtlinge ein?
Wir würden das gerne machen. Aber wir müssen warten, bis jemand das Bleiberecht bekommt. Ich wünsche mir, dass sich dieser Prozess abkürzen ließe.
Wäre es nicht sinnvoll, eine Art Taskforce der deutschen Wirtschaft an den Start zu bringen? Berlin sorgt
für bessere Rahmenbedingungen und mehr Flexibilität, die Unternehmen setzen das dann zügig um?
Es wird wohl nicht eine konzertierte Aktion geben.
Aber solche Gespräche finden schon bilateral statt.
Sie selbst stehen für eine besondere Führungskultur
mit einem hohen Maß an Diskussionsfreudigkeit und
Diversität. Hat sich das aus Ihrer Erfahrung so ergeben, oder möchten Sie ein Role Model, also ein Vorbild
für eine andere Führungskultur sein?
Ich mache das nicht, um einer Rolle zu entsprechen.
Es ist für mich der richtige Weg. Aber das ist ein interessanter Aspekt. Vielleicht mache ich das jetzt demnächst so.
Brauchen Sie als eine der einflussreichsten Frauen der
deutschen Wirtschaft Machtbewusstsein?
Wo sehen Sie den dringendsten Handlungsbedarf?
Es ist schwierig zu priorisieren, weil man entscheiden
muss, was ist wichtig und was ist dringend.
Dringend ist ...
... wie wir den über 6000 Menschen in den Flüchtlingsunterkünften in Düsseldorf helfen können.
Und wichtig ist ...
.... die europäische Einigung in der Flüchtlingsfrage.
Europa kann nur funktionieren, wenn wir einen gemeinsamen Auftritt haben. Sonst verschwinden wir in
der Weltwirtschaft in der Bedeutungslosigkeit.
Das Dublin-Abkommen wird ausgehebelt, das Schengen-Abkommen verabschiedet sich, der Binnenmarkt
wird zurückgebaut, weil Europa eben nicht so zusammenhält. Was bedeutet das für Henkel?
So wie wir von der Liberalisierung profitiert haben
und vom Euro, so würden uns neue Schranken und
Hemmnisse behindern. Ich will mir die Folgen nicht
ausmalen, sollten wir das alles zurückbauen müssen
und wieder anfangen, in Nationalstaaten zu denken.
Mit dem Begriff tue ich mich sehr schwer. Lust auf
Führen und Gestalten gefällt mir sehr viel besser.
Geht es ohne eine Portion Narzissmus?
Der kann sogar eher schädlich sein.
Und wie sieht es mit Mut und Risikobereitschaft aus?
Das braucht man beides.
Wenn Sie an Patriarch Konrad Henkel zurückdenken:
Welche Erinnerung ist haften geblieben?
Der allererste Besuch im Henkel-Werk mit meinen
Cousins und Cousinen. Da war ich elf. Wir sind mit
der Bahn durch das Gelände gefahren, und plötzlich
rief mein Großonkel Konrad Henkel: „Da hinten,
Kinder, da hinten brennt es!“ Dann kam ein Löschzug der Feuerwehr, und alles war superspannend.
Dass das Feuer für uns Kinder inszeniert worden
war, wussten wir damals nicht. Aber an diesem Tag
ist der Funke im wahrsten Sinne des Wortes übern
gesprungen.
[email protected], stephanie heise, miriam meckel
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