Voorwoord
In 2001 is het A+O fonds Gemeenten gestart met het ondersteunen
van acht pilot-projecten bij gemeenten gericht op het ontwikkelen van
verzuim- en reïntegratiebeleid en het terugdringen van het ziekteverzuim.
Deze subsidiëring van pilot-projecten maakte onderdeel uit van een reeks
van activiteiten die het A+O fonds in opdracht van de sociale partners
heeft ondernomen om gemeenten te ondersteunen bij het terugdringen
van het ziekteverzuim.
Doel van de ondersteuning van de pilot-projecten was het ontwikkelen van
kennis over reïntegratie in de sector gemeenten. Hiervoor werden de projecten
in opdracht van het A+O fonds gemonitord. In deze publicatie kunt u een
weergave vinden van de kennis en ervaringen uit de acht projecten. De publicatie
is bestemd voor P&O-adviseurs, arbo-, verzuim- en reïntegratiecoördinatoren,
OR-leden en managers die betrokken zijn bij het ontwikkelen van verzuim- en
reïntegratiebeleid.
Daarnaast hebben deze acht gemeenten in het kader van de reïntegratieprojecten
diverse instrumenten ontwikkeld zoals handleidingen verzuim- en reïntegratiebeleid voor leidinggevenden, protocollen verzuim bij psychische klachten en
formats voor begeleiding van langdurig zieke medewerkers. Deze diversiteit aan
opgeleverde instrumenten kunt u vinden op de website www.aeno.nl/reintegratie
van het A+O fonds.
We hopen dat deze publicatie en de instrumenten op de site u kunnen ondersteunen bij het verder ontwikkelen van het verzuim- en reïntegratiebeleid in
uw gemeente en het terugdringen van het ziekteverzuim en WAO-instroom.
We wensen u daarmee veel succes,
Nico Janssens,
Voorzitter A+O fonds Gemeenten
Peter Wiechmann,
Secretaris/penningmeester A+O fonds Gemeenten
Den Haag, augustus 2004
Inhoud
Inhoud
1
2
Voorgeschiedenis
4
1.1
Opzet en doel van de monitoring
4
1.2
Wat kunt u vinden in deze handreiking?
5
1.3
Gebruikte instrumenten: www.aeno.nl/reintegratie
5
Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
6
2.1
Van papier naar praktijk
6
2.2
Welke vraagstukken zijn er?
7
2.3
Interne en externe samenwerking bij reïntegratie
2.5.1
bij reïntegratie
2.5.2
32
Inkoop en kwaliteitsmonitoring van reïntegratiedienstverlening
33
2.5.3
Hoe zinvol/effectief is het om regionaal samen te werken?
34
2.5.4
Het realiseren van afspraken met de bedrijfsarts/
de Arbo-dienst
2.6
31
Gebruik van een gemeentebreed mobiliteitscentrum
Nabeschouwing
35
37
2.2.1
Inhoud of proces: wat en hoe
7
2.6.1
Blijvende aandacht voor verzuim en reïntegratie?
37
2.2.2
Intern of extern?
8
2.6.2
Wie heeft er een schaap met vijf poten?
38
2.2.3
2.6.3
Borging en preventie worden nu belangrijk
39
Wat eerst doen, wat kan later?
8
De ankerpunten voor een goed verzuimbeleid
9
2.3.1
Welke kenmerken heeft mijn verzuim?
9
2.3.2
Welke oorzaken/achtergronden zijn er voor
het ziekteverzuim in mijn gemeente?
3
Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten
4
Bijlage: korte beschrijving van de projecten van
40
10
2.3.3
Het gebruik van een verzuimkaart
11
2.3.4
Uit welke elementen bestaat een integraal verzuimbeleid?
12
2.3.5
Wat is de rol van de casemanager en de reïntegratieadviseur?
13
de deelnemende gemeenten
44
2.3.6
Wat is passende arbeid?
14
4.1
Amsterdam Oud Zuid
44
2.3.7
Welke rechten en plichten hebben managers en
4.2
Deventer
45
medewerkers bij verzuim?
16
4.3
Emmen
46
2.3.8
Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement?
16
4.4
Groningen
47
2.3.9
Wat doe ik bij dreigend langdurig verzuim,
4.5
Leeuwarden
48
hoe herken ik het?
2.4
2.5
20
4.6
Purmerend
49
Aan de slag met verzuim en reïntegratie
21
4.7
Rotterdam
50
2.4.1
Het communicatieplan: wat bespreken wij op welk niveau?
22
4.8
Utrecht
51
2.4.2
Samenwerken met de OR
23
2.4.3
Gebruik van een verzuimvolgsysteem
24
2.4.4
Tips voor het voeren van verzuimgesprekken
25
2.4.5
Niet afwachten, verantwoordelijkheid nemen!
26
2.4.6
Hoe vaak moet ik een SMT organiseren?
27
2.4.7
Integraal management en de rol van de casemanager
27
2.4.8
De P&O’er als veranderkundige
28
2.4.9
Welke competenties heeft een reïntegratieadviseur nodig?
30
A+O Fonds
Colofon
Gemeenten
52
1 Voorgeschiedenis
1 Voorgeschiedenis
De monitoring werd in opdracht van het A+O fonds Gemeenten uitgevoerd door
Capgemini Consulting Services en Regioplan. Waar in deze handreiking over
‘wij’ en ‘ons’ wordt gesproken, worden de bij de monitoring betrokken adviseurs
van deze bureaus en auteurs van deze publicatie bedoeld.
De sociale partners hebben in de CAO 2002–2003 het terugdringen van
ziekteverzuim in de sector tot speerpunt benoemd. Doel is een trendbreuk te realiseren in het ziekteverzuim en WAO-instroom van de sector.
In eerder onderzoek1 is vastgesteld dat gemeenten onvoldoende voorbereid
zijn op de implicaties van de Wet Verbetering Poortwachter en de toegenomen verplichtingen van de werkgever met betrekking tot de reïntegratie
eerste en tweede spoor. In het onderzoek werd de wens geuit om informatie te verstrekken over de mogelijkheden om een effectief reïntegratiebeleid
op te zetten. Daarom heeft het A+O fonds Gemeenten besloten om een
aantal gemeenten te volgen bij het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid en hierover te rapporteren in de vorm van goede praktijkvoorbeelden voor andere gemeenten, die ook met dit onderwerp aan de
slag willen. Deze handreiking is de neerslag van de monitoring van deze
gemeenten.
1.1
1.2
Wat kunt u vinden in deze handreiking?
Deze handreiking is geen ‘how to?’-boek: het is geen format of blauwdruk voor
de invoering van een verzuim- of reïntegratiebeleid. Dat heeft een praktische
reden: uit onze monitoring bleek dat er geen eenduidige aanpak te formuleren
is. Een effectieve aanpak moet rekening houden met de eigen gemeentelijke
situatie.
De handreiking is daarmee meer een ‘zoekboek’. We hebben de vraagstukken die
de gemeenten in de verschillende stadia van de projectuitvoering tegen kwamen
beschreven en geordend naar achterliggend thema. In aparte tekstkaders worden
specifieke praktijksituaties beschreven.
Opzet en doel van de monitoring
1.3
Gebruikte instrumenten: www.aeno.nl/reintegratie
Ruim een jaar werden zeven gemeenten gevolgd bij de opzet en implementatie
U vindt in deze handreiking veel voorbeelden en verwijzingen naar instrumenten
van een verzuim- en reïntegratiebeleid. In een later stadium werd hier een
die gebruikt kunnen worden bij de opzet en verdere ontwikkeling van een
achtste gemeente aan toegevoegd. De doelstellingen van de gemeentelijke pilots
verzuim- en reïntegratiebeleid. Zij zijn veelal ontwikkeld voor de projecten van
zijn gemonitord aan de hand van interviews en documentanalyse. De interviews
de pilotgemeenten, en zijn daarom soms specifiek.
zijn veelal gehouden met de projectleiders en de eventueel betrokken actoren,
zoals het (lijn)management en de OR. De documentenanalyse is gedaan op
De instrumenten of documenten die gebruikt zijn bij de realisatie van de
basis van de gegevens die de gemeenten konden aanleveren over ziekteverzuim-
projectdoelstellingen zijn te vinden op de website van het A+O fonds Gemeenten
en reïntegratiebeleid, zoals bijvoorbeeld beleidsdocumentatie en kengetallen.
(www.aeno.nl) en te downloaden als tekstbestand of PDF.
De monitoring richtte zich enerzijds op het verkrijgen van inhoudelijke informatie: nieuwe ideeën, instrumenten, oplossingen. Anderzijds ging de aandacht
uit naar procesmatige aspecten: hoe zijn de oplossingen gerealiseerd, welke
werkwijzen werden uitgevoerd, waar lagen hindernissen en valkuilen?
1 Zie in dit verband de A+O fonds Gemeenten publicatie Onderzoeksrapport
stand van zaken reïntegratie gemeenten (mei 2001, Berenschot)
http://www.aeno.nl/reintegratie/nav/publicaties_onderzoek.html
4
A+O Fonds
Gemeenten
5
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
2 Het opzetten van een verzuimen reïntegratiebeleid
te vertalen in samenhangende stappen of deelprojecten die bijdragen aan het
bereiken van de doelstellingen. Keuzen in de communicatie met de spelers
in het veld, het al dan niet gebruiken van werkgroep-stuurgroepmodellen,
het werken vanuit een centrale regie of juist op decentraal niveau invulling
aan plannen geven, vormden hierbij belangrijke succesfactoren. Dat vraagt
– behalve om inhoudelijke kennis – ook om een strategische opstelling van
Het vormgeven van een goed functionerend verzuim- en reïntegratiebeleid
blijkt nog steeds een lastige klus. De pilotgemeenten zijn bij de ontwikkeling en implementatie van hun plannen veel valkuilen en vragen tegengekomen. De oplossingen die zij hiervoor bedachten, vermelden we in dit
hoofdstuk. Voor zover aan de orde verwijzen we naar de daarbij gebruikte
instrumenten.
de P&O’er in het krachtenveld om hem heen.
We constateerden dat de implementatie van de uitgewerkte plannen in de regel
meer tijd kost dan men aanvankelijk had ingeschat. Soms moesten leidinggevenden, de gemeentesecretaris of de OR nog gewonnen worden voor de
plannen. Dan weer bleek het lastig om met de externe spelers, zoals de arbodienst, reïntegratiebedrijven en het UWV, goede afspraken te maken. In de regel
bleek er ongeveer een jaar te zitten tussen het aanvankelijke idee of plan en de
2.1
Van papier naar praktijk
feitelijke uitvoering. Het leidde tot de conclusie dat het goed is om groots te
denken, maar klein te handelen. Het lijkt een goede strategie om kleine stapjes
Papier is geduldig, maar de praktijk is weerbarstig. Met dit motto kan het werken
te zetten op weg naar een integraal verzuimbeleid, rekening houdend met het
aan de projecten en projectdoelstellingen van veel pilotgemeenten samengevat
tempo waarin de organisatie kan bewegen. Het managen van dit proces stelt
worden. De invoering van de Wet Verbetering Poortwachter vormde voor veel
andere eisen aan degene, die belast is met de ontwikkeling en implementatie van
gemeenten de prikkel om het verzuim- en reïntegratiebeleid opnieuw onder
het verzuim- en reïntegratiebeleid. Niet iedereen is het schaap met de vijf poten,
de loep te nemen. De noodzaak om te voldoen aan de wettelijke regelgeving en
dat zowel in staat is om een proces met veranderkundige technieken te leiden
de eisen vanuit het UWV speelden hierbij een belangrijke rol. De start was dan
als een inhoudelijk stuk te produceren. We zagen dat er vaak een externe deskun-
ook meestal het vaststellen van een actueel beleidskader, vormgegeven vanuit
dige ingezet werd om het proces mee op te starten of om juist een inhoudelijke
de wettelijke verplichtingen. De bestaande afspraken werden daartoe herzien en
bijdrage te leveren.
de kwaliteit van uitvoering van het verzuimbeleid, zowel intern als extern, werd
opnieuw beoordeeld. Dit leidde in de regel tot een aantal documenten, proto-
2.2 Welke vraagstukken zijn er?
collen, werkprocesbeschrijvingen of contractvormen met externe leveranciers.
Maar hoe krijg je een samenhangend beleidskader ‘tussen de oren’ bij de
De vraagstukken en knelpunten die de pilotgemeenten tegenkwamen, zijn
personen die het moeten uitvoeren of bekrachtigen: de direct leidinggevenden,
te ordenen langs enkele dimensies, die we hieronder beschrijven.
het hogere kader, de personeelsadviseur? De implementatie van het beleid
blijkt lastig.
2.2.1 Inhoud of proces: wat en hoe
Het realiseren van draagvlak voor de bedachte plannen op alle niveaus in de
6
organisatie kostte bij de ene gemeente meer tijd dan bij een andere. We zagen
Er is een onderscheid te maken naar meer inhoudelijke vraagstukken en de
verschillen in de plannen: soms tot in detail uitgewerkt, dan weer op hoofdlijnen
procesmatige aspecten. We noemen dat ‘wat’- en ‘hoe’-vragen. De ‘wat’-vragen
en sommige veel omvattend waar andere in kleine stappen een verbetering van
betreffen de inhoudelijke aspecten van het verzuim- en reïntegratiebeleid.
het totaal voor ogen hadden. Toch komt het voornamelijk op ‘implementatie-
Het betreft hier keuzes in het beleid, de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling,
kunst’ aan. De P&O’er, die vanuit zijn rol meestal de trekker is voor dit type
de beschrijving van de bestaande en gewenste situatie, et cetera. De ‘hoe’-vraag-
projecten, moet verstand hebben van veranderingsmanagement. Veelal wordt
stukken hebben betrekking op het realiseren van het ontwikkelde beleid.
de discussie vooral inhoudelijk gevoerd. Het definiëren van een visie en een
Hoe geven we uitvoering aan de keuzes die we gemaakt hebben? Wie zijn hierbij
ambitieniveau is een goede start. Daarna is het de kunst deze doelstellingen
betrokken en wat is er voor nodig om dit succesvol in te voeren?
A+O Fonds
Gemeenten
7
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
Veel ‘wat’-vraagstukken zijn relatief makkelijk op te lossen. Er zijn vaak vol-
Voor dit projectplan mag het ambitieniveau hoog zijn. Maar de weg er naar toe
doende voorbeelden voorhanden. Het vertalen van deze voorbeelden naar de
moet goed beschreven zijn en bestaan uit logische, onderling samenhangende
eigen organisatie is daarmee niet moeilijk. We zagen ook dat gemeenten vaak
stappen.
bij elkaar buurten, bijvoorbeeld om te kijken naar paragrafen in het sociaal
plan of om inspiratie op te doen uit het verzuimbeleid. Het zijn met name de
‘hoe’-vraagstukken die lastig zijn en daarom vaak veel tijd kosten. Het organi-
Praktijkvoorbeeld: Purmerend
seren van een goede besluitvorming en het afstemmen met de belanghebbenden
Een projectdoelstelling was om de inkoop van reïntegratiedienstverlening
zijn belangrijke voorwaarden voor het noodzakelijke draagvlak.
centraal te regelen. Hiermee kan een betere sturing op de kwaliteit en de
kosten van het gebodene plaatsvinden. De implementatie van dit project
raakt echter de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de leiding-
2.2.2 Intern of extern?
gevende, de decentrale personeelsadviseur en de centrale reïntegratie-
‘Eerst de eigen organisatie op orde’ is vaak de best gekozen strategie. Door de
adviseur. De bestaande werkwijze moest daartoe worden herzien en er
eigen organisatie goed te beschrijven, keuzes te maken in het beleid en zo te
moest een nieuw werkmodel worden geïmplementeerd. Het was effec-
definiëren wat men wil, wordt een goede uitgangspositie voor actief verzuim-
tiever geweest om dit onderwerp ná de implementatie van het nieuwe
management gecreëerd. Maar als organisatie sta je niet alleen in het uitvoeren
verzuimbeleid op te pakken.
van verzuim- en reïntegratiebeleid. De samenwerking met andere partijen, zoals
de arbodienst, de reïntegratiedienstverlener, de verzekeraar of andere gemeenten,
2.3
kan belangrijke voordelen inhouden. We zagen dat enkele pilotgemeenten ook
De ankerpunten voor een goed verzuimbeleid
bezig waren hun externe relaties te definiëren. Bijvoorbeeld door de inkoop
van reïntegratieproducten te stroomlijnen, afspraken te maken over gegevens-
In deze paragraaf staan vraagstukken over de opzet en inhoud van het verzuim-
uitwisseling met de arbodienst of door over te stappen op een ander contract.
en reïntegratiebeleid. Eerst moeten uitgangspunten voor een effectief beleid
worden geformuleerd. Daarvoor is het nodig om kennis te hebben van de
verzuimcijfers, de risicogroepen en aandachtsgebieden, de directe en indirecte
2.2.3 Wat eerst doen, wat kan later?
kosten die met het verzuim gemoeid zijn, en de middelen die een organisatie
Timing is een belangrijke factor bij de implementatie van verzuim- en reïnte-
vrij kan of moet maken om de uitvoering te kunnen realiseren.
gratiebeleid. Maar er lijkt een soort logische volgorde te zijn waarin acties plaats
moeten vinden. Veelal starten gemeenten met het definiëren van het beleid,
2.3.1 Welke kenmerken heeft mijn verzuim?
de interne spelregels en het kiezen van een goed contract met de arbodienst.
In een later stadium wordt gedacht over het gebruik van automatisering, het
Voor een gemeente die haar verzuimbeleid wil opfrissen, is het een vanzelf-
stroomlijnen van de inkoop of het aangaan van samenwerkingsverbanden
sprekend begin om inzichtelijk te maken welke kwantiteiten en kwaliteiten
met andere partijen.
hiermee gemoeid zijn. Met andere woorden: wat is de schade en waar zitten
de knelpunten? Grofweg moet dit onderzoek informatie opleveren over:
We komen daarmee aan de andere belangrijke factor: de effectiviteit. Het is bij-
–
voorbeeld niet zinvol om je te richten op samenwerkingsrelaties als de organisa-
aard en omvang van het verzuimvolume, de verzuimfrequentie,
de verzuimcategorieën;
tie zelf nog geen koers bepaald heeft. Dit is overigens geen aanbeveling om alles
–
verschillen naar functieniveau, afdelingen/diensten/sectoren;
serieel te organiseren: je hoeft niet pas met een ‘hoe’-aspect te beginnen als alle
–
informatie over bijzondere groepen.
beleidsontwikkeling is afgerond, integendeel zelfs. Het biedt daarom voordelen
om projectmatig te werken. De verschillende onderdelen om tot een integraal
verzuimbeleid te komen, moeten goed in beeld zijn. Door vanuit een projectplan
te werken, kan voorkomen worden dat het beleid ‘alle kanten op schiet’.
8
A+O Fonds
Gemeenten
9
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
Op grond van de uitkomsten van het onderzoek, kan het beleid bijgesteld
Bovenstaande bronnen geven informatie over de aard en oorzaken van het
worden. Maatregelen hebben dan als doel om een oplossing te bieden voor veel
ziekteverzuim. Het is eveneens nuttig om inzicht te verkrijgen in de wijze
voorkomende oorzaken van uitval, ongewenst verzuimgedrag en verzuim bij
waarop het verzuimbeleid feitelijk uitgevoerd wordt. Denk hierbij aan:
bepaalde risicogroepen. Hoewel een goede registratie voorwaarde is voor een
–
goede uitvoering, is dat niet vanzelfsprekend.
de besturing: nakomen van afspraken, rapportage, het gebruik van cijfers
of targets;
–
de competenties en vaardigheden van de uitvoerders;
–
de inzet van interne en externe ondersteuners bij verschillende diagnoses
Praktijkvoorbeeld: Deventer
of verzuimpatronen;
–
Het registratiesysteem voorziet onvoldoende in mogelijkheden om de
de rol van P&O en eventueel reïntegratiemanagement.
‘lijken in de kast’ te achterhalen. Ook de arbodienst heeft deze informatie
niet. Men is daarom handmatig aan de gang gegaan met een tabel,
Het interview is als onderzoeksmethodiek veelal de beste methode om deze
waarin van alle langdurig zieken per persoon alle relevante gegevens
informatie te achterhalen. Vaak wordt hiervoor een extern deskundige ingehuurd,
samengevat zijn: om wie het ging, wanneer was het laatste contact en
die een organisatiescan uitvoert om deze informatie te achterhalen. Maar ook
met wie, welk beleid is er gevoerd, wat de status quo is en ga zo maar
kan een dergelijk onderzoek intern uitgevoerd worden, bijvoorbeeld door de
door. Het maken van die tabel kostte al tamelijk veel tijd.
projectleider of P&O’er die zich met verzuim- en reïntegratiebeleid bezighoudt.
Voor dit onderzoek moet opdracht gegeven zijn door het (sector)management.
Het management blijft immers verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering.
Behalve cijfermatige informatie, is er vaak behoefte aan inzicht in de achtergronden van het verzuim en de gepleegde interventies: het historisch verleden.
2.3.3 Het gebruik van een verzuimkaart
Het blijkt in de praktijk vaak lastig om de benodigde informatie uit het dossier
te halen. Hiervoor is een goede dossiervoering noodzakelijk. Vaak ontbreekt ook
Bij een gebrekkig of niet goed functionerend verzuimregistratiesysteem, is het
de nodige management- en stuurinformatie als het gaat om de langdurig zieken.
handig om gebruik te maken van een verzuimkaart. Hierop kunnen leiding-
Dit betekent automatisch een slechter functionerend SMT, omdat leidinggeven-
gevenden in kalenderdagen aangeven op welke dagen een medewerker ziek
den slechter voorbereid naar het SMT toegaan en ter plekke de kwaliteit van het
gemeld stond en welke acties ondernomen zijn. Het gebruik van de kaart
overleg minder is door het ontbreken van de benodigde informatie.
voorziet in een helder overzicht op medewerkerniveau van het verzuim en
eventuele verzuimpatronen. Het is een hulpmiddel bij het voeren van verzuimgesprekken en het uitvoeren van casemanagement.
2.3.2 Welke oorzaken/achtergronden zijn er voor het ziekteverzuim
in mijn gemeente?
Niet helemaal duidelijk is in hoeverre het bijhouden van een aparte verzuim-
Een logische volgende stap is het completeren van de informatie uit het onder-
registratie zich verhoudt tot de Wet Bescherming Persoonsgegevens. Er is
zoek naar de verzuimgegevens met meer kwalitatieve informatie. De slag van
geen casuïstiek bekend waaruit blijkt dat het gebruik van de kaart aangevochten
individu naar organisatie kan gemaakt worden door gerelateerde informatie in
is, terwijl er anderzijds wel veel voorbeelden zijn van organisaties die deze
de beeldvorming te betrekken. Denk bijvoorbeeld aan de volgende informatie-
gebruiken.
bronnen:
10
–
RI&E;
–
PAGO’s;
–
het registratiesysteem van de arbodienst;
–
werkplekonderzoeken, werkdrukmetingen, et cetera;
–
de inzet en het gebruik van preventieve en curatieve interventies/kosten.
A+O Fonds
Gemeenten
11
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
2.3.4 Uit welke elementen bestaat een integraal verzuimbeleid?
Praktijkvoorbeeld: Amsterdam
Een integraal verzuimbeleid wordt als het meest effectief beschouwd. Integraal
Op de vraag ‘Wat heeft nu echt geleid tot verzuimreductie’ antwoordde de
wil zeggen:
P&O-adviseur: ‘Vooral de aandacht voor een integraal personeelsbeleid’.
–
Integraal verzuimproces: de hele keten wordt gemanaged, van preventie
Het de-medicaliseren van het verzuim- en reïntegratievraagstuk speelde
tot en met reïntegratie;
een belangrijke rol. Daarmee werd het een managementprobleem in
Integrale aanpak: verschillende interne en externe actoren zijn betrokken
plaats van een probleem van alleen de bedrijfsarts. Er werd een duidelijke
bij de aanpak van het verzuim;
relatie gelegd met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ook is een kwaliteits-
Integraal beleid: het verzuimbeleid heeft samenhang met het arbobeleid en
cyclus op basis van het INK-model ingevoerd. Men monitort regelmatig
diverse aspecten van het personeelsbeleid, zoals werving & selectie, leeftijds-
de medewerkerstevredenheid en bespreekt de resultaten. Verder zijn
bewust personeelsbeleid, functie- en taakroulatie, management development.
per afdeling Verbaan-normen berekend en wordt er gestuurd op het
–
–
ziekteverzuim. Als werkzame elementen voor de reductie van het ziekteOnderstaand schema bevat een samenvatting van deze uitgangspunten:
verzuim die hiermee bereikt zijn, ziet men de consistente aandacht
voor het probleem op alle niveaus, een up-to-date informatievoorziening
e
dig ng
lle vatti
o
v er
rkh
we
en een sturende rol van P&O.
zie
km
preventiefase
eld
ing
Een van de doelstellingen in Deventer was om een concreet verzuimbeleid te
ontwikkelen, dat samenhang heeft met aspecten van het personeelsmanagement.
Men is pragmatisch begonnen. Er is een werkmap voor alle leidinggevenden
reïntegratiefase
Werkgever
en
werknemer
ontwikkeld, dat dient als dynamisch dossier (verzuimkaarten, statistieken,
werkhervattingsadviezen) van verzuimende medewerkers. De map kan tevens
als naslagwerk (verzuimprotocol, contract arbodienst) worden gebruikt.
verzuimfase
Het document geeft een goed inzicht in de verschillende elementen van het
o
nt verd
eg ra
rat ch
ieb t
ed
rij
f
reï
verzuimbeleid. Ook in Leeuwarden is een verzuimbeleid ontwikkeld. Daarin
interventiefase
komen ook de verantwoordelijkheden van de medewerker nadrukkelijk aan
e/
os lling
n
g
te
dia ties
a
c
i
ind
de orde. Tevens is een sanctiebeleid geformuleerd. Dit sanctiebeleid is op dit
moment nog onderwerp van bespreking met de OR. Het uitgangspunt is geweest
dat medewerkers niet alleen rechten, maar ook plichten hebben. Dit is conform
de uitgangspunten van de Wet Verbetering Poortwachter. Het niet nakomen
van de plichten (ziekmelden op de eerste dag, meewerken aan reïntegratie)
Communicatie bepaalt de effectiviteit
leidt tot sancties.
Door een integraal verzuimbeleid te voeren, wordt het ziekteverzuim niet als een
2.3.5 Wat is de rol van de casemanager en de reïntegratieadviseur?
geïsoleerd of individueel probleem beschouwd. De organisatie is beter in staat
om structurele maatregelen te formuleren op grond van betere onderkenning
Er is veel aandacht besteed aan de rol van de casemanager. De pilotgemeenten
en gevalsbehandeling. Een goede communicatie van dit beleid, ook als onderdeel
gebruikten veel verschillende definities voor deze functionaris. In deze hand-
van de afspraken tussen werkgevers en werknemers, is hiertoe een belangrijke
reiking bedoelen we met de casemanager de direct leidinggevende, die de
randvoorwaarde.
verantwoordelijkheid heeft voor het managen van het gehele verzuimproces van
preventie tot en met reïntegratie. De reïntegratieadviseur of trajectbegeleider is
vaak degene die tot taak heeft om het langer durend ziekteverzuim te begeleiden
12
A+O Fonds
Gemeenten
13
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
tot en met reïntegratie. Soms komt deze meteen in beeld, bijvoorbeeld als
bekwaamheden zijn min of meer objectief vast te stellen factoren. Billijkheid
ingeschat wordt dat er dreigend langdurig verzuim is. Meestal echter is er een
vormt een meer variabele factor, die moet worden gewogen aan de hand van
procedureafspraak gemaakt voor de inzet, bijvoorbeeld als er een ziekteverzuim
de concrete omstandigheden van het geval.
is van vier of zes weken. De organisatorische inbedding, de taken en verantwoordelijkheden en de benodigde competenties van de reïntegratieadviseur zijn
De werkgever heeft binnen de huidige wetgeving veel verantwoordelijkheden
veelal afhankelijk van het model dat de gemeente kiest voor reïntegratie.
met betrekking tot het zoeken naar passende arbeid binnen zijn organisatie.
Deze inspanningen worden samengevat in een reïntegratieverslag. Komt het
op een WAO-aanvraag aan, dan moet dit door de werkgever overlegd worden.
Hoger
management
Bij het UWV vindt dan beoordeling van deze inspanningen plaats. De volgende
criteria worden daarbij gehanteerd:
–
het UWV verlangt, dat een adequate probleemanalyse is gemaakt;
–
het UWV verlangt adequate sociaal-medische interventies, volgens de door
Casemanager
ons gehanteerde protocollen (rugklachten en psychische klachten);
–
het UWV verlangt adequate arbeidskundige interventies. Het gaat hierbij
om de voorbeelden van oplossingsrichtingen, waarbij de werkgever moet
aantonen waarom niet van deze oplossingsrichtingen gebruik wordt gemaakt.
Medewerker
De bewijsvoering wordt echter lastiger naar gelang het om een grotere organisatie gaat met een meer gedifferentieerde functiestructuur.
Reïntegratieadviseur
POA
Het accent in de uitvoering van de wetgeving ligt tegenwoordig meer op de vraag
Externe/interne
ondersteuning
wat iemand nog kan doen, dan wat hem mogelijk belemmert. Een aantal malen
signaleerden we het vraagstuk van de medewerker die met aangepaste taken
weer aan het werk zou kunnen, maar niet meer kan werken volgens dezelfde
of een andere bestaande functieomschrijving en de daaraan gekoppelde schaal.
De vraag is dan hoe om te gaan met het beloningsverschil: wie draagt hiervoor
de kosten, kan dit opgevat worden als gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid en
De reïntegratieadviseur is meestal degene die vanuit een centrale (P&O-)positie
zijn er subsidies of premies voor? Duidelijk is dat vanuit het UWV niet voorzien
opereert. Zijn contactpersonen zijn de POA (P&O-adviseur), de casemanager
wordt in compensatie, noch lijkt een gedeeltelijke afkeuring op zijn plaats als
en het hoger management. Tevens kan de reïntegratieadviseur een rol spelen bij
sprake kan zijn van honderd procent functievervulling.
de begeleiding van langdurig zieken, door in die gevallen het casemanagement
Een andere vraag is wat te doen als de werknemer het werk niet als passend
(tijdelijk) over te nemen van de casemanager (zie ook: Welke competenties
beschouwt, terwijl de werkgever van mening is dat dit wel het geval is. In die
heeft een reïntegratieadviseur nodig? en Wat is een goed model voor reïntegratie-
situatie kan het UWV om een uitspraak gevraagd worden. Toetsing vindt dan
management?).
plaats volgens de criteria voor de balans belasting – belastbaarheid, bekwaamheden en billijkheid. Dit geldt ook voor de omgekeerde situatie, waarin de
werkgever het niet eens is met een door de werknemer als passend beschouwde
2.3.6 Wat is passende arbeid?
functie.
Bij de herplaatsing van medewerkers doet zich de vraag voor wat passende arbeid
is. Vaak is deze vraag gebaseerd op het functieniveau en/of de taakclusters en
verantwoordelijkheden die men in de functie vóór uitval wegens ziekte had.
Een definitie is dan: arbeid die de krachten en bekwaamheden van de werknemer
niet te boven gaan en die in billijkheid kan worden opgedragen. Krachten en
14
A+O Fonds
Gemeenten
15
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
2.3.7 Welke rechten en plichten hebben managers en medewerkers
bij verzuim?
De keuzemogelijkheden voor een reïntegratiemodel kunnen een discussie op
zich zijn. In de stukken van Utrecht, Rotterdam en Groningen zijn diverse
De Wet Verbetering Poortwachter introduceert rechten en plichten voor mana-
scenario’s en modellen beschreven. Het protocol in Utrecht biedt een duidelijk
gers en medewerkers bij ziekte. Door Emmen is een beleidsnotitie gemaakt
stroomschema, waarin beslismomenten en acties beschreven staan. In de
waarin deze rechten en plichten gedurende het eerste ziektejaar helder beschre-
stukken van Rotterdam over dit onderwerp staan de afwegingen van diverse
ven staan. Ook in Leeuwarden zijn de rechten en plichten gecommuniceerd.
modellen beschreven. In deze paragraaf daarom de discussiepunten en afwe-
Hiervan een is communicatiebulletin beschikbaar.
gingen bij het kiezen van een model.
2.3.8 Wat is een goed model voor reïntegratiemanagement?
Onderscheid reïntegratie spoor 1 en spoor 2
In de rol van individueel opdrachtgever is de werkgever verantwoordelijk voor
De werkgever zet voor spoor 1 natuurlijk zijn leidinggevenden, P&O-deskun-
de reïntegratie van de zieke of arbeidsgehandicapte werknemer. Uit onderzoek
digheid en eventueel speciaal daartoe aangetrokken reïntegratiemanagers. We
van Capgemini zijn vijf elementen naar voren gekomen die de effectiviteit van
signaleerden een discussie over het inhuren van een extern reïntegratiebedrijf
deze rol bepalen:
voor spoor 2. Gemeenten zijn in de regel grotere werkgevers in een bepaalde
regio en hebben vaak veel contacten met andere grote werkgevers. Dat roept
de vraag op of het niet zinvol is om met elkaar een samenwerkingsverband
Verzuimbeleid
rondom reïntegratie aan te gaan. Anderzijds zijn ervaringen niet altijd hoop-
Snelheid en
alertheid
gevend. Opgemerkt werd dat gemeenten onderling vaak in dezelfde vijver vissen:
men heeft op dezelfde tijden behoefte aan bepaalde functionarissen. Het opzetten van een netwerk blijkt tamelijk tijdsintensief. Vanuit een goede relatie met
De werkgever als
individueel
opdrachtgever
een P&O’er van een ander bedrijf komt men vaak sneller tot afspraken.
Begeleiding door een direct leidinggevende (casemanager),
trajectbegeleider of combinaties hiervan
Reïntegratiebeleid
Het inzetten van specifieke deskundigheid voor de reïntegratie van langdurig
Arbocontract
zieken wordt in de regel door de pilotgemeenten omarmd. Zeker in de
Wulbz, Pemba,
REA, WLBZ
situatie dat een medewerker herplaatst moet worden op een andere afdeling,
buiten de eigen sector of dienst, biedt het voordelen om niet de eigen leidinggevende met deze klus te belasten. Hierover wordt echter verschillend gedacht
door de pilotgemeenten. Emmen kiest bijvoorbeeld heel bewust voor de inzet
van de eigen leidinggevende. De verantwoordelijkheid van de leidinggevende
Een actueel en gecommuniceerd beleid vormt een belangrijk kader om te sturen
wordt hiermee aangesproken. Amsterdam laat P&O ondersteunen, Rotterdam
op doelstellingen en het nakomen van afspraken. Snel en alert handelen bij
heeft ook een speciale deskundige hiervoor aangesteld. In Leeuwarden wordt
verzuim biedt de beste uitgangssituatie voor een spoedige reïntegratie. Bekend
de leidinggevende gecoacht bij de reïntegratie.
is dat de kansen hierop snel verminderen naarmate het verzuim langer duurt.
De invulling van (arbo)contracten moeten overeenstemmen met de beleidskaders en voorzien in de gewenste taakverdeling tussen interne en externe
samenwerkingspartners. Het beleid en de uitvoering hiervan dient ten slotte
in overeenstemming te zijn met de wetgeving en subsidiemogelijkheden.
16
A+O Fonds
Gemeenten
17
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
Tijdelijke of structurele reïntegratieplaats,
wel of niet creëren van opvangplekken
Wie betaalt: de gemeente of de dienst/sector?
Een aantal malen viel de term ‘groene plekken’. Dit zijn plaatsen in de organi-
is om te betalen voor de dienstverlening door bijvoorbeeld een mobiliteitscen-
satie die specifiek bedoeld zijn om medewerkers die beperkt belastbaar zijn
trum of een reïntegratiemanager. De kosten komen ten laste van de sector of de
te laten instromen na een periode van afwezigheid. Er kleven zowel voor- als
dienst. We constateerden in Amsterdam dat gekozen is voor een gemeentebrede
nadelen aan. Duidelijk moet zijn of het een bovenformatieve plek is, of een
financiering van de reïntegratie. Iedere sector/dienst draagt een fee af voor het
reguliere arbeidsplaats. Het in stand houden van een reguliere arbeidsplaats met
in stand houden van de collectieve voorzieningen. Dit vergemakkelijkt intern ook
tijdelijke krachten blijkt lastig. Tevens moeten er goede afspraken zijn over de
de discussie over het meewerken aan reïntegratie, bijvoorbeeld door medewer-
tijdelijkheid: de doorstroom moet goed geregeld worden. Ten slotte mag de plaats
kers van een andere afdeling over te nemen.
Een ander aandachtspunt betreft de financiering van de reïntegratie. Gebruikelijk
geen ‘dumpplaats’ worden. Indien de medewerker op een groene plek of zelfs
reïntegratie-afdeling geplaatst wordt, moet helder zijn wie verantwoordelijk blijft
Bij onze gemeenten is uitvoerig gediscussieerd over de financiering van een
voor de begeleiding en reïntegratie naar duurzame plaatsing.
mobiliteitscentrum of een reïntegratiemanager in relatie tot de veronderstelde
effectiviteit en de gewenste zorgverlening. Anderzijds wordt er in het algemeen
tamelijk weinig gesproken over de financiering van het ziekteverzuim. Bij veel
Praktijkvoorbeelden: Groningen
gemeenten is er in het sector- of afdelingsbudget vaak bovenformatief voorzien
In Groningen wordt gewerkt met proefplaatsingen op een andere afde-
in een compensatie voor het capaciteitsverlies door ziekteverzuim. We consta-
ling van kandidaten die terugkeren naar de arbeidssituatie. Er worden
teerden percentages tussen de zeven en negen procent. De redenering is dat
daartoe gesprekken gevoerd met P&O, de toekomstig leidinggevende en
men anders niet in staat is de productie te halen. Het punt is dat men op deze
een toekomstige collega. In een contract worden de afspraken vervolgens
wijze de consequenties van het ziekteverzuim in termen van productiviteits-
vastgelegd: welke doelstellingen te behalen, welke taken, voor hoe lang?
verlies ook niet voelt. De prikkels om actief te sturen op het ziekteverzuim zijn
Er is sprake van een ‘gesloten beurzen’-situatie, totdat er sprake is van
daarmee feitelijk weggenomen.
rendement en een medewerker zichtbaar productief wordt.
Daarnaast geldt als regel dat een medewerker niet teruggeplaatst wordt
Praktijkvoorbeeld: Groningen
op de oude afdeling, indien hij op zijn nieuwe plek niet succesvol is.
Wij hebben er bewust voor gekozen om één Servicepunt Arbeidsmarkt
Een nieuwe bemiddeling wordt dan gestart.
& Reïntegratie (SAR) op te richten. De doelstellingen bij mobiliteitsbevordering en reïntegratie zijn echter verschillend. De werkgever heeft
een plicht bij reïntegratie. De plannen die het SAR opstelt worden
Ontwikkelingsgericht herplaatsen versus het belonen van ziekte
besproken met de reïntegratieklant en de casemanager en vastgelegd in
Een bijzondere discussie betrof het vraagstuk of de aandacht voor zieke mede-
een overeenkomst. De kosten komen voor rekening van de casemanager.
werkers en het zoeken naar een passende functie binnen het bedrijf niet de
SAR werkt primair voor de dienst, niet voor de medewerker. De bemidde-
verkeerde associaties oproept. De gedachte is dat de beoordeling van reïntegratie-
ling kan ook ontslag inhouden of een advies voor bijvoorbeeld FPU.
mogelijkheden vanuit een ontwikkelingsgericht kader feitelijk de zieke beloont.
18
De zieke medewerker kan instromen op een andere, beoogde functie en wordt
De voordelen van een SAR zijn dat deze een bredere kijk hebben op
er zo beter van. Wij delen dit standpunt niet. Wel is het goed om een goede
de klant en de werkgelegenheid binnen de gemeente. Binnen de eigen
afstemming te bereiken tussen loopbaangerichte interventies en het vaak daaraan
dienst is de rek er op een gegeven moment uit. Het SAR voert ook
gekoppelde interne mobiliteitscentrum, en de inzet van instrumenten om tot
de herplaatsingsonderzoeken uit. Dit moet gemeentebreed gebeuren,
effectieve reïntegratie te komen.
anders bestaat de kans dat de rechter het verzoek afwijst.
A+O Fonds
Gemeenten
19
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
2.4 Aan de slag met verzuim en reïntegratie
2.3.9 Wat doe ik bij dreigend langdurig verzuim, hoe herken ik het?
Voorkomen is beter dan genezen. Preventie maakt steeds meer onderdeel
uit van het verzuimbeleid en het denken over ziekteverzuim. In één van de
Veel pilotgemeenten besteedden aandacht aan de implementatie van de beleids-
pilotgemeenten is rond langdurig verzuim een protocol opgesteld. In het
kaders. Opvallend was dat dit in vrijwel alle gemeenten veel meer tijd kostte dan
kort gezegd komt het neer op de volgende aanpak:
aanvankelijk ingeschat was. (Wijzigingen in) het beleid worden veelal van achter
–
een frequent SMT: minimaal eens in de vier weken, oplopend naar eens
het bureau bedacht, zonder de gebruikers/uitvoerders in de aanloop of de besluit-
in de twee weken;
vorming te betrekken. Dat is een knelpunt. Voor de acceptatie van het beleid
een stappenplan waarin de acties vastgelegd zijn voor het verzuim vanaf
is de betrokkenheid van gebruikers/uitvoerders een belangrijke factor. Vaak is
vier weken:
de bedenker een P&O-medewerker. Maar deze is geen probleemeigenaar.
·
een gesprek tussen de leidinggevende en de zieke medewerker volgens
Het management is immers verantwoordelijk voor de uitvoering en resultaten
een checklist en in aanwezigheid van de personeelsadviseur;
van het verzuimbeleid. Het is dus belangrijk het management in een vroeg
·
een spreekuur contact met de bedrijfsarts;
stadium bij het project te betrekken en liefst ook in een verantwoordelijke rol,
·
de leidinggevende en de bedrijfsarts maken allebei een probleemanalyse
bijvoorbeeld als voorzitter van een projectgroep, als portefeuillehouder of als
·
een integrale terugkoppeling over de probleemanalyse in het volgende
projectleider.
–
SMT en het maken van afspraken;
·
het bijhouden van de voortgang als reguliere taak van medewerker en
Praktijkvoorbeeld: Purmerend
leidinggevende.
Bij het realiseren van een kwaliteitsmonitor voor reïntegratietrajecten,
Vooral het gebruik van een checklist biedt houvast bij de bespreking van de zieke
is aanvankelijk door P&O en de afdeling Onderzoek en Statistiek samen-
medewerker in het SMT. De checklist structureert de benodigde communicatie.
gewerkt. Er werden diverse modellen en criteria beoordeeld, onder meer
De afspraken die gemaakt worden kunnen in de tijd bewaakt worden, terwijl het
afkomstig uit vakpublicaties. Voor de vulling van de monitor was het
protocol ook verheldert wie waarvoor verantwoordelijk is. De geprotocolleerde
nodig om een beroep te doen op de direct leidinggevenden. De vraag
werkwijze wordt ook door UWV geaccepteerd.
drong zich op in hoeverre deze extra werkzaamheden een afbreukrisico
voor de monitoring zouden kunnen vormen. Besloten is om in een korte
werkvergadering de doelstellingen van de monitoring te verifiëren bij een
Praktijkvoorbeeld: Amsterdam
vertegenwoordiging van leidinggevenden, P&O-adviseurs en de OR. De
De implementatie van het protocol betekende een andere invulling van
discussie spitste zich toe op het formuleren van criteria en de verwachte
de verschillende rollen. Leidinggevenden werden meer dan vroeger
opbrengsten. Daarmee was het beter mogelijk om te voorzien in infor-
verantwoordelijk voor de uitvoering van het verzuimbeleid, terwijl de
matie, die voor meerdere doelgroepen bruikbaar en zinvol is. Verwacht
bedrijfsarts in tegenstelling tot vroeger niet meer leidend is bij de uit-
wordt dat daarmee ook de effectiviteit van de monitoring toe zal nemen.
voering van het beleid. Deze werkwijze vroeg de nodige aanpassing.
Ook bij het creëren van mogelijkheden voor reïntegratie werd van iedereen een actievere opstelling gevraagd. Beschreven wordt dat veel creatief
Behalve het management, willen ook medewerkers en OR vaak betrokken
P&O-werk nodig is geweest om te komen tot het resultaat: zowel in de
worden bij oplossingen en voorstellen om het verzuim aan te pakken. Participatie
gedragsverandering van de betrokken spelers als bij het realiseren van
in een werkgroep kan hier een vorm voor zijn, maar ook een goede communi-
plaatsingsmogelijkheden. Men heeft het voornemen om de frequentie
catie (publiciteit, regelmatig overleg) is wenselijk.
van het SMT nu op te voeren naar eens in de twee weken. Met name
het frequente SMT ziet men als een hoeksteen van het nieuwe beleid.
Verzuimvraagstukken kunnen we als veranderkundige vraagstukken beschou-
Dat heeft ook bijgedragen aan de vanzelfsprekendheid waarmee direct
wen: met minstens zoveel aandacht voor het hoe, als voor het wat. Een blauw-
leidinggevenden verzuimbeleid moeten uitdragen.
drukoplossing neerleggen leidt altijd tot vragen, opmerkingen en vaak ook tot
weerstand. Een actorenbenadering, waarbij verschillende, belanghebbende
20
A+O Fonds
Gemeenten
21
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
partijen gedurende de beleidsvorming geconsulteerd worden, geniet een duidelijke voorkeur ten opzichte van de blauwdrukbenadering. Niet alleen omdat de
weerstanden verminderen, maar ook omdat de oplossingen vaak kwalitatief beter
Wat?
Wie?
Wanneer?
Verzuimbegeleiding
Direct leidinggevende en medewerker
Incidenteel en individueel
Bilateraal
Medewerker en direct leidinggevende
Incidenteel en individueel
worden.
Het betrekken van verschillende partijen bij een vernieuwende aanpak van het
tweede- en eerstelijnsmanager
verzuim is echter niet altijd efficiënt. Te veel mensen in een werkgroep leidt tot
eerstelijnsmanager en directeur
onnodige discussies en vertraagt de voortgang. Op elk niveau opnieuw dezelfde
discussie voeren is eveneens niet handig: beter is het de besluitvorming duidelijk
Teamoverleg
tweedelijnsmanager en medewerkers
2-wekelijks
te mandateren. We zagen bijvoorbeeld bij een grotere gemeente dat centrale,
afgewogen beleidsstandpunten op dienstniveau opnieuw door werkgroepen
Managementoverleg eerste- en tweedelijnsmanager,
beoordeeld werden. Dezelfde inhoudelijke keuzes werden uiteindelijk gemaakt.
2-wekelijks
op afroep P&O-adviseur
Hoewel de acceptatie op dienstniveau groter was na afloop van het traject, was
er tevens veel tijd verloren met de organisatie en besluitvorming op decentraal
Sociaal medisch
eerstelijnsmanager, de verantwoorde-
niveau. Aan de implementatie van de plannen was men immers nog niet toe
teamoverleg
lijk tweedelijnsmanager, P&O-adviseur,
gekomen. Het is dus belangrijk om – behalve betrokkenheid te organiseren –
1 x per maand
Arbo-dienst
ook de voortgang van het project in de tijd te bewaken door hierop een goede
sturing te zetten. Vooral in het bijeenkomen van werkgroepen en het organiseren
Kwartaalrapportage
Directeur en eerstelijnsmanager
4 x per jaar
Jaarplan
Directeur en eerstelijnsmanager
1 x per jaar
van besluitvorming kan veel tijd verloren gaan.
In deze paragraaf daarom aandacht voor het hoe. Hoe binnen de eigen organisatie het paard voor de wagen te spannen, wie betrekken we bij het project,
welke deskundigheid en vaardigheden moet een projectleider in huis hebben?
Anderzijds ook: hoe implementeren we het beleid, hoe onderhouden we de
De invulling van en de frequenties waarmee de overlegvormen plaatsvinden,
veranderingen?
zijn uiteraard naar eigen inzicht en afhankelijk van de lokale situatie. Zo merken
we elders op dat bijvoorbeeld de frequentie van het sociaal medisch teamoverleg
in Amsterdam verhoogd zal worden, omdat men daar vindt dat dit effectiever is
2.4.1 Het communicatieplan: wat bespreken wij op welk niveau?
(zie paragraaf 2.4.6).
De gemeente Rotterdam ontwikkelde onderstaand schema dat een goed overzicht
biedt van de aandachtspunten bij de preventie en begeleiding van ziekteverzuim
2.4.2 Samenwerken met de OR
die in de verschillende overlegvormen naar voren dienen te komen.
Zorgdragen voor een gezonde organisatie komt onder meer tot uitdrukking
in een arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid. De WOR regelt de rechten van
de OR met betrekking tot deze onderwerpen. Het is belangrijk de OR bij de
voorgenomen wijzigingen te betrekken. In de meeste pilotgemeenten had de
OR structureel overleg met de werkgever over het arbeidsomstandighedenbeleid.
In Deventer bijvoorbeeld zijn enkele arbo-portefeuillehouders binnen de OR
benoemd, die als aanspreekpunt voor deze onderwerpen gelden. Zij worden
betrokken bij de plannen en doen verslag naar hun achterban. In zo’n samenwerkingsmodel is er sprake van openheid en tijdige informatie.
22
A+O Fonds
Gemeenten
23
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
De samenwerking komt bijvoorbeeld tot uiting in het gezamenlijk communi-
Tot nu toe zijn de voordelen van een dergelijk systeem nog niet bewezen. Er is
ceren van een nieuw verzuimprotocol door werkgever en medezeggenschap,
nog weinig te zeggen over de effecten van het gebruik. Wel is de ervaring met
de informatie richting werknemers over spelregels bij verzuimbegeleiding,
relatief goedkope programma’s dat de administratieve last niet vermindert; Er
de procedures voor inschakeling van arbodienst en reïntegratiebedrijven.
moet veel informatie worden ingevoerd voordat men er informatie uit kan halen.
Binnen één van de pilotgemeenten constateerden we ook de moeilijkheden
Verder blijkt ook dat het in gebruik nemen een dergelijk systeem meer is dan
indien een OR niet tijdig betrokken wordt. Door gebruik te maken van hun
een louter technische operatie. Het is belangrijk om na te gaan welke informatie-
recht op instemmingsplicht kan dan een forse vertraging ontstaan, terwijl tevens
behoefte er ligt bij de verschillende te onderkennen gebruikersgroepen. De accep-
de relatie verslechtert.
tatie door leidinggevenden is een belangrijke voorwaarde voor het gebruik. Het
ontwerp en de implementatie van een verzuimvolgsysteem zal verbeteren bij
Verder viel op dat de OR in het algemeen weinig pro-actief handelt. Geen van de
het instellen van een gebruikersvertegenwoordiging, die over de functionaliteiten
ontwikkelde plannen om het verzuim en de reïntegratie aan te pakken ontstond
meedenkt. Training in het omgaan met het systeem, gecombineerd met aandacht
bijvoorbeeld op initiatief of voorspraak van de medezeggenschap. De OR was
voor de uitvoering van het beleid, vergroot de effectiviteit.
soms zelfs slecht op de hoogte van deze plannen, niet betrokken bij de ontwikkeling en had zelfs in een later stadium hierover geen informatie ingewonnen.
2.4.4 Tips voor het voeren van verzuimgesprekken
Ook was er meer aandacht voor de invulling van aspecten van het uitgezette
beleid, dan voor het aandringen op het voeren van een structureel arbobeleid en
Het voeren van gesprekken met verzuimende medewerkers is de hoeksteen van
het toewerken naar het nemen van maatregelen op collectief niveau. De aandacht
de uitvoering van het beleid. Er wordt onderscheid gemaakt in gesprekken met
van de OR richtte zich bijvoorbeeld op de invulling van de rechten en plichten
langdurig verzuimers, frequent verzuimers, reïntegratiegesprekken et cetera. In
van werknemers. De Wet Verbetering Poortwachter beschrijft immers de verant-
diverse trainingen van arbodiensten of trainingsbureaus komen de tips en trucs
woordelijkheden van de werknemer voor zijn reïntegratie. Deze werden door de
uitvoerig aan bod. In de documenten zijn verschillende tips en aandachtspunten
OR als een verzwaring van de bestaande rechten gezien en vormden daarmee de
te vinden (zie bijvoorbeeld: Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten,
inzet van langdurig overleg. Opvallend was dat de inzet daarbij dan het behoud
Emmen).
van de vermeende bestaande rechten was en niet de verbetering van de reïntegratie van zieke collega’s.
In Amsterdam worden gesprekken met langdurig verzuimers (vanaf zes weken)
gehouden door de leidinggevende in aanwezigheid van personeelsadviseur. Door
het gebruik van de eerder beschreven checklist komen ook de moeilijke onder-
2.4.3 Gebruik van een verzuimvolgsysteem
werpen aan bod. Bepaalde onderwerpen, zoals bijvoorbeeld psychisch verzuim
Veel gemeenten gebruiken het personeelsadministratiesysteem Beaufort. De
of conflicten, zijn lastig om te bespreken en worden daarom vaak vermeden.
verzuimstatistieken uit dit systeem voorzien niet altijd in de behoefte. Dit is
De checklist helpt om deze onderwerpen te benoemen. Ook de aanwezigheid van
enigszins afhankelijk van de versie die in gebruik is. Het kan een reden zijn om
de personeelsadviseur is ondersteunend en kan borgen dat alle onderwerpen aan
een verzuimvolgsysteem aan te schaffen. Een dergelijk systeem geeft vaak betere
bod komen. Bij langdurig verzuim is de medewerker door de personeelsadviseur
informatie over de status van de uitvoering van het verzuim- en reïntegratie-
van tevoren ingelicht wat er in het gesprek aan de orde gaat komen. Zo kunnen
beleid. In Rotterdam is een studie uitgevoerd naar de haalbaarheid en mogelijk-
ook medewerkers zich voorbereiden. De ervaringen in Amsterdam zijn positief.
heden voor invoering van een dergelijk systeem. Dit leidde tot een eerste aanzet
Hoewel leidinggevenden aangeven het vaak moeilijk vinden om uit te voeren,
voor een functioneel ontwerp voor een verzuimvolgsysteem. De productie
leveren de gesprekken veel op.
hiervan ligt op dit moment stil. In Leeuwarden is de ontwikkeling van een
24
maatwerk verzuimvolgsysteem gestart. Dit is een onderdeel van de verbetering
In twee gemeenten wordt geprobeerd met coaching van leidinggevenden een
van het hele werkproces binnen de gemeente. Het gaat om een combinatie van
beter rendement uit de verzuimgesprekken te halen. Met name het nemen
een workflowmanagementsysteem (Flower) in combinatie met een document-
van beslissingen vinden direct leidinggevenden lastig. Geconstateerd is dat zij
management systeem (Digipro). Behalve een technische realisatie wordt ook aan-
problemen ‘naar boven’ escaleren. Met coaching worden hun leidinggevende
dacht besteed aan implementatie van het systeem op de werkvloer door training
competenties versterkt en leren zij in diverse situaties beslissingen te nemen
van leidinggevenden.
die binnen hun verantwoordelijkheid vallen.
A+O Fonds
Gemeenten
25
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
2.4.5 Niet afwachten, verantwoordelijkheid nemen!
Het is dus belangrijk dat leidinggevenden tijdens het hele traject verantwoorde-
De gemeente Emmen ontwikkelde een format om het reïntegratieproces te
lijkheid nemen, maar daarbij tevens een pro-actieve houding hebben gericht op
kunnen volgen en te evalueren. Zodra duidelijk is dat een medewerker langdurig
het oplossen van de problematiek. Jezelf afhankelijk maken van de termijnen
ziek is, wat vaak al duidelijk is na twee weken, is het belangrijk om een lange-
en doorlooptijden van processen van andere organisaties moet altijd vermeden
termijndoelstelling voor ogen te hebben en elke stap terug als subdoelen korte
worden.
termijn te definiëren. Dat maakt ook dat een leidinggevende duidelijk afspraken
kan maken met de medewerker en de in te schakelen andere partijen.
2.4.6 Hoe vaak moet ik een SMT organiseren?
Het format bestaat uit de volgende elementen:
Zoals ook in de vorige paragraaf opgemerkt, is een frequent SMT een belangrijke
–
stand van zaken in het traject;
bouwsteen bij het implementeren van het verzuimbeleid. Immers, in de multi-
–
arbeidsongeschiktheidspercentage;
disciplinaire setting zitten alle actoren tegelijk aan tafel en kan een goede discus-
–
duur van het traject (hoelang ziek);
sie gevoerd worden over het te voeren beleid. Vaak worden individuele gevallen
–
geplande werkhervatting;
behandeld, maar ook kiezen sommige gemeenten er voor om een aantal malen
–
oorzaken, diagnose en prognose;
per jaar een beleids-SMT te houden. Daarin is dan aandacht voor de relatie
–
bevindingen traject tot nu:
tussen verzuim en arbobeleid, het functioneren van de verzuimbegeleidings-
·
rol medewerker;
tructuur (‘hoe doen we het?’) en specifieke, actuele onderwerpen. Gebruikelijk
·
rol leidinggevende;
is het om eens in de zes tot acht weken een SMT te houden. In onze pilot
·
rol interne derden;
gemeente Amsterdam Zuid heeft men deze frequentie naar eigen tevredenheid
·
rol externe derden;
verhoogd naar eens per vier weken. Nu overweegt men zelfs om de frequentie
–
–
–
succesfactoren in het traject tot nu;
op te voeren naar eenmaal in de twee weken. Het SMT is voor hen de hoeksteen
doelstelling/te behalen resultaten met dit traject op korte termijn:
van het verzuimbeleid. Het succes van frequenter overleg – met gebruikmaking
·
actie medewerkers;
van hun methodiek – leidt tot in een actievere houding van de leidinggevende
·
actie leidinggevende;
en een verlaging van het ziekteverzuim. Bij het bepalen van de frequentie van
·
actie internen;
het SMT voor de eigen organisatie, is het dus zinvol om de plaats en functie van
·
actie extern;
het SMT als onderdeel van de verzuimbegeleiding te beoordelen. Anderzijds
doelstelling/te behalen resultaten met dit traject op lange termijn:
moet ook de opbouw van het ziekteverzuim beoordeeld worden. Naar ons idee
·
actie medewerkers;
heeft het de voorkeur om aan het SMT een spilfunctie toe te kennen in de uit-
·
actie leidinggevende
voering van het verzuimbeleid: daarbij hoort een hogere frequentie, bijvoorbeeld
·
actie internen;
een keer per vier weken.
·
actie extern.
2.4.7 Integraal management en de rol van de casemanager
Emmen concludeerde dat het belangrijk is om in een traject snel beslissingen
26
te nemen. Waarom wachten met boventallig verklaren als al duidelijk is dat het
Integraal management is een sturingsfilofosie waarbij de direct leidinggevende
daarop uitkomt? Tevens is het belangrijk om ook het UWV in een vroegtijdig
op veel terreinen verantwoordelijk is voor een goede uitvoering. Ook taken en
stadium er bij te betrekken. De bedrijfsarts kan het hele proces stellen dat een
verantwoordelijkheden in het kader van de verzuimbeheersing vallen hieronder.
medewerker volledig arbeidsongeschikt is, maar later bij keuring blijkt het UWV
Vanuit opvattingen over effectieve verzuimbeheersing is dit een logische keus.
de medewerker gedeeltelijk arbeidsgeschikt te verklaren. De leidinggevende zal
Meer er zijn ook enkele kanttekeningen te maken. Zo zijn de taak- en rolverde-
dan alsnog aan de slag moeten om de medewerker geschikt werk aan te bieden.
ling tussen de direct leidinggevende, de P&O-adviseur en eventueel de hogere
Er is dan inmiddels wel een proces van twee jaar voorbijgegaan. Indien een
leidinggevende en de (centrale) reïntegratieadviseur niet altijd volledig helder
leidinggevende dus in de eerste twee jaar twijfelt aan de analyse van de bedrijfs-
en soms onlogisch ingericht. Bij een keus voor integraal management zou
arts kan hij of zij zelfstandig een second opinion aanvragen bij het UWV.
het logisch zijn om ook de direct leidinggevende in het SMT aanwezig te laten
A+O Fonds
Gemeenten
27
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
zijn (voor zijn casuïstiek). Dit is niet altijd het geval. De afspraken wanneer
zagen we dat er vaak externe deskundigheid wordt ingehuurd voor specifieke
een reïntegratieadviseur de casus overneemt, dan wel weer overdraagt voor
thema’s of onderwerpen. De vraag is of P&O’ers de juiste projectleiders zijn.
verdere reïntegratie op de werkplek na de ziekte, zijn vaak niet duidelijk. Ook
Deze vraag kan vanuit een strategisch en inhoudelijk perspectief beantwoord
bestaat onduidelijkheid over de hulp en advies die P&O levert als bijdrage aan
worden. Voor het ontwikkelen en vormgeven van beleid beschikt P&O over de
het terugdringen van ziekteverzuim. En het is de vraag hoe effectief integraal
juiste deskundigheid. Eventueel kan op deelonderwerpen via scholing de beno-
management juist bij reïntegratie is. Als leidinggevende heb je een betrekkelijk
digde kennis worden versterkt. Maar bij de implementatie bestaat de kans dat
kleine kans om geconfronteerd te worden met langdurig ziekteverzuim, dat
P&O behalve als trekker van het project ook als probleemhouder beschouwd
op den duur ook leidt tot arbeidsongeschiktheid. De vraag dringt zich dan op
zal worden. We zagen dat projectleiders soms lang op zoek zijn naar support
of je genoeg kennis en vaardigheden hebt om op dat moment goed te kunnen
van het (hoger) management voor hun opdracht. Initiatieven om het verzuim
optreden. Dat kan een goede reden zijn om een reïntegratieadviseur te belasten
terug te dringen, waarbij het management aangespoord wordt om zakelijker op
met de zorg voor langerdurend verzuim vanaf een te bepalen moment, bijvoor-
te treden en kostenbewust met verzuim om te gaan, vallen niet altijd goed. In
beeld bij vier of zes weken ziekteverzuim, of als op voorhand duidelijk is dat er
onze visie is het belangrijk dat het management de verantwoordelijkheid neemt
sprake zal zijn van langdurige ziekte.
voor de implementatie van een verzuim- en reïntegratiebeleid. Het management
is immers primair verantwoordelijk voor de uitvoering van deze taken. Vanuit
Het kan nodig zijn om de competenties van leidinggevende te versterken.
dat perspectief verdient het ook aanbeveling om verzuimprojecten onder verant-
Vaak gebeurt dit via training. De effecten van training kunnen goed onder-
woordelijkheid van een manager te laten uitvoeren. Strategisch gezien is voor
houden worden met bijvoorbeeld coachingsgesprekken. In onderstaande
P&O eerder een rol als aanjager wenselijk, met deelname in projecten vanuit een
praktijkvoorbeelden wordt daarvan verslag gedaan.
rol als inhoudelijke deskundige.
Dat betekent niet dat de manager er alleen voor staat. Voor P&O zien we ener-
Praktijkvoorbeelden: Emmen en Leeuwarden
zijds een rol als inhoudelijk deskundige, anderzijds als adviseur voor het
Hoewel het algemeen aanvaard is dat de direct leidinggevende taken en
management over de uitvoering en implementatie van het project. Het is vaak
verantwoordelijkheden heeft bij de uitvoering van verzuimbegeleiding,
creatief P&O-werk dat uiteindelijk leidt tot duurzame reïntegratie van uitgevallen
blijkt dat de vaardigheden en het begrippenkader niet altijd voldoende
medewerkers. Bij P&O is daarvoor specifieke deskundigheid. Behalve goede
zijn voor een effectieve uitvoering. In Leeuwarden en Emmen heeft men
kennis over de organisatie, betreft dat ook vakinhoudelijke kennis over bijvoor-
de leidinggevende daarom gecoacht bij het uitvoeren van deze taken.
beeld de aanpassing van functies, het ontwikkelen van alternatieve takenpakket-
Zowel de gehanteerde normen en waarden kwamen hierbij aan de orde,
ten en werkzaamheden voor (langdurig) verzuimers.
als de competenties. Impliciete opvattingen over wat je wel en niet mag
vragen, zeggen of adviseren aan je zieke medewerkers hebben veel
Bij het management is daaraan ook behoefte. Managers stelden dat het belangrijk
invloed op de effectiviteit. Leidinggevenden vinden het vaak lastig om
is dat P&O in staat is om (aangepast) werk te creëren en daarom goed naar taken
een ‘zakelijke’ opstelling in te nemen. Hoe voer je een discussie over de
en deelwerkzaamheden moet kijken. Het matchen van de uitgevallen medewer-
noodzaak van ziekmelding als iemand niet naar zijn werk komt als zijn
ker op een aangepast takenpakket en werkzaamheden is bij uitstek een taak voor
partner ernstig ziek is? De situaties doorspreken en strategie bepalen,
P&O. Tevens moet P&O de personele planning goed bijhouden: wie zit waar en
al dan niet in samenspraak met P&O of de hogere leidinggevende, blijkt
voor hoe lang? Sturen op mobiliteit heeft zowel een preventieve als een curatieve
de effectiviteit te verbeteren en leidt tot kwalitatief betere oplossingen.
werking. Langdurige uitval kan er zowel mee voorkomen als genezen worden.
De adviesrol kan door P&O op verschillende manieren ingevuld worden: als
coach, als sparring-partner, door casuïstiek te bespreken in overlegsituaties
2.4.8 De P&O’er als veranderkundige
(bilateraal, SMT) en door feedback te geven op kennis en (gespreks)vaardigheden
In een eerdere paragraaf pleitten we al voor een veranderkundige benadering van
van de leidinggevenden.
verzuimvraagstukken. We constateerden dat de verzuimprojecten meestal vanuit
P&O geïnitieerd worden en dat ook de projectleiding in handen is van P&O. Ook
28
A+O Fonds
Gemeenten
29
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
Los van strategische en inhoudelijke keuzes, ligt een rol als projectleider niet
Profiel van de reïntegratieadviseur
iedereen en kunnen andere P&O’ers juist uitstekend omgaan met het positiespel.
Kennis:
Er zijn veel competenties te noemen die bijdragen aan het succesvol functione-
–
kennis van de lokale/regionale arbeidsmarkt;
ren van een projectleider. Op grond van onze ervaringen noemen we er enkele
–
kennis van de sociale kaart;
die specifiek voor verzuimprojecten zijn. Belangrijke voorwaarde voor een
–
kennis van juridische en rechtspositionele zaken;
succesvol project vinden wij het kunnen organiseren van draagvlak voor de
–
opleidingsniveau: HBO (+).
plannen binnen de eigen gemeente. Denk hiervoor aan het kunnen lobbyen,
snelheid maken, de ‘taal van het management’ spreken en oog hebben voor
Competenties:
de bredere context waarin projecten worden uitgevoerd. Het uitvoeren van een
–
luisteren: inleven, empathie;
goede krachtenveldanalyse, waarin onderzocht wordt wie welke rol kan vervullen
–
resultaatgerichtheid;
bij het project en welke belangen daarmee gediend zijn, zou door P&O’ers vaker
–
analytisch vermogen;
en beter uitgevoerd kunnen worden. Waar zitten de stakeholders en hoe kunnen
–
plannen en organiseren;
deze ingezet worden bij het project? De eigen positiebepaling hangt daarmee
–
samenwerken/omgevingsgericht;
samen. Ten slotte concludeerden we dat enerzijds inhoudelijke competenties
–
klantgericht;
goed aanwezig zijn, maar dat in de aanpak en organisatie van projecten com-
–
assertiviteit;
petenties te ontwikkelen zijn.
–
besluitvaardigheid;
–
netwerken: zowel intern als extern.
2.4.9 Welke competenties heeft een reïntegratieadviseur nodig?
2.5
Tijdens een bijeenkomst met de pilotgemeenten is gesproken over de plaats en
Interne en externe samenwerking bij reïntegratie
positie van de reïntegratieadviseur. Twee ‘archetypes’ kwamen naar voren: meer
30
gericht op (loopbaan)coaching of meer juridisch georiënteerd. De invulling is
De effectiviteit van het verzuim- en reïntegratiebeleid stoelt voor een belangrijk
sterk afhankelijk van de wensen en de cultuur in de eigen gemeente en ook van
deel op de inrichting van de verzuimbegeleidingstructuur: de keten van interne
de inbedding (bij P&O, een mobiliteits- of reïntegratiecentrum). De adviseur
en externe partijen die betrokken zijn bij preventie, curatie en reïntegratie.
moet geen ‘hulpverlener’ zijn: hij is er primair voor de organisatie. Hij is eerder
Die aspecten behandelen we in deze paragraaf. Daarnaast moet de inrichting
een onderhandelaar en een goede planner/organisator van de trajecten. Hij kan
van deze keten natuurlijk gemanaged worden. Dat refereert aan de ‘hoe’-vraag,
daartoe goed netwerken en heeft draagvlak bij het management.
die in de volgende paragraaf aan de orde komt.
De inzet moet zich richten op (dreigende) langdurige trajecten. Daaraan voegen
De inrichting van de samenwerkingsrelaties en de onderliggende (prestatie)
wij toe dat de trajectbegeleiding zich dienstoverstijgend moet profileren en moge-
afspraken lijken vooral te spelen bij reïntegratievraagstukken. Waar voor verzuim-
lijkheden moet zoeken buiten de eigen afdeling, dienst of sector. Tijdelijk zou
begeleiding voornamelijk teruggevallen wordt op de arbodienst, zijn bij reïnte-
de inzet zich ook kunnen richten op het verbeteren van de implementatie van
gratie vaak meer én andere spelers betrokken. Denk bijvoorbeeld aan lokale
verzuimbeleidsafspraken, maar dit is geen doel op zich.
dienstverleners als de fysiotherapeut, vrijgevestigd psycholoog, et cetera, maar
De taken zijn primair om klanten te begeleiden naar ander werk, binnen of
ook aan reïntegratiebedrijven, uitzendbureaus of andere grote regionale werk-
buiten de eigen organisatie. De adviseur kan daartoe ook diagnostiek uitvoeren,
gevers. Behalve met deze externe dienstverleners, vraagt reïntegratie ook om
of kan dit laten doen. Hij speelt een duidelijke rol in het kiezen en aanbieden
een doelmatige interne samenwerking. Bijvoorbeeld tussen sectoren met een
van interventies, die de reïntegratiedoelstellingen ondersteunen. Hij heeft daarin
Mobiliteitscentrum (zoals in Utrecht) of via een hiervoor ingericht servicecenter,
een verwijsfunctie. Ten slotte heeft de adviseur ook een feedback rol: hij signa-
zoals het Servicepunt Arbeidsmarkt en Reïntegratie (zoals in Groningen). Door
leert trends en ontwikkelingen in het verzuim en knelpunten bij de reïntegratie
goede afspraken te maken tussen de schakels in de ‘verzuim-en-herstel’-cyclus,
en koppelt deze terug naar de verantwoordelijke managers of beleidsmakers.
kan de zorg voor de uitgevallen medewerker verbeteren. Benodigde zorg kan
Hij vervult daarin een adviesrol.
bijvoorbeeld beter ingekocht worden en er zijn goede afspraken over levering.
A+O Fonds
Gemeenten
31
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
Er is minder kans op het ontstaan van vertragingen of miscommunicatie, omdat
goede dienstverleningsrelatie tussen het mobiliteitscentrum en de potentiële
partijen vanuit verkeerde verwachtingen op elkaar zitten te wachten of niet weten
gebruikers op te bouwen. Het (laten) betalen voor de dienstverlening door
wat ze voor elkaar kunnen betekenen.
de diensten of sectoren wordt niet altijd goed begrepen. Potentiële gebruikers
(management, P&O) gunnen de dienstverlening liever aan de markt.
Het denken over ketensamenwerking bij reïntegratie bevindt zich nog in een
Gedwongen winkelnering leidt vaak niet tot een betere verhouding: de toon
beginfase. Als er een mobiliteitscentrum was, betekende dit niet dat er auto-
is al gezet.
matisch gebruik werd gemaakt van dit centrum voor dit type reïntegratievraagstukken. Bij de reïntegratie op gemeentelijk niveau blijkt er vaak binnen een
De verwantschap tussen de reïntegratie van medewerkers en het ondersteunen
sector wel samenwerking plaats te vinden, maar tussen sectoren ligt dit weer
van interne herplaatsing is echter groot. Naar ons idee kan een mobiliteits-
moeilijker. Het bij elkaar plaatsen van P&O’ers van verschillende sectoren op één
centrum hierin een belangrijke rol spelen. Wel kan het noodzakelijk zijn de
kamer bleek dit juist weer te bevorderen. Met betrekking tot de externe samen-
bestaande beeldvorming te veranderen. In deze handreiking is al een aantal
werking zagen we dat gemeenten goede leveringsafspraken met hun arbodienst
malen het initiatief van Groningen (SAR) aan de orde geweest als een voorbeeld
probeerden te maken. Ook de inkoop van reïntegratiediensten had de aandacht.
voor het inrichten van een gemeentebreed reïntegratiecentrum. De afstemming
met het mobiliteitscentrum in werkwijze en producten en de positionering van
De verwachting bij onze gemeenten was dat de reïntegratie ‘eerste spoor’ belang-
het centrum zijn hierbij besproken. In de methodiekbeschrijving wordt nader
rijker zal worden in de toekomst. Het gebruik van externe ondersteuning voor
ingegaan op deze aspecten.
de reïntegratie ‘tweede spoor’ zal afnemen. De gemeente – als relatief grote
werkgever – moet voldoende herplaatsingsmogelijkheden kunnen bieden aan
Ook in de documenten van Utrecht kan materiaal over dit onderwerp gevonden
het personeel. De samenwerking met andere grotere, regionale werkgevers biedt
worden. In Utrecht ligt de situatie enigszins anders. Daar is sprake van uit-
eveneens potentieel voor gerichte herplaatsing, maar belemmeringen liggen
voering van een deel van de werkzaamheden door ’t Bureau, het mobiliteits-
er meestal vanuit de rechtspositie of in arbeidsvoorwaardelijke zin. Dat maakt
centrum van Utrecht. Dit is op basis van inhuur op tarief door de zeventien
het bedrijfsleven als werkgever voor samenwerking bij reïntegratie vaak minder
verschillende diensten van de gemeente Utrecht. De diensten kunnen voor
geschikt, terwijl er ook de opvatting is dat functies daar te verschillend zijn van
reïntegratie ook gebruik maken van andere, externe bureau’s voor dit doel.
het werken bij een gemeentelijke organisatie.
Ten opzichte van Groningen zijn in Utrecht andere afspraken gemaakt over
de vacaturevervulling, inzet van uitzendbureaus, bekostiging van de dienstverlening.
2.5.1 Gebruik van een gemeentebreed mobiliteitscentrum bij reïntegratie
De inrichting en het gebruik van een mobiliteitscentrum vergt forse verande-
2.5.2 Inkoop en kwaliteitsmonitoring van reïntegratiedienstverlening
ringen. Het mobiliteitscentrum lijkt een logische taak te hebben, omdat er
immers intern vacatures worden bemiddel en vaak ook diensten worden aan-
Het CNV maakt een onderscheid tussen criteria die dienen om aanbieders van
geboden aan medewerkers gericht op loopbaanontwikkeling, zoals assessment,
reïntegratie te kunnen uitsluiten (als zij niet voldoen aan eisen als privacy,
career counseling, coaching, et cetera. Het lijkt dan voor de hand te liggen om
ingeschreven staan bij KvK, et cetera) en geschiktheidscriteria. Deze laatste
het bureau in te schakelen bij de reïntegratie. Commerciële aanbieders doen
zijn criteria om bedrijven te kunnen vergelijken. Daarbij wordt onderscheid
immers vaak hetzelfde: na een intake of assessment waarin mogelijkheden
gemaakt in:
worden beoordeeld, vindt matching en bemiddeling plaats. De inzet van een
–
bedrijfscriteria (zoals: het reïntegratiebedrijf voert zelf intakegesprekken
of stelt zelf het reïntegratieplan op);
mobiliteitscentrum is echter minder vanzelfsprekend. Een dergelijk centrum
–
heeft niet altijd een goede reputatie onder medewerkers en management. We
plaatsingscriteria (de plaatsing sluit aan bij de opleiding en ervaring van
de klant);
hoorden een aantal malen de connotatie ‘kneuzenbak’, waar het ging om de doel–
groep voor het mobiliteitscentrum. Dat zet noch management noch medewerkers
maatwerkcriteria (de laatste zijn gericht op de mate waarin een reïntegratiebedrijf een klant centraal stelt (een klant heeft één aanspreekpunt, et cetera).
aan tot actie. Het is voor de reïntegratie van zieke medewerkers natuurlijk uiterst
onwenselijk om als ‘kneus’ te boek te staan. Tevens blijkt het lastig te zijn een
32
A+O Fonds
Gemeenten
33
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
Het beter kunnen vergelijken van het aanbod, om zodoende afspraken te kunnen
Bepalend lijken het onderwerp, de wijze waarop men wil gaan samenwerken
maken met de dienstverleners, was ook het doel van het project in Purmerend.
en de keuze van de partners: met wie, voor wat voor diensten en in welke vorm.
Via een centrale inkoop van reïntegratiedienstverlening kunnen meer garanties
We zagen verschillende initiatieven. Rondom Leeuwarden wil men met een
voor de kwaliteit in relatie tot de prijs gerealiseerd worden. Enerzijds is er naar
netwerk voor samenwerking starten. Hierbij zijn omringende gemeenten betrok-
gestreefd om criteria aan te leggen voor de dienstverlening van de aanleverende
ken, evenals enkele grote (overheids)werkgevers. Leeuwarden streeft daarbij
bedrijven, bijvoorbeeld ten aanzien van de flexibiliteit, beschikbaarheid, het
een rol als service provider na voor de andere gemeenten. Deze rol komt bijvoor-
productenarrangement, tussentijdse communicatie, verslaglegging et cetera.
beeld tot uitdrukking in het bevorderen van kennisoverdracht, het leveren van
Anderzijds is de slag gemaakt om de diensten via de reïntegratieadviseur te
specifieke expertise over reïntegratie voor andere gemeenten, het ontwikkelen
laten inkopen. Daarmee kan er een check plaatsvinden op de relatie tussen
van contacten met lokale reïntegratieaanbieders, et cetera. De gemeente
de gevraagde dienst en de gesignaleerde klacht of het type verzuim.
Amsterdam onderzoekt de mogelijkheden om met de verschillende deelgemeenten als één reïntegratienetwerk te gaan opereren. De mogelijkheden om werknemers te herplaatsen nemen daarmee toe. De gemeente Groningen participeert
2.5.3 Hoe zinvol/effectief is het om regionaal samen te werken?
in het Noorderlink netwerk, een samenwerkingsverband met andere grote regio-
Door sommige van onze gemeenten werd opgemerkt dat het realiseren van
nale werkgevers. Doelstelling is om de reïntegratiemogelijkheden te vergroten
samenwerkingsrelaties met andere gemeenten of regionale bedrijven vaak
door onderling afspraken met elkaar te maken. In Deventer was samenwerking
een tijdrovende aangelegenheid is met laag rendement. Dat neemt niet weg
met externe partijen een ambitie, maar men is hiermee gestopt. De tijdsinveste-
dat samenwerking door andere gemeenten nog steeds onderzocht wordt en
ring woog niet op tegen de resultaten die bereikt werden in termen van plaat-
dat daarnaast de vorming van reïntegratienetwerken nog steeds volop bezig is.
singen. Het bleek effectiever te zijn om op basis van het eigen netwerk als
Het is nog te vroeg om concreet effecten te noemen. We konden bij onze pilot-
P&O’er afspraken te maken rondom voorkomende gevallen.
gemeenten nog geen concrete ervaringen optekenen.
Regionale samenwerking is eveneens het onderwerp van het ‘Aanvullend
Wel hoorden we in de discussies hierover steeds dezelfde vragen en afwegingen
Arboconvenant Gemeenten’. Dit Aanvullend Arboconvenant maakt een
terugkomen. We noemen ze hier, als ondersteuning bij een mogelijke afweging
drietal regionale pilotprojecten mogelijk, die gericht zijn op samenwerking
voor regionale samenwerking:
van gemeenten bij reïntegratie en terugdringen van WAO-instroom.
–
voor welke diensten/onderwerpen zoekt men de samenwerking? Denk aan
samenwerking in termen van kennisuitwisseling tot aan het uitvoeren van
2.5.4 Het realiseren van afspraken met de bedrijfsarts/de Arbo-dienst
gespecialiseerde diensten, bijvoorbeeld als grotere gemeente voor kleinere,
–
–
–
omringende gemeenten;
Bij een wijziging van het verzuimbeleid, kunnen ook de taken van de bedrijfsarts
met wie wil men gaan samenwerken? We hoorden over samenwerking
veranderen. Traditioneel heeft de bedrijfsarts een belangrijke rol bij de beoor-
tussen gemeenten onderling, met een uitzendbureau, met andere lokale
deling en bespreking van de zieke medewerker. Dit is niet noodzakelijk ook de
of regionale bedrijven, met andere overheidswerkgevers;
verplichte rol. Zie in dit verband bijvoorbeeld de beschrijving van Amsterdam.
hoe groot is de afstand tot andere gemeenten of werkgevers? Het blijkt dat
De rol en de taken van de bedrijfsarts bij ziekteverzuim werden daar ingrijpend
medewerkers honkvast zijn. Het kan nodig zijn hier extra faciliteiten voor
gewijzigd, om zo de verantwoordelijkheid veel meer bij de direct leidinggevende
te bieden;
te leggen.
welke typen functies zijn er binnen de andere bedrijven, in hoeverre bieden
deze oplossingen voor het type functionarissen dat men uit wil plaatsen?;
–
op welke wijze wil men het netwerk vormgeven: ad-hoc, met regulier overleg,
ondersteund met (internet) software en data-uitwisseling, als kennisnetwerk
of service-center, et cetera;
–
welke afspraken maakt men over eventuele extra investeringen bij uitplaatsing, bijvoorbeeld voor aanvullende opleidingen?
34
A+O Fonds
Gemeenten
35
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
Praktijkvoorbeelden: Emmen
een goed instrument om deze discussie boven tafel te krijgen. Door dit instru-
Een bedrijfsarts is adviseur van de manager. Als er redenen voor zijn,
ment komt het accent te liggen op wat er nog wel kan gebeuren in een bepaalde
kan de bedrijfsarts naar behoefte ook buiten de ‘normale procedures’
casus, waar voorheen altijd de beperking als uitgangspunt genomen werd. De
en reguliere overlegvormen, zoals het SMT, worden ingeschakeld. De
bedrijfsarts heeft hierin een ondersteunende, adviserende rol, maar niet langer
bedrijfsarts is een partner in het zoeken naar oplossingen. Het initiatief
een beleidsbepalende rol. De leidinggevenden hebben de regierol in dit proces.
hiertoe ligt echter bij de manager.
In Deventer heeft men bij de start van de pilot een nieuw contract opgesteld.
De bedrijfsarts kan gevraagd worden een medewerker versneld (direct)
De pilot was reden om de bestaande dienstverlening kritisch te evalueren in
op te roepen om antwoord te krijgen op de vraag of hij inderdaad ziek is,
het licht van de te bereiken doelstellingen.
of er sprake is van arbeidsongeschiktheid, welke werkzaamheden
eventueel kunnen worden verricht, of terugkeer in de oude functie is
In Emmen is de bedrijfsarts uitgenodigd om de werkplek te bezoeken.
te verwachten, et cetera.
Zo ontstond een beter beeld bij de bedrijfsarts over het werk en de typische
arbeidsomstandigheden. In onderstaande box staat beschreven hoe men de
Ook kan de bedrijfsarts worden gevraagd te adviseren over de mogelijk-
rol van de bedrijfsarts in het verzuimbeleid beschreven heeft.
heden van inzet van specialistische begeleiding tests en dergelijke.
Van de bedrijfsarts mag kennis worden verwacht van de gemeentelijke
2.6 Nabeschouwing
organisatie en functies.
Het SMT is bij uitstek geschikt om met de bedrijfsarts ook van gedachten
Bij het terugblikken op de monitoring van de acht gemeenten gedurende ander-
te wisselen over het voorkomen van ziekteverzuim. De bedrijfsarts kan
half jaar, zou het mooi zijn om op deze plek tot één overkoepelende conclusie
daarbij adviseren over alle mogelijke acties die hieraan tegemoet komen,
te kunnen komen. De ervaringen zijn echter zo uiteenlopend geweest dat we hier
zoals bijvoorbeeld de inzet van PAGO’s.
niet in zullen slagen. Daarom enkele beschouwende opmerkingen.
2.6.1 Blijvende aandacht voor verzuim en reïntegratie?
Relatief veel gemeenten zijn ontevreden over de invulling van de rol van de
36
bedrijfsarts. Bijvoorbeeld over de informatievoorziening, het nakomen van
Voor vrijwel alle deelnemers waren de veranderingen vanwege de Wet
afspraken, de opstelling tijdens het SMT, de kwaliteit van het advies over reïnte-
Verbetering Poortwachter (WVP) aanleiding om het verzuim- en reïntegratie-
gratie, koppelverkoop met reïntegratiedienstverlening van de eigen arbodienst
beleid te herzien. Dit was ten tijde van de subsidieaanvraag een nieuwe ontwik-
(‘wij nemen geen verantwoordelijkheid als u een ander neemt’), et cetera.
keling. Inmiddels is de WVP vrijwel overal verankerd in de uitvoering van het
We noteerden bij enkele pilotgemeenten de volgende zaken.
verzuimbeleid en de betrokken spelers.
In Leeuwarden besloot men het contract met de arbodienst op te zeggen en tot
De administratieve verplichtingen vormden daarbij overigens de belangrijkste
inkoop van louter bedrijfsartsuren over te gaan. De reden hiervoor was de onte-
redenen: de eisen die het UWV stelt aan de rapportages, de termijnen die gehan-
vredenheid over de dienstverlening en klantonvriendelijkheid van de Arbo-dienst.
teerd worden, et cetera. De belangrijkste reden voor de wetgever betrof de ver-
Hiermee ontstond de mogelijkheid om vervolgens een bedrijfsarts te zoeken die
mindering van de kosten vanwege verzuim. Dit speelt bij de gemeenten duidelijk
paste bij het eigen beleid.
in mindere mate.
In Amsterdam vond men dat de bedrijfsarts een te grote rol had in het SMT. Men
De vraag is dan ook hoe de aandacht voor het verzuimmanagement en de reïn-
wilde meer verantwoordelijkheid bij het management en P&O en minder beleids-
tegratievraagstukken blijvend gemaakt kan worden, nu de uitvoering conform
invloed bij de bedrijfsarts. De integrale probleemanalyse, het instrument dat door
de richtlijnen van de WVP gerealiseerd is. Het inbouwen van financiële prikkels
Amsterdam ingezet is bij het SMT ter bespreking van langdurig zieken, vormde
biedt hiertoe veel mogelijkheden. Het onzichtbaar ‘meefinancieren’ van het
A+O Fonds
Gemeenten
37
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
2 Het opzetten van een verzuim- en reïntegratiebeleid
2.6.3 Borging en preventie worden nu belangrijk
verzuim, door in het budget rekening te houden met capaciteitsverlies vanwege
het ziekteverzuim, is vanuit de principes voor effectief verzuimmanagement
Behalve verandering van het financiële kader en verbetering van de competenties
uit den boze. De afschaffing hiervan betekent echter een behoorlijke breuk met
en vaardigheden van projectleiders, verbetert het verzuim- en reïntegratiebeleid
tradities. Toch achten wij een dergelijke structurele kaderstellende verandering
ook door een goede borging in andere systemen. Denk bijvoorbeeld aan de
noodzakelijk om de aandacht voor het verzuimvraagstuk levend te houden op het
‘planning & control’-cyclus in een organisatie, waarin via meerjarenplanning,
niveau van de beslissers in de gemeentelijke organisatie. De projecten hebben
management reviews en auditing, en met diverse meetmomenten gecontroleerd
zich tot nu toe veelal gericht op het verbeteren van de uitvoering van de verzuim-
en gerapporteerd kan worden over de behaalde resultaten van het ingezette
begeleiding, zonder deze organisatorische randvoorwaarden aan te pakken. Het
beleid. Het denken in termen van ‘output & outcome’ (resultaten en effecten)
veranderen van dit financiële kader in combinatie met de invoering van integraal,
moet vooropstaan bij het maken van plannen. Het gebruik van kwaliteits-
resultaatgericht leidinggeven en het maken van afspraken over te behalen doel-
systemen, zoals bijvoorbeeld het INK-model of een arbobeleidscyclus, is hierbij
stellingen, vergroot de noodzaak voor verbetering van de uitvoering. Het is zeer
een hulpmiddel. Duurzaam verzuim- en arbobeleid is gebaat bij een structurele
wenselijk de transparantie van de kosten van het verzuim van gemeentelijke
dialoog tussen werkgever en werknemer. Een pro-actieve opstelling van
organisaties te vergroten.
de medezeggenschap daarbij zou een positieve verandering van de huidige
interactie zijn en daarmee de dialoog bevorderen.
2.6.2 Wie heeft er een schaap met vijf poten?
Last but not least achten we een goede integratie van het verzuimbeleid met
Er is veel diverse deskundigheid nodig voor het effectief managen van het veran-
het organisatie- en HRM-beleid van groot belang. Het vertalen van WAO- en
derproces dat nodig is om verzuim- en reïntegratiebeleid te implementeren.
ziekteverzuimcijfers naar achterliggende beleidsterreinen, bijvoorbeeld leeftijds-
Op inhoudelijk gebied zijn er veel mogelijkheden om aan kennis en voorbeelden
fasebewust personeelsbeleid, mobiliteit, werving en selectie, beoordeling en
te komen. De moeilijkste vraagstukken echter betreffen het ‘hoe’. De vertaling
beloning, et cetera, biedt aanknopingspunten voor een betere preventie en curatie
van de geformuleerde uitgangspunten naar werkprocessen, naar sturingsvraag-
van het ziekteverzuim. Daarmee is men beter dan nu in staat om vorm te geven
stukken, naar bij de heersende cultuur passende regels en afspraken – daarin
aan de preventie van het verzuim. Bij de nu zo populaire invoering van integraal
liggen de uitdagingen.
management, zouden afspraken over de realisatie van HRM-gerelateerde
managementtaken in een beoordelingscyclus niet mogen ontbreken. Deze biedt
We zagen bij onze gemeenten dat zij in de ideevorming creatief zijn, dat ze
immers handvatten voor een betere besturing van managementdoelstellingen.
beschikken over voldoende inhoudelijke kennis of in staat zijn deze te verwerven.
De achilleshiel bestaat uit de aanwezige veranderkundige competenties bij de
projectleiders. Denk bijvoorbeeld aan projectmatig werken, draagvlak realiseren,
omgaan met tegenstellingen en verschillende belangen, kunnen afwisselen in
een inhoudelijke en een procesmatige rol.
Het verder ontwikkelen van de kennis, vaardigheden en competenties van de
trekkers van projecten op het terrein van arbo, verzuim en reïntegratie draagt
bij aan de mogelijkheden om het verzuim in de gemeentelijke sector succesvol
terug te dringen.
38
A+O Fonds
Gemeenten
39
3 Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten
3 Overzicht van vragen en
bijbehorende instrumenten
Paragraaf
Vraag/thema
Instrument
Gemeente
2.3.7
Welke rechten en plichten
Notitie
Emmen
Bulletin medewerkers
Leeuwarden
RIM Model
Rotterdam
Utrechts Model Reïntegratie
Utrecht
Hoofdlijnen protocol
Utrecht
hebben managers ten aanzien
van hun zieke medewerkers
In onderstaande tabel zijn de verschillende vragen benoemd, met daarachter
Wat communiceer ik over
de eventueel beschikbare instrumenten. Dit zijn documenten, verslagleggingen,
mijn verzuimbeleid naar
methodiekbeschrijvingen, et cetera, die door de pilot gemeenten gebruikt zijn
medewerkers?
bij de uitvoering van hun project.
2.3.8
De documenten zijn als tekstbestand beschikbaar (PDF of Word) en te vinden
Wat is een goed model voor
reïntegratiemanagement?
op de website van het A+O fonds Gemeenten www.aeno.nl.
Paragraaf
Vraag/thema
Instrument
Gemeente
2.3.1
Welke kenmerken heeft mijn
Interne notitie Statistische
Deventer
verzuim?
analyse van de WAO-
reïntegratietrajecten
gegevens
(met processtappen)
2.3.2
gemeentelijke
Welke oorzaken/achtergronden
Verslag Werkgroep
Wat doe ik bij dreigend
Stappenplan probleem-
zijn er voor het ziekteverzuim
Analyse oorzaken/
Rotterdam
langdurig verzuim
analyse bij langdurig
in mijn gemeente?
ziekteverzuimrisico’s
(en hoe herken ik het)?
dreigend verzuim
2.3.9
Amsterdam
2.3.3
Verzuimregistratie/verzuimkaart ‘Het blauwe boekje’
Leeuwarden
Checklist probleemanalyse
Amsterdam
2.3.4
Uit welke elementen bestaat
Inhoudsopgave werkmap
Deventer
Format reïntegratieplan
Amsterdam
een integraal verzuimbeleid?
Verzuim en Reïntegratie
Wat bespreken wij op welk
Verslag Werkgroep Analyse
Rotterdam
niveau met betrekking tot
oorzaken/ziekteverzuim-
achtergronden en oorzaken
risico’s.
2.4.1
Verzuimbeleid
2.3.5
Wat is de rol van
De rol van de casemanager
Leeuwarden
Deventer
van het verzuim op individueel
de casemanager
en organisatieniveau?
Wat is de rol van een reïnte-
Discussie-
gratieadviseur? Welke kennis
bijeenkomst
2.4.2
Het gebruik van een verzuim-
Functionele specificaties
Rotterdam
Digipro
Leeuwarden
volgsysteem
en competenties?
2.3.6
40
Wat is passende arbeid?
‘Het blauwe boekje’
Leeuwarden
A+O Fonds
Gemeenten
41
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
3 Overzicht van vragen en bijbehorende instrumenten
Paragraaf
Vraag/thema
Instrument
Gemeente
2.4.3
Verzuimgesprekken:
‘Het blauwe boekje’
Leeuwarden
Checklist
Emmen
Format
Emmen
Paragraaf
Vraag/thema
Instrument
Gemeente
2.5.4
Hoe zinvol/effectief is het om
Groningen,
regionaal samen te werken?
Deventer
Hoe kom ik tot werkbare
Amsterdam,
afspraken met mijn arbodienst?
Leeuwarden,
checklisten
2.5.5
Deventer
2.4.4
Hoe stel ik een reïntegratietraject samen?
2.4.5
Hoe vaak moet ik
Amsterdam
een SMT organiseren?
2.4.6
Integraal management en
Leeuwarden,
de uitvoering van het verzuim-
Emmen,
beleid
2.4.7
Verzuim als veranderings-
Alle
vraagstuk: de P&O’er als
gemeenten
veranderkundige?
(beschouwing)
Welke stappen op weg naar
Handleiding reïntegratie
Emmen
succesvolle reïntegratie?
2.4.8
Welke competenties heeft een
Brainstorm
reïntegratieadviseur nodig?
pilot
gemeenten
2.5.2
Het gebruik van een gemeente-
Notitie servicepunt
breed mobiliteitscentrum/
Arbeidsmarkt en Reïntegratie
servicepunt bij reïntegratie
– spelregels
(methodiekbeschrijving)
– vacaturestroom
Groningen
– open sollicitaties
– rol reïntegratiemanager
2.5.3
Hoe beoordeel ik de kwaliteit
Monitor reïntegratie
van geleverde reïntegratie-
Onderzoek Leeuwarden
Purmerend
dienstverlening?
42
A+O Fonds
Gemeenten
43
4 Bijlage: korte beschrijving van de projecten van de deelnemende gemeenten
4 Bijlage: korte beschrijving van
de projecten van de deelnemende
gemeenten
4.2 Deventer
Startsituatie
Ook in Deventer staat ziekteverzuim al een tijd op de agenda. Zo werkt de
gemeente sinds 2000 met een managementontwikkelingstraject waarbij
aandacht wordt besteed aan gesprekvoering, zoals het voeren van verzuimgesprekken. Verder is bij de start van de pilot een nieuw contract opgesteld met
4.1
Amsterdam Oud Zuid
de arbodienst, een contract dat meer gericht is op het behalen van concrete
resultaten dan voorheen. Gemeentebreed wordt daarnaast gestreefd naar een
daling van het verzuimpercentage van één procent. Een belangrijk doel van
Startsituatie
de pilot is de ontwikkeling van materiaal (protocollen, handboek, et cetera)
Stadsdeel Amsterdam Oud Zuid is één van de vijftien stadsdelen van de
ter ondersteuning van leidinggevenden op het gebied van ziekteverzuim en
gemeente Amsterdam. Amsterdam Oud Zuid is geruime tijd bezig met de
reïntegratie.
aanpak van ziekteverzuim en reïntegratie. Het stadsdeel heeft een snelle aanpak
van dreigend langdurig verzuim als uitgangspunt van haar beleid. Belangrijk
doel van de pilot is het ontwikkelen van een instrument dat inzicht biedt in
Doelen en opbrengsten
de problematiek van de medewerker met dreigend langdurig verzuim.
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
Doelen en opbrengsten
–
ontwikkelen samenhangend protocol verzuimbegeleiding en reïntegratie;
–
model voor inrichting reïntegratiedossier;
–
ontwikkelen en uitvoeren draaiboek en voorlichtingsmaterialen rond
casemanagement, leidinggevenden en betrokken medewerker;
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
–
–
ontwikkelen van een samenhangend, integraal reïntegratiebeleid op basis
–
overzicht van ter beschikking staande interventiemogelijkheden,
reïntegratie-instrumenten en -diensten;
van het reeds ontwikkelde scala aan reïntegratieactiviteiten;
eenduidig en handzaam model Integrale Probleem Analyse (IPA): biedt
–
ontwikkelen van nieuwe instrumenten en diensten;
inzicht in de problematiek van de medewerker met dreigend langdurig
–
ontwikkelen en uitvoeren van een communicatieplan (draaiboek
verzuim (tussen de zes weken en twee jaar ziek) op basis waarvan reïnte-
en materialen) voor maximale bekendheid en toegankelijkheid van
gratieactiviteiten kunnen worden ondernomen.
beschikbare instrumentarium;
–
trainingsmodule (werken met instrumenten) leidinggevenden en
casemanagement;
Resultaten
–
haalbaarheidsonderzoek regionaal netwerk.
Het model Integrale Probleem Analyse (IPA) en de ondersteuning die daarbij
wordt verleend door de personeelsadviseurs, is een werkbaar instrument voor
44
leidinggevenden bij het voeren van een gesprekken met medewerkers met
Resultaten
dreigend langdurig verzuim. De toepassing van het model heeft tot een verdere
Naast de geplande activiteiten is een analyse uitgevoerd op de WAO- en reïnte-
structurering van het reïntegratieproces geleid. Zo zijn er formats ontwikkeld
gratiegegevens van januari 1999 tot februari 2003. De analyse heeft geleid tot
voor de verslaglegging van de probleemanalyse, het opstellen van het plan van
een aantal aandachtspunten waarop de gemeente als werkgever actief zou
aanpak én de voortgang van de reïntegratietrajecten. Het gebruik van het IPA
kunnen bijsturen om langdurig verzuim te voorkomen. In de zomer van 2003
heeft tot slot een betere afstemming teweeggebracht tussen het stadsdeel en
is een reïntegratieadviseur geworven die het ingezette beleid voor maximaal
de arbodienst.
drie jaar zal implementeren, monitoren en faciliteren. Tot slot is in het voorjaar
A+O Fonds
Gemeenten
45
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
4 Bijlage: korte beschrijving van de projecten van de deelnemende gemeenten
van 2003 besloten dat de verzuimreductie van een procent wordt vertaald in
Resultaten
een besparing van 200.000,– euro op de personeelsbudgetten. Hiervoor zal
Duidelijk zichtbaar is geworden dat wanneer leidinggevenden de regierol op
nog een vertaalslag worden gemaakt naar de sectoren.
zich nemen, dit leidt tot een versnelling van het reïntegratieproces van de medewerkers en een actievere rol van de andere betrokken partijen (bijvoorbeeld de
arbo-arts). Bij de afronding van de reïntegratiemonitor is een voorstel geschreven
4.3 Emmen
om de pilot gemeentebreed in te voeren.
Startsituatie
4.4 Groningen
De gemeente Emmen is al geruime tijd bezig met de aanpak van ziekteverzuim.
Ondanks eerdere inspanningen (opstellen ziekteverzuimbeleid, werkdrukonderzoek en een risico-inventarisatie, trainingen en gezondheidsdagen, et cetera)
bleef het verzuim hoog. Het uitgangspunt van de pilot is het ziekteverzuim
Startsituatie
omlaag te brengen door gerichte aandacht en goede communicatie tussen lei-
Voor de start van de pilot zijn een aantal cultuurveranderingen ingezet bij deze
dinggevende en zieke medewerker. De leidinggevenden krijgen in de pilot onder-
gemeente. In februari 2002 is de nota ‘Gedifferentieerde Mobiliteit’ vastgesteld
steuning om hun taak als regisseur van het reïntegratieproces te kunnen uitvoe-
door het Algemeen Management Team. In deze nota worden een aantal vormen
ren. Hiermee draagt de pilot bij aan de implementatie van het
van mobiliteit beschreven, waaronder gedwongen mobiliteit. Dit is de start van
ziekteverzuimbeleid.
concerngestuurde reïntegratie. Uitgangspunt is dat de probleemhoudende
diensten zelf verantwoordelijk zijn voor de reïntegratie van hun medewerkers.
De pilot geeft een nadere invulling aan concerngestuurde reïntegratie en de
Doelen en opbrengsten
functie van de reïntegratiemanager.
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
–
–
–
reïntegratie van ten minste 25 procent van de gemeenteambtenaren die
langer dan zes weken en korter dan twee jaar ziek zijn;
Doelen en opbrengsten
het leveren van een bijdrage aan de implementatie van het ziekteverzuim-
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
beleid (in het kader van de notitie Module Ziekteverzuim);
–
of buiten het concern;
leidinggevenden, als regisseur van het reïntegratieproces, treden zo op dat
–
reïntegratie van de langdurig zieke werknemer het gevolg is;
–
reïntegratie van 22 van de 115 medewerkers (knelpunten) in twee jaar binnen
methodiekbeschrijving van concerngestuurde reïntegratie (structuur, taken
handleiding van belangrijke stappen, succesfactoren en valkuilen in commu-
en bevoegdheden, samenwerking, werkprocessen, communicatie, kritische
nicatie, adviezen voor specifieke situaties, et cetera in het reïntegratieproces.
succesfactoren);
–
De handleiding moet passen in de uitvoeringsnotitie Module Ziekteverzuim;
werkprocessen en taakverdeling inzake verzuimbestrijding en reïntegratie
opnemen in P&O Handboek.
–
kosten-batenanalyse;
–
eisen aan externe actoren. Een checklist van kritische succes- en faalfactoren
van de externe actoren.
Resultaten
Om concerngestuurde reïntegratie te bewerkstelligen is het Servicepunt
Arbeidsmarkt en Reïntegratie (SAR) opgericht. Het SAR faciliteert de samenwerking van de diensten en de te reïntegreren medewerkers. De ervaringen
zijn positief. Bij de afronding van de reïntegratiemonitor zijn tien medewerkers
gereïntegreerd.
46
A+O Fonds
Gemeenten
47
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
4 Bijlage: korte beschrijving van de projecten van de deelnemende gemeenten
4.5 Leeuwarden
trajectbegeleiders ontslaat leidinggevenden niet van hun verantwoordelijkheid
voor ziekteverzuim. De rol van leidinggevenden is nog steeds cruciaal voor de
aanpak van verzuim. De ervaringen met de inzet van trajectbegeleiders zijn
Startsituatie
positief.
Ziekteverzuim en reïntegratie hebben de volle belangstelling in deze gemeente.
Concernbreed is een streefcijfer vastgesteld van een daling van het ziekteverzuim
4.6 Purmerend
met twee procent. De pilot is uitgezet bij de Dienst Welzijn, een afdeling met
groeiend verzuim. Met de inzet van extra fte en een goed instrumentarium wordt
het ziekteverzuim en reïntegratie aangepakt.
Startsituatie
Bij de start van de pilot maakte de gemeente een omslag in haar verzuim-
Doelen en opbrengsten
procedure. Tot aan de pilot speelt de arboarts een centrale rol bij de plaatsing
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
van medewerkers in een verzuim- of reïntegratietraject. Deze rol zal worden
–
inventarisatie van langdurig zieken per sector;
bijgesteld waarbij de gemeente en vooral de verantwoordelijke leidinggevenden,
–
georganiseerde aandacht voor de medewerker;
de regie meer in eigen hand zullen nemen. Met de pilot wordt toegewerkt naar
opstellen gemeentebreed verzuimbeleid: samenhang met arbobeleid,
een centrale inkoop van reïntegratiedienstverlening.
–
eenheid in naleving Arbo-wet (hulpmiddel SMT, herziene ziek- en herstelmeldprocedure, voorlichting, externe ondersteuning reïntegratieadviezen,
contractherziening arbodienst, arbo-cie), individuele verzuimaanpak;
Doelen en opbrengsten
–
inrichting arbeidsongeschiktheidsbeleid;
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
–
protocollen verzuim en reïntegratie voor leidinggevenden;
–
–
cultuurverandering zieke medewerkers;
–
deskundigheidsbevordering leidinggevenden, bijvoorbeeld door training;
–
aanstellen reïntegratiecoördinator/trajectbegeleiding;
–
pro-actief naar leidinggevenden en zieke medewerker;
–
netwerk opzetten en onderhouden (reïntegratiebureaus, hulpverleners,
een snelle en goede reïntegratie; de reïntegratietrajecten worden via een
monitoronderzoek geëvalueerd;
–
–
eerste doel is opstellen van prestatieafspraken (met kwaliteitscriteria) rond
reïntegratie;
–
Arbo Unie, GIMD, USZO);
–
monitor reïntegratie: onderzoek of inzet van reïntegratiebureaus leidt tot
het voorkomen en/of beperken van (langdurige) uitval door het inzetten
van een kwalitatief goed reïntegratietraject;
adequaat interveniëren door het tijdig inschakelen van ‘doorverwijzers’;
–
registreren en signaleren van trends, gevolgen en te ondernemen acties
komsten;
bij ziekteverzuim en reïntegratie;
–
–
inzicht in de kosten, periodieke aanlevering management informatie;
–
begeleiden van WAO-trajecten;
–
aanboren subsidiestromen (bijvoorbeeld REA).
betere dienstverleningsovereenkomsten door info over bouwstenen overeenachttien medewerkers reïntegreren.
Resultaten
De opzet van de monitor reïntegratie heeft tot het inzicht geleid dat de processen
rondom ziekteverzuim en reïntegratie niet helder waren. Inmiddels is een
Resultaten
nieuwe taak- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen leidinggevenden,
Het formele besluit voor de aanstelling van trajectbegeleiders heeft lang op zich
decentrale personeelsadviseur, centrale reïntegratieadviseur en de bedrijfsarts
laten wachten. In de tussentijd zijn alle processen en instrumenten rondom
vastgesteld.
verzuim en reïntegratie in kaart gebracht. Tevens is een extra studie gedaan naar
de ervaringen met tien reïntegratiebedrijven. Aan de hand van deze studie is
gekozen om verder te gaan met twee reïntegratiebedrijven. De aanstelling van
48
A+O Fonds
Gemeenten
49
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
4 Bijlage: korte beschrijving van de projecten van de deelnemende gemeenten
4.7 Rotterdam
4.8 Utrecht
Startsituatie
Startsituatie
De centrale Dienst Personeel & Organisatie (dPO) van Rotterdam heeft een
De gemeente Utrecht heeft zeventien diensten en heeft een concernbrede staf-
aantal jaren geleden een Reïntegratie Model ontwikkeld (RIM-model). Dit model
afdeling P&O. In 2002 is een werkgroep ingesteld om de uitvoering te geven
is in de pilot uitgezet bij de dienst SoZaWe. Bij SoZaWe zijn ze eveneens al
aan de Wet Verbetering Poortwachter. Hiervoor zijn verschillende activiteiten
geruime tijd aan de slag met ziekteverzuim. Een paar jaar geleden is een stuur-
uitgevoerd. De diensten zijn verplicht reïntegratie uit te besteden aan het
groep ziekteverzuim ingesteld en zijn twee change agents aangesteld. Deze
voormalige mobiliteitscentrum van de gemeente. Belangrijk doelen van de
change agents hebben een aanjaagfunctie vervuld bij het werken aan en het
pilot zijn te komen tot een centrale reïntegratie voor interne en externe reïnte-
bespreekbaar maken van ziekteverzuim. Met de pilot wordt het theoretische
gratietrajecten en tot een betere afstemming over ziekteverzuim en reïntegratie
model getest en uitgewerkt tot een concrete aanpak voor SoZaWe. Tevens dient
tussen decentraal en centraal.
de pilot inzicht te verschaffen in de aanpak voor een gemeentebrede implementatie van het model.
Doelen en opbrengsten
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
Doelen en opbrengsten
–
In het plan van aanpak zijn de volgende doelen en opbrengsten beschreven:
een model van centrale reïntegratie voor interne en externe reïntegratietrajecten;
–
beschrijving aanpak reïntegratiemanagement model;
–
effectmeting 45 externe reïntegratietrajecten;
–
kwantitatief overzicht kort/langdurig ziekteverzuim SoZaWe;
–
contract met arbodienst;
–
beoordeling overzicht kort/langdurig ziekteverzuim SoZaWe;
–
kennis en ervaring met de afstemming centraal en decentraal bij verzuim-
–
overzicht en beoordeling uitgaven en opbrengsten ziekteverzuim en
beheersing en reïntegratie (succesfactoren, valkuilen, wijze van monitoring
reïntegratie;
–
–
–
van verzuimafspraken met diensten, et cetera);
beschrijving functie reïntegratiemanagement;
–
kennis en ervaring met verbeteren (opschonen) van verzuim- en
antwoord op vraag of voortzetting reïntegratiemanager binnen SoZaWe
WAO-registratie (aanpak, hoe tot goede managementinformatie te komen
gewenst is;
over ziekteverzuim en WAO, et cetera).
antwoord op de vraag op welke wijze reïntegratiemanagement binnen
andere diensten mogelijk is.
Resultaten
De eerste stappen om tot samenwerking tussen de diensten te komen zijn
Resultaten
gezet. Zo zijn er bijeenkomsten georganiseerd waarbij uitwisseling heeft
Aan de hand van een theoretisch model reïntegratiemanagement is een model
plaatsgevonden tussen de P&O-medewerkers van de verschillende diensten
ontwikkeld dat aansluit bij de wensen en werkwijze van de dienst SoZaWe.
en is er een concept-reïntegratiemodel opgesteld.
Daarnaast is vastgelegd dat zal worden toegewerkt naar een ander reïntegratiemodel waarin ook de uitvoerende verantwoordelijkheid in de lijn wordt gelegd.
Tevens is aangeven onder welke voorwaarde dat zou moeten gebeuren. Tijdens
de pilot is een nieuw initiatief ontwikkeld om reïntegratie vorm te geven via
externe reïntegratiebedrijven.
50
A+O Fonds
Gemeenten
51
Verzuimbeleid en reïntegratie in de praktijk
Colofon
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten
Nassaulaan 15
Postbus 30435, 2500 GK Den Haag
Telefoon: (070) 373 88 22
www.aeno.nl/reintegratie e-mail: [email protected]
Auteur
D. van Maanen (Capgemini)
M. Blommestein (Regioplan)
Met medewerking van
W. Baardemans (BNB Teksten), R. Davits (A+O fonds Gemeenten),
V. Rijcken (A+O fonds Gemeenten), L. Uitenwerf (A+O fonds Gemeenten)
Met dank aan
De leden van de Branche Begeleidingscommissie Arboconvenant
Gemeenten/Reïntegratie: W.J. Berg (CNV Publieke Zaak); P. Wiechmann
(ABVAKABO FNV); G.G. ten Hove (CMHF); D. Juffermans (Ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid); J.D. Voortman (VNG, College voor
Arbeidszaken); C. Matla (VNG, College voor Arbeidszaken); A.H.T.M. Janssen
(Gemeente Eindhoven); H. de Vries (Gemeente Rotterdam); M. Brorens (IZA)
De gemeenten Utrecht, Rotterdam (Dienst SoZaWe), Purmerend, Leeuwarden,
Groningen, Emmen, Deventer en stadsdeel Amsterdam Oud Zuid
Vormgeving
Total Identity
Drukwerk
DeltaHage bv, grafische dienstverlening
ISBN-nummer
90-77681-04-3
© Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, augustus 2004
Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten
op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl.
52

Download pdf: Provize

Nieuwsbrief Nr. 1 - 29 oktober 2014

Wat kost een zieke (ex)werknemer?

HR-adviseur met een WTF van 0,8

VACOVerzuim.nl:

GESIGNALE E R D

Nieuwe verzuimrapportages beschikbaar [sept 2014]

Resettled trainingen en workshops

Wie ondersteunt mij tijdens mijn verzuim