Die Guten ins Töpf- chen, die Schlechten ins Kröpfchen

EW Medien und Kongresse GmbH:
www.ew-online.de
PDF (Nr. 7116) aus Jg.111 (2012), Heft 20-21, S. 50-53
Kundenwert als zentraler Hebel
Definition, Abgrenzung
und Bewertung verschiedener
Kundenwertarten
Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten
ins Kröpfchen
Nicht erst seit der Energiewende herrscht
in der Energiebranche ein hoher Wettbewerbs- und Kostendruck, der eine substanzielle Steigerung von Umsatz und Rentabilität erfordert. Die vor allem in letzter Zeit
auftretenden Gewinneinbrüche bei den
vier großen Energieversorgern dokumentieren diese Entwicklung. In diesem Kontext
rückt der Kundenwert als ein zentrales
Steuerungstool für die Ressourcenallokation in den Mittelpunkt. Er ist ausschlaggebend für eine optimale Ausschöpfung des Kundenpotenzials.
S
eit der Liberalisierung des
Energiemarkts 1998 änderte
sich das Kundenverständnis
sukzessive: Aus ehemals reinen Abnehmern wurden zwischenzeitlich
ernstzunehmende Kunden. Wettbewerbsintensität, Preiskampf,
Kostendruck, Anstieg von Endkundenpreisen und Wechselquoten
zwingen Energieversorger dazu,
ihre Kunden zufriedenzustellen
und langfristig zu binden. In Zeiten steigender Beschaffungspreise
müssen Vertriebs-, Marketing- und
Kundenserviceaktivitäten daher so
ausgerichtet werden, dass effizienter
als bisher gearbeitet werden kann.
Nur so lassen sich Umsatz und Rentabilität steigern. Dies kann durch
die Verwendung des Kundenwerts
als zentrale Kennzahl und zentralem
Steuerungstool unterstützt werden.
Der Kundenwert aus Sicht des Unternehmens wird in diesem Aufsatz
definiert als »[…] der vom Anbieter
wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung
der monetären und nichtmonetären
Ziele des Anbieters […]« [1].
Der erste Schritt für eine kundenwertorientierte Steuerung ist die
Definition des Kundenwerts. Eine
Möglichkeit zur Strukturierung der
Kunden ist anhand der Dimensionen objektbezogen, sachlich und
zeitlich. Die Objektdimension spiegelt die Aggregationsstufe wider. Der
Kundenwert kann kundenindividuell, kundensegmentbezogen oder
auf den gesamten Kundenstamm
ausgerichtet ermittelt werden. Die
sachliche Dimension definiert den
inhaltlichen Schwerpunkt, der monetär (z. B. Umsatz) oder nichtmonetär (z. B. Kundenzufriedenheit)
sein kann. Mehrdimensionale Ansätze kombinieren monetäre und
nichtmonetäre Erfolgsbeiträge der
Kunden. In zeitlicher Dimension
werden vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsbezogene Ansätze unterschieden. Diese können
periodenbezogen und -übergreifend
bestimmt werden [2]. Aus den verschiedenen Dimensionen lassen
sich unterschiedlich viele Kombina-
Komponenten
aktueller
Kundenwert
quantitative Größe
Kundendeckungsbeitrag
Kundenbonität
potenzieller
Kundenwert
Customer
Lifetime
Value
Kundenbeziehungsdauer
qualitative Größe
dynamische Größe
Cross- und Up-selling-Potenzial
Informationspotenzial
Kapitalwert
41759.1
Jens Raschke, Head of Utilities Germany, Silke Jäckle, Senior
Business Consultant, Bearing Point GmbH, Düsseldorf.
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Bild 1. Komponenten des Customer Lifetime Value
SONDERDRUCK PDF 7116 aus ew Jg.111 (2012), Heft 20-21, S. 50-53
tionen – Kundenwertarten – bilden.
Aus Praktikabilitäts- wie auch Komplexitätsgründen empfiehlt sich eine
Begrenzung. Der Aufsatz konzentriert sich auf die nähere Betrachtung
und Analyse der beiden Kundenwertarten Kundendeckungsbeitrag
und Customer Lifetime Value.1)
Berechnungsformel
Kubi
CLV = ∑
t=0
Kundenbindung (Kubi)
durchschnittliche Vertragsdauer
Kundendeckungsbeitrag
Der Kundendeckungsbeitrag stellt
einen monetären, gegenwarts- und
vergangenheitsbezogenen Kundenwert dar, der kundenindividuell,
je Kundensegment oder über den
gesamten Kundenstamm ermittelt
werden kann.
Ausgehend vom Bruttoumsatz
des individuellen Kunden bzw. Kundensegments werden Mehrwert-,
Stromsteuer, EEG- und KWK-Umlage abgezogen. Um anschließend
den Kundendeckungsbeitrag I zu erhalten, erfolgt die Subtraktion von
Strombezugskosten, Netznutzungsgebühren, Konzessionsabgaben sowie Messstellenbetriebskosten. Zur
Ermittlung des Kundendeckungsbeitrags II werden die dem Kunden
direkt zurechenbaren Vertriebs- und
Marketingkosten, z. B. für Außendienst, Werbung, abgezogen. Eine
Berücksichtigung der indirekt zurechenbaren Vertriebskosten, z. B. für
den Vertriebsinnendienst, führt zum
Kundendeckungsbeitrag III.
Customer Lifetime Value
Steht der Lebenszyklus des Kunden bei der Kundenbewertung im
Vordergrund, so bietet sich der
Customer Lifetime Value an. Wie in
Bild 1 veranschaulicht, bezieht dieser nicht nur gegenwarts- und vergangenheitsbezogene quantitative
Größen wie Kundendeckungsbeitrag
und -bonität mit ein. Er berücksichtigt auch das künftige Potenzial des
Kunden sowie die Kundenbindungsdauer (prospektiver Kundenwert).
In Abhängigkeit von den Parametern zur Ermittlung der qualitativen
Größe lassen sich verschiedene Be1) Darüber hinaus gibt es in Theorie und
Praxis eine Vielzahl weiterer kundenwertbezogener Begriffe, z. B. Supplier Value, Customer
Equity, Value of the Customer oder Customer
Value. Der Kundendeckungsbeitrag wurde
ausgewählt, da er mit den, Energieversorgern
vorliegenden Daten recht einfach zu berechnen ist. Der Customer Lifetime Value ist ein in
anderen Branchen gängiger Kundenwert.
KDB W
(1 + r)t
Kundendeckungsbeitrag (KDB)
Quelle:
Generierung aus IS-U bzw.
Abrechnungssystem durch Business
Intelligence und Vertrieb
Quelle:
Berechnung durch Business
Intelligence anhand von Daten aus
Controlling, Vertrieb, Marketing und
Kundenservice
Kalkulationszinssatz (r)
Wachstum (W)
Quelle:
Vorgabe durch Controlling/
Management
Quelle:
Annahmen aus Vertrieb und
Marketing aufgrund von Änderungen
bei Preis, Bezugskosten und/oder
Durchleitungskosten
41759.2
Bild 2. Berechnungsformel Customer Lifetime Value rechnungsformeln unterscheiden.
In Bild 2 sind eine gängige Berechnungsformel sowie die Datenquellen, aus denen die Informationen
zur Berechnung stammen, dargestellt.
Bewertung der beiden
Kundenwertarten
Der Kundendeckungsbeitrag lässt
sich – vorhandene Kundendaten
und entsprechende Analysen vorausgesetzt – vom Energieversorger
meist recht unkompliziert berechnen. Er stellt eine gute Ausgangsbasis für die Steuerung von Vertrieb,
Marketing und Kundenservice dar
und hat sich in anderen Branchen,
z. B. der Telekommunikation, bereits
bewährt. Nachteilig ist die fehlende
Zukunftsperspektive. Entwicklungsmöglichkeiten des Kunden im Laufe
der Kundenbeziehung werden nicht
miteinbezogen. Ausgaben für Kundenbindung oder Akquise werden
auf der Kostenseite bei der Berechnung als Vertriebs- und Marketingkosten berücksichtigt, ihre positiven
Wirkungen wie Verlängerung der
Kundenbeziehung oder die Möglichkeit der Amortisation über Upoder Cross-selling-Maßnahmen
fließen in die Bewertung nicht mit
ein. Diesen Einschränkungen begegnet der Customer Lifetime Value
über die Einbeziehung qualitativer
Parameter und die Kundenbezie-
Quelle: [2]
hungsdauer. Herausforderungen
bei seiner Berechnung stellen hier
die Datenlage des Energieversorgers, der komplexere Berechnungsprozess sowie die Schwierigkeit der
Prognose künftiger Entwicklungen
dar.
Implementierung des
Kundenwerts und der
Anwendungsfelder
Im Anschluss an die Definition
muss der Kundenwert in Strategie,
Organisation, Prozesse und IT-Systeme implementiert werden. Die
als wertvoll identifizierten Kunden
müssen mit Vertriebs- und Marketingmaßnahmen ausgebaut werden.
Wertvernichtende Kunden sollten
entweder aufgegeben oder in ein
profitables Beziehungsverhältnis
überführt werden. Entscheidend ist
dabei die IT-Unterstützung. Um den
Kundenwert für Vertriebs-, Marketing- und Kundenserviceaktivitäten
zu nutzen, muss er in die entsprechenden CRM-, Abrechnungs- und
Kampagnensysteme integriert werden und zur weiteren Verarbeitung
bereitstehen. Begleitet wird der Implementierungsprozess von einem
Change-Management, durch das die
Mitarbeiter mit dem Steuerungstool
Kundenwert vertraut gemacht werden. Bild 3 zeigt mögliche Anwendungsfelder des Kundenwerts in Vertrieb, Marketing und Kundenservice
SONDERDRUCK PDF 7116 aus ew Jg.111 (2012), Heft 20-21, S. 50-53
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Mögliche anwendungsfelder
Identifikation der Kunden,
deren Kundenwert durch das
Angebot von Produkten mit
höherer Marge gesteigert Up-selling
werden kann
Produktangebote anderer
Sparten nur profitablen
Kunden anbieten
Crossselling
personalisierte Kundenbindungsmaßnahmen nur ab bestimmtem
Kundenwert
Kundenbindung
BeschwerdeKundenwert management
Kundenservicemitarbeiter
sieht Kundenwert bei
Kundenanruf und kann
entsprechend reagieren,
z. B. mit Vergabe von
Beschwerdeboni
Kundenrückgewinnung
Rückgewinnungsmaßnahmen
nur für profitable Kunden
41759.3
Bild 3. Anwendungsfelder des Kundenwerts in Vertrieb, Marketing und Kundenservice
Kundenwertampel
Kunde mit niedrigem Kundenwert:
kein alternativangebot
Kunde mit mittlerem Kundenwert:
alternativangebot
Kunde mit hohem Kundenwert:
aussetzen der Preiserhöhung
41759.4
Bild 4. Kundenwertampel mit Handlungsempfehlungen
im Überblick. Da Preiserhöhungen
Energieversorger immer wieder vor
die Herausforderung stellen, das finanzielle Gleichgewicht zwischen
Kunden, die trotz Preiserhöhung
bleiben und potenziellen Kündigern
zu halten, sind hier effiziente Kundenbindungsmaßnahmen wichtig.
Ziel sollte dabei sein, mit dem
Steuerungstool Kundenwert die
wertvollen Kunden zu identifizieren und zu binden. Bei Kunden mit
geringerem Kundenwert kann das
kaufmännische Risiko, sie im Zuge
von Preismaßnahmen zu verlieren,
eher hingenommen werden. Bei
Preisanpassungen im Sondertarif-
52
bereich empfiehlt sich eine Segmentierung und Behandlung der
Kunden anhand des Kundenwerts.
Kunden mit niedrigem Kundenwert
bekommen weder mit dem Preiserhöhungsschreiben noch bei Beschwerden ein alternatives Angebot.
Kunden im Segment mit mittlerem
Kundenwert erhalten ein Alternativangebot, z. B. ein Produkt mit
höherem Ökostromanteil als ihr
bisheriges Produkt im gleichen (angepassten) Preisniveau.
Bei besonders wertvollen Kunden
kann zusätzlich bei Kontaktaufnahme mit dem Kundenservice und
einer möglichen Beschwerde gege-
SONDERDRUCK PDF 7116 aus ew Jg.111 (2012), Heft 20-21, S. 50-53
benenfalls die Preiserhöhung zurückgenommen
werden. Das bestehende Preisniveau kann
beibehalten werden.
Zur unkomplizierten
Betreuung der Kunden
sollte im KundenserviceFrontend ein Ampelsystem integriert werden,
das den Kundenbetreuern einen schnellen Überblick über das
Kundenwertegment und
die daraus abgeleitete
Handlungsempfehlung
bietet (Bild 4).
Erfolgsfaktoren bei
der Implementierung
des Kundenwerts als
Steuerungstool
Der identifizierte Kundenwert muss von den
Mitarbeitern des Energieversorgers »gelebt«
werden. Damit dies gelingt, müssen
grundlegende Herausforderungen in
den Bereichen Strategie und Unternehmenskultur, Organisation und
Prozesse sowie IT-Systeme und Daten bewältigt werden.
Kundenwert muss
gelebt werden
Ist die Bedeutung des Kundenwerts
als Steuerungstool nicht auf oberster
Managementebene verankert, fehlt
die Durchsetzungsfähigkeit notwendiger Maßnahmen prozessualer, organisatorischer und IT-technischer
Art. Zudem muss über ein effektives
Changemanagement der Wandel zur
kundenwertorientierten Unternehmenskultur unterstützt werden.
Alle Mitarbeiter sollten entlang der
gesamten Kundenkontaktkette ihr
Denken und Handeln am Kundenwert ausrichten.
Gemeinsam zur
Effizienzsteigerung
Da Konzeption, Ermittlung und Implementierung des Kundenwerts
neben dem Vertrieb auch die Abteilungen Marketing, Kundenservice,
Controlling, Business Intelligence
und IT betreffen, bedarf es einer
abteilungsübergreifenden Abstimmung der Prozesse. Hier ist eine kla-
re Definition der Rollen
und Verantwortlichkeiten notwendig. Business
Intelligence berechnet
den Kundenwert, die IT
sorgt für die Umsetzung
in den Systemen und im
Marketing, Vertrieb und
Kundenservice findet
eine Integration in Vermarktungs- und Akquiseaktivitäten statt.
Ein weiterer Brennpunkt ist die effiziente
Erfolgskontrolle. Eine
erfolgreiche Steuerung
mit dem Kundenwert
erfordert die kontinuierliche Überprüfung des
entwickelten Modells
sowie seiner Umsetzung
zur Identifikation eines
notwendigen Anpassungsbedarfs.
Information per
Mausklick
erfolgsfaktoren
• Toplevel Commitment
• Schaffung einer
kundenwertorientierten
Unternehmenskultur
• gemeinsame Entwicklung Strategie
und Abstimmung eines und UnternehmensKundenwertmodells
kultur
• klare Rollen und
Verantwortlichkeiten bei
abteilungsübergreifenden
Prozessen
• Anpassung der Prozesse
Organiund Definition von
sation
Standards
und
Prozesse • Erfolgskontrolle des
erfolgsModells und der Prozesse
faktoren
• Sicherstellung der schnellen
Verfügbarkeit der Kundenwertkennzahlen in den Abteilungen
• Lieferung stets aktueller
Kundenwertkennzahlen
• Gewährleistung der Validität
der Daten
IT-Systeme
und Daten
• Identifikation, Selektion und
Nutzung der möglichen
Datenquellen (intern/extern)
• Nutzung eines Data Warehouse
zur zentralen Verfügbarkeit
der Input-Daten
• automatisierte Berechnung
41759.5
Bild 5. Erfolgsfaktoren für die Implementierung einer Kundenwertanalyse
Die Technologie stellt
neben der konzeptionellen Entwicklung des Kundenwerts die Grundlage für die
Implementierung in Vertriebs-,
Marketing- und Kundenserviceprozessen dar. Der Kundenwert muss
leicht abrufbar und aktuell zur Verfügung stehen. Dazu ist ein Data
Warehouse notwendig, in dem die
Kundendaten zusammengeführt
und nutzbar gemacht werden sowie
eine Automatisierung der Berechnung stattfindet.
Zwei elementare
Faktoren prägen Qualität
des Kundenwerts
Zwei elementare Faktoren prägen
die Qualität des Kundenwerts: zum
einen die Qualität des Rechenmodells mit seinen Annahmen, zum anderen die Qualität der Inputdaten.
Ohne entsprechende Kundendaten
lässt sich der Kundenwert nicht ermitteln bzw. existiert keine valide
Ausgangsbasis. Oft ist den Energieversorgern nicht bewusst, welche
Kundendaten in ihren Datenbanken
vorhanden sind oder Investitionen
die notwendig sind, um Datenlücken durch Zukauf oder gezielte
Abfrage beim Kunden zu schließen,
erscheinen zu hoch. Bild 5 fasst die
Erfolgsfaktoren für die Implementierung des Kundenwerts als Steuerungstool zusammen.
Fazit
Im Zuge der steigenden Wettbewerbsintensität und immer häufiger auftretender Ergebnislücken
bei Energieversorgern empfiehlt
sich eine wertorientierte Steuerung
der Vertriebs-, Marketing- und Kundenserviceaktivitäten. Zwei praxisbewährte Steuerungstools sind der
gegenwartsbezogene Kundendeckungsbeitrag sowie der zukunftsorientierte Customer Lifetime Value.
Beide Modelle unterscheiden sich
neben der zeitlichen Betrachtungsperspektive vor allem in Umfang
und Komplexität bei der Ermittlung.
In Abhängigkeit vom Reifegrad der
Vertriebs-, Marketing- und Kundenserviceorganisation sowie der Datenlage des Energieversorgers muss
sich in Zukunft eines der Tools als
feste Steuerungsgröße etablieren
und richtungsweisende Impulse in
der Kundenbearbeitung geben. Da
der Kundendeckungsbeitrag Teil
des Customer Lifetime Values ist,
bietet es sich für Energieversorger
an, beim Aufbau eines Steuerungs-
systems anhand der Kennzahl Kundenwert zunächst den Kundendeckungsbeitrag zu definieren und zu
berechnen. Anschließend kann sukzessive die Datenlage zur Entwicklung einer individuellen CustomerLifetime-Value-Formel ausgebaut
werden.
Literatur
[1]Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im
Beziehungsmarketing, 2000.
[2]Schneider, N. C.: Kundenwertbasierte
Effizienzmessung, 2007.
[2]Homburg, Ch.; Schäfer, H.; Schneider, J.:
Sales Excellence. Vertriebsmanagement
mit System, 2007.
(41759)
[email protected]
[email protected]
www.bearingpoint.com
SONDERDRUCK PDF 7116 aus ew Jg.111 (2012), Heft 20-21, S. 50-53
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