Einheit 5 Personalbeurteilung und Mitarbeitergespräche Personalbeurteilung 12. Personalbeurteilung (1) Personalbeurteilung – Wie man‘s macht macht man‘s verkehrt? Mitte der 1980er Jahre: American Canamid (Chemieunternehmen): Merck (Pharmaunternehmen): Von der erzwungenen zur freien Einteilung von Mitarbeitern Von der freien zur erzwungenen Einteilung von Mitarbeitern 12. Personalbeurteilung (2) 1. Ermittlung von Grundlagen für eine über die Arbeitsplatzbewertung hinausgehende Lohn- und Gehaltsdifferenzierung 2. Fundierung (Legitimierung) personeller Auswahlentscheidungen: Entlassungen, Versetzungen, Beförderungen (Potenzialbeurteilung) 3. Rechtliche Absicherung von Entlassung, Einstellungen, etc. 4. Ermittlung relevanter Informationen für die Bestimmung des Fortund Weiterbildungsbedarfs sowie dessen Ziele und inhaltlicher Gestaltung 5. Evaluation der Effizienz personalpolitischer Instrumente (Auswahl, Beförderung/Versetzung, Analyse aller Arten von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen) 6. Kommunikation organisationskultureller Werte und Normen (an Beurteiler und Beurteilte!) 7. Steigerung der Motivation und Förderung der individuellen Entwicklung von Organisationsmitgliedern 8. Information der Mitarbeiter Strategische Relevanz? Mit Personalbeurteilung wird eine Reihe unterschiedlicher Zwecke verfolgt. Konflikte 12. Personalbeurteilung (3) Die Zwecke der Personalbeurteilung können in einem konfliktären Verhältnis zueinander stehen. Intrarollenkonflikt des Vorgesetzten • Evaluationszweck erfordert Objektivität und Distanz • Motivationszweck erfordert Empathie und Nähe Zieldifferenz zwischen Individuum und Organisation • Individuen erwarten Würdigung ihrer Leistung mit dem Ziel „Gratifikation“ • Organisation erwartet Offenheit für Kritik mit dem Ziel „Erhöhung der Wirtschaftlichkeit“ Auswege: Teilung des Systems: Aufsetzen eines Systems, das primär dem Förderungszweck dient und eines Systems, das vorrangig Selektionsfunktionen erfüllt Verwenden geeigneter Beurteilungsmethoden: Bei manchen Beurteilungsmethoden (z.B. Beurteilung von Eigenschaften) treten die Konflikte stärker in den Vordergrund als bei anderen 12. Personalbeurteilung (4) Personalbeurteilungsverfahren, gleichgültig in welcher Form, sind mit einigen grundsätzlichen Problemen behaftet, die es immer wieder zu prüfen gilt. Zurechenbarkeit der Leistung: Abgrenzbarkeit und individuelle Zurechenbarkeit von Leistung ist eine Grundvoraussetzung der Personalbeorteilung. Diese ist oftmals schwierig (Arbeiten in Teams, Motivation als zentraler Einflussfaktor, etc.) Vergangenheits- und zukunftsbezogene Personalbeurteilung: Beurteilungsergebnisse für das Ableiten von Prognosen zu verwenden (Extrapolation) ist nur zulässig, wenn die Bedingungskonstellation (Anspruchsniveau, Ziele) auch zukünftig als stabil angesehen wird Nebeneffekte: Es besteht die Gefahr, dass die Beurteilung neben ihren offiziellen Funktionen oft von mikropolitischen Zwecken überlagert wird. Je unspezifischer die Beurteilungskriterien, desto größer die Gefahr. Fehlsteuerungseffekte: Wenn Mitarbeiter nur auf Aspekte fokussieren, die quantifizier-/beurteilbar sind, werden andere Aspekte vernachlässigt (multiple tasking) Selektivität: Personalbeurteilung bedingt komplexe Informationsverarbeitungsprozesse. Im Zuge der Personalbeurteilung werden die Effekte selektiver Wahrnehmung (Wahrnehmungs-verzerrungen) virulent 12. Personalbeurteilung (5) Personalbeurteilung existiert in unterschiedlichen Formen, abhängig davon, (1) wer, (2) wann, (3) durch wen, (4) zu welchem Zweck evaluiert wird Auswahlgespräch: Zur Besetzung vakanter Funktionen (auch intern) wird mit Kandidaten ein Auswahl-interview geführt (Vorgesetzter, Personalabteilung) Probezeitbeurteilung: Beurteilung der erbrachten Leistung in der Einarbeitungsphase (unmittelbarer Vorgesetzter mit nächsthöherem Vorgesetzten) Regelbeurteilung: periodisch stattfindende, schriftliche Beurteilung, die die Basis für das Mitarbeitergespräch bildet (Vorgesetzter) Vorgesetztenbeurteilung: Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit den Führungsstil ihres Vorgesetzten anonym zu beurteilen (Mitarbeiter) Gehaltsplanungsgespräch: Im Rahmen der jährlichen Gehaltsplaungen erfolgt ein Gespräch zwischen Personalabteilung und Vorgesetzten (Vorgesetzter, Personalabteilung) Potenzialbeurteilung: Einschätzung des über die aktuelle Funktionsebene hinausgehenden Potenzials (Vorgesetzter, Personalabteilung) 12. Personalbeurteilung (6) Es können drei Grundkonzeptionen der Personalbeurteilung differenziert werden: (1) der eigenschafts-, (2) der tätigkeits- und (3) der ergebnisorientierte Ansatz Arbeitsprozess Input Transformation Output Gegenstand der Beurteilung Eigenschaften der Mitarbeiter Arbeitsverhalten Arbeitsergebnis Ansatz eigenschaftstätigkeitsergebnisorientierter Ansatz orientierter Ansatz orientierter Ansatz 12. Personalbeurteilung (7) Grundsätzlich kann zwischen objektiver Messung und subjektiver Messung differenziert werden. Objektive Messung Subjektive Messung Operationalisierbare und empirisch überprüfbare Indikatoren (z.B. produzierte Menge/direkt zurechenbarer Output, Fehlzeiten, etc.) Einschätzung von Merkmalsausprägungen durch einen Beobachter (z.B. Arbeitsqualität, Anstrengung, Teamfähigkeit) Eindeutig quantifizierbare Indikatoren Keine eindeutige Messvorschrift, ermöglicht subjektive Beurteilungsfehler durch Wahrnehmungsverzerrungen Immer weniger dieser Indikatoren stehen zur Verfügung, je komplexer die Arbeitsaufgabe wird Frage nach Qualitätskriterien (Objektivität) 12. Personalbeurteilung (8) In der Praxis können eine Reihe von Beurteilungsfehlern auftreten. Fehlerquellen der Leistungsbeurteilung (1) Beurteilungsverfälschungen (2) Wahrnehmungstendenzen (4) Maßstabsfehler (3) Orientierung an Bezugspersonen 12. Personalbeurteilung (9) (1) Beurteilungsverfälschungen liegen dann vor, wennd er Beurteiler gar nicht die Absicht hat ein zutreffendes Urteil zu geben. Anstattdessen kommt es zu willkürlichen Beurteilungen (oft) aus mikropolitischem Kalkül Politisches Handeln wird wahrscheinlich: Kein ernsthafter Umgang mit Pb (Pflichtübung) Zielkonflikte (Aussuchen des Rahmens) Interdependenz von Beurteiler und Beurteiltem Politisches Handeln aufseiten der VG: Milde: Ansporn, Verorgen mit knappen Ressourcen, bei pers. Problemen geschont, Konfrontation vermeiden, Wegloben, Sympathie bewerten Strenge: Rute ins Fenster stellen, Lektion erteilen, Machtpotenzial aufzeigen, Günde für Kündigung sammeln, Sündenbock erschaffen, Beförderung verhindern Wichtig: Wem ist der Beurteiler Rechenschaft schuldig! Politisches Handeln aufseiten der MA: Sympathieerhöhende Taktiken: Einschmeicheln vs. Demonstration von Leistungsbereitschaft Wahrgenommene Ähnlichkeit 12. Personalbeurteilung (10) Wahrnehmungsverzerrungen führen oftmals zu Beurteilungsfehlern. Lueger (2003) hat die häufigsten dieser Beurteilungsfehler systematisch aufgearbeitet (2) Wahrnehmungsverzerrungen Vorurteile der Beurteiler verallgemeinert und wertet Projektion Ähnlichkeit wird positiv beurteilt Halo-Effekt ein Merkmal überstrahlt andere Merkmale Nikolaus-Effekt Leistungsanstieg kurz vor der Beurteilung Hierarchie-Effekt hierarchisch Höhergestellte werden positiver beurteilt Kontrasteffekt Vergleich zweier zeitnaher Leistungen Primacy-Effekt Beeinflussung durch früh gemachte Erfahrungen Attributionsfehler siehe fundamentaler Attributionsfehler Recency-Effekt Beeinflussung durch kürzlich vorgenommene Ereignisse Reueeffekt Fehler werden bei Eingestehen eher übersehen Pygmalioneffekt setzt eine selbsterfüllende Prophezeihung in Gang 12. Personalbeurteilung (11) Häufig sind Vorgesetzte bei der Abgabe ihrer Urteile nicht sicher. Als Konsequenz orientieren sie sich an den Maßstäben anderer (3) Orientierung an Bezugspersonen und -gruppen Unkritische Übernahme von Fremdurteilen: Der Beurteiler passt sich unbewusst der Meinung des eigenen Vorgesetzten an. Berücksichtigung von Aussagen Dritter: Abstimmung mit anderen, wenn der eigenen Meinung nicht vollständig getraut wird Kontakteffekte: Häufige Kontakte führen zu positiveren Beurteilungen. Der Beurteiler entwickelt „Verständnis“ für gewisse Verhaltensweisen Egoismustendenzen: Um die Abgrenzung gegenüber anderen (Gruppen) zu fördern werden eigene Mitarbeiter als besonders fähig herausgestellt 12. Personalbeurteilung (12) Urteilstendenzen von Beurteilern (Vorgesetzten) führen zu verzerrten Beurteilungen (4) Maßstabsfehler Normalverteilung + Tendenz zur Nachsicht _ + Tendenz zur Strenge + _ Tendenz zur Vorsicht _ + _ 12. Personalbeurteilung (13) Einstufungsskalen - Hier werden Beurteilungsmerkmale vorgegeben und deren Ausprägung auf einer Skala eingeschätzt. Verhaltenserwartungsskala: Item: Führung des Verkaufspersonals Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, ... 1 dass er seinem Mitarbeiter eine umsatzorientierte Gehaltsfestsetzung verspricht, obwohl das der Unternehmenspolitik widerspricht 2 Dass er er getätigte Ausund Zusagen nicht einhält 3 Dass er das Verkaufspersonal erinnert, auf Kunden zu warten, anstatt sich untereinander zu unterhalten 4 Dass er es nie versäumt, Trainingseinheiten mit seinen Mitarbeitern anzusetzen, gewisse Aufgaben zu delegieren und seine Erwartungen zu kommunizieren 5 Dass er für zwei neue Mitarbeiter ein ganztägiges Verkaufspraktikum durchführt und sie so in die Gruppe der besten Verkaufsmitarbeiter der Abteilung führt 12. Personalbeurteilung (14) Einstufungsskalen - Hier werden Beurteilungsmerkmale vorgegeben und deren Ausprägung auf einer Skala eingeschätzt. Verhaltensbeobachtungsskala: 1 2 Ausgeprägte Fähigkeit zur Zusammenarbeit, trotzdem eigene Meinung, beeinflusst andere positiv Gute Fähigkeit zur Zusammenarbeit, hat eigene Meinung, wird von den anderen geschätzt • einfach handhabbar • Vergleichbarkeit der Ergebnisse durch Standardisierung Item: Zusammenarbeit 3 Ist fähig zur Zusammenarbeit, stellt eigene Meinung nicht in den Vordergrund, wird als angenehm empfunden 4 Zeigt wenig Neigung zur Zusammenarbeit, hält sich mit seiner Meinung zurück, bleibt unauffällig 5 Zeigt keine Neigung zur Zusammenarbeit, äußert nie eigene Meinung • hohe Anforderung an Beobachtungsund Differenzierungsfähigkeit der Beurteiler • Üblicherweise geringe Streuung 12. Personalbeurteilung (15) Häufigkeit Erzwungene Verteilung (forced choice) - Zwingt den Beurteiler, die zu beurteilenden Personen den entsprechenden Leistungsstufen so zuzuteilen, dass sie einer bestimmten Verteilung entsprechen I II III IV V Leistungsstufen • wirkt mangelnder Streubreite in der Beurteilung entgegen • einzelne Merkmale sind häufig nicht normalverteilt • ermöglicht starke Differenzierung zwischen Extremen • erzwingt Beurteilungsfehler • kaum Differenzierung in der breiten Mitte 12. Personalbeurteilung (16) Erzwungene Verteilung (forced choice) - Zwingt den Beurteiler zwischen vorgegebenen (positiven) Auswahlmöglichkeiten zu wählen, wobei für die spätere Beurteilung nur ein Item relevant ist Beispiel einer gruppierten Aussageliste I Gibt gute, klare Instruktionen an die Untergebenen Kennt seine Leute, ihre Fähigkeiten und Grenzen II Begünstig einige seiner Leute Macht Versprechungen, von denen er weiß, dass er sie nicht halten kann • Gefahren absichtlicher Benach-teiligingen und mikropolitischer Aspekte der Beurteilung werden reduziert • Hohes Ausmaß an Objektivität • Hohe Korrelation mit Effektivität • Beurteilungsschlüssel lässt sich schwer geheimhalten • Transparenz: Verfahren für Beurteiler und Beurteilte kaum zu durchscheuen • Kaum Möglichkeiten für anschließende Diskussion 12. Personalbeurteilung (17) Kritische Ereignisse (critical incident) - Dem Beurteiler wird eine Liste wichtiger Beurteilungskriterien gegeben. Besondere Ereignisse (positiv oder negativ), die diese Kriterien betreffen sollen unmittelbar protokolliert werden Erkennen von Problemsituationen Erkennen von Problemsituationen A B A B C erkennt das Problem sobald es auftritt erkennt die Bedeutung des Problems erkennt die Situation, die zu einem Problem führt Datum 6.2. Item C C Datum 4.2. erkennt das Problem nicht erkennt nicht die Bedeutung des Problems erkennt nicht die Situation, die zu einem Problem führt Item C Ereignis Verschleppt einen Eilbrief Eine Eilzustellung ging zur gleichen Zeit, wie die reguläre Post ein. Anstatt den Eilbrief zuerst vorzulegen legt der Mitarbeiter ihn zur normalen Post Ereignis Schmelzofenproblem Der Mitarbeiter hat Freitag bis spät gearbeitet. Er entdeckt einen elektrischen Schmelzofen, der versehentlich abgeschaltet war. Er ruft daraufhin seinen Vorgesetzten an. Diese Handlung verhindert, dass der Ofen über das Wochenende auskühlt. 12. Personalbeurteilung (18) Kritische Ereignisse (critical incident) - Hinsichtlich der Auswertung der Protokolle kritischer Ereignisse bestehen unterschiedliche Optionen summarisch • Positive und negative Vorfälle werden akkumuliert betrachtet • Es entsteht eine Gesamtbewertung, die positiv oder negativ ausfallen kann analytisch • Die Vorfälle werden in Klassen eingeteilt (Sozialverhalten, Arbeitsfehler, etc.) und separat beurteilt • Aufgrund von Modellvorstellungen über Kausalzusammenhänge sind differenzierte Aussagen möglich • Beurteiler kann Beurteilung an konkreten Ereignissen fest-machen • hoher Zeitaufwand für Beurteiler – insbesondere bei einer Vielzahl unterstellter Mitarbeiter • kontinuierliche Protokollierung reduziert Nikolaus- und Recency-Effekt • Förderung eines „Kontrollklimas“ • Demotivation durch „Sündenregister“ 12. Personalbeurteilung (19) MbO - Im Rahmen des ergebnisorientierten Ansatzes stellt die kontinuierliche Evaluierung des Grades der Erreichung vorab definierter Ziele Grundlage der Beurteilung dar Ziele als zusätzliches Beurteilungskriterium... ... ermöglichen objektive Leistungsevaluation ... umfassen den vergangenheitsbezogenen Aspekt der Personalbeurteilung Gemeinsames Erarbeiten zukünftiger Ziele... ... ermöglicht Partizipation und Motivationssteigerung ... Umfasst den zukunftsbezogenen Aspekt der Personalbeurteilung • Transparenz und Nachprüfbarkeit • Selbstkontrolle • Erweiterter Handlungsspielraum • Umfasst Vergangenheits- und zukunftsbezogene Aspekte • Nur wenn Ziele gemeinsam erarbeitet werden lassen sich Motivationsgewinne durch Partizipation erzielen • Voraussetzungen für MbO sind nicht in jeder Organisation gegeben 12. Personalbeurteilung (20) MbO - Die Sinnhaftigkeit und die Erfolgsaussichten von MbO hängen stark von den betrieblichen Voraussetzungen ab Aufgaben und Organisation • Möglichkeiten der Abgrenzung zwischen Individuum und Gruppe • Ausreichend Handlungsspielraum für das Individuum • Informationskanäle zur Rückkopplung des Standes der Zielerreichung Methoden • Operationalisierung der Ziele • Transparenz des Zielsystems Führung • Wille und Bereitschaft zur kontinuier-lichen Vereinbarung neuer Ziele • Bereitschaft zur Verantwortungsdelegation • Informationsweitergabe und Feedback Personal • Mitarbeiter, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen • Beteiligung bei der Auswahl von Mess- und Beurteilungsverfahren 12. Personalbeurteilung (21) Unternehmensstrategie Resultate fließen in die neuen Ziele ein Festlegen der obersten Unternehmensziele für ein Jahr Ableiten von Bereichszielen Abstimmen der Ziele zwischen den Bereichen Ableiten individueller Stellenziele Institutionalisierte Zwischenbewertung (Standortbestimmung) Institutionalisierte Jahresbewertung der Zielerreichung und Leistungsbeurteilung 1. Termin (Quartalscheck) 2. Zwischenergebnisse (Meilensteine) 3. Exception (Abweichung) 12. Personalbeurteilung (22) MbO - Ziele müssen gewisse Kriterien erfüllen, damit sie Handeln sinnvoll anleiten und auch Basis einer Evaluierung darstellen können S spezifisch: Ziele konkret und präzise formulieren M messbar: Ziele so formulieren, dass ihre Erreichung überprüfbar ist A aktionsrelevant: Zielerreichung muss durch Handlungen der Mitarbeiter beeinflusst werden können R realistisch: Zielerreichung muss realistisch vereinbart werden T terminisiert: Ziele smüssen einen Endzeitpunkt haben 12. Personalbeurteilung (23) MbO - Im Rahmen des ergebnisorientierten Ansatzes stellt die kontinuierliche Evaluierung der Erreichung vorab definierter Ziele die Grundlage der Beurteilung dar Grundsätze der Zielvereinbarung SMARTe Ziele vereinbaren Fallen der Zielvereinbarung Ziele brauchen Feedback Es werden Tätigkeiten und Aufgaben, aber keine Ziele vereinbart Einzelne Ziele sollten kompatibel zueinander sein (z.B.auch mit den Zielen von Kollgen oder anderen Abteilungen) Es gibt keine klaren Unternehmensziele als Ausgangspunkt für Zielvereinbarungen Anzahl der vereinbarten Ziele sollte überschaubar bleiben (zuviele Ziele bewirken Unsicherheit / Unklarheit) Zielvereinbarungen werden intern nicht aufeinander abgestimmt Zielerreichung oder –verfehlung bleibt ohne Konsequenzen 12. Personalbeurteilung (24) Eingebettet in eine entsprechende Unternehmens- und Führungskultur etablieren sich in zunehmendem Maße Instrumente zur Bewertung des Führungsverhaltens. Funktionen einer Vorgesetztenbeurteilung Diagnosefunktion Personalentwicklungsfunktion Kontrollfunktion Motivationsfunktion Partizipationsfunktion Eine Erweiterung der Vorgesetztenbeurteilung stellt das so genannte 360° Feedback dar (inkludiert Kollegen, Kunden, ...) Umfassende Feedbackprozesse (survey-feedback) sind oft auch Ausgangspunkt zur Analyse und Maßnahmenentwicklung im Zuge der Organisationsentwicklung. Personalentwicklung 13. Personalentwicklung (1) PE bezeichnet die Summe von Maßnahmen, die „systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielerreichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.“ (Conradi 1983: 3) Menschen sind grundsätzlich lernfähig und –willig. Eine gleichzeitige, partielle Erreichung von Mitarbeiter- und Organisationszielen wird angestrebt und als realistisch angesehen. PE bezieht sich nicht nur auf einzelne Personen, sondern auf das gesamte Personal einer Organisation. Nicht nur die aktuelle Arbeits-Leistung ist von Bedeutung, sondern auch das potenzielle Arbeitsvermögen. Die Veränderung erfolg systematisch (nicht zufällig), gezielt und absichtlich. Das Management bzw. die Personalabteilung plant die Maßnahmen und setzt diese um. PE ist eine ökonomisch sinnvolle Investition, die dem Unternehmen über gesteigerte Arbeitsleistung wieder zugute kommt. 13. Personalentwicklung (2) Betriebliche Personalentwicklung ist mehr als ein Angebot an Schulungen Funtkionszyklus der Personalentwicklung .... 13. Personalentwicklung (3) Der Gesamtbedarf an Personalentwicklung (Bildungsbedarf) ergibt sich aus der Kumulation unterschiedlicher Ebenen bzw. Entstehungsfelder. Nettobedarf – Personalentwicklung Employer Branding Incentive Personalbeurteilung Personalplanung Durch welche PE/MD Aktivitäten können potentielle Mitarbeiter angezogen werden? Welche PE/MD Aktivitäten zur persönlichen Weiterbildung (Bildungsbedürfnis) aktiver Mitarbeiter werden unterstützt? Welche individuellen Kompetenzen müssen abgebaut werden um die gesteckten Ziele erreichen zu können? Welche Kompetenzen braucht die Organisation und können intern entwickelt werden vs. am Markt zukaufen (Einstellung, Beratung, Leiharbeit, ...)? 13. Personalentwicklung (4) Die Erhebung des Bildungsbedarfes kann auf personaler, interpersonaler und apersonaler Ebene festgestellt werden. • Befragung (Experten vs. Betroffene, mündlich vs. schriftlich, strukturiert vs. unstrukturiert, regelmäßig vs. bei Bedarf, qualitativ vs. quantitativ) • Beobachtung • Bei der realen Arbeitsausführung • Bei Simulationen der Tätigkeit • Ableitung des Bedarfs aus Fehlern, Störungen, Mängeln • Dokumentenanalyse • Formalisierte Personalbeurteilung („Mitarbeiterakten“) • Kennzahlenanalyse • Folgerungen aus Führungsgrundsätzen, Leitbildern, CI-Statements, Gutachten, ethischen Standards oder Selbstverpflichtungen • Analyse von Laufbahn-, Stellvertreter- und Nachfolgeplänen in Verbindung mit Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen (Identifikation von „Lücken“) • Trendanalyse / Szenariotechnik PE-Planung: - Zeitliche Dimension (aktuell vs. zukünftig) - Gewichtung (Dringlichkeit, Fristigkeit) 13. Personalentwicklung (5) Die Personalentwicklungsziele der Mitarbeiter fokussieren vor allem auf die Erhöhung der Karrierechancen. • Übertragung neuer, erweiterter Aufgaben • Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen durch Übernahme qualifizierter Aufgaben • Aufrechterhaltung und Verbesserung der fachlichen Qualifikation • Erhöhung des persönlichen Prestiges • Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit • Einkommenssicherung bzw. -verbesserung • Schaffung qualifikatorischer Voraussetzungen für den beruflichen Aufstieg • Steigerung der individuellen Mobilität auf den Arbeitsmärkten • Verbesserte Verwendungs- und Laufbahnmöglichkeiten 13. Personalentwicklung (6) In unterschiedliche Jobs und Karrieren sind unterschiedliche Kompetenzen mehr oder weniger zentrale Vorraussetzung für Erfolg. Während z.B. die soziale Kompetenz bei allen Managementebenen gleich wichtig ist, nimmt im Top-Management die konzeptionelle Kompetenz die herausragende Stellung ein. Konzeptionelle Kompetenz - Ganzheitliches Denken - Beherrschung von Komplexität Technische Kompetenz - Theoretisches Wissen - Methodisches Wissen - Sachkenntnisse Soziale Kompetenz - Fähigkeit zur Zusammenarbeit - Ebenen: Vorgesetzte, Umfeld, Mitarbeiter, Kollegen 13. Personalentwicklung (7) Aus der Perspektive des Unternehmens steht vor allem die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund – Integrierte Personal- und Unternehmensentwicklung. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit: Senkung der Fluktuation, Konkurrenzvorteile auf dem Arbeitsmarkt, Anpassung an neue/ veränderte Anforderungen Erhöhung der Flexibilität: flexible Organisationseinheiten, Teamarbeit, Förderung der Innovationsfähigkeit, erweiterte Einsatzmöglichkeiten durch Mehrfachqualifikation Erhöhung der Motivation und Integration: Verbesserung der Arbeitsmotivation, der Arbeitszufriedenheit, des Organisationsklimas, Identifikation mit den Organisationszielen und Integration der Mitarbeiter in die Organisation Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes: Verbesserung der Qualifikation und des Qualifikationspotentials, Nachwuchssicherung Berücksichtigung individueller PE-Ziele: bessere Bezahlung, Vermeidung von Überforderung, Erhöhung der sozialen Sicherheit, Realisierung von Chancengleichheit, Erhöhung der Mobilität 13. Personalentwicklung (8) Konkret können die Inhalte der Personalentwicklung Bildungs- oder Förderungsmaßnahmen umfassen. Bildung • Berufsausbildung, • Weiterbildung, • Führungsbildung, • Anlernung, • Umschulung, • ... Förderung • • • • • • • • • PE im engen Sinn = Bildung Auswahl und Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsatz, Nachfolge- und Karriereplanung, Strukturiertes Mitarbeitergespräch Leistungs-beurteilung, Coaching, Mentoring ... PE im erweiterten Sinn = Bildung + Förderung Organisationsentwicklung • Teamentwicklung • Projektarbeit, • Job-enrichement, Jobenlargement • ... PE im weitesten Sinn = Bildung + Förderung + Org.Entwicklung 13. Personalentwicklung (9) Die Methoden der betrieblichen Bildung lassen sich in On-the-Job- und Off-the-Job-Maßnahmen differenzieren. Training on the job • Anleitung und Beratung durch den Vorgesetzten • Planmäßige betriebliche Unterweisung • Beobachtungslernen, Selbststudium • Personaleinsatz als Assistent (Stellvertreter, Nachfolger) • Betrauung mit Sonderaufgaben • Job Rotation Training off the job • Vorlesungsmethode (Vortrag, Referat) • Konferenzmethode • Kreativitätsfördernde Methoden • Fallstudie • Rollenspiel • Planspiel • Trainingsgruppen und Sensivity-Training • Outward-Bound Methode • Fernunterricht 13. Personalentwicklung (10) Organisationen greifen auf eine Fülle unterschiedlicher Maßnahmen/ Angebote zur Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zurück. Die Hauptaufgabe der Personalabteilung dabei ist die Koordination und Organisation. Einführungsprogramme Lehrlingsausbildungsprogramme, gezielte Fachschulungen (in-house, oder extern – z.B.: Wifi) on the job training Management Development Kurse Teilnahme an oder eigene Fach- oder Managementakademien / Lehrgänge peer-group learning ... Die Evaluation von PE Maßnahmen ist in der Praxis ein schwieriges Unterfangen. Grund ist die schwierige Messbarkeit des Erfolges (performance) bzw. die Zuordnung von Performance zu PE Maßnahmen (ist der Transfer gelungen). Mögliche Evaluationsstufen o Evaluation des Trainings (Teilnehmerbefragung) o Evaluation der Teilnehmer (Lernerfolgskontrolle) o Evaluierung der job performance nach dem Training o Kumulierte Evaluation auf Unternehmensebene 13. Personalentwicklung (11) Der Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme ist abhängig davon ob bzw. inwiefern das Gelernte im Arbeitsalltag Eingang findet – der Lerntransfer. Modell der Transferlücke Bildungserfolg Erfolg Änderungen Fähigkeiten & Verhalten Fähigkeiten & Verhalten Misserfolg Zeit Vorbereitung Durchführung Nachbereitung 13. Personalentwicklung (12) Trainings bedingen eine sorgfältige inhaltliche, soziale und organisatorische Planung. • Vorgesetzte gehen mit gutem Beispiel voran Soziale • Sorgfältige Auswahl der TN Aspekte • motivierende Gestaltung der Einladung • Freiwilligkeit der Teilnahme • Lernbedarfe erheben (Auftragsklärung) Sachliche Aspekte • gründliche Diagnose von Problemen und Erwartungen • Information zur Veranstaltung (Inhalte, Methoden, Ablauf) • Zusendung von Material zur Vorbereitung (Fälle, Literatur) Zeitliche Aspekte • Rechtzeitige Einladung (Gelegenheit zur Vorbereitung, Sorge für Vertretung während der SE-Abwesenheit) 13. Personalentwicklung (13) Über die Wirkung des Trainings entscheiden inhaltliche Qualität sowie soziale Anschlussfähigkeit. Soziale Aspekte Sachliche Aspekte Zeitliche Aspekte • Herstellung der Beziehung Teilnehmer – Trainer • Konstruktives Lernklima • Individualität der Teilnehmer berücksichtigen • Regelmäßige Feedbackrunden / Rückblenden • Sichtbare Widerstände ansprechen und behandeln • Berücksichtigung von pers. Lern- und Anwendungsproblemen • Erwartungen abfragen (situativ) • Problemfälle der Teilnehmer bearbeiten • Umsetzungsprobleme thematisieren • Abwechslungsreiche Seminargestaltung • Lerntempo anpassen • Genügend Zeit für Rückfragen, Diskussion, Übungen • Transfersichernde Übungen 13. Personalentwicklung (14) Nach dem Training können Maßnahmen zur Reflexion und Verfestigung der Inhalte getroffen werden. Soziale Aspekte • Bildung von Erfahrungsaustauschgruppen, Lernpartnerschaften, Netzwerken • Information von Vorgesetzten, Kollegen, Unterstellten • Unterstützung durch Vorgesetzte Sachliche Aspekte • Nachbereitung von Fällen, Aufgaben, Literaturliste, Unterlagen • Aktionspläne, „Verträge mit sich selbst“ • Seminarauswertung zur Gestaltung von Folgeseminaren Zeitliche Aspekte • Schon- und Erprobungszeit einräumen • Follow-up Veranstaltungen ankündigen und durchführen 13. Personalentwicklung (15) Derzeit kürzen Unternehmen aufgrund der Konjunkturlage die Budgets für interne und externe Weiterbildung Weiterbildungsbudgets werden tendenziell aufgrund der Konjunkturlage stark gekürzt. Fachliche, soziale und kommunikative „Multi-Skills“ durch permanente Weiterbildung werden gefordert. Zunahme selbstfinanzierter und -organisierter Weiterbildung; Arbeitnehmer mit eingeschränkten zeitlichen und finanziellen Ressourcen werden benachteiligt. Unternehmen kaufen spezielle Qualifikationen bei Bedarf verstärkt kurzfristig zu (z.B. Trainer und Berater sowie Leiharbeiter). Qualifikationen sind wichtig für Erwerb einer Position, aber keine Garantie (auch nicht für den Erhalt). Nicht alle Personen verfügen über den gleichen Zugang zu betrieblicher Weiterbildung.
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