（図3）人材育成、給与、業務の有機的連携中小企業のリスクマネジメント最前線ドライバーの人事・給与制度を考える人材育成システム 1 経営理念給与システム（株）創造経営センター取締役コンサルティング事業部長東野正彦組織 ◇◇◇◇◇◇◇はじめに◇◇◇◇◇◇◇ （図1）現場における問題点とその解決Ｂ社生産性の向上のための社員の定着と育成Ａ社集配生産性の向上についてトラック運送事業者は、輸送の安全確保対話とコミュニケーションによる運転手の質の向上と量の確保のみならず、労働災害、コンプライアンス連帯感の高揚採用管理と運転手の自分の賃金の理解と納得良質の人間質の向上等も含めた業務遂行上のリスク管理に対生活指導により目標を自覚させるする社会の要請の高まりに直面している。営業・業務の一貫体制対話とコミュニケーションによる和の実現内部体制の確実な指示と一方で、事業環境も厳しさを増してお内部体制の確立と自主管理確立と出発・到着の対話によるチームワークの向上職務分担を明確にし、営業強化バランスり、事業者は、限られた資金や人員をいか各人の自覚と連帯感を作業環境の改善と定着率の向上ムリ・ムダのない業務改善上からの強制に抵抗する計画的な職務ローテーションに有効活用するかに頭を悩ませている。一による定着率向上明るい職場づくり単純作業の中にも工夫が必要同業他社と日一台あたりの売上（単価）が低下する中職場に花が必要施設・設備の希望のもてる比較し、当社の活用と充足職場環境相互協力による早期終了と定着特色づくりで、歩合給が採用されているケースが多い営業開発による生産性向上明朗会計ことは、長時間労働、最低賃金の問題を表運賃を考え営業担当と乗荷主サービノルマに対教育の充実給与水準と給料と荷物を獲得務員の連携にスと生産性応できる人による生産出させている。このようなジレンマを抱え体系の問題物量確保の性の向上するよる営業開発は相反するもいる結び付ける事業者の多くにとって、『人的資源の効果的活用につながる人事・給与制度とは、（図2）いかなるものか？』は最優先かつ非常に難会社も自分も良くなるために【あるべき姿】【現状】しい問題となっている。今回は、リスク管リーダーを中心理にも大きく関連するこのテーマについ（図１）はＡ社、Ｂ社において、「現場ド個人あってとして経営者のの集団て考えてみたい。ライバーの声を聞く」ことを目的に、「ド意思に沿った行動ができる組織ライバーが考える現場の問題点と解決トラック運送事業者における策」として、 300〜500の意見をそれぞれ人事労務管理の特徴業績・能力にの会社で集約したものである。この貴重勤続年数・公平時間に平等ドライバートラック運送事業者の特徴は、下記のな意見から学ぶべきことは、は会社が良くなり、発展することを望ん３点である。能力や働き労働時間でいること、そのためには、対話と連帯 ①末端のドライバーが荷主サービスを行うという人的要素が強い点感の強化による「楽しく明るい職場づく ②営業所を出れば、仕事中は常に一人の場合がり」が根本に求められていることといえ化は、給与システムを変えただけでは多く、管理者の目が届きづらく、人間関係構る。技術教育・職務能力だけでなく、人実現できない。築およびチームワーク作りが難しい点間性に立脚した、心の通じ合うようなも安全やコンプライアンスへの取り組 ③働き方や生き方の多様化の中で、社員としのが必要で、管理者には、相手の立場にて一つの会社で長く働くことを好まないみに加え、給与システムは、経営者の端傾向も見られる点立つ能力＝人間性向上が求められてい的な意思表現である。給与システムは、「事故防止」と「従業員の定着」が事業者ることがうかがえる。従業員が仕事を通じて技術・技能を習の課題だとすると、人事労務管理で考慮得し、これを発揮する業務・組織を作り、ドライバーの定着・事故防止を実現する、すべきは、まずは現在のドライバーが「自各人の成長意欲を促進させる経営シス給与・人材育成・業務システムの構築己管理ができること」「満足度を向上させテムの一部でなくてはならない。経営理る評価制度」を両立させることといえる。給与システムだけを考えれば、「年功念を中心として、給与システム、人材育そのための環境や制度の要件は、「働序列の固定的昇給制度」ではなく（図２成システム、業務システムが関連をもっくこと＝時間の提供」という考え方でな【現状】）、『仕事の内容が高まった時』やて構築されることで、企業の成長、社会く、ドライバーが働きがいを感じつつ働『実績を残した時』に給与が上がる仕組貢献、従業員の生活の充実を共に満たすけることにある。単に給与制度を変えるみを考えればよい（図2 【あるべき姿】）。システムとなる（図3）。単なる給与制度だけでは真の解決につながらないといしかし、（図1）のような、個性の発改善が思うような成果をあげられないう事に難しさがあるといえる。揮、自己実現できる組織、組織の活性原因は、この点にあるといえる。 1 2 業務システム給与システムと人材育成システムの関係人の成長＝企業の成長という、経営理念に基づいた会社から社員への期待水準の具体化と個人の向上目標の一致を図り、社員一人一人の成長とともに給与が上がる仕組み。 2 給与システムと業務システムの関係社員の成果が適正に評価され、その結果が給与に反映される。そのためには業績を正しく把握できる管理システムの構築と実績のオープン化、社員が納得できる目標設定が必要になる。 3 人材育成システムと業務システムの関係社員の職務能力基準に基づく成長と経営計画の達成を一体化する。そのためには社員の成長と計画達成の有無がわかる業務システムが必要になる。Ａ社は東京郊外に本社があり、営業所が3ヵ所ある車両台数130台の運送会社である。建材の配送・家具家電の宅配などを行っている。Ａ社では売上単価が減少する中、長く働くことだけで時間給を得ようとするドライバーがおり、一方で効率的に仕事をこなすドライバーは、時間が短いことから逆に給料が下がってしまうという問題を抱えていた。Ａ社では人が育ち、業務の質を高めることがロスの排除、コスト削減、荷主満足につながるとの考えのもと、優秀ドライバーが評価され、やりがいの得られる評価の仕組みを目指した。また、乗務員自身の成長や、プロジェクトメンバーの目線を高めることに重点を置いた。 ①プロジェクトを組織化し、目的を共有化するプロジェクトメンバーは現場をよく（図４）荷主の業務評価表（抜粋）項目仕事のつらさ複雑さ困難さ配分給与 3 3 リーダー育成を通じた給与制度の見直し（中堅運送会社の場合）責任の大きさ判断項目勤務時間の長さ出勤時間荷物の重さ …等10項目小計倉庫の管理入出庫接客 …等13項目小計組み立て倉庫の管理集金 …等13項目小計時間の指定お金の扱い …等4項目小計合計判断基準付与するポイント獲得したポイントポイント付与ポイントなし 12時間未満 12時間以上 1.5 5：01 ∼ ∼ 5：00 1 一人で持てない一人で持てる 1 … … … 14 あるない 1.5 あるない 1 あるない 1 … … … 16 0.5 あるない 1 あるない 1 あるない … … … 16 あるない 0.5 扱う扱わない 1 … … … 4 50 （図５）乗務員の評価基準表（抜粋） a.1点、 b.2点、 c.3点、 d.4点、 e.5点 a.挨拶しない d.基本的挨拶をいつもさわやかにしている b.作業服の着用を怠りがちで外観も乱れており、努力が必要である ②服装 d.会社の規則に従った服装をしており、同僚・荷主から見ても違和感がない b.日報等は就業時に提出されるが、時々内容の不備や提出忘れがあり、受領書などの紛失がある ③書類提出 c.日報等は一通り揃えて終業時までに提出されている a.洗車はほとんど行わない ④洗車 c.週3回以上の洗車は行っており、長距離運行後は必ず洗車整備にあたっている a.スリッパ履き、くわえタバコで作業している ⑤勤務態度 c.靴（安全靴）を履き、作業に支障のない服装で取り組んでいる a.整備点検が悪く、オイル・冷却水不足のエンジントラブルもある ⑥車両点検 c.定期的に整備点検がされており、特に問題は起きていない b.ときどき遅れる事があり、出庫確認の電話が荷主より入ってくる ⑦時間厳守 d.常にゆとりを持った出庫を心掛けており、仕事への責任もある a.積込・荷降・検収において、お客様に迷惑をかけ自分から荷扱いを研究していない ⑧荷扱い c.荷扱いの経験もあり、特に問題なく実行している c.速度管理(社速・法定速度)基準を守っている ⑨安全運転 d.速度管理・安全管理基準(指差呼称等)は、事故防止につながると良く理解し、守っている a.上司・配車担当に反抗的で、指示に従わないことがある ⑩業務従事度 e.上司・配車担当の指示には協力的・積極的に取り組み、荷主から信頼が厚い ①挨拶 1点 4点 2点 4点 2点 3点 1点 3点 1点 3点 1点 3点 2点 4点 1点 3点 3点 4点 1点 5点知り、乗務員と直接対話ができるリーダー6名とプロジェクトを統括する取締役の計7名でスタートした。まず取り組んだことは「現在の給与体系の理解」と「改善のポイントの統一」だった。取締役以外のメンバーは、そもそも、現在の給与体系について全体像を理解していなかった。 ②評価制度を検討、構築する各荷主の仕事を「つらさ」「複雑さ」「困難さ」「責任の大きさ」に分け(図４)、評価項目と基準を検討し、格付けを行った。乗務員の評価は「乗務員評価基準表」「仕事内容評価表」「特別評価」の3種類とした。 ● 「乗務員評価基準表」(図５)は、基準となる行動の実践・協調性など、乗務員の人格に関する内容とした。 ● 「仕事内容評価表」は、様々な仕事ができる乗務員を評価するため、担当した仕事の数を基準にした。 ● 「特別評価」は、その他の重要な要素として「車両・破損事故回数」「整備知識」「勤続年数」「積み忘れ回数」「取付技術」といった内容とした。 ● ③給与内容の改善と設定最後に、「仕事の内容評価」と「乗務員評価」を組み合わせた、職務給のテーブルを作成した。各ドライバーへの適用にあたっては、半年をかけて必要な調整を行いつつ実施した。 ④活動成果メンバーの荷主や乗務員を見る角度や視点の多様さに気づき、本音の議論と試行錯誤を通じ、目指すべき姿の目線合わせができた。 ●「理想とする乗務員像」をメンバーの統一見解として具体化できた。 ● 1年にわたるプロジェクト活動を通じ、それぞれの荷主への対応を見直すきっかけになった。評価の低い荷主に対しては取引条件の交渉を行うなど、メンバーの行動の変化も見られた。 ● ⑤今後の課題次のステップとして、経営トップは経営者の考え方や日々の行動を反映する「ビジョン」を示すことを考えている。給与システムの改善は経営改善の入り口であり、「理想とするドライバー像」の内容はできたが、乗務員への伝達や、年1〜 2回の評価の継続、管理者の役割の具体化、職場改善の教育の展開、目標管理制度の充実など、まだまだ課題は山積みであり、道半ばといえる。 4 SAFETY INFORMATION Vol.88 (2012.5)