Retail Update, maart 2014

Retailsector moet zichzelf weer
opladen
Inspelen op verandering
De retailsector is fundamenteel in verandering door drie
factoren: People, Economy, Technology (PET). Om een
antwoord op deze veranderingen te bieden, moet de
sector zichzelf opnieuw opladen. De tot nu toe
ingeslagen wegen lopen dood en zullen de batterij
eerder verder doen leeglopen dan opladen.
Er wordt veel geschreven over de retailsector. Vaak gaat het om korte
termijn indicatoren zoals consumentenvertrouwen en omzet of
gebeurtenissen zoals faillissementen. Wij denken dat onder de
oppervlakte van deze zaken er belangrijke fundamentele
veranderingen gaande zijn in de retailsector. Er zijn drie structurele
ontwikkelingen die als ‘PET’ kunnen worden samengevat: People,
Economy, Technology. ‘People’ heeft betrekking op demografische
factoren en veranderingen in consumentengedrag. De
bevolkingsgroei is laag en de samenstelling van de bevolking
verandert: vergrijzing, meer eenpersoonshuishoudens. De bevolking
trekt naar de grote steden wat tot een ‘leegloop’ van de overige
gebieden leidt. De mobiliteit is toegenomen (meer auto’s) maar
consumenten zullen kritischer worden ten aanzien van het privé
gebruik van deze auto’s en zullen minder bereid zijn om ver te reizen
naar winkels. Er is een paradox van keuze en tijd: consumenten
hebben aan de ene kant meer keuze (merken, winkels, kanalen) maar
aan de andere kant minder tijd. Dit biedt kansen voor retailers die de
klant helpen om tijd te besparen. Bij ‘Economy’ gaat het vooral om
de lange termijn vooruitzichten. Wij verwachten een langere periode
van hooguit beperkte groei. De risico’s en onzekerheden die er nu
zijn (werkloosheid, koopkracht, huizenmarkt, pensioenen) zullen
voorlopig aanhouden. De Nederlandse consument heeft een hoog
niveau van schulden ten opzichte van andere landen (zie figuur 1) en
zal zijn inkomen dus eerder besteden aan afbouw van die schulden
dan aan consumptie. Verder verwachten wij dat andere categorieën
van consumentenbestedingen een groter beslag op de particuliere
consumptie zullen leggen, waaronder gezondheidszorg en
brandstof/energie. Dit alles zal vooral ten koste gaan van non food
retail omdat deze uitgaven sterk discretionair zijn en de consument
veel keuzes en alternatieven heeft. De ‘Technology’ heeft al een grote
invloed gehad op het consumentengedrag en daarmee op de
retailsector. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de verschuiving van
verkopen in fysieke winkels naar online. In onze visie gaat deze
ontwikkeling door en zelfs in een nog hoger tempo dan in het
verleden. Consumenten zullen meer technologie gaan gebruiken en
retailers zullen bestaande en nieuwe technologieën steeds meer in
hun (online en offline) winkels gaan integreren. De technologische
ontwikkeling zal ook leiden tot meer transparantie in de markt en tot
meer concurrentie.
Figuur 1: Hoog schuldniveau Nederlandse huishoudens
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%
Frankrijk
Duitsland
Belgie
Schuld vs. inkomen 2001
Eurogebied
Verenigd
Koninkrijk
Nederland
Schuld vs. inkomen 2012
Bron: Eurostat
Ingeslagen wegen lopen dood
Naar onze mening is een aantal strategieën van de retailsector meer
gericht op de korte termijn dan op het vinden van een fundamenteel
antwoord op de geschetste veranderingen. Zo hebben veel retailers
hun kosten verlaagd. Dit is vanuit korte termijn optiek begrijpelijk,
maar op langere termijn kan het de waarde van de retailformule
aantasten. Immers de technologische ontwikkeling vraagt juist
investeringen van de retailer, niet alleen in een webshop maar ook in
integratie van technologie in de winkel, bijvoorbeeld internetzuilen,
tablets voor het verkooppersoneel of virtuele passpiegels. Ook moet
geïnvesteerd worden in vaardigheden van het personeel omdat de
nieuwe retailomgeving andere, veelal hogere eisen stelt. De klant is
via internet vaak beter op de hoogte van de producten dan de
verkoper in de winkel. De verkoper moet de klant begeleiden in zijn
oriëntatie- en koopproces door vragen te
Pagina 1 van 4
Retailsector moet zichzelf weer opladen | maart 2014
Nieuwe wegen nodig om op te laden
stellen en samen met de klant verschillende (online)
informatiebronnen te raadplegen die dan wel in de winkel
voorhanden moeten zijn (bijvoorbeeld vergelijkingssites en
consumenten reviews).
Opvallend is dat het aantal m2 in vrijwel alle sectoren is gestegen
tussen 2004 en 2012. Alleen in consumentenelektronica is sprake
geweest van een daling door een aantal faillissementen, waaronder
It’s, PrijsTopper en Megapool. Wellicht nog opvallender is dat de
trend van een toenemend aantal m2 doorzet op basis van de
huidige plannen die in de pijplijn zitten, vooral in de non-food sector
(verwachte stijging van 25% in 2020 ten opzichte van 2010). Door de
verdere groei van online en de integratie van online in de winkels,
zou een daling van het aantal winkels en de gemiddelde grootte van
winkels meer voor de hand liggen. Een stijging van het
verkoopvloeroppervlak heeft een dramatisch effect op de
vloerproductiviteit en daarmee op de winstgevendheid van de
retailsector.
Figuur 2: Groei aantal m2 2004-2012
Mode
21%
Schoenen
15%
Doe-Het-Zelf
13%
Non-food total
12%
Food retail
11%
Wonen
Consumentenelektronica
-10%
8%
-5%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Toename vloeroppervlak 2004-2012
Bron: Q&A Research & Consultancy, CBS, Locatus
Veel retailers hebben als reactie op de marktomstandigheden naar
het prijs- en kortingswapen gegrepen. Dit heeft belangrijke nadelen.
In een competitieve markt moeten alle retailers mee met de lagere
prijzen wat een drukkend effect op de markt als geheel heeft. Het
wordt steeds moeilijker om deze trend te keren. Het prijsgevecht
leidt tot een vlak formulelandschap omdat iedereen naar het midden
van de markt opschuift. Lage prijzen werken verslavend, zowel voor
de consumenten als voor de retailers. De consumenten zijn niet
meer gevoelig voor zaken als assortimentskeuze en service en de
retailers zijn niet meer gewend om zich op andere zaken dan prijs te
richten. De prijzenslag is ook steeds lastiger te winnen: dit vergt
grote volumes of een extreme prijsfocus. Tot slot is er nog een risico
voor de winkels. Als prijs de enige onderscheidende factor is,
waarom zou de consument dan nog naar de winkel gaan? Internet is
dan veel makkelijker. De focus op prijs zal daarom de klant
uiteindelijk naar het online kanaal leiden.
De retailsector moet zichzelf opnieuw opladen om een antwoord te
bieden op de fundamentele veranderingen. Bestaande wegen lopen
dood en nieuwe wegen zijn noodzakelijk. Wij zien een vijftal
strategische opties voor de retailers, waarbij de opties ook
gecombineerd kunnen worden.
1)
Bouwen van excellente formules: Product, Klant, Systeem
De retailmarkt wordt steeds meer concurrerend. Klanten hebben
veel keuze en weinig tijd en kiezen voor formules die de meeste
relevantie voor hen hebben. Dit geldt niet alleen voor fysieke
winkelformules, maar ook voor online. Er zijn ongeveer 45.000
webshops in Nederland, waarvan een derde nog nooit winst heeft
gemaakt. Wij denken dat het aantal webshops zal gaan afnemen en
dat consumenten kiezen voor een beperkt aantal webshops met een
breed aanbod, aangevuld met een aantal specialisten in niches die
voor hen relevant zijn. Daarom moeten zowel online als offline
retailers uitblinken op een bepaald aspect. Daarbij kan de retailer
kiezen uit drie aspecten: Product, Klant, Systeem. Op één van deze
aspecten moet hij uitblinken en op de andere twee moet hij
tenminste voldoen aan minimale marktverwachtingen.
Bij de focus op Product gaat het om het leveren van unieke
producten via een verticaal geïntegreerd bedrijfsmodel. Veel retailers
handelen in producten van anderen (merkeigenaren). Dit is
kwetsbaar omdat die producten op meerdere plaatsen verkrijgbaar
zijn (zowel online als in winkels) en er altijd het risico van een
prijzenslag bestaat. Bij het kiezen voor de Product focus is de retailer
minder kwetsbaar omdat hij producten in zijn assortiment heeft die
nergens anders te verkrijgen zijn. De retailer kan zich focussen op
Product door eigen merken of labels te ontwikkelen en in de markt
te zetten of door in samenwerking met anderen (ontwerpers,
beroemdheden, merkeigenaren) speciale producten te maken die
alleen bij de retailer te krijgen zijn. Voorbeelden van retailers met een
Product focus zijn Hunkemöller, HEMA, H&M en Rituals.
De retailer die kiest voor een focus op Klant, bouwt een sterke
klantrelatie door interactie met de klant en wordt daarmee voor de
klant meer relevant. Om dit te doen moet de retailer veel informatie
over de klant verzamelen en deze informatie omzetten in
gepersonaliseerde aanbiedingen. Veel online retailers zoals eBay,
Amazon en Wehkamp kiezen voor de Klant focus. Via hun websites
verzamelen zij automatisch al veel klantinformatie en op basis
hiervan kunnen zij ‘persoonlijk’ met hun klanten communiceren en
bijvoorbeeld gerichte aanbiedingen doen op basis van koopgedrag
of bij speciale gelegenheden zoals verjaardagen. Voor fysieke
retailers ligt in het verzamelen en vervolgens benutten van deze
klantgegevens nog wel een grote uitdaging.
Bij de focus op Systeem gaat het om het zodanig optimaliseren van
de gehele supply chain dat kostenvoordelen ontstaan die
(gedeeltelijk) aan de klant kunnen worden doorgegeven. Retailers
die kiezen voor deze focus zijn regisseur van hun supply chain en
kunnen de andere spelers (producenten, groothandelaren, logistieke
Pagina 2 van 4
Retailsector moet zichzelf weer opladen | maart 2014
dienstverleners) zodanig aansturen dat een optimale verhouding
ontstaat tussen kwaliteit en kosten. Voorbeelden van retailers met
een dergelijke focus zijn Action, Primark, Lidl en Walmart.
Figuur 4: Omnichannel 2.0 – de klant centraal
Winkels
2)
Omnichannel 2.0: het gaat niet om kanalen maar om
klanten
Het kiezen voor meerdere kanalen is inmiddels ‘common sense’ in de
retailsector. Voor een dergelijk bedrijfsmodel bestaan verschillende
benamingen waaronder multichannel, crosschannel en
omnichannel. Deze benamingen gaan echter teveel uit van het
bieden van kanalen en te weinig van de klantbehoeften. Klanten
denken niet in kanalen maar in oplossingen. De klant wil ‘winkelen’,
los van tijdstip (24/7), plaats en onafhankelijk van het apparaat dat hij
al dan niet tot zijn beschikking heeft (desktop, tablet, mobiel).
Hij (of zij) wil altijd en overal dezelfde winkelervaring hebben:
producten, informatie, voorwaarden (waaronder prijzen). Op weg
naar het bieden van deze ‘naadloze winkelervaring’ zijn er voor de
meeste retailers nog veel stappen te nemen. Zo heeft de klant zich
wel geregistreerd als hij de website van de retailer bezoekt, maar als
hij over de drempel van de winkel stapt, is hij weer anoniem. Wellicht
bevat de website van de retailer veel meer producten dan de winkel
(de ‘long tail’) maar in de winkel is dit extra aanbod vaak niet online
benaderbaar. Online heeft de consument toegang tot reviews van
andere klanten en tot vergelijkingssites, maar is deze informatie ook
beschikbaar in de winkel? Vaak niet.
Figuur 3: Focus op Product, Klant of Systeem
Product
Minimaal vereist
niveau
Perf ormance
marktleiders
Klant
Bron: Rabobank, Treacy & Wiersema
Systeem
Call center
Webshop
Voorwaarden
Klant
Informatie
Producten
Folders
Mobiel
Sociale media
Bron: Rabobank
3)
Flexibiliteit: snel schakelen
De marktomstandigheden zijn onzeker en wisselend en de retailer
moet in staat zijn om snel te reageren. Flexibiliteit is nodig op
meerdere onderdelen. Er zijn retailers die meerdere formules hebben
binnen een bepaalde categorie, bijvoorbeeld Beter Bed Holding in
slapen en Macintosh Retail Group in schoenen. Andere retailers
hebben meerdere uitvoeringen (groottes) van hun formule,
bijvoorbeeld Albert Heijn en HEMA. Dit ‘multi formula’ of ‘multi
format’ aanbod stelt retailers in staat om in te spelen op
verschillende locale marktomstandigheden en om bij wijziging van
die locale omstandigheden snel te kunnen reageren met een nieuwe
formule of een ander format. Ook binnen formules is een modulaire
opbouw nodig waarbij modules groter of kleiner kunnen zijn al naar
gelang de locale marktomstandigheden dat vragen. Voorbeeld: een
supermarkt in een gebied met veel eenpersoonshuishoudens zal een
grotere module verse en ‘ready-to-eat’ maaltijden hebben dan
dezelfde supermarkt in een gebied met veel gezinnen en minder
koopkracht. Ook in winkelvastgoed is flexibiliteit nodig, onder meer
in verband met de technologische ontwikkeling die invloed heeft op
het aantal winkels en de grootte daarvan. Huur geeft meer flexibiliteit
dan eigendom. Maar ook bij ‘huur’ zijn veranderingen noodzakelijk:
overeenkomsten moeten korter en de huursom moet meer
gerelateerd zijn aan de wederzijdse performance. Deze performance
gerelateerde huur kan op meerdere manieren worden uitgewerkt.
De eigenaar kan beloond worden voor de inspanningen die hij levert
en die tot meer traffic hebben geleid (bijvoorbeeld
parkeervoorzieningen). De retailer kan beloond worden als hij een
traffic generator is voor een winkelgebied, bijvoorbeeld op basis van
een hoge Net Promotor Score. De praktische uitwerking hiervan
vergt nogal wat creativiteit, maar het is belangrijk dat zowel de
Pagina 3 van 4
Retailsector moet zichzelf weer opladen | maart 2014
vastgoedeigenaar als de retailer zich realiseren dat zij een
gezamenlijk belang hebben in het winnen van de gunst van de
consument. Ook winkelinrichting moet modulair opgebouwd
worden en flexibel zijn om in te spelen op kleinere of grotere
winkels, afhankelijk van het marktgebied. Om goed in te spelen op
snelle technologische ontwikkelingen moeten retailers beschikken
over snelle en flexibele projectorganisaties die ontwikkelingen
verkennen, pilots organiseren en succesvolle trends verder uitrollen
binnen de organisatie.
Figuur 5: Visie retailers op vastgoedontwikkeling
70%
60%
65.5%
55.2%
50%
41.4%
40%
34.5%
31.0%
27.6%
30%
24.1%
20.7%
20%
Door aan te sluiten bij een online platform van bijvoorbeeld Amazon,
bol.com of Zalando kunnen retailers relatief snel online
aanwezigheid realiseren zonder zelf in systemen te hoeven
investeren. Het risico van uitschakeling door deze online platforms
moet daarbij wel worden meegewogen. Een sterk retail- of
productmerk of de aanwezigheid in een specifieke nichemarkt geeft
bescherming tegen het uitschakelingrisico.
Winkelgebieden moeten uitgroeien tot vastgoedplatforms om meer
relevant te worden voor de consument. Immers: net als retailers
concurreren winkelgebieden met elkaar om de schaarse middelen
van de consument (tijd en geld). Samenwerking tussen retailers,
vastgoedeigenaren en gemeenten kan een winkelgebied op een
hoger plan brengen, evenals het toevoegen van online diensten en
van logistieke dienstverlening.
5)
Actief management van de winkelportefeuille
Retailers moeten hun winkelportefeuille continue evalueren,
ongeacht of deze gehuurd is of in eigendom. Daarbij gaat het om de
eigen winkel: wat is de functie van de winkel (flagship,
ophaal/servicepunt, verkooppunt) en hoe is de winstgevendheid in
relatie tot de grootte, de functie en de eigen criteria. Er moet ook
gekeken worden naar de kwaliteit van het omliggende
winkelgebied. Immers: een goede winkel in een slecht winkelgebied
of een winkelgebied dat de concurrentieslag met andere gebieden
dreigt te verliezen, zal op langere termijn niet succesvol zijn. Op
grond van deze evaluatie moet actie worden genomen, bijvoorbeeld
het verbeteren van de samenwerking met collega retailers en
vastgoedeigenaren, heronderhandelen van huren en voorwaarden
of het heralloceren van winkels.
10%
Verwachte ontwikkeling
aantal winkels
Dalen
Gelijk blijven
Toenemen
Nee
Ja
0%
Dalen
In 2013 hebben wij een Thema Update gepubliceerd over het 3D
samenwerkingsmodel: Zonder samenwerking geen groei. De daarin
gesignaleerde noodzaak om samen te werken is nog steeds actueel.
Het gaat dan met name om twee vormen van platform
samenwerking: online en vastgoed.
Gelijk blijven
Samenwerking: online en vastgoed
Toenemen
4)
Herallocatie
Verwachte ontwikkeling
wordt verwacht gemiddeld vloeroppervlak
Bron: Rabobank, online enquête onder retailers
Retailers zijn optimistisch over hun winkels
Rabobank heeft een online enquête gehouden onder retailers,
waarin een aantal vragen is opgenomen over vastgoedontwikkeling:
de verwachte ontwikkeling van het aantal winkels en van de
gemiddelde oppervlakte van de winkels en de verwachtingen over
het heralloceren van winkels. De resultaten zijn in figuur 5
opgenomen. Deze getuigen naar onze mening van optimisme
onder retailers over de vooruitzichten van hun winkelportefeuille en
de kwaliteit van hun locaties in relatie tot de winkelgebieden. Meer
dan 75% van de retailers verwacht dat hun aantal winkels gelijk zal
blijven (20%) of zelfs zal groeien (55%). Gezien alle ontwikkelingen
rond technologie en online retail ligt een daling van het aantal
winkels naar onze mening meer voor de hand. Ruim 72% van de
retailers verwacht dat het gemiddeld vloeroppervlak van de winkels
gelijk blijft (41%) of zelfs stijgt (31%). Dit is een opmerkelijke
verwachting gezien de online ontwikkeling en de overcapaciteit die
er nu al in de markt is. Slechts 35% van de retailers verwacht een
herallocatie van de winkels. Dit geeft naar onze mening een wat te
rooskleurig beeld van de kwaliteit van de winkellocaties in relatie tot
de verwachte dynamiek in winkelgebieden.
Contactgegevens
Jos Voss
Sectorspecialist Retail, Rabobank International
[email protected]
Alexander Heijkamp
Sectormanager Detailhandel, Rabobank Nederland
[email protected]
Deze publicatie is een uitgave van Rabobank International. De in deze publicatie gepresenteerde visie is gebaseerd op gegevens uit door ons betrouwbaar geachte
bronnen die worden genoemd in de bronvermelding. Deze bronnen zijn op zorgvuldige wijze in onze analyse verwerkt. Rabobank International aanvaardt echter geen
enkele aansprakelijkheid voor het geval dat de in deze publicatie neergelegde gegevens of prognoses onjuistheden bevatten noch voor eventuele (zet-)fouten en
onvolledigheden. Het betreft algemene informatie die aan veranderingen onderhevig is. Aan de verstrekte informatie kunnen geen rechten worden ontleend.
Pagina 4 van 4

Download Report