Op weg naar een adaptieve zorginstelling
“Samen op reis”
Bart Kolijn & Julia Schaefer
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
“De eerste stap is gezet”
Op weg naar een adaptieve zorginstelling
“Samen op reis”
Namen: Bart Kolijn & Julia Schaefer
Studentnummers 2027220 & 2044656
HRM studenten aan Avans Hogeschool te Breda
Stageperiode: 27 januari 2014 – 6 juni 2014
Opdrachtgever: AreaConsult BV
Begeleider opdrachtgever: Peter Gelens
Begeleider school: Herman van Blitterswijk
Tweede begeleider school: Harry van der Werk
Dit rapport is tot stand gekomen in samenwerking met AreaConsult
Voor meer informatie over het rapport kunt u contact opnemen:
Bart Kolijn:
[email protected]
Julia Schaefer: [email protected]
© copyright 2014 Bart Kolijn & Julia Schaefer
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een
geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande
toestemming van de uitgever.
2
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Voorwoord
Wij voltooien onze opleiding HRM aan Avans Hogeschool en hebben een uitdagende afstudeeropdracht gekozen. Julia heeft veel interesse in de zorg, Bart is gefascineerd door paradoxen in
organisaties en beiden zijn wij geïnteresseerd in veranderkunde. Dat zijn de redenen dat wij het
adaptief vermogen in de zorgsector hebben onderzocht.
Na zestien weken schrijven, interviewen, herschrijven, analyseren, overleggen en tekenen is dit
rapport het eindresultaat. Wij hebben de eerste stap gezet om het adaptief vermogen van
zorginstellingen te verhogen, maar de volgende stappen zijn aan de zorginstellingen.
Wij zijn twee totaal verschillende persoonlijkheden, Julia is extern gericht en maakt gemakkelijk
contact, Bart is een pluizer en zoekt naar verbeteringen. Deze persoonlijkheden brengen verschillende
denkwijzen mee, waardoor het steeds opnieuw zoeken is naar consensus. In het rapport hebben wij
getracht het proces dat wij samen doorlopen hebben te schetsen. Het door ons doorlopen proces
vertoont gelijkenis met veranderen in organisaties, want je moet overeenstemming bereiken zodat je
samen verder kan. Door hetzelfde doel voor ogen te houden, openheid en overleg zijn wij elkaar niet
kwijtgeraakt.
Wij willen een dankwoord richten tot onze opdrachtgever AreaConsult BV en in het bijzonder onze
begeleider Peter Gelens, voor de geboden kansen, het enthousiasme en de interesse. Daarnaast willen
wij de begeleider van school, Herman van Blitterswijk bedanken voor de feedback, de begeleiding, de
pure interesse en de inzet voorafgaand aan het onderzoek. Als laatste willen wij alle geïnterviewden
en gesprekpartners bedanken voor de tijd, inzet en openheid om met ons in gesprek te gaan.
Dit rapport bevat niet de gespreksverslagen van de geïnterviewden in verband met de geheimhouding
van derden.
Dan rest ons niets meer dan u veel leesplezier te wensen,
Bart Kolijn & Julia Schaefer
Breda, 3 juni 2014
3
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Inhoudsopgave
Lijst van gebruikte figuren en tabellen ................................................................................................... 5
Verklarende woordenlijst ....................................................................................................................... 6
Samenvatting .......................................................................................................................................... 7
Inleiding................................................................................................................................................... 9
FASE I
ELKAAR LEREN KENNEN ...................................................................................................... 10
1. AreaConsult ....................................................................................................................................... 11
2. De zorg .............................................................................................................................................. 13
3. Adaptief vermogen ........................................................................................................................... 17
Fase II
Samen op reis .................................................................................................................... 19
4. Probleembeschrijving ....................................................................................................................... 20
5. Methode van onderzoek ................................................................................................................... 23
FASE III
ADAPTIEF LEREN ............................................................................................................... 26
6. De zorginstelling anno 2015.............................................................................................................. 27
7. De zorginstelling anno 2014.............................................................................................................. 29
FASE IV
WELKE WEG LEIDT ONS NAAR ROME ............................................................................... 33
8. Het verbetertraject ........................................................................................................................... 34
9. AreaConsult ....................................................................................................................................... 39
FASE V
AFSLUITEN MET EEN BAND ............................................................................................... 41
10. Conclusies en Aanbevelingen.......................................................................................................... 42
11. Discussie .......................................................................................................................................... 45
References ............................................................................................................................................ 46
4
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Lijst van gebruikte figuren en tabellen
Lijst van gebruikte figuren
Figuur 1: Kwalmodel ............................................................................................................................... 7
Figuur 2: Zorgregio's in Nederland........................................................................................................ 15
Figuur 3: Plaats van het onderzoek....................................................................................................... 21
Figuur 4: Kwalmodel ............................................................................................................................. 28
Figuur 5: Bureaucratische zorginstelling ............................................................................................... 29
Figuur 6: Structuur bureaucratische structuur ..................................................................................... 30
Figuur 7: Zorginstelling in beweging ..................................................................................................... 31
Figuur 8: Verandering in grote lijn ........................................................................................................ 34
Figuur 9: Geplande verandering ........................................................................................................... 35
Figuur 10: Simplificatie van cultuur ...................................................................................................... 36
Figuur 11: Onpersoonlijk veranderen ................................................................................................... 36
Figuur 12: Aanbevelingen ..................................................................................................................... 43
Lijst van gebruikte tabellen
Tabel 1: Voor- en nadelen van management- of teamkeuze ............................................................... 38
5
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Verklarende woordenlijst
Zorgzwaartepakket (ZZP): beschrijft welke ondersteuning of zorg iemand met een verblijfsindicatie
nodig heeft. Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) bepaalt welk zorgzwaartepakket de client krijgt
(Rijksoverheid, z.j.a). Een zorgzwaartepakket omvat wonen, zorg, diensten en , als dat aan de orde is,
dagbesteding (CIZ, z.j.).
Intramurale zorg: Zorg wordt verleend aan mensen die zijn opgenomen in een instelling en daar langer
dan 24 uur verblijven. Intramurale voorzieningen zijn verpleeg- of verzorgingshuizen, ziekenhuizen en
instellingen voor mensen met een verstandelijke handicap (Thesaurus zorg en welzijn, 2014b).
Extramurale zorg: zorg zonder opname, die vaak verleend wordt in de directe omgeving van de client.
De huisartsenpraktijk en polikliniek zijn bijvoorbeeld extramurale voorzieningen (Thesaurus zorg en
welzijn, 2014a).
Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo): de Wet maatschappelijke ondersteuning regelt dat
mensen met een beperking ondersteuning kunnen krijgen. Mensen krijgen bijvoorbeeld
huishoudelijke hulp of een rolstoel. Gemeenten voeren de Wmo uit en bepalen zelf op welke manier
dit uitgevoerd wordt (Rijksoverheid, z.j.c).
Zorgverzekeringswet (Zvw): iedereen die in Nederland woont of werkt, is wettelijk verplicht een
basisverzekering te hebben. Deze basisverzekering dekt de standaardzorg van bijvoorbeeld huisarts,
ziekenhuis of apotheek (Rijksoverheid, z.j.d).
Stakeholder: partij die betrokken is bij een onderneming of een bedrijfsproces (woorden.org, z.j.).
6
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Samenvatting
AreaConsult denkt dat zorginstellingen kampen met een laag adaptief vermogen, waardoor ze niet in
staat zijn adequaat in te spelen op een veranderende omgeving (Gelens, 2014a). Zorginstellingen zijn
over het algemeen georganiseerd als een machineorganisatie (Hiltermann & Grummels, 2013a),
waarin hiërarchie en beleid centraal staat (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). Een
machineorganisatie is gericht op efficiëntie en beheersing en dat remt de vernieuwingsdrang. De
definitie van adaptief vermogen van Twynstra en Gudde wordt in dit rapport gehanteerd: “het diep
verankerde vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam
aan te passen”(Hoepel, 2013). Een vernieuwingsdrang die geremd wordt staat haaks op adaptief
vermogen. De constatering van AreaConsult over het lage adaptieve vermogen van zorginstellingen is
in overeenstemming met de gehanteerde literatuur.
Dit rapport is geschreven voor AreaConsult, maar heeft effect op het adaptief vermogen van
zorginstellingen. Dat betekent dat er een dubbele oorzaak-gevolg relatie is. Dit rapport levert
AreaConsult resultaten op, om de zorginstellingen te ondersteunen. De centrale vraag in dit
onderzoek luidt:
“Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te
verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving?”
Het onderzoek is uitgevoerd onder acht zorginstellingen die opereren in de V&V sector,
gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg. Er zijn zowel HR-managers als zorgmanagers
geïnterviewd. Naast de zeven zorginstellingen zijn een viertal personen geïnterviewd die ZZP’er of
trainer zijn in de zorg. Zij hebben een beeld van de zorgsector als geheel. Daarnaast zijn er drie
psychologen geïnterviewd over veranderen bij medewerkers.
In dit onderzoek is triangulatie toegepast. Dit houdt in dat er een koppeling van onderzoeksmethoden
is gehanteerd, met als doel de validiteit de verhogen. Deze onderzoeksmethoden zijn interviews,
literatuuronderzoek en praktijkcases. Wat betreft literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van
verschillende verandertheorieën, de cultuurbenadering van Schein, Sanders en Nuijen en Cameron en
Quinn, de HR rollen van Ulrich en het 7S-model van de medewerkers van McKinsey. Daarnaast is
gebruik gemaakt van literatuur over zorginstellingen en de configuraties van Mintzberg.
Er is gebruik gemaakt van een viertal
praktijkcases. Allereerst het rapport van
Twynstra en Gudde, waar de definitie van
adaptief vermogen vandaan komt, over
elf aanbevelingen over een adaptieve
zorgsector.
Figuur 1: Kwalmodel
Daarnaast zijn twee organisaties die de
zorg fundamenteel anders leveren onderzocht, namelijk de Herbergier en
Buurtzorg. Als laatste is het rapport “GGZ
Herstelspecial” gebruikt, een rapport
voor de geestelijke gezondheidszorg
7
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
over de nieuwe manier van zorg verlenen. De zorginstelling anno 2015 is door de auteurs weergegeven
als ‘kwalmodel’, zie figuur 1. Het model is een weergave van een adaptieve zorginstelling. Samengevat
geeft dit model aan dat:
 de cliënt centraal staat;
 HR gekoppeld is aan cultuur en structuur;
 alle organisatieonderdelen met elkaar in verbinding staan;
 de organisatiedelen met elkaar in balans zijn;
 de zorginstelling verbinding heeft met de maatschappij.
De zorginstelling anno 2014 kent twee varianten, een bureaucratische zorginstelling en een
zorginstelling in beweging. In grote lijn kent de zorginstelling anno 2015 een hogere flexibiliteit en een
externe oriëntatie dan de zorginstelling anno 2014, met als resultaat een hoger adaptief vermogen.
De keuze is gemaakt om uit te gaan van verbeteringen en niet van veranderingen, vanwege de
positieve associatie. De geplande verandering, de cultuurverandering en de machtstrategie zijn geen
passende verbetertrajecten. Een verbetertraject met veel individuele vrijheid en gericht op de
medewerker en de teams is een methode die past om het adaptief vermogen te verhogen. HR richt
zich in het verbetertraject op de rollen van change agent en business partner, waarbij ondersteuning
aan de medewerker, de teams en het management centraal staan. HR dient een voorbeeldfunctie te
vertonen en zal zichzelf naast het verbeterproces van de zorginstelling aan moeten passen en
verbeteren. Om tot een adaptieve zorginstelling te komen worden de volgende tips en
aandachtspunten gegeven:
 Denk in kleine stappen;
 Heb oog voor de individuele medewerker en de teams;
 Top-down aansturing remt het eigen initiatief;
 Iedereen verandert op een andere manier en in een ander tempo;
 Durf ervoor te gaan en keuzes te maken;

Maak adaptiviteit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid.
AreaConsult kan dit verbetertraject op verschillende manieren ondersteunen. Voorbeelden daarvan
zijn het creëren van bewustwording, trainingen, teamondersteuning, managementondersteuning,
kritische vragen stellen en het gesprek op gang brengen in de zorginstelling.
Met dit onderzoek in de hand kan AreaConsult zorginstellingen ondersteunen om het adaptief
vermogen te verhogen. Het rapport wordt afgesloten met een tweetal aanbevelingen om de
verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken.


Bekendheid: in twee richtingen, AreaConsult maakt zich bekend onder zorginstellingen en
zorginstellingen kennen de kwaliteiten van AreaConsult;
Faciliteren: AreaConsult richt zich op het faciliteren en ondersteunen van het verbetertraject,
maar maakt geen beslissingen.
8
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Inleiding
“Als 75 % niet lukt (Boonstra, zoals geciteerd in (Straathof, 2009), moeten we dan wel beginnen
met veranderen?!”
“Dan hoor je dat ze praten over hoe ‘zij’ ‘hun’ moeten veranderen. Dat zegt genoeg”.
Organisaties veranderen: dat is niet makkelijk. Een en ander blijkt uit bovenstaande uitspraken. Er is
een paradox tussen een verandering die wordt bepaald door het topmanagement, maar uitgevoerd
wordt op operationeel niveau, met als gewenst resultaat een verandering bij de medewerkers.
Bijvoorbeeld het topmanagement bepaalt dat medewerkers meer initiatief moeten tonen, maar
initiatief tonen komt per definitie uit jezelf, anders is het geen eigen initiatief.
De opdrachtgever beweert dat het adaptief vermogen van zorginstellingen verhoogd dient te worden,
zodat zorginstellingen blijvend in kunnen spelen op ontwikkelingen in de maatschappij. In de
zorgsector zijn een aantal instellingen ontstaan die de zorg fundamenteel anders inrichten. Buurtzorg
is daarvan een bekend voorbeeld, maar andere voorbeelden zijn de Herbergier, Thomashuizen, PsyQ
en Martha Flora huizen. Deze ondernemingen zijn flexibel en gericht op ontwikkelingen.
Dit rapport beschrijft het adaptief vermogen van zorginstellingen, met als uitgangspunt de rol van
organisatieadviesbureau AreaConsult in het verhogen van dit vermogen. Op de titelpagina staat de
uitspraak: “de eerste stap is gezet”. Dat betekent dat dit rapport een aanzet is tot het verhogen van
het adaptief vermogen, maar de zorginstellingen met AreaConsult dienen de vervolgstappen te
zetten. Het rapport is opgebouwd uit vijf fasen. Fase I beschrijft AreaConsult en de zorginstelling en
definieert adaptief vermogen. In fase II wordt in twee hoofdstukken de centrale vraag en de methode
van onderzoek beschreven. Fase III geeft de resultaten van het onderzoek weer, weergegeven in
modellen. Fase IV geeft tips en aanbevelingen, de eerste stap, om te komen tot een meer adaptieve
zorginstelling. Het rapport wordt afgesloten in fase V met conclusies, aanbevelingen en de discussie.
9
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Dwarsliggers
Bart: kritisch, vrolijk, meedenkend, vastberaden en
doelgericht
Julia: open, visueel ingesteld, out of the box, sociaal en
gestructureerd
Twee mensen, bij elkaar gebracht door Facebook, totaal
verschillend maar beide hetzelfde doel voor ogen.
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
ELKAAR LEREN KENNEN
FASE I
10
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
1. AreaConsult
Dit rapport wordt geschreven in opdracht van AreaConsult, een organisatieadviesbureau. In dit
hoofdstuk wordt AreaConsult voorgesteld, met in de laatste paragraaf een korte aanleiding voor het
onderzoek.
1.1. Organisatie en diensten
AreaConsult bestaat 15 jaar en biedt diverse diensten aan op het brede terrein van beleids- en
organisatieontwikkeling. AreaConsult werkt voor de zorginstellingen, welzijnsorganisaties, overheden
en commerciële organisaties. De medewerkers hebben een ruime ervaring in deze sectoren en zijn
daardoor in staat om vanuit de leefwereld van de klant te werken. AreaConsult werkt vanuit vier
productgroepen:
 Verandermanagement;
 Opleiding & Training;
 Werving & Selectie;
 Interim-management.
Op het gebied van verandermanagement biedt AreaConsult verschillende diensten aan, zoals
organisatiedoorlichting en –advies, onderzoek voor beleid, omgevingsanalyse en organisatie- en
cultuurverandering. Onder de productgroep opleiding en training vallen de diensten management
development, vraaggericht werken, projectmatig werken, functioneren in een politieke en bestuurlijke context en coaching. Voor de productgroep werving en selectie biedt AreaConsult de
werving en selectie aan van managers en staffuncties voor alle niveaus in een zorg-, welzijns- en
overheidsorganisatie. Er wordt special search aangeboden en tot slot loopbaan- en outplacementbegeleiding. De laatste productgroep interim-management wordt ingezet wanneer een
organisatie-eenheid tijdelijk moet worden aangestuurd door een manager van buitenaf omdat een
manager is weggevallen of er sprake is van een crisis in de organisatie of er een verandering met meer
kracht moet worden doorgevoerd(AreaConsult BV, 2012).
1.2. Visie
AreaConsult heeft de volgende visie opgesteld:
“Wij zoeken samen met onze klanten naar oplossingen die mens en organisatie versterken. Door
met een frisse blik naar beleid en organisatie te kijken of door praktische ondersteuning of tools te
bieden, maar altijd gericht op resultaat. Maar we nemen ook zelf initiatieven en dragen oplossingen
aan waar de samenleving wat aan heeft” (AreaConsult BV, z.j.).
AreaConsult wil samenwerken en samenwerken bevorderen, met als doel een beter resultaat te
behalen. Een mensgerichte benadering staat daarin centraal, zodat de meest creatieve oplossingen
gevonden kunnen worden. AreaConsult heeft medewerkers met enthousiasme, ambitie, creativiteit
en passie, die aan maatschappelijke processen willen werken.
1.3. Klanten
AreaConsult is met name werkzaam voor provincies, gemeenten en de zorg- en welzijnsector.
Hieronder zijn een aantal klanten van AreaConsult genoemd:
11
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”






Gemeente Zundert;
GGD Hart voor Brabant;
Raad voor de kinderbescherming
Amphia Ziekenhuis;
Kempenhaeghe;
Hilverzorg.
1.4. Aanleiding
AreaConsult heeft veel klanten in de zorgsector en ziet daar een trend. Zorginstellingen hebben lange
tijd op een zelfde manier kunnen werken en zichzelf in stand gehouden. AreaConsult ziet enorm veel
ontwikkelingen op de zorgbranche afkomen. Het is niet meer mogelijk om op dezelfde manier te
blijven organiseren en er gaan zorginstellingen omvallen wanneer zij niet willen of kunnen
veranderen. Van zorginstellingen wordt verwacht dat zij een flexibele schil krijgen waardoor er op een
flexibele manier om kan worden gegaan met de externe veranderingen. AreaConsult noemt dit het
adaptief vermogen van een organisatie (Gelens, 2014b). AreaConsult helpt organisaties te versterken
of zichzelf anders in te richten, maar merkt op dat door de huidige veranderingen de zorginstellingen
vast lopen. AreaConsult wil meer inzicht in het verhogen van het adaptief vermogen van zorginstelling
en daarom wordt dit onderzoek gedaan. Uiteindelijk moet dit onderzoek leiden tot meer inzicht in de
mogelijkheden van zorginstellingen in de veranderende omgeving, waardoor AreaConsult zijn klanten
beter kan adviseren. AreaConsult wil een kennisbank opbouwen met waardevolle informatie over de
adaptieve zorginstelling, zodat zij de klanten beter kunnen adviseren(Gelens, 2014a).
Aan de hand van oriënterende interviews (zie bijlage één en vijftien (deze is verwijderd)) met klanten
over het adaptief vermogen, de sectorontwikkelingen en veranderen in de zorg wordt een eenduidige
probleemstelling geformuleerd, met een onderzoeksopzet. Voordat de probleemstelling
geformuleerd kan worden, moet er eerst inzicht zijn in de context van het vraagstuk. Daarom wordt
in hoofdstuk twee een beschrijving van de zorgsector en een zorginstelling, met de vele veranderingen
gegeven, gevolgd door hoofdstuk drie waarin adaptief vermogen gedefinieerd wordt.
12
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
2. De zorg
Hoofdstuk één benoemt de context van AreaConsult. Daaruit blijkt dat een groot deel van de klanten
afkomstig is uit de zorg- en welzijnsector. Dit onderzoek richt zich op de zorgsector. Om de context
van dit onderzoek te beschrijven, worden in dit hoofdstuk de zorgsector en de zorginstelling getypeerd
en worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven.
2.1. De zorgsector
Organisaties in de zorgsector bieden zorg gericht op genezing of langdurige verpleging en
verzorging(Centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). De zorgsector bestaat uit vier subsectoren;
verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT), ziekenhuizen, gehandicaptenzorg en de geestelijke
gezondheidszorg (GGz) (Aalst & Uitert, 2013). De sector zorg levert met 15,4 % van het bruto
binnenlands product (Rabobank, z.j.) een belangrijke bijdragen aan de Nederlandse economie. In
totaal werken er 3,7 miljoen mensen in de zorg, waarvan 2,5 miljoen vrijwilligerswerk verrichten
(Rabobank, z.j.). Het Centraal Bureau voor Statistieken (CBS) hanteert een andere definitie van
werkgelegenheid, gekoppeld aan de Standaard Bedrijfsindeling (SBI). Volgens het CBS bedraagt het
aantal werknemers in de zorg in 2011 1,3 miljoen (Voorrips et al., 2013).
2.2. De zorginstelling
2.2.1. Rechtsvorm
Zorginstellingen zijn meestal stichtingen, vertegenwoordigt door bestuurders (Hiltermann &
Grummels, 2013a). Stichtingen hebben een ideëel doel, anders dan het winstoogmerk van
commerciële organisaties. Stichtingen mogen winst maken, maar het is niet toegestaan deze uit te
keren aan bestuurders of oprichters. Stichtingen dienen de winst aan te wenden voor het doel dat de
stichting nastreeft. Werknemers hebben een arbeidsovereenkomst met de stichting (Belastingdienst,
2013). Met name bij ziekenhuizen zijn er medische specialisten die zich verenigen in een maatschap
en op basis van een toelatingsovereenkomst werkzaam zijn binnen de stichting. Een stichting in de
zorg wordt aangestuurd door een Raad van Bestuur voor het dagelijks bestuur en een Raad van
Toezicht (Hiltermann & Grummels, 2013a).
2.2.2. Organisatiestructuur
In de zorg zijn veel grote zorginstellingen gestructureerd als een machineorganisatie(Hiltermann &
Grummels, 2013b). Voor de intreding van de marktwerking in de zorgsector was dit onderscheid nog
explicieter. In de machineorganisatie is een speciale rol weggelegd voor de professionals, die op basis
van kennis en kunde autonomie nastreven (Hiltermann & Grummels, 2013b).
De machineorganisatie is één van de configuraties van Mintzberg uit zijn boek “The structuring of
organizations”. Een machineorganisatie wordt aangetroffen bij grote organisaties in een stabiele
omgeving, bijvoorbeeld massaproductiebedrijven. Daarnaast komt deze organisatievorm voor in
organisaties waar de nadruk ligt op beheersing van processen en veiligheid, zoals binnen
zorginstellingen. De organisatievorm werkt rationeel, betrouwbaar en consistent, maar loopt het
risico op beheersingsobsessie. Het nadeel van deze organisatievorm is de lage
veranderingsgezindheid, waardoor veranderingen uitdraaien op revolutie (Mintzberg, 1979;
Mintzberg, 2009). Veel zorginstellingen zijn een combinatie van een machineorganisatie en een
professionele organisatie, waarbij er een spanningsveld ontstaat tussen de medisch specialisten en de
organisatorische managers (Hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf, 2000).
13
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Een professionele organisatie komt voor bij organisaties met veel hoogopgeleide personeelsleden, die
eigen autonomie nastreven. Standaardisatie van kennis en vaardigheden levert voordeel op, waarbij
het verkrijgen van deze kennis en vaardigheden een langdurig (opleidings)proces is. Een professionele
organisatie opereert in een stabiele omgeving. Democratie en autonomie van professionals levert
organisatievoordeel op. Een professionele organisatie staat terughoudend tegenover vernieuwing
(Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009).
2.2.3. Kenmerken uit de literatuur
Er is onderzoek gedaan naar een koppeling van machine- en professionele organisaties in de zorg.
Zorginstellingen zijn te typeren met de volgende kenmerken(Hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf,
2000):
 Standaardisatie van werkprocessen;
 Sterk gespecialiseerde taken;
 Gericht op beheersing van het interne proces;
 Eilandvorming;
 Sterk hiërarchisch gestructureerd;
 Primair proces verliest zijn status;
 Beheersing en controle van buitenaf;
 Grote behoefte aan afstemming en coördinatie.
2.2.4. Kenmerken uit de praktijk
Uit de oriënterende interviews is een aantal kernpunten gekomen die de zorgsector markeert. Deze
kernpunten zijn niet in alle zorginstellingen herkenbaar, maar schetsen een algemeen beeld van de
zorg. Deze kernpunten tonen vele overeenkomsten met de literatuur.
 Er wordt gewerkt met werkwijzen, protocollen en procesbeschrijvingen;
 Zorginstellingen zijn hiërarchisch ingericht;
 Managers nemen de beslissing voor de medewerker;
 Externe partijen (overheid en zorgverzekeraars) hebben een grote invloed op het zorgproces;
 Passie, bevlogenheid en betrokkenheid kernmerken de medewerker.
2.2.5. Bureaucratie
Weber is de grondleger van het gedachtegoed van de bureaucratie. Hij stelt dat moderne westerse
organisaties drie fasen doorlopen, met uiteindelijk een ideale organisatie als resultaat, gebaseerd op
rationaliteit (Weber, 1972). Grote zorginstellingen zijn vaak bureaucratisch ingericht (Schaaf, 2000).
Een bureaucratisch organisatiebestuur is: “In organisaties die bureaucratisch van aard zijn is de macht
voor het grootste gedeelte geconcentreerd in de top van de organisatie. Lagere niveaus hebben weinig
speelruimte en mogelijkheid tot initiatief. Binnen de organisatie wordt veel gewerkt met procedures
en voorschriften. Dit beeld past bij een stabiele omgeving en volgzame werknemers”(Heijnsdijk, 1988).
Deze beschrijving is in overeenstemming met de beschreven kenmerken van zorginstellingen.
2.3. Overheidsontwikkelingen
2.3.1. Kabinetsbesluiten
De overheid moet bezuinigen en de zorgsector wordt niet ontzien. Het kabinet kiest ervoor om de
zorg anders te financieren. Daarnaast is het kabinet overtuigd dat wonen en zorg gescheiden moet
zijn. Dit leidt ertoe dat er veranderingen optreden in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten
14
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
(AWBZ), de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de zorgverzekeringswet (Zvw). Concreet
betekent dit:
 Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de begeleiding en persoonlijke verzorging aan huis;
 Zorgverzekeraars regelen de medische zorg zoals verpleging en langdurige geestelijke
gezondheidszorg;
 Rijksoverheid blijft verantwoordelijk voor de langdurige zorg, de zwaardere zorg voor ouderen
en gehandicapten in instellingen (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.).
2.3.2. Zorgkantoor
In de kabinetsplannen zijn de gemeentes en zorgverzekeraars
belangrijke partijen in het financieringsproces van de zorg. De
gemeenten verdelen het budget onder de zorgaanbieders.
Daarnaast zijn de zorgkantoren bepalend in de nieuwe situatie,
blijkt uit de oriënterende interviews. De zorgkantoren hebben een
aantal kwaliteitseisen opgesteld die de zorg ingrijpend
veranderen, maar eerst wordt de rol van het zorgkantoor
uitgewerkt.
Een zorgkantoor is een zorgverzekeraar die de AWBZ uitvoert in
Figuur 2: Zorgregio's in Nederland
een bepaalde zorgregio. De AWBZ is een verzekering, waar
iedereen die rechtmatig in Nederland woont, recht op heeft, voor langdurige zorg die de
zorgverzekering niet vergoedt. Nederland is opgedeeld in 32 zorgregio’s, zoals in figuur 2 is
weergegeven. De zorgverzekeraar met de meeste verzekerden in een bepaalde regio heeft de rol van
zorgkantoor in die regio. Het zorgkantoor voert de AWBZ eveneens uit voor verzekerden van andere
zorgverzekeraars. In figuur 2 zijn zes regio’s rood gekleurd, in dat gebied heeft Achmea de rol van
zorgkantoor (Achmea zorgkantoor, z.j.).
2.3.3. Kwaliteitsthema’s
Om de AWBZ uit te voeren zijn een achttal kwaliteitsthema’s opgesteld. Deze zijn een instrument om
zorginstellingen te beoordelen. Indien de zorginstelling niet voldoet aan de thema’s, kan het
zorgkantoor de AWBZ niet uitvoeren bij de betreffende zorginstelling. Dit betekent dat er geen zorg
ingekocht wordt bij de zorginstelling. Het doel van de thema’s is kwalitatieve en doelmatige zorg te
garanderen, die aansluit bij de behoeften van de cliënt, met een goede prijs/kwaliteit verhouding. De
thema’s komen voort uit de AWBZ, maar hangen nauw samen met eisen van de Wmo en de Zvw. In
het regionaal inkoopbeleid van de zorgkantoren worden deze uitgangspunten geoperationaliseerd.
(Hasekamp, 2013). Samengevat betekent dit:
 De cliënt staat centraal en heeft eigen regie;
 Cliënten blijven langer in de bestaande omgeving wonen;
 Grotere rol voor de sociale omgeving van de cliënt;
 De focus verschuift naar preventie;
 Hogere effectiviteit en efficiëntie van zorg;
 Administratieve lasten verminderen;
 Focus op innovatie.
In bijlage vier is een uitgebreide samenvatting per thema opgenomen.
15
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
2.4. Overige ontwikkelingen
Naast overheidsontwikkelingen zijn er ook maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op
de zorginstellingen. Deze ontwikkelingen liggen op het gebied van digitalisering, vermaatschappelijking en de arbeidsmarkt. Op het gebied van digitalisering wordt er gewerkt met een digitaal
cliënten dossier, in de toekomst zullen cliënten via een skype verbinding met hun arts c.q. behandelaar
in contact staan en social media zal zich steeds verder uitbreiden (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.). Dit
brengt ook negatieve reclame met zich mee, zoals uitlatingen op social media over de zorginstelling
waarbinnen je werkzaam bent of cliënt bent.
Vermaatschappelijking in de zorg betekent dat ouderen en mensen met een beperking in de
samenleving worden gepositioneerd als volwaardige burgers met beperkingen en mogelijkheden
(Vermathen, z.j.). Dit betekent dat cliënten langer thuis blijven wonen, met een beroep op vele
partijen, zoals mantelzorgers, gemeentes, woningbouwcorporaties en de zorginstellingen.
Mede onder druk van internationalisering, digitalisering en een enorme hoeveelheid beschikbare data
verandert de wereld met een enorme snelheid. De veranderingen in de wereld gaan veel sneller dan
vroeger. Verandering is de enige constante in de wereld (Groth, 2014; Managementsite.nl, 2011). De
trend op de arbeidsmarkt is dat er een nieuwe generatie, generatie Z, in gaat stromen die
fundamenteel anders is dan de huidige beroepsbevolking. Generatie Z wil de hiërarchie in organisaties
afbreken, nog meer dan generatie Y. Generatie Z wordt niet voor niets de internetgeneratie genoemd,
zonder website bestaat een organisatie niet voor deze generatie (Bruijn, 2013). Zoals elke sector heeft
ook de zorg te maken met de vergrijzing. Medewerkers moeten langer doorwerken door de verhoging
van de pensioenleeftijd. Daarnaast krimpen organisaties in, waardoor er minder banen zijn
(Marketingtribune, z.j.). Voor jongeren wordt het nog lastiger om in te stromen, maar over een aantal
jaar wordt een groot tekort aan medewerkers in de zorg verwacht (Rijksoverheid, z.j.b).
16
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
3. Adaptief vermogen
Na twee hoofdstukken die de context van de vraag schetsen, volgt in dit hoofdstuk een definiëring van
adaptief vermogen. In hoofdstuk één is dit woord gevallen naar aanleiding van de inzichten van
AreaConsult. Voordat hoofdstuk vier het probleem beschrijft, is het essentieel een eenduidig beeld
van adaptief vermogen te schetsen. In dit hoofdstuk volgt een zoektocht naar de herkomst van het
woord adaptief vermogen. De zoektocht leidt langs de biologie naar de organisatiekunde en mondt
uit in een werkbare definitie die gehanteerd wordt in dit rapport.
3.1. Biologische definitie
Adaptief vermogen komt van adaptatie, een biologische term, die nauw verbonden is met de
evolutietheorie. Adaptief zijn betekent:
“een kenmerk verandert, als gevolg van natuurlijke selectie, zodanig dat het geschikter is geworden
voor het uitvoeren van zijn functie” (Krukonis, Barr, Roelofs, & Leistra, 2009).
Om dit te kunnen begrijpen, moet eerst natuurlijke selectie gedefinieerd worden. Natuurlijke selectie
wordt gedefinieerd als:
“veranderingen in een organisme door opeenvolgende generaties heen”, “met niet de mens, maar
de natuurlijke omgeving als grote selecterende kracht”(Krukonis et al., 2009).
“Vandaag zouden we zeggen dat natuurlijke selectie verklaart hoe frequenties van genen kunnen
veranderen van generatie op generatie”(Krukonis et al., 2009).
Als verduidelijking geldt dit voorbeeld: gazellen rennen weg voor luipaarden, want anders worden ze
opgegeten. De langzame gazellen worden opgegeten door de luipaarden, de snelle blijven over en
planten zich voor. Na verloop van tijd zijn er alleen nog snelle gazellen. Het snel kunnen rennen is een
adaptatie geworden(Krukonis et al., 2009).
In feite is adaptatie niet meer dan een aanpassing aan de omgeving, maar dit gaat over generaties
heen. In de biologie komt adaptatie eveneens voor met een veel kortere tijdsduur. Dan heeft adaptatie
betrekking op het oog. Stel je loopt vanuit een verlichte ruimte naar een donkere ruimte, dan zie je
even niets. Je ogen moeten wennen aan het donker, wordt dan gezegd. In feite is dat het
adaptatieproces. Je ogen passen zich aan de nieuwe situatie aan, door een proces in de kegeltjes en
staafjes in je ogen (Benjamins, z.j.).
3.2. Organisatiekundige definitie
Naast het gebruik in de biologie, valt de term adaptief vermogen in de organisatiekunde, waarbij de
koppeling met de evolutietheorie in eerste instantie overeind blijft.
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the
one that is most adaptable to change” (Darwin).
“De Amerikaanse hoogleraar management Leion Megginson baseert zijn definitie van het adaptief
vermogen aan de evolutietheorie. Niet alleen de kracht en intelligentie die belangrijk zijn, maar
alleen een organisatie die alle middelen weet aan te wenden om zich aan te passen aan snelle
veranderingen zal overleven”(Hoepel, 2013).
De term adaptief vermogen heeft betrekking op de omgeving van een organisatie. De omgeving wordt
dynamischer waardoor organisaties steeds meer aan het roer staan van veranderingen. Adaptief
vermogen wordt gebruikt om aan te duiden hoe snel een organisatie in staat is om in te spelen op een
17
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
verandering die vanuit de omgeving wordt ingezet. Dit kan een langdurig proces zijn, maar het kan
ook zeer snel gaan. Onder druk wordt alles vloeibaar, waardoor veranderen sneller gaat (Gelens,
2014a). Organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde (Hoepel, 2013) heeft een verkennend onderzoek
verricht naar het adaptief vermogen van zorginstelling. De betekenis die zij geeft aan adaptief
vermogen luidt als volgt:
“Hoe groot is het vermogen van zorginstellingen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden
en zich daaraan duurzaam aan te passen? “(Hoepel, 2013).
Het draait om het diep verankerende vermogen om te anticiperen op en zich duurzaam aan te passen
aan veranderde omstandigheden, aldus Twynsta & Gudde (Hoepel, 2013).
3.3. Algemene definitie
Naast het gebruik in de biologie en organisatiekunde, zijn de begrippen adaptief en vermogen in het
dagelijks leven toepasbaar. De online encyclopedie geeft onderstaande definitie van de begrippen.
Adaptief: “aangepast voor een bepaalde omstandigheid” (Encyclo.nl, z.j.a).
Vermogen: “dat wat iemand of iets kan”(Encyclo.nl, z.j.b).
Deze twee betekenissen samen vormen het begrip adaptief vermogen: ‘Iemand of iets kan zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid’.
3.4. Gehanteerde definitie
Adaptief vermogen is in essentie de gekoppelde definitie uit de encyclopedie, dus iets of iemand kan
zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid. Voor dit onderzoek is dit echter te beperkt. In dit
rapport wordt gekozen om de definitie die organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde hanteert te
gebruiken. Adaptief vermogen is de mate waarin een organisatie beschikt over “het diep verankerde
vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te
passen”(Hoepel, 2013). Het diep verankerde vermogen omschrijft een onderdeel van het DNA van een
organisatie. Dat betekent dat het veel meer is dan een hulpmiddel, maar juist een organisatiekenmerk
waarop te sturen valt. De oriënterende interviews bevestigen dit beeld.
18
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Fase II
Samen op reis
19
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
4. Probleembeschrijving
In hoofdstuk één is beschreven dat de aanleiding van dit onderzoek is, dat AreaConsult haar klanten
zo goed mogelijk wil adviseren over de veranderende organisaties in de zorg. In hoofdstuk twee zijn
deze veranderingen beschreven. Dit hoofdstuk beschrijft wat deze veranderingen betekenen voor de
zorginstelling en de koppeling met adaptief vermogen. Vervolgens worden schematisch de relaties
tussen de stakeholders geschetst. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een centrale vraag en
deelvragen.
4.1. Veranderende zorginstellingen
Het derde hoofdstuk benoemt de recente ontwikkelingen in de zorg. Met name de
overheidsontwikkelingen hebben direct invloed op de zorginstellingen. De kwaliteitseisen lijken mooie
termen uit een beleidsstuk, maar veranderen de manier van organiseren ingrijpend. Concreet
betekenen de kwaliteitseisen het volgende voor de zorginstellingen:
 Meer cliënten blijven thuis wonen  gemiddelde extramurale cliënt wordt zwaarder;
 Alleen zware cliënten worden toegelaten tot zorginstellingen (vanaf Zorgzwaartepakket (zzp)
4 in 2015)  gemiddelde intramurale cliënt wordt zwaarder;
 Cliënten moeten meer zelf betalen  wie betaald, bepaald, dus cliënten en familie willen
meer zeggenschap;
 Medewerkers in zorginstellingen werken in teams, om de cliënt optimaal van dienst te kunnen
zijn;
 Meer medewerkers gaan de wijk in  medewerkers zijn niet meer aanwezig in de instellingen
en moeten zelfstandig werken;
 Leidinggevenden zien medewerkers veel minder  leidinggeven uit vertrouwen in plaats van
uit controle;
 Er moeten meer vrijwilligers komen  moeten worden aangestuurd door medewerkers van
zorginstellingen en wie draagt de verantwoordelijkheid?;
 Medewerkers hebben andere competenties nodig  zelfstandigheid, samenwerken,
leidinggeven en netwerken naast het verzorgen en verplegen;
 Bezuinigingen op overheadkosten
De overige ontwikkelingen uit paragraaf 2.4 hebben minder direct invloed op de manier van organiseren, omdat er geen directe gevolgen uit voortvloeien. Dit betekent echter niet dat zorginstellingen
zich niet aan zullen moeten passen. Concreet betekenen de genoemde ontwikkelingen het volgende
voor de zorginstellingen:
 Digitale mogelijkheden zijn eindeloos  werken en behandelen op afstand en enorme
hoeveelheid data altijd paraat;
 Vermaatschappelijking van de zorg  uitgangspunt van de kwaliteitsthema’s;
 Nieuwe generaties  minder hiërarchie, behoefte aan echtheid en regie over eigen loopbaan
(Castenmiller, 2009);
 Blijvende verandering  er komt geen moment van stabiliteit meer voor zorginstelling,
zorginstellingen moeten blijvend veranderen.
20
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
4.2. Noodzaak van veranderen
Zorginstellingen dienen ingrijpend te veranderen. In hoofdstuk één is geconcludeerd dat
zorginstellingen over het algemeen zijn gestructureerd als bureaucratieën. Bureaucratieën zijn van
nature niet gericht op verandering. Dit wordt ondersteund door de resultaten van de oriënterende
interviews, waaruit blijkt dat een aantal instellingen moeite heeft in te spelen op de veranderingen.
Als de zorginstellingen bovenstaande thema’s niet verwezenlijken en het niet voor elkaar krijgen om
zorg te verkopen aan de zorgkantoren, dan verliezen ze de financiering, met alle gevolgen van dien. In
de media wordt er gezegd dat een derde van de zorginstelling zal gaan omvallen wanneer zij niet
inspelen op de externe veranderingen (Nu.nl, 2013).
4.3. Plaats en doel van het onderzoek
In figuur 3 is de plaats van het onderzoek
geschetst. In bijlage 5 is de opbouw van deze
figuur opgenomen. Samengevat komt het er op
neer dat de zorginstellingen een zwakke
verbinding hebben met de maatschappij.
AreaConsult heeft een sterke verbinding met de
maatschappij. Het doel van dit onderzoek is om
de verbinding tussen AreaConsult en de
zorginstelling te versterken, met het
uiteindelijke doel dat AreaConsult kan bijdragen
de verbinding tussen de zorginstelling en de
maatschappij te versterken. Een zorginstelling
met een sterke verbinding met de maatschappij
staat voor een adaptieve zorginstelling, die
veranderingen aan ziet komen en daar op
anticipeert.
4.4. Centrale vraag
Figuur 3: Plaats van het onderzoek
De centrale vraag, ontstaan uit de redenering
uit paragraaf 4.3 luidt:
“Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling
te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving?”
De deelvragen die antwoord geven op de centrale vraag zijn:
1. Hoe zien de huidige zorginstellingen er uit?
I.
Wat is de structuur?
II.
Wat is de cultuur?
III.
Wat zijn andere specifieke kenmerken?
2. Hoe zien de gewenste zorginstellingen er uit?
I.
Wat is de structuur?
II.
Wat is de cultuur?
III.
Wat zijn andere specifieke kenmerken?
3. Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste zorginstellingen?
4. Zijn er grote verschillen tussen de huidige zorginstellingen?
21
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Welke verschillende verandertrajecten/scenario’s zijn er mogelijk?
Wat zijn de kenmerken van die scenario’s?
Wat zijn de aandachtspunten bij het verandertraject?
Wat is de rol van HR in het verandertraject?
Wat is de rol van HR na afloop van het verandertraject?
Wat is de rol van AreaConsult in het verandertraject van de individuele zorginstelling?
22
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
5. Methode van onderzoek
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de triangulatie, een onderzoeksmethode waarin
verschillende methoden aan elkaar worden gekoppeld om elkaar aan te vullen (Wester & Peters,
2004). Interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases vormen samen het fundament van dit
onderzoek.
5.1. Kwalitatief onderzoek
In dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek gedaan. Kwalitatief onderzoek is een vorm van
onderzoek naar diepgaande informatie, waarin harde cijfers niet als eindresultaat gelden. Bijpassende
methoden zijn interviews, groep sessies observatie (Grit & Julsing, 2009). Kwalitatief onderzoek heeft
drie verschillende karakters, namelijk beschrijvend, toetsend en explorerend (Grit & Julsing, 2009). In
dit rapport staat explorerend onderzoek centraal, waarbij op zoek wordt gegaan naar oorzaken en
redenen waarom er zich iets voor doet (Grit & Julsing, 2009). Een voorbeeld hiervan is, de burn-out
klachten bij managers. Door middel van gesprekken wordt er gekeken hoe het komt dat een manager
een burn-out heeft gehad. Vervolgens wordt er met een manager gesproken die deze klachten niet
heeft. Wanneer de oorzaken duidelijk zijn, wordt er naar andere zorginstellingen gekeken om daar
informatie te verzamelen. Dit gaat door totdat er een theorie is gevonden die een passende verklaring
biedt voor het ontstaan van burn-out klachten bij managers.
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van triangulatie. Triangulatie is een koppeling van
verschillende vormen van dataverzameling. Denzin stelt dat triangulatie “de strategische combinatie
van verschillende methoden om zo meer facetten van de werkelijkheid tegelijkertijd te belichten en
op elkaar te betrekken” is (Denzin, 1978). Hij stelt dat er geen enkele methode volledig is. Door
triangulatie toe te passen wordt het onderzoek vollediger.
5.2. Interviews
De interviews worden gehouden om de gewenste en de huidige situatie van zorginstellingen in kaart
te brengen. De huidige situatie wordt in kaart gebracht aan de hand van het 7S-model en een typering
van HR. De gewenste situatie is een toekomstbeeld van de zorginstelling. Om dit te beschrijven reiken
de interviewers geen onderwerpen aan, zodat de geïnterviewde zelf de vrijheid heeft om dit vorm te
geven. Daarnaast wordt gevraagd naar de haalbaarheid van de verandering van de huidige naar de
gewenste zorginstelling en wat de rol van HR daarin is. De rol van HR wordt expliciet gevraagd, omdat
uit de interviews uit de eerste fase van het onderzoek blijkt dat HR verschillende posities bekleedt. In
dit onderzoek is het interessant om te onderzoeken wat HR bij kan dragen aan het adaptief vermogen.
De interviews zijn half gestructureerde interviews. Bij een half gestructureerd interview liggen naast
de onderwerpen de belangrijkste vragen vast (Baarda, 2013). Er is vrijheid om zelf vorm te geven aan
het interview en om de geïnterviewden te laten vertellen. Daarnaast hebben de interviewers de
ruimte om door te vragen. Om deze manier van interviewen te gebruiken, dienen de interviewers
voorkennis te hebben van het onderwerp. Er worden drie vragen gesteld die in elk interview terug
komen om de gegevens valide te maken. Er is gekozen voor een half gestructureerd interview in plaats
van een open interview omdat er bepaalde onderwerpen aan bod moeten komen en dan is het half
gestructureerde interview de beste optie. De geïnterviewden worden individueel geïnterviewd.
Dit onderzoek heeft als onderwerp het adaptief vermogen van de zorgsector en daarom is gekozen
om dit onderzoek onder meerdere zorginstellingen te houden. In de eerste fase van dit onderzoek zijn
23
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
HR-functionarissen van verschillende zorginstellingen geïnterviewd, zie bijlage één en vijftien (deze
bijlage is verwijderd). In de onderzoeksfase zijn adviseurs uit de zorgsector geïnterviewd. Zij hebben
ervaring met meerdere zorginstellingen, waardoor zij gegeneraliseerde uitspraken kunnen doen. In
totaal zijn er twaalf interviews afgenomen in de zorgsector en drie met geïnterviewden die beschikken
over psychologische kennis in combinatie met de zorgsector. De twaalf geïnterviewden zijn als volgt
te verdelen:
 4 managers (in loondienst);
 1 teamleider die een verandertraject heeft doorlopen (in loondienst);
 1 directeur uit de zorg (in loondienst);
 3 HR-functionarissen uit de zorg (in loondienst);
 3 adviseurs (adviesbureau).
De interviews zijn gehouden met verschillende functies om een zo breed mogelijk beeld te krijgen. De
geïnterviewden zijn met name afkomstig uit het netwerk van AreaConsult en zij werken op vrijwillige
basis mee. Er worden geen operationele medewerkers geïnterviewd, want zij missen over het
algemeen de expertise over de zorginstelling, waardoor de interviews een andere vorm krijgen.
Daarnaast wordt verwacht dat operationele medewerkers meer gericht zijn op zichzelf en niet vanuit
de zorginstelling spreken. Er is, op één uitzondering na, gekozen om de geïnterviewden uit de eerste
fase niet te interviewen in de onderzoeksfase. Dit is gedaan om de vooringenomenheid van
geïnterviewden te voorkomen. De uitzondering betreft een adviseur die geen zorginstelling vertegenwoordigt, maar uit ervaring met meerdere zorginstellingen spreekt. In bijlage twee is een overzicht
opgenomen van de vragen en geïnterviewden.
Van elk interview wordt een gespreksverslag gemaakt, die naar de geïnterviewde wordt gestuurd voor
akkoord. Dit om de betrouwbaarheid van de interviews te verhogen. In geval van aanpassingen door
de geïnterviewde wordt in overleg naar overeenstemming gestreefd. Het geaccordeerde interview
wordt volgens de methode open coderen geanalyseerd (Boeije, 2012). De stappen die zijn gevolgd om
tot een juiste codering te komen zijn als volgt:
 Schrijf de onderwerpen op die aan bod zijn gekomen tijdens de interviews;
 Geef deze onderwerpen een kleur;
 Lees de tekst regel voor regel door en bepaal telkens het begin en het einde van een bepaald
fragment;
 Geef het stukje een bijbehorende code/kleur;
 Lees de tekst in zijn geheel door en benoem zo alle relevante stukjes tekst. Indien een
fragment betrekking heeft op meerdere codes, dan worden er verschillende codes aan dit
fragment toegegeven.
Als de tekst gecodeerd is worden de fragmenten met dezelfde codes opgeslagen in een document. Zo
is er een overzichtelijk beeld per onderwerp wat er is gezegd door de geïnterviewden. De gegevens
uit deze interviews zijn gebruikt om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen. Daarnaast
geven de interviews een beeld van de haalbaarheid van de verandering. In bijlage zestien en zeventien
zijn de gespreksverslagen respectievelijk de gecodeerde teksten opgenomen (deze zijn verwijderd).
24
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
5.3. Literatuuronderzoek
In dit rapport wordt gebruik gemaakt van verschillende theorieën. Dit wordt gedaan om de informatie
uit de interviews te interpreteren en samenhang te creëren. In hoofdstuk twee en drie is literatuur
opgenomen over de zorgsector en adaptief vermogen. Het merendeel van de literatuur is opgenomen
in de bijlagen, zodat deze opgezocht kan worden, maar niet onnodig leeswerk geeft.
De huidige en de gewenste situatie worden in beeld gebracht aan de hand van het 7S-model. Het 7Smodel bestaat uit de factoren Structure, Strategy, Skills, Staff, System en Style, met als middelpunt
Shared Values (Pascale & Athos; Peters & Waterman, zoals geciteerd in (Roels, 2001). Er is gekozen
voor het 7S-model om de samenhang aan te geven tussen de verschillende elementen binnen de
zorginstelling. In bijlage zes is in de eerste alinea de uitwerking van het 7S-model opgenomen. Dit
model geeft samenhang tussen de onderdelen, maar voor de invulling worden andere theorieën
gehanteerd. In bijlage zeven is de toepassing van de theorie opgenomen, inclusief gemaakte keuzes.
De meeste aandacht over de huidige zorginstelling is uitgegaan naar de structuur en cultuur. De
gehanteerde theorie over structuur is de vijf configuraties (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009), die in
hoofdstuk twee is uitgewerkt. Voor cultuur wordt gebruik gemaakt van de theorie van Schein, die drie
cultuurlagen onderscheidt. Artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen (Schein, 1992).
De keuze voor Schein is gemaakt, want:
1. Schein erkent het voorkomen van subculturen in organisaties (Schein, 2004);
2. Schein stelt aanpassing van de groep aan de omgeving centraal (Schein, 2004);
3. Schein onderscheid drie niveaus van cultuur, waarin cultuur dieper geworteld is in organisaties dan het zichtbare gedrag (Schein, 2004).
Met een beschrijving van de huidige en gewenste zorginstelling kan het verandertraject vorm gegeven
worden. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van het kleurendenken (Caluwé & Vermaak, 2010). In
bijlage elf is een samenvatting van de vijf kleuren opgenomen. Er is gekozen voor deze theorie omdat
deze theorie meerdere afzonderlijke theorieën omvat zonder deze te beoordelen (Caluwé & Vermaak,
2010). Door de voor- en nadelen in kaart te brengen van de vijf kleuren kan de gebruiker deze zelf
beoordelen. Daarnaast worden de afzonderlijke theorieën gehanteerd om meerdere inzichten te
verkrijgen.
Als laatste is de rol van HR relevant. Aan de hand van de vier rollen van Ulrich wordt een beschrijving
gemaakt van HR. Door de toepasbaarheid van deze theorie en de bekendheid van deze theorie bij de
geïnterviewden wordt deze theorie gebruikt als leidraad om de rol van HR te beschrijven.
5.4. Praktijkcases
Naast de interviews en de literatuur wordt gebruik gemaakt van een aantal praktijkcases. Deze
praktijkcases bevatten ideeën om zorginstellingen te vormen waarin de cliënt centraal staat of die
voorbereid is op veranderingen. Dit zijn beide gewenste factoren voor zorginstelling in de toekomst.
De gebruikte praktijkcases zijn:
 Onderzoeksrapport van Twynstra en Gudde: “11 aanbevelingen voor een adaptieve
zorgsector” (Hoepel, 2013);
 Buurtzorg (Buurtzorg Nederland, z.j.; Kroft, 2013; Lachmeijer, 2013; Mulder, 2012);
 Herstelspecial GGZ (Haan, 2013);
 Herbergier, zie bijlage veertien
In bijlage dertien zijn de praktijkcases samengevat.
25
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
26
Julia: “we moeten lef en durf tonen en nu een keuze
maken en daar aan vast houden”
Bart: “We moeten adaptief blijven en de beslissing van nu
kan morgen verkeerd zijn, dat hoeft geen probleem te
zijn”.
“Werken met tekeningen en schema’s werkt goed, voor
onszelf is het nu duidelijk en kunnen het vertellen”.
Het beschrijven van de resultaten was een punt van
discussie. Wat is een goede manier om de
zorginstellingen in kaart te brengen? Welke conclusies
trekken we hieruit? En is het duidelijk voor anderen wat
wij bedoelen?
FASE III
ADAPTIEF LEREN
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
6. De zorginstelling anno 2015
In dit hoofdstuk wordt de zorginstelling anno 2015, de gewenste zorginstelling, geschetst aan de hand
van een zelf ontworpen model. De zorginstelling anno 2015 is een adaptieve zorginstelling, die
verbonden is met de maatschappij en inspeelt op veranderingen. In dit hoofdstuk wordt de rol van de
praktijkcases benoemd, gevolgd door het model.
6.1. Praktijkcases
Bij het formuleren van de gewenste situatie is er naast de informatie uit de interviews gebruik gemaakt
van verschillende praktijkcases. Er is gekozen voor een viertal praktijkcases. Een beschrijving, inclusief
pluspunten en beperkingen is opgenomen in bijlage dertien. De cases geven een eigen inzicht op de
zorgsector en op de manier van organiseren. Typerend aan de cases is dat de cliënt centraal wordt
gezet gevolgd door de medewerker. Het zijn alle vier inspirerende verhalen over de zorg, die richting
geven aan de toekomst van zorginstellingen.
6.2. Het kwalmodel
Het model is ontworpen om de werkelijkheid en de
theorie te koppelen. Er is geen bestaand model dat de
situatie van de zorginstelling op een juiste manier kan
schetsen. Dit is de reden dat het model zelf is ontworpen. Het model is gebaseerd op de het 7S-model van
McKinsey en de informatie uit de interviews. In bijlage
zes is ombouw van het 7S-model opgenomen, waaruit
het kwalmodel is ontstaan. In bijlage zeven is de
opbouw van het kwalmodel opgenomen. De gewenste
situatie wordt op hoofdlijnen in beeld gebracht. De
zorginstellingen kunnen het model verder invullen naar
eigen inzicht, afhankelijk van onder andere de missie,
visie en strategie.
In figuur 4 is het kwalmodel opgenomen. Deze naam is
gekozen omdat tijdens de ontwikkeling van het model
de vergelijking met een kwal steeds sterker geworden
is. In figuur 4 is dit qua uiterlijk zichtbaar, maar
inhoudelijk zijn er eveneens overeenkomsten.
-
-
“Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel
van hun leven met de stroming mee door het
water zweven. Kwallen kunnen zich maar beperkt
actief voortbewegen. Dit doen ze door de
klokvormige hoed samen te trekken. Omdat
kwallen niet tegen de zeestroming in kunnen
zwemmen horen ze bij het dierlijk plankton. Een
kwal is een eenvoudig dier en bestaat voor 98%
uit water. Alle kwallen hebben netelcellen, maar
alleen bij een paar soorten kunnen die door je
huid heendringen. Wanneer je die netelcellen
aanraakt voelt het net of je in de brandnetels
terecht bent gekomen”(Ecomare, z.j.).
Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel van
Kwallen leven in het water. Als een kwal op het
hun leven met de stroming mee door het water
droge komt, dan sterft hij.
zweven  de zorginstelling beweegt mee met de
maatschappij;
Kwallen kunnen niet tegen de zeestroming in zwemmen  de zorginstelling moet voldoen aan
eisen van de overheid en zorgverzekeraars en daarin meegaan;
Een kwal is een eenvoudig dier  de zorginstelling levert één product, namelijk zorg;
Een kwal bestaat voor 98% uit water  de zorginstelling bestaat voor en door mensen;
Alle kwallen hebben netelcellen, maar alleen bij een paar soorten kunnen die door je huid
heendringen  bij de zorginstelling is veiligheid belangrijk.
27
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Figuur 4: Kwalmodel
Samenvattend zijn de hoofdpunten van het model:
 De organisatie heeft ‘tentakels’ in de samenleving  de organisatie is naar buiten gericht en
tast de samenleving af op zoek naar ontwikkelingen;
 De organisatie heeft open grenzen  er zijn samenwerkingsverbanden met andere
organisaties en verenigingen, over de grenzen van de organisatie en de organisatie is
transparant;
 De cliënt staat centraal in de organisatie  de organisatie is zo ingericht, dat alles ten dienste
staat van de cliënt;
 De onderdelen van de kwal zijn raderen  de raderen grijpen in elkaar want als er aan één
onderdeel iets verandert, heeft dat effect op de gehele organisatie;
 De raderen met de vier factoren uit het 7S-model hebben een gelijke grootte  de factoren
zijn in balans;
 Het rad van HR is kleiner  HR is ondersteunend aan de organisatie; zie bijlage negen;
 Het rad van HR heeft direct invloed op de raderen structuur en cultuur  HR heeft een
strategisch karakter en is betrokken als strategic partner en change agent, volgens de rollen
van Ulrich. (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005).
Het kwalmodel geeft een schets van de zorginstelling anno 2015. De verdere invulling is de verantwoordelijkheid van de specifieke zorginstelling, want deze is onder andere afhankelijk van de
identiteit, missie en visie.
28
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
7. De zorginstelling anno 2014
In hoofdstuk zes is de zorginstelling anno 2015 beschreven en in dit hoofdstuk wordt de zorginstelling
anno 2014 beschreven Dit leidt tot een tweetal schetsen. Een bureaucratische instelling, die de
zorginstelling anno 2014 vertegenwoordigt. Daarnaast een zorginstelling in beweging, dat is een
zorginstelling die georganiseerd was als een bureaucratische instelling, maar momenteel in het
verandertraject naar meer klantgerichtheid zit. De zorginstellingen worden gebaseerd op het 7Smodel en worden qua uiterlijk op dezelfde manier gevormd als de zorginstelling anno 2015, zodat de
verschillen en overeenkomsten zichtbaar zijn.
7.1. De bureaucratische zorginstelling
7.1.1. De organisatie in beeld
Figuur 5 is de schets van een bureaucratische zorginstelling. Het model wordt beschreven van buiten
naar binnen. In bijlage acht is een uitgebreide beschrijving van de bureaucratische zorginstelling opgenomen. In deze paragraaf komen de hoofdzaken aan bod.
De dubbele lijn accentueert
de interne gerichtheid van
de zorginstelling. Intern organiseren is gericht op het
ontwikkelen en beheren van
processen en systemen. De
macht van de intern gerichte
afdelingen wordt steeds
groter ten opzichte van de
extern gerichte afdelingen,
de
verpleegkundigen
(Brouwer & Leeuwen, 2007).
De structuur en het systeem
zijn leidend. De structuur
van de bureaucratische zorginstelling is in figuur 6
weergegeven. De interviews
bevestigen het beeld van
een
machineorganisatie,
naar de configuraties van
Mintzberg
(Mintzberg, Figuur 5: Bureaucratische zorginstelling
1979), zoals in hoofdstuk twee is geconcludeerd. Er zijn zorginstellingen die streven naar zelfsturende
teams, waardoor de laag teamleiders uit de zorginstelling is verdwenen. Daardoor wordt de
organisatie platter en worden de communicatielijnen korter.
In een zorginstelling zijn vele systemen van toepassing: vooral de kwaliteitsystemen. Deze bepalen,
samen met de procedures en protocollen de organisatie, blijkt uit de interviews. De structuur en
systemen zijn op elkaar ingesteld, waardoor de raderen in elkaar grijpen. Dit geldt niet voor de raderen
van de medewerker en leidinggevende. De leidinggevende wordt getypeerd door beheersmatig,
risicomijdend, intern gericht, afwachtend en controlerend. De leidinggevenden zijn vaak doorgegroeid
29
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
vanuit de zorg, waardoor ze zorginhoudelijk sterk zijn, maar ook gericht zijn op controle. De
medewerkers willen voor de cliënt en elkaar zorgen, zijn vaak al lange tijd werkzaam binnen dezelfde
zorginstelling en zijn vertrouwd met de organisatie. De leidinggevende en de medewerker zijn niet
verbonden met de structuur en het systeem, blijkt uit de interviews. Structuur en systeem blokkeren
de flexibiliteit waar de cliënt bij gebaat is.
Cultuur heeft eveneens een groot rad, vanwege de impact die
cultuur heeft in de bureaucratische zorginstelling. De cultuur is
gericht op de hiërarchie, het proces, de procedures en de organisatie, met een mensgerichte houding. De cultuur in de teams
wordt vergeleken met de familiecultuur (Cameron, Quinn, &
Noë, 2012). De cultuur van de zorginstelling als geheel wordt
beschreven als een hiërarchische cultuur (Cameron et al., 2012).
Dit betekent een lage flexibiliteit en een interne oriëntatie. De
cultuur staat in figuur 5 bijna buiten de organisatie. Dit is om te
symboliseren dat er geen aandacht is voor cultuur, maar de
grootte van het rad symboliseert juist de grote rol die cultuur
heeft. In bureaucratische zorginstellingen wordt het rad van
cultuur soms verplaatst als er veranderingen doorgevoerd
worden. Onder de noemer cultuurverandering worden er
veranderingsprocessen doorlopen. Samenvattend kan worden
gesteld dat er geen aandacht is voor cultuur, tenzij er een
veranderingsproces doorlopen wordt.
HR heeft een centrale rol in figuur 5. Dit is niet bewust zo. HR
vertaald in de rol van administratieve expert en ‘employee
champion’ (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005) de structuur
en systeem naar de medewerker en leidinggevende. HR heeft geen strategische, bepalende rol binnen
de zorginstelling. Door het vertalen van de structuur en systemen in protocollen en procedures neemt
de beheersdrang toe.
Figuur 6: Structuur bureaucratische
structuur
De bureaucratische zorginstelling kan niet of weinig anticiperen op de maatschappij omdat de
organisatie nauwelijks samenhang vertoont tussen de verschillende afdelingen, er intern georganiseerd wordt waardoor procedures en regels centraal staan, er geen connectie met de maatschappij
is. HR is niet in staat dit te veranderen, door de uitvoerende rol.
7.1.2. De verschillen
De verschillen tussen de bureaucratische zorginstelling en de zorginstelling anno 2015 zijn puntsgewijs
opgesomd. De verschillen:
 Er zijn geen tentakels of verbindingsbogen  de organisatie heeft geen of weinig verbinding
met de maatschappij;
 De dubbele lijn als afbakening  de organisatie is intern gericht en kan niet buiten de grenzen
van de organisatie treden;
 De raderen hebben verschillende kleuren en grijpen niet in elkaar  de organisatiedelen
streven niet dezelfde doelen na en verzwakken elkaar in plaats van elkaar te versterken;
 Het rad systeem is groot  het systeem heeft een leidende rol in de organisatie;
30
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”




De raderen structuur en systeem zijn groter dan de raderen leidinggevende en medewerker
 de organisatie is niet in balans en heeft een sterke beheersdrang;
De cliënt heeft geen rad  de cliënt is geen onderdeel van de organisatie, maar staat ergens
buiten;
HR is verbonden met structuur, systeem, medewerker en leidinggevende  HR houdt zich
vooral bezig met administratieve handelingen;
Het rad cultuur valt bijna buiten de organisatie  de dagelijkse invloed van cultuur wordt niet
onderkend door de organisatie en wordt gezien als een crisisinstrument.
7.2 Zorginstelling in beweging
7.2.1. De organisatie in beeld
In figuur 7 is de zorginstelling in beweging weergegeven. Deze zorginstelling komt voort uit de
bureaucratische zorginstelling, maar is bezig een omslag te maken naar een cliëntgerichte organisatie.
Deze zorginstellingen zijn volgens eigen zeggen een cultuuromslag aan het maken. De zorginstelling
in beweging heeft al enkele verbindingen met de maatschappij en is opener naar de maatschappij dan
de bureaucratische zorginstelling. De zorginstelling in beweging heeft de maatschappij gedeeltelijk in
beeld en wil daar op anticiperen.
De tentakels staan voor een zestal stakeholders die de zorginstelling in beeld heeft, gebaseerd op de
interviews. De raderen grijpen in elkaar en staan met elkaar in beweging. Door het verschil in grootte
Figuur 7: Zorginstelling in beweging
kan de machine vastlopen, maar dat is weer te verhelpen. Dit symboliseert dat de delen van de
organisatie op elkaar zijn afgestemd, maar dat er nog aanpassingen nodig zijn.
De zorginstelling is gericht op het veranderen van de cultuur, daarom is dit rad groter. Het systeem
van de bureaucratische zorginstelling is in stand gehouden. Vanuit externe partijen worden
31
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
kwaliteitsystemen opgelegd en dat legt een lastendruk op de zorginstelling in beweging. Door de focus
op cultuur en systeem is de zorginstelling intern gericht. De structuur is sterk vergelijkbaar met die
van de bureaucratische instelling, maar dan met een managementlaag minder. De zorginstelling in
beweging werkt met deels zelfsturende teams, waardoor de functie van teamleider is vervallen. Het
grootste verschil is de verminderde focus op structuur. De structuur is ondergeschikt aan de
organisatie. Op hoger niveau blijft de rol van de leidinggevenden in stand.
De positie van HR binnen het model is een combinatie van change agent en van administratieve
expert. HR heeft een functie bij de cultuurverandering en competentieontwikkeling. Daarnaast heeft
HR de uitvoerende rol van het veranderingstraject en de overige projecten als administratieve expert.
De rol van de cliënt in de zorginstelling in beweging is moeilijk te schetsen. De focus ligt op het
veranderingsproces en de medewerkers door dit proces leiden, waardoor de focus niet direct op de
cliënt ligt. Daar staat tegenover dat de cliënt in deze organisaties het proces in gang heeft gezet, nog
voor de ontwikkeling van de regeringsplannen. De cliënt staat nog buiten de organisatie, maar er is
een sterke verbinding met de cliëntenraden.
7.2.1. De verschillen
De verschillen tussen de zorginstelling in beweging en de zorginstelling anno 2015 worden opgesomd.
 Er zijn enkele tentakels  de organisatie heeft verbinding met enkele belangrijke partijen
die direct invloed hebben op de zorginstelling;
 De enkele rand als afbakening  de organisatie is intern gericht, maar er zijn samenwerkingsverbanden mogelijk en de grenzen van de organisatie zijn vloeiender;
 De raderen hebben dezelfde kleur en grijpen in elkaar  de organisatieonderdelen zijn
op elkaar afgestemd en kunnen elkaar versterken;
 De raderen verschillen in grootte  de nadruk ligt op het veranderen van de cultuur en
de bestaande focus op systeem blijft bestaan, de focus op structuur is verminderd en de
medewerker wordt meegenomen in het cultuurtraject;
 De cliënt heeft geen rad  de cliënt heeft de organisatie in beweging gebracht, maar door
de focus op het veranderingsproces is de cliënt nog deels buiten beeld;
 De leidinggevende heeft geen rad  de teams worden zelfsturend en de direct leidinggevenden verdwijnen of worden ingezet als coach van de teams;
 HR is verbonden met systeem en cultuur  HR heeft de rol van change agent bij de cultuurverandering, maar houdt de systemen in stand.
32
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
FASE IV
WELKE WEG LEIDT ONS NAAR ROME
33
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
8. Het verbetertraject
In voorgaande hoofdstukken zijn de zorginstelling anno 2014 en 2015 beschreven. Er zijn grote verschillen tussen deze zorginstellingen. Om van een zorginstelling anno 2014 een zorginstelling anno
2015 te worden, zal een zorginstelling een verbetertraject ingaan. Er is gekozen voor het woord
verbetertraject, omdat het woord verbeteren positief klinkt. En veranderen heeft door de vele
mislukte verandertrajecten een negatieve klank en wekt het beeld op van enorme trajecten. In dit
hoofdstuk wordt de verbetering in grote lijn geschetst, worden theorieën over veranderen
geanalyseerd en bekritiseerd en worden tips en aandachtspunten gegeven voor het verbetertraject
van zorginstellingen.
8.1. Verbetering in grote lijn
In figuur 8 is de verbetering in grote lijn weergegeven. De figuur is een weergave van de cultuurtypering van het concurrerende waarden model (Cameron et al., 2012). Dit model schetst een
beeld van de verbetering, maar is onvolledig, aangezien het alleen de cultuur betreft. In hoofdstuk zes
en zeven is de verbetering verder uitgewerkt.
De combinatie van een familie- en een hiërarchische cultuur schuift op naar de adhocratie cultuur. De
hiërarchische cultuur is gebaseerd op structuur en hiërarchie in zorginstellingen en de familiecultuur
op de onderlinge band in de
teams. De adhocratie cultuur is
extern georiënteerd en kent
een hoge flexibiliteit, waardoor
de zorginstelling in staat is
veranderingen in de omgeving
te zien (externe oriëntatie) en
daar op in te spelen (hoge
flexibiliteit) (Cameron et al.,
2012). Dit is sterk gerelateerd
aan de adaptieve zorginstelling,
waarin anticiperen op en
duurzaam
aanpassen
aan
veranderingen in de omgeving
centraal staan.
Figuur 8: Verandering in grote lijn
De verbetering is geschetst, maar hoe het traject er uit ziet is nog niet duidelijk. Er zijn in de loop van
de jaren vele theorieën ontwikkeld over het veranderen van organisaties. En deze theorieën spreken
elkaar deels tegen. Hoewel er vele onderzoeken zijn gedaan naar organisatieverandering, mislukt 75%
van de organisatieveranderingen (Boonstra, zoals geciteerd in (Straathof, 2009). Leon de Caluwe en
Hans Vermaak hebben getracht een volledig beeld te schetsen van bestaande veranderideeën, zonder
te oordelen (Caluwé & Vermaak, 2010). Aan de hand van vijf kleuren hebben zij de
veranderstrategieën beschreven. In bijlage elf is een overzicht van deze theorie opgenomen.
34
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
8.2. Verandertheorieën
8.2.1. Geplande verandering
Geplande verandering wordt getypeerd als een serie van activiteiten om een effectieve
organisatieverandering door te voeren (Cummings & Worley, 2014). Geplande verandering is een
gecontroleerd en ordelijk proces, omdat de stappen zichtbaar zijn en de actieplannen zijn
gecommuniceerd in de organisatie. Een geplande verandering wordt doorgevoerd met een beginpunt,
een middelpunt en een eindpunt. Deze theorie is vergelijkbaar met het blauwdruk-denken (Caluwé &
Vermaak, 2010).
Lewin is een van de grondleggers van de geplande verandering (Kleijn & Rorink,
2010). Zijn model is gebaseerd
op het uitgangspunt dat de verandering wordt gemaakt door
het gedrag van de individuen.
Het individu doorloopt een
drietal fasen, namelijk de unfreezing, de moving en de refreezing fase (Akker, 2014). In
bijlage tien is nadere uitleg over
de drie fasen opgenomen.
Er zijn vier kritieken op deze Figuur 9: Geplande verandering
manier van veranderen.
1. Het plannen van een verandering is niet in overeenstemming met de te behalen doelen, waarin
eigen initiatief van medewerkers wordt verwacht. Door de medewerkers de plannen uit te laten
voeren is er geen ruimte voor eigen initiatief en keuzevrijheid.
2. Door de planmatige manier van veranderen wordt de bureaucratie in stand gehouden, maar het
doel is juist de bureaucratie te verminderen.
3. Een geplande verandering niet adaptief. Adaptief staat voor anticiperen op en duurzaam
aanpassen aan veranderende omstandigheden. In een geplande verandering is van tevoren het
traject uitgedacht, waardoor tussendoor niet geanticipeerd en aangepast kan worden, want dan
wordt het traject verstoord.
4. De derde fase van gepland veranderen volgens het model van Lewin, ‘refreezing’ is niet van
toepassing op een adaptieve organisatie. Het punt van stabilisatie wordt nooit bereikt in een
adaptieve organisatie, want deze blijft anticiperen en aanpassen aan veranderende omstandigheden. Door de toenemende globalisatie en de technologische veranderingen die constant
optreden, is het niet te verwachten dat een organisatie niet meer hoeft te veranderen en op een
punt kan blijven stilstaan (Cummings & Worley, 2014). Daarom is niet gewenst om uit te gaan van
een eindpunt, ‘refreezing’.
35
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
8.2.2. Cultuurverandering
Cultuurveranderingen zijn aan de orde van de dag. LexisNexis geeft 234 hits op de term cultuurverandering in Nederlandse kranten, waarbij het gaat over de rentestand, mantelzorgboetes, klokkenluiders, de economische crisis en ruim tweehonderd andere onderwerpen. Deze theorie is vergelijkbaar met het rooddruk-denken
(Caluwé & Vermaak, 2010).
Cultuurverandering is een containerbegrip, evenals cultuur (Straathof,
2009). Er zijn vele definities van cultuur en dat bemoeilijkt de afbakening
van het begrip. In dit rapport wordt de
zienswijze van Schein (Schein, 1992;
Schein, 2004)gehanteerd, waarin cultuur staat uit drie lagen, artefacten,
beleden waarden en basisveronderstellingen.
Figuur 10: Simplificatie van cultuur
Schein waarschuwt voor het simplificeren van cultuur (Schein & Tromp, 2000). Er zijn twee kritieken op deze manier van veranderen:
1. Door verschillende problemen in een organisatie te scharen onder de noemer cultuurverandering, ontstaan grote cultuur veranderprogramma’s, zonder de essentie van cultuur te raken, de
basisveronderstellingen (Schein, 1992; Schein, 2004).
2. Cultuurverandering is een zeer langdurig proces. De meningen lopen uiteen, maar er wordt gesproken over vijf tot zeven jaar (Straathof, 2009). In vijf jaar kan de organisatie weer totaal
verandert zijn, waardoor veranderingen niet volledig doorgevoerd kunnen worden.
8.2.3. Machtstrategie
Het management van de organisatie neemt de beslissing tot verandering, gebaseerd op ontwikkelingen in de omgeving. De organisatieleden dienen de genomen
beslissing op te volgen. De machtstrategie is gebaseerd op machtige personen of organen in de
organisatie die invloed hebben op
andere personen of organen. Er is
weinig tot geen participatie mogelijk (Boonstra, 2008; Elving &
Boonstra, 2009). Deze theorie is Figuur 11: Onpersoonlijk veranderen
vergelijkbaar met het geeldrukdenken (Caluwé & Vermaak, 2010).
Er zijn drie kritieken op deze manier van veranderen:
36
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
1. Deze strategie werkt voor structuurverandering, maar toont weinig interesse in de medewerkers
(Boonstra, 2008). In de zorginstelling anno 2015 is de medewerker een essentieel onderdeel, dus
deze kan niet worden genegeerd tijdens de veranderingen.
2. De top-down benadering blijft in stand in de organisatie, maar dit is in een adaptieve organisatie
zeer ongewenst.
3. Er is geen participatie mogelijk. Dit leidt ertoe dat medewerkers niet gewend zijn aan het nemen
van initiatief, maar dit is in de zorginstelling anno 2015 zeer gewenst.
8.3. Tips en aanbevelingen om te verbeteren
Er zijn drie veranderingstheorieën beschreven, voorzien van kritieken. Daaruit blijkt dat deze veranderstrategieën niet passen bij het behalen van het beoogde doel, namelijk de adaptiviteit verhogen.
Maar hoe kan de zorginstelling de adaptiviteit wel verhogen?
Kijkend naar de kleuren van De Caluwe en Vermaak is blauwdruk-denken, rooddruk-denken en
geeldruk-denken geen oplossing voor het verbetertraject. Witdruk-denken benadrukt de vrijheid en
het spontane karakter van veranderen. Dat past niet in het verbetertraject, want daar staat tijdsdruk
op. Er zijn een aantal karakteristieken van witdruk-denken die in het verbetertraject passen, zoals het
creëren van ruimte voor eigen initiatief, de zeggenschap van medewerkers en het samen betekenis
creëren. Daar kan de zorginstelling in de toekomst verder op gaan (Caluwé & Vermaak, 2010). In
bijlage elf is een samenvatting met de betekenis van de kleuren opgenomen. Groendruk-denken is
gericht op samen leren, denken en doen aan elkaar koppelen en bewustwording creëren. Het lerende
karakter, gekoppeld aan reflectie, spiegeling en feedback, maken dat groendruk-denken geschikt is als
leidende denkwijze in het verbetertraject, waarbij de verantwoordelijkheid bij de operationele
medewerkers ligt (Caluwé & Vermaak, 2010). Het groendruk-denken is een theorie die past bij de
zorginstelling anno 2015, maar geen oplossing. Het biedt een houvast, maar het verbeteren staat
centraal, niet de methode.
Het advies aan de zorginstellingen is om zelf keuzevrijheid te behouden. Externe partijen kunnen de
identiteit van de zorginstelling niet bepalen. Daaruit volgt dat veranderingen organisatie gebonden
zijn. Dat betekent niet dat externe partijen geen rol kunnen spelen. Uitgaande van de keuzevrijheid
van de zorginstelling wordt een proces geschetst, om te komen tot een zorginstelling anno 2015, aan
de hand van tips en aandachtspunten.
 Begin geen veranderingen op grote schaal, maar in de teams, waarin de medewerker centraal
staat. Op deze manier is het geen groot verandertraject, maar verbeteren in de teams.
 Er bestaat geen uitgeschreven plan om te verbeteren in de teams, want dat beperkt de
keuzevrijheid en remt de adaptiviteit van medewerkers. Toon lef en laat de teams zelf
experimenteren, proberen, vallen en weer opstaan.
 Het ontstaan van een spanningsveld tussen top-down benaderen en eigen initiatief van de
medewerkers is onvermijdelijk. Elke actie stimuleert of het één of het ander.
 In hoofdstuk zes is de zorginstelling anno 2015 beschreven. Ten opzichte van de zorginstelling
anno 2014 verschuift de macht van managers, structuur en systemen naar de cliënten en
operationele medewerkers. Dit zijn harde factoren, die in principe achter de tekentafel ontworpen
worden, maar effect hebben op de zachte factoren van de organisatie.
 De teams van de zorginstelling kunnen zelf de zorginstelling anno 2015 verder invullen. Daarbij
kan gebruik worden gemaakt van de vijf W’s: Waarom, Wie, Wat, Waar en Wanneer. Het Hoe
krijgt vanzelf invulling.
37
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”


Icek Ajzen heeft the Theory of Planned Behavior ontworpen, die gedrag van mensen voorspelt.
Deze theorie kan gebruikt worden om het gedrag en de motivatie van medewerkers om te willen
en kunnen verbeteren te stimuleren. In bijlage twaalf is de uitgewerkte theorie opgenomen.
Schets de medewerkers mogelijkheden voor ondersteuning. Verschillende partijen kunnen de
teams ondersteunen, zoals afdelingen waaronder HR, coaches of AreaConsult. De keuze om
ondersteuning te vragen kan door de teams of door het management worden gemaakt, maar
beide keuzes hebben voor- en nadelen.
Management bepaald
Team bepaald
Voordelen
De voortgang wordt bewaakt en het Eigen initiatief wordt gestimuleerd en
management blijft controle houden
de motivatie is intrinsiek
Nadelen
Het management blijft de teams Mogelijkheid dat alles bij het oude
controleren en de motivatie is blijft en er geen vooruitgang wordt
extrinsiek
geboekt
Tabel 1: Voor- en nadelen van management- of teamkeuze





Niet alle teams zullen in hetzelfde tempo verbeteren. Geef aan ieder team ruimte om te
verbeteren.
Geloof in de kracht van medewerkers. Een organisatiepsycholoog stelt in een gesprek dat medewerkers wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Zelfkennis bij medewerkers
vergroot de veranderbereidheid. In bijlage achttien zijn de gesprekspunten opgenomen (deze is
verwijderd).
Durf te kiezen voor je cliënten, ga het onbekende pad op en wees adaptief.
Maak gebruik van de praktijkcases die zijn opgenomen in bijlage dertien. Neem contact op met
deze organisaties of zoek naar andere praktijkvoorbeelden, die een indruk kunnen geven van
verbeteren in de zorg.
Adaptive is a state of mind (vrij naar “Freedom is a state of mind”). Het is de verantwoording van
ieder persoonlijk om flexibel, adaptief en open te zijn, waardoor veranderingen kansen worden.
38
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
9. AreaConsult
AreaConsult kan verschillende rollen in het verbetertraject invullen. Op grote lijnen zijn deze rollen
bewustwordingscreëerder, trainer en procesbegeleider. In dit hoofdstuk worden zes taken omschreven die AreaConsult kan opleveren. Er zit geen specifieke volgorde in deze taken, dit is aan de zorginstelling zelf.
9.1. Bewustwording
Hoofdstuk vier beschrijft de verbinding tussen AreaConsult, de zorginstelling en de maatschappij. De
verbinding tussen AreaConsult en de maatschappij is sterk, maar de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij is zwak. Door de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te
versterken wordt de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij sterker. Dit onderzoek
verbindt de AreaConsult en de zorginstelling. Dit onderzoek toont aan dat de noodzaak om te
verbeteren sterk aanwezig is. Door dit onderzoek te delen kan AreaConsult bewustwording creëren
bij de zorginstellingen. Degenen die hebben meegewerkt aan het onderzoek worden voorzien van een
exemplaar van het rapport. AreaConsult kan zorginstellingen of individuen die hebben meegewerkt
aan het onderzoek benaderen.
9.2. Teams
De zelfsturende of zelforganiserende teams zijn in opkomst bij zorginstellingen. Hoe dit in te vullen is
aan de zorginstelling zelf, maar essentieel is de samenwerking en het respect in de teams. AreaConsult
levert coaching om samenwerking en respect voor elkaar te stimuleren. Daarnaast geeft dit bedrijf
feedback- en communicatietrainingen, zodat medewerkers respectvol met elkaar omgaan. In
zelfsturende of zelforganiserende teams verandert de rol van leidinggevende. AreaConsult kan de
leidinggevenden van zorginstellingen trainen om afstand te leren nemen van het team en een meer
coachende rol aan te nemen.
9.3. Zelfstandigheid en eigen initiatief
Voor de medewerker in de zorginstelling verandert de rol van uitvoerend naar zelfbepalend. Dit
betekent dat er andere competenties verwacht worden van de medewerker. Zelfstandig beslissingen
nemen en initiatief tonen ten dienste van de cliënt is de medewerker in de zorginstelling anno 2014
niet gewend. AreaConsult is gespecialiseerd in het trainen van deze competenties.
9.4. Gesprek op gang brengen
Met alle ontwikkelingen die op zorginstellingen afkomen is het essentieel om daarover in gesprek te
gaan binnen de zorginstelling. Het is geen pure managementaangelegenheid, maar een taak van ieder
individu om te kijken naar verbeteringen en vernieuwingen. AreaConsult kan de motivatie en energie
van medewerkers prikkelen, waardoor de medewerker zich bewust wordt van zijn eigen rol. Door het
gesprek op gang te brengen komen discussies los over de koers van de zorginstelling.
9.5. Keuzes maken
Door de vele mogelijkheden in de zorgsector enerzijds en de financiële en personele beperkingen
anderzijds worden zorginstellingen verplicht tot het maken van keuzes. Dit zijn taken van het
topmanagement op strategisch niveau en van de teams op operationeel niveau. Daarnaast is inspraak
van de teams bij strategische vraagstukken van belang. AreaConsult kan het proces begeleiden door
het stellen van kritische vragen en het prikkelen van durf en lef.
9.6. Gaan!!!
39
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Uiteindelijk is het voor de zorginstelling zaak om zo snel mogelijk te starten met het verbeteren van
de zorg. De deadline komt dichterbij. AreaConsult heeft als procesbegeleider een grote rol door het
blijven stellen van kritische vragen. De zorginstelling bepaalt zelf de koers, maar AreaConsult heeft de
taak om het proces in goede banen te lijden. Dit betekent niet dat er geen fouten mogen worden
gemaakt, zolang de keuzes maar onderbouwd zijn.
40
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
FASE V
AFSLUITEN MET EEN BAND
41
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
10. Conclusies en Aanbevelingen
Aan de hand van de voorgaande hoofdstukken worden in dit hoofdstuk conclusies en aanbevelingen
geschreven. Deze conclusies en aanbevelingen richten zich op AreaConsult. De conclusies geven antwoord op de centrale vraag en de aanbevelingen geven handvaten aan de uitvoering.
10.1. Conclusies
10.1.1. Centrale vraag
AreaConsult heeft veel klanten in de zorgsector en ziet daar een trend. Zorginstellingen hebben lange
tijd op een zelfde manier kunnen werken en zichzelf in stand gehouden. AreaConsult ziet enorm veel
ontwikkelingen op de zorgbranche afkomen. Het is niet meer mogelijk om op dezelfde manier te
blijven organiseren en er gaan zorginstellingen omvallen wanneer zij niet willen of kunnen
veranderen. AreaConsult helpt zorginstellingen te versterken of zichzelf anders in te richten, maar
merkt op dat door de huidige veranderingen de zorginstellingen vastlopen. AreaConsult wil meer
inzicht in het verhogen van het adaptief vermogen van zorginstellingen. De centrale vraag luidt als
volgt:
“Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling
te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving?”
10.1.2. Adaptieve zorginstelling
De zorginstelling anno 2015 is een instelling waarin de cliënt centraal staat, sterke verbindingen zijn
tussen de omgeving en de zorginstelling en de afbakening met de omgeving vloeiend is. Dit alles is
samengevat in het zelfontworpen Kwalmodel, zie figuur 1.
Figuur 1 Kwalmodel
De zorginstelling anno 2014 kent twee varianten. Een bureaucratische variant waarin structuur en
systeem leidend zijn en de cliënt en de omgeving van de organisatie sterk afgescheiden is van de
organisatie. Daarnaast een variant, afkomstig uit de bureaucratische omgeving, maar die nu in een
42
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
veranderingstraject zit, de zorginstelling in beweging, waarin de cultuur centraal staat in de verandering en de blik van de organisatie gedeeltelijk naar buiten is gericht. In grote lijn wordt een hogere
flexibiliteit en een externe oriëntatie van medewerkers en de zorginstelling verwacht om een hogere
adaptiviteit te behalen. De geplande verandering, de cultuurverandering en de machtstrategie zijn
geen passende verbetertrajecten. Een verbetertraject met veel individuele vrijheid en gericht op de
medewerker en de teams is een methode die past bij het adaptief vermogen te verhogen. De rol van
HR in het verandertraject richt zich met name op de rollen van change agent en business partner. HR
dient zich ondersteunend op te stellen aan de medewerker, de teams en het management. HR dient
een voorbeeldfunctie te vertonen en zal zichzelf naast het verbeterproces van de zorginstelling ook
zelf moeten aanpassen en verbeteren. De systemen, protocollen, regels en beleid zullen niet meer
leidend zijn, maar de vraag van de medewerker, de teams en het management.
10.1.3. Rol AreaConsult
AreaConsult heeft vier productgroepen verandermanagement, opleiding & training, werving &
selectie en interim management. AreaConsult heeft de expertise om de volgende taken te vervullen,
gericht op het faciliteren van het verbetertraject in de specifieke zorginstelling.






Bewustwording creëren bij en in zorginstellingen;
Teams helpen bij het respecteren van en vertrouwen hebben in elkaar;
Zelfstandigheid en eigen initiatief bij medewerkers trainen;
Gesprek op gang brengen in de zorginstelling over de toekomst van de zorginstelling en de rol
van de medewerker daarin;
Faciliteren bij het maken van keuzes, zowel in de teams als bij het topmanagement;
Kritische vragen stellen om tot onderbouwde keuzes te komen.
10.2. Aanbevelingen
In hoofdstuk vier is de relatie tussen het onderzoek, de maatschappij, AreaConsult en de zorginstelling
geschetst. In datzelfde hoofdstuk is gesteld dat het onderzoek de verbinding tussen AreaConsult en
de zorginstelling versterkt. In de volgende hoofdstukken zijn handvaten aangereikt aan de
zorginstelling en AreaConsult. In deze paragraaf worden twee aanbevelingen gegeven aan AreaConsult wat zij kunnen doen om de verbinding te versterken. Figuur 12 geeft deze aanbevelingen
schematisch weer.
1. Bekendheid
AreaConsult heeft een aantal handvaten in handen met dit onderzoek, maar klanten moeten
dat ontdekken. Het gaat erom dat AreaConsult
bekend staat om expertise op het gebied van
verbetertrajecten in bureaucratische zorginstellingen, zowel bij bestaande als potentiële
klanten. Voordat AreaConsult zich kan profileren, is het essentieel om te bepalen waarin
ze zich willen profileren. Een aantal vragen die
kunnen helpen om dit te bepalen luiden:
 Richten wij ons alleen op de zorgsector, of
op alle bureaucratische organisaties?;
Figuur 12: Aanbevelingen
43
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
 Via welk kanaal willen wij binnen komen in een organisatie?;
 Welke producten bieden wij aan (zie ook aanbeveling faciliteren)?
Bekendheid heeft twee kanten. Allereerst het bekend maken onder zorginstellingen. Als
tweede de klanten kennen AreaConsult als expert op het gebied van verbetertrajecten binnen
bureaucratische zorginstellingen. Het advies aan AreaConsult is om de bekendheid op twee
manieren te vergroten. Allereerst via het bekendmaken van dit onderzoek en de uitkomsten.
Het advies is om dit te doen met workshops en bijeenkomsten, met bestaande en potentiële
klanten, op vrijblijvende basis. Als tweede via het delen van succesverhalen, om klanten
enthousiast te maken over AreaConsult. Dit rapport volgend onderscheid AreaConsult zich
door tijdelijke ondersteuning, waarna de organisatie het traject zelfstandig vervolgt.
2. Faciliteren
Het advies aan AreaConsult is om te faciliteren. Dat betekent dat ondersteuning centraal staat
en niet het overnemen van activiteiten. De productgroepen interimmanagement en
verandermanagement passen niet in het verbetertraject, aangezien dan activiteiten overgenomen worden, waardoor de zorginstelling het niet zelf leert. Het advies is om een
onafhankelijke positie in te nemen, waardoor inhoudelijk en procesmatig gefaciliteerd kan
worden. AreaConsult reikt de zorginstellingen geen oplossing aan, want er bestaat geen one
size, fits all oplossing. De medewerkers nemen zelf de beslissingen, waardoor eigen initiatief
en eigen verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt.
44
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
11. Discussie
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek geanalyseerd. Bij de start van een onderzoek worden keuzes
gemaakt en dan is het waardevol om deze achteraf te analyseren. In dit hoofdstuk wordt gestart met
een korte weergave van het onderzoek, gevolgd door de verwachtingen bij de start, verbeteringen in
het onderzoek en een aanbeveling voor vervolgonderzoek
11.1. Korte weergave onderzoek
In dit onderzoek is het adaptief vermogen van zorginstelling onderzocht en de rol van AreaConsult om
dit te verhogen. Allereerst zijn de gewenste en de huidige zorginstelling in beeld gebracht,
respectievelijk de zorginstelling anno 2015 en de zorginstelling anno 2014. Vervolgens is in kaart
gebracht hoe de twee varianten van de zorginstelling anno 2014 verbeterd kunnen worden. Er is
kwalitatief onderzoek toegepast, aan de hand van interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases.
11.2. Verwachtingen bij de start
Voorafgaand aan het onderzoek waren er twijfels over de haalbaarheid van het verbetertraject, dat
toen nog verandertraject heette, vanwege de grootte van de omslag. De resultaten van het onderzoek
bevestigen dat het een grote omslag is, maar spreken tegen dat het onmogelijk is. Er zijn een aantal
zorginstellingen die de omslag gedeeltelijk hebben gemaakt en veel vertrouwen hebben in een goede
afloop. Daarnaast blijkt uit de gesprekken met gesprekspartners met psychologische kennis dat
medewerkers flexibel zijn en in staat worden geacht de omslag te maken. Naast de twijfels over de
haalbaarheid waren er twijfels over de veelgehanteerde methode, de cultuurverandering, om de
omslag te maken. Deze twijfels zijn bevestigd, doordat de literatuur beschrijft dat cultuur niet
gesimplificeerd kan worden (Schein & Tromp, 2000). Daarnaast wordt cultuur in de gevallen van een
cultuurverandering gebruikt als containerbegrip, waardoor andere factoren naast cultuur worden
aangepakt in het verandertraject.
11.3. Verbeteringen in het onderzoek
Hoewel het onderzoek een aantal pluspunten heeft, zoals het laten tekenen voor akkoord van de
interviews en de toepassing van triangulatie zijn in het onderzoek een aantal verbeteringen aan te
brengen. Deze zijn:
 Operationele medewerkers deel laten nemen aan het onderzoek zodat het onderzoek breder
van opzet is;
 Cliënten betrekken in het onderzoek want zij staan centraal in het kwalmodel;
 Andere zorginstellingen naast de klantgroep van AreaConsult benaderen;
 Onderscheid maken tussen de GGZ zorg, gehandicaptenzorg en V&V sector;
 Meer aandacht voor de rol van de ondersteunende diensten;
 Onderzoek breder uitzetten en een groter aantal zorginstellingen bevragen.
Terugkijkend op de interviews blijkt dat de geïnterviewden het lastig vonden om de gewenste situatie
in kaart te brengen. Deze vraag kon vaak beantwoord worden na het aanreiken van handvatten door
de interviewers.
11.4. Aanbeveling voor vervolgonderzoek
Tijdens het onderzoek is een model ontworpen dat de praktijk en de theorie samenvat. In dit
onderzoek is dit model niet getoetst in de praktijk. In een vervolgonderzoek kan dit model in de
praktijk worden getoetst, door het te implementeren bij een zorginstelling.
45
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
References
Aalst, M. v. d., & Uitert, K. v. (2013). De zorg, sectoromschrijving. (). Amsterdam: UWV, Afdeling
Arbeidsmarktinformatie en -advies.
Achmea zorgkantoor. (z.j.). Wie zijn wij. Retrieved Maart 6, 2014, Retrieved from
http://www.achmeazorgkantoor.nl/wiezijnwij/Pages/default.aspx
Akker, T. v. (2014). Verandermanagement: Basisprincipes en praktijk. Zaltbommel: Van Haren
Publishing.
AreaConsult BV. (2012). Retrieved Februari 3, 2014, Retrieved from http://www.areaconsult.nl/
AreaConsult BV. (z.j.). Visie. Retrieved Februari 28, 2014, Retrieved from
http://www.areaconsult.nl/p16l1/Visie.html
Atlas van Zorg en Hulp. (z.j.). Ontwikkelingen in de zorg 2013-2017. Retrieved Februari 6, 2014,
Retrieved from http://www.zorghulpatlas.nl/zorghulpnieuws/ontwikkelingen-2013/
Baarda, D. B. (2013). Basisboek kwalitatief onderzoek: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren
van kwalitatief onderzoek. (pp. 149-152). Groningen [etc.]: Noordhoff.
Belastingdienst. (2013). Wat is een stichting en wat is een vereniging? Retrieved Maart 28, 2014,
Retrieved from
http://www.belastingdienst.nl/wps/wcm/connect/bldcontentnl/belastingdienst/zakelijk/bijz
ondere_regelingen/stichtingen_en_verenigingen/wat_is_een_stichting_en_wat_is_een_ver
eniging_s/wat_is_een_stichting_en_wat_is_een_vereniging
Benjamins, C. (z.j.). Adaptatie in de retina. Retrieved Februari 20, 2014, Retrieved from
http://www.brainmatters.nl/terms/adaptatiegewenning/
Boeije, H. R. (2012). Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen. Amsterdam: Boom
onderwijs.
Boonstra, J. (2008, Deel 1: Succesvol veranderen van organisaties. De Verandermanagementbox:
Onmisbaar Instrument Voor Succesvol Verandermanagement, , 17-18.
Brouwer, J., & Leeuwen, H., van. (2007). Organiseren in een veranderende wereld: Naar een
dynamisch organisatieontwikkelings- en kwaliteitsmanagementmodel. (pp. 110). Antwerpen,
Apeldoorn: Garant-Uitgevers.
Bruijn, d., F. (2013). Top 5: Belangrijkste arbeidsmarkttrends van 2013. Retrieved Februari 12, 2014,
Retrieved from http://www.intermediair.nl/vakgebieden/management/top-5-belangrijkstearbeidsmarkttrends-van-2013
Buurtzorg Nederland. (z.j.). Over buurtzorg. Retrieved Mei 6, 2014, Retrieved from
http://www.buurtzorgnederland.com/Over%20Buurtzorg/
Caluwé, L. d., & Vermaak, H. (2010). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige.
Deventer: Kluwer.
Cameron, K. S., Quinn, R. E., & Noë, R. (2012). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur:
Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Den Haag: Academic Service.
Castenmiller, K. (Ed.). (2009). Generatie Y: Aan het werk - Van een zoektocht naar de drijfveren van
de generatie Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie Free Musketeers.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2014). Waaruit bestaat de zorgsector? Retrieved Maart 5, 2014,
Retrieved from http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/gezondheidwelzijn/faq/specifiek/faq-zorgsector.htm
46
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
CIZ. (z.j.). Grondslag, functie en zzp. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.ciz.nl/voorprofessionals/beleidsregels-awbz/grondslag-functie-en-zzp
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and change. Stamford: Cengage
learning.
Denzin, N. (1978). The research act: A theoretical introduction to sociological methods. New York:
Mc-Graw Hill.
Ecomare. (z.j.). Kwallen. Retrieved April 15, 2014, Retrieved from http://www.ecomare.nl/ecomareencyclopedie/organismen/dieren/ongewervelde-dieren/holtedieren/kwallen/
Elving, W., & Boonstra, J. (2009). Veranderkunst, een wetenschappelijke inleiding. Veranderkunst
(pp. 21-42). Assen: Koninklijke Van Gorkum.
Encyclo.nl. (z.j.a). Adaptief. Retrieved Februari 10, 2014, Retrieved from
http://www.encyclo.nl/begrip/Adaptief
Encyclo.nl. (z.j.b). Vermogen. Retrieved Februari 10, 2014, Retrieved from
http://www.encyclo.nl/zoek.php?woord=vermogen
Gelens, P. (2014a). In Kolijn B., Schaefer J.(Eds.), Gesprek 26 januari 2014
Gelens, P. (2014b). In Kolijn B., Schaefer J.(Eds.), Orienterend gesprek op 3 januari 2014
Grit, R., & Julsing, M. (2009). Zo doe je een onderzoek. (pp. 12). Groningen [etc.]: Noordhoff.
Groth, A. (2014). Leidinggeven aan verandering; handboek voor de middlemanager (S. Wevers
Trans.). Houten, Antwerpen: Uitgeverij Unieboek/Het spectrum BV.
Haan, E. d. (2013). De herstel special: De route naar herstelondersteunende zorg: Wat werkt en wat
niet. (). Amersfoort: GGZ Nederland.
Hasekamp, P. F. (2013). Zorginkoopgids AWBZ 2014. (). Zeist: Zorgverzekeraars Nederland.
Heijnsdijk, J. (1988). Besturen van het bedrijf. Groningen: Wolters-Noordhoff.
Hiltermann, G., & Grummels, M. (2013a). Bedrijfskundige aspecten in de zorg. (pp. 365-366).
Amsterdam: Reed business.
Hiltermann, G., & Grummels, M. (2013b). Bedrijfskundige aspecten in de zorg. (pp. 175-177;181183). Amsterdam: Reed business.
Hoepel, H. (2013). 11 aanbevelingen voor een adaptieve zorgsector. (). Amersfoort, Den Haag:
Twynstra & Gudde.
Kleijn, H., & Rorink, F. (2010). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV.
Kroft, M. (2013, Mei 7). Directeur jos de blok van buurtzorg nederland: "Door ons is de wijkzuster
terug in de wijk". Leidsch Dagblad
Krukonis, G., Barr, T., Roelofs, M., & Leistra, H. (2009). Evolutieleer voor dummies. Amsterdam:
Pearson Addison Wesley.
Lachmeijer, R. (2013). Jos de blok. Retrieved Mei 6, 2014, Retrieved from
http://tegenlicht.vpro.nl/nieuws/2013/april/jos-de-blok.html
Managementsite.nl. (2011). Verandering is de enige constante in de wereld. Retrieved Maart 5,
2014, Retrieved from
http://www.managementsite.nl/22440/verandermanagement/verandering-enigeconstante-wereld.html
Marketingtribune. (z.j.). Inkrimping personeelsbestand gebeurt vaker in de zorg. Retrieved Februari
12, 2014, Retrieved from
47
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
http://www.marketingtribune.nl/zorg/nieuws/2013/11/inkrimping-personeelsbestandgebeurt-vaker-in-de-zorg/
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Mintzberg, H. (2009). Managing. Harlow [etc.]: Financial Times Prentice Hall.
Mulder, R. J. (2012, Buurtzorg: Menselijkheid boven bureaucratie. in gesprek met jos de blok,
directeur buurtzorg nederland. November/December, , 10-13.
Nu.nl. (2013). Een derde zorginstanties komt in problemen door bezuinigingen. Retrieved Februari
20, 2014, Retrieved from http://www.nu.nl/economie/3584058/een-derde-zorginstantieskomt-in-problemen-bezuinigingen.html
Rabobank. (z.j.). Rabobank cijfers & trends een visie op branches in het nederlandse
bedrijfsleven. 38e jaargang editie 2013/2014. Retrieved 18 februari, 2014, Retrieved from
https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Gezondheids
zorg
Rijksoverheid. (z.j.a). Hoe vraag ik een zorgzwaartepakket (zzp) aan? Retrieved mei 15, 2014,
Retrieved from http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/algemene-wet-bijzondereziektekosten-awbz/vraag-en-antwoord/hoe-vraag-ik-een-zorgzwaartepakket-aan.html
Rijksoverheid. (z.j.b). Tekort zorgpersoneel tegengaan. Retrieved Februari 12, 2014, Retrieved from
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-in-de-zorg/tekort-zorgpersoneeltegengaan
Rijksoverheid. (z.j.c). Wet maatschappelijke ondersteuning (wmo. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved
from http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/wet-maatschappelijke-ondersteuning-wmo
Rijksoverheid. (z.j.d). Zorgverzekering. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/zorgverzekering
Roels, J. (2001). Creatieve wisselwerking: Nieuw business paradigma als hoeksteen van
veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven: Garant.
Schaaf, J. H. (2000). Zoektocht naar een effectieve organisatievorm: Een onderzoek naar de
rolverdeling en de afstemming tussen het management en de medische professie bij de
besturing van een algemeen ziekenhuis. (pp. 35-39). Assen: Van Gorcum.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership: A dynamic view. Organizational culture
and leadership (pp. 12). San Francisco, Calif: Jossey-Bass.
Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco, Calif: Jossey-Bass.
Schein, E. H., & Tromp, T. H. J. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: Zin en onzin
over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum.
Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Delft: Uitgeverij Ebron.
Thesaurus zorg en welzijn. (2014a). Extramurale verpleeghuiszorg. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved
from http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/tr383.htm
Thesaurus zorg en welzijn. (2014b). Intramurale zorg. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from
http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/tr39.htm
Ulrich, D. (1997). Human resource champions. the next agenda for adding value and delivering
results. Boston: Harvard business school press.
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston: Harvard business school press.
Vermathen, E. (z.j.). Vermaatschappelijking van de zorg. Retrieved Februari 12, 2014, Retrieved from
http://www.stade-advies.nl/stadeadvies_nl/0cca136bf55cda2e0161e8ca2c68d729.php
48
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014
Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”
Voorrips, L. E., Hilten, O. v., Bruggink, J. W., Aaldijk, M., Zonneveld, T. M. v., & Polanen-Petel, V. C. A.
v. (2013). Gezondheid en zorg in cijfers 2013. (). Den Haag: Centraal Bureau voor de
Statistiek.
Weber, M. (1972). In Braam A., van (Ed.), Gezag en bureaucratie. Rotterdam: Universitaire Pers
Rotterdam.
Wester, F., & Peters, V. (2004). Kwalitatieve analyse: Uitgangspunten en procedures. Bussum:
Coutinho.
woorden.org. (z.j.). Stakeholder. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from
http://www.woorden.org/woord/stakeholder
49
Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014

Folder Veranderingen in de zorg 2015

Klantcase: Gasthuis Sint Jan de Deo

U kunt niet naar huis na uw verblijf in het ziekenhuis

Beschikbaarheid zorgdossier voor cliënt en mantelzorger

Juli 2014 – Zorgdatabase financieel benchmarken in

Parameters MDL- en pathologieverslag ColonIS v2

Kwaliteitsnorm Zorginstelling: vb 4. Management van middelen

Download pdf - Van Doorne

Mantelzorg, hoe krijg je het voor elkaar?!

Kwaliteit van zorg: Waar koersen we op af met de “BV Nederland”?