ＳＭＧレポート2307－その3の① ※ジャンルごとに、毎回テーマを変えてご案内します。【トピックス】恐るべしサムスン！その一人勝ち戦略に見る光と影－ ◇「中小企業の国際戦略」（専修大学大学院商学研究科＆東京信用保証協会共催・本年7/30）でテーマの一つとなった「躍進する韓国企業=サムスン=の戦略」(日本サムスン元顧問講演)について、オフレコが適当では?と思わせる興味深い発言も含め、レポート致します。 ◇サムスンは現在、ＧＤＰの２２％を占め売上高２０兆円を超える韓国随一の巨大企業集団で、超優良企業※としてその驚異的な躍進ぶり（５年で売上倍増）が世界中から注目される存在となっています。 ※売上高営業利益率１１．２％、純利益率１０．４％（2010年度）－因みに日本のエレクトロニクスメーカーの純利益率は平均２－３％－。この調子だと、世界一のコングロマリットになる可能性すらあります。 ◇それにしても、これ程までの成長を可能にしたのは一体どのような秘密=戦略とそれを可能にした背景=があったのでしょうか。戦略的要因の第一に挙がったのは、専門経営者の育成システム※の構築です。 ※先ず役員候補者が年２回部長クラスから選抜され、延べ３８０時間に及ぶOFF・JT、ON・JTを受ける。役員クラスも泊り込みで経済や経営状況、経営理念、組織管理等の諸課題を徹底的に叩き込まれる一方、昇格(常務→専務)に当っては平均７年程を掛け２－３事業部門を経験、その間の評価は常にAランクを維持する事が求められ、グループ会社のトップに抜擢された後でも－毎週水曜開催の「社長団協議会」では部門の統廃合や副社長以上の人事異動を決定－年度評価がボトム10（下位 10％以下）に該当すると否応なく更迭となる、サッカーのリーグ入れ替え制のような峻烈な競争原理の下に置かれる。日本でよく見られる情実人事や入社年次昇格、ゼネラリスト型人材重視の選別などは論外といった処でしょうか。 ◇狙いは、育成された専門経営者が交渉の席に必ず同行、プロの知識と素養及び鍛え上げられた経営判断により、その場で結論を下す体制…稟議・根回しの日本式方法では到底追いつけない意思決定スピード…を武器とする事にあります。 ◇そして、この仕組みを機能させる為の人材のプールとして、地域専門家（グローバル人材）制度と次世代リーダー養成制度※がしっかり用意されています。 ※グローバル人材の対象は入社時TOEIC900点上が前提。各現地語での情報収集ができ、現地スタッフとの交流に過半の時間を使い、その家族の名前が言える事が評価基準。中国は勿論、総人口１４億を抱えるインド他の西南アジア、最後の未開拓市場アフリカ等をマーケットとする世界戦略が背景にある。ときにサムスンのイメージキャラクターは「少女時代」でＬＧが「KARA」。余談ですが、ベトナムでは韓国情報がテレビを通じ溢れ出ている中「なでしこジャパン」は話題にすらならないとか。又、次世代リーダーの場合は、初日の漢江(カンガン)渡河訓練が必須で、その後におよそ１ヶ月の合宿教育が施される由－ ◇随分と高いハードルですが、多言語を操り、意志強固(幅５００メートルを超える漢江を対岸に泳ぎきる渡河で精神力の強さが試される)であるだけではリーダーの条件は満たされないようです。会社が求めるのは思考型リーダー、つまり前例や過去の事例に頼らず、非連続の突発事案に対しても対処できる力を有する者(入社試験でいきなり舞台に立たせ、テーマを与えて対応力を見るのも、その一環でしょうか)であり、「未来戦略室」 (次号にて御紹介します)という組織はそのインキュベーションとしての位置づけにあるのかもしれません。既に違和感を覚えている方もいらっしゃるでしょうが、いま少し「光」の部分をお伝えしてゆきます。