Generatiepact: goed voor jong én oud

nr. 48 | December 2014
HR en decentralisaties:
Help ons te leren
+
Onconventionele stappen in
de gemeente Lingewaard
+
Gemeente Den Haag pakt door
bij aanpak agressie en geweld
tegen medewerkers
+
Stagegemeente van het jaar:
Stagiaires vinden ons eigenlijk
heel aantrekkelijk
Generatiepact:
goed voor jong én oud
In dit magazine
Onconventionele
stappen in de
gemeente Lingewaard
De gemeente Lingewaard startte
ruim een jaar geleden een
onconventionele pilot om boventallig verklaarde gemeenteambtenaren aan een nieuwe baan te helpen. Met succes: vier
van de vijf kandidaten vonden een passende baan. Bovendien
bespaarde de gemeente 100.000 euro aan WW-lasten.
Gemeente Den Haag pakt door bij aanpak
agressie en geweld tegen medewerkers
De gemeente Den Haag registreert
sinds begin 2014 concernbreed
meldingen rondom agressie en geweld.
Vanaf volgend jaar pakt Den Haag
door met een Expertisecentrum
Agressie en Geweld.
Projectleider Siddiq van Goens: “De aanpak van agressie en
geweld vormt nu een belangrijke pijler van ons arbobeleid.”
Column:
Vegetarische worsten
In het kort...
Generatiepact:
goed voor jong én oud
HR en decentralisaties:
Help ons te leren
Gemeente Delft zet teamnormsessies Arbocatalogus 2.0
breed in
Stagegemeente van het jaar
Medezeggenschap: Meedenken
over werk en organisatie
Amstelveen: Vijftigplussers
gezond en gemotiveerd laten
werken
Colofon
COLUMN
NICO VERSTEEG
Vegetarische
worsten
Nico Versteeg
Zijn vegetarische worsten ook worsten? Maakt het uit of je
een echte of een nep Gucci handtas hebt als je het verschil
niet ziet? (Nog even los van of je er überhaupt wat mee hebt).
Is het nadoen van een goede verhalenverteller na-apen of
slim leren? Is het kopiëren van de Algemene Plaatselijke
Verordening (APV) van een buurgemeente plagiaat?
Imiteren blijkt onze grote (over)levenskunst te zijn. We kopiëren
van jongs af aan taal, gedrag, gebaren en bijvoorbeeld
beroepsvaardigheden. We imiteren zo veel en zo vaak dat
we het helemaal niet meer door hebben. In gesprek met
iemand kopiëren we bijvoorbeeld vaak ongemerkt woorden,
houding, gezichtsuitdrukking en stemvolume. Het is een
basisvoorwaarde voor het gevoel van contact met iemand.
Het schijnt zelfs zo ver te gaan dat mensen die heel lang met
elkaar samenleven steeds meer op elkaar gaan lijken.
In vele opzichten zijn we er zo goed in dat er hele legers
advocaten, rechtbanken, octrooibureaus en politie- en douane
eenheden nodig zijn om het namaken van ‘uitvindingen’
enigszins binnen de perken te houden. Los van de morele (en
financiële) discussie waar we nog wel een boek aan kunnen
wijden, zegt het wel iets over onze imitatiekracht.
echte of een nep Gucci handtas hebt
als je het verschil niet ziet.”
“Maakt het uit of je een
We kopiëren niet helemaal blind. Het lijkt een proces van trial
en error op zichzelf. Je kijkt bijvoorbeeld geïnteresseerd
naar iemand die goed voor publiek kan spreken. Je neemt
bepaalde kenmerken daarvan over en probeert die toe te
passen. Soms werkt het wel, soms niet. Afhankelijk van je
eigen publiek, de manier waarop je het zelf brengt en de
feedback die je krijgt, stel je je gedrag vervolgens bij.
veranderingen die gaande zijn worden ze steeds waardelozer.
Lekker zwart wit natuurlijk, want er zijn zat goede voorbeelden,
maar we hinderen onszelf nog steeds enorm!
Toch lijkt er iets vreemds aan de hand tussen ons gemeenten
en de samenleving. Logischerwijs zouden we maximaal
kopiëren om goed in contact te blijven. Maar de realiteit is
dat we nog veel te vaak in onze eigen hiërarchische, bureaucratische technologische en politieke systemen vastzitten
en afstand houden in plaats van aansluiten. Ooit waren het
effectieve systemen, maar door de grote maatschappelijke
Nico Versteeg
Kortom, laten we de samenleving maar een beetje meer
nadoen en na-apen en ons wat minder druk maken over onze
eigen procedures!
NIEUWS
In het kort...
Wij zijn op zoek
naar innovatieve
ideeën
Heeft u een innovatief idee op het
gebied van organisatie- of persoonlijke
ontwikkeling? En lukt het niet om met
dit idee aan de slag te gaan óf wilt u het
idee verrijken met kennis van andere
professionals uit de gemeentelijke
sector? Dan biedt ‘3-2-1-Co!, werken
aan de Next Practice’ uitkomst!
Wat is het?
3-2-1-Co! is een actieve uitvraag naar
innovatieve HR projecten bij gemeenten.
Wij roepen gemeenten op om hun innovatieve
NIEUWS
ideeën op het gebied van organisatie- of
eeuwige roem, 20 dagdelen begeleiding en de
persoonlijke ontwikkeling bij ons in te
overige finalisten hebben recht op 4 dagdelen
dienen. Vorig jaar, de eerste editie, leverde
begeleiding. Deze begeleiding is erop gericht
dat meer dan 40 innovatieve ideeën op!
om de ideeën om te zetten naar subsidiabele
Alle ontvangen ideeën leggen we voor
projectplannen. Voor andere gemeentelijke
aan een selectiecommissie, die de tien
organisaties en professionals biedt deze
beste ideeën selecteert voor de 3-2-1-Co
dag een uitgelezen mogelijkheid om nieuwe
Finaledag. In de selectie kijken we naar drie
ideeën op te doen, te leren van andere
aspecten; Innovatie, Impact op de sector en
organisaties en te netwerken.
idee
nu in!
Stuur uw
Uitvoerbaarheid.
Maak kennis met winnaars
van 3-2-1-Co 2014!
Wilt u meedenken, leren en inspiratie
opdoen? Meld u dan aan voor de
3-2-1-Co Finaledag!
3-2-1-Co Finaledag
Stuurt u ook uw idee in?
Tijdens deze dag krijgen de ideeënhouders
Wilt u uw idee of die van uw organisatie
een unieke kans om hun idee samen met
delen met andere gemeenten, verrijken met
specialisten uit de gemeentelijke sector
de input van andere professionals en kans
te verbeteren en daarna te pitchen aan
maken op intensieve begeleiding?
een vakkundige jury. De begeleiding op de
Stuur dan voor 13 februari 2015 uw idee in .
De tien beste ideeën worden beloond met
Meer weten over 3-2-1-Co!? Ga dan naar
begeleiding door een deskundig bureau.
onze website .
De winnaar van de dag verdiend, los van de
Werken aan de Next Practice
powered by A+O fonds Gemeenten
finaledag wordt verzorgd door Ynnovate.
NIEUWS
Finalisten
Jonge Ambtenaar van
het Jaar verkiezing
2015 bekend!
“Kom naar het verkiezingsfeest op
22 januari 2015”
Jaar 2015’. Op 28 november streden deze
Dynamische afvalrace
tien jonge ambtenaren voor een plek in
Wilt u weten wie de opvolger wordt van
de finale. Gedurende deze dag werden ze
Wybren Jorritsma (winnaar 2014), kom
beoordeeld op verschillende onderdelen,
dan op donderdag 22 januari 2015 naar
zoals een individuele presentatie en een
het verkiezingsfeest in Pakhuis de Zwijger
groepsopdracht. Aan het einde van de dag
(Amsterdam). Onder de ogen van het publiek
werd de uitslag bekend gemaakt: Sahin
strijden de finalisten tegen elkaar in een
Ergec, Dagmar Winkelhorst, Anne-Marleen
dynamische afvalrace. Ze voeren verschillende
Dijkhuis en Maarten van der Meer nemen het
opdrachten uit om te laten zien waarom zij
tegen elkaar op tijdens het verkiezingsfeest
de titel ‘Jonge Ambtenaar van het Jaar 2015’
op 22 januari 2015 . De vier finalisten zijn
verdienen. De opdrachten worden beoordeeld
geselecteerd op basis van hun boodschap,
door een vakjury van prominenten uit de
presentatie, visie, betrokkenheid en ambitie.
politiek, overheid, bedrijfsleven, wetenschap en
Maak kennis met deze jonge ambtenaren:
media. Aansluitend aan het verkiezingsgala is
er een feest voor alle aanwezigen.
Sahin Ergec (De Belastingdienst) :
“Passie & Ervaring”
Het beloofd een spetterende strijd te worden,
Dagmar Winkelhorst (Gemeente Midden
zorg dus dat u erbij bent. Voor meer informatie
Delfland, NVVB): “Alles in huis”
of aanmelden voor het verkiezingsfeest,
Maarten van der Meer (Waterschap Hollandse
kunt u naar de website van FUTUR .
Delta): “Open, onbevangen maar met een
Tijdens Ambt24, op 11 en 12 november,
duidelijke visie.”
presenteerde FUTUR de tien genomineerden
Anne-Marleen Dijkhuis (Gemeente Hollands
voor de titel ‘Jonge Ambtenaar van het
Kroon): “Overtuigend”
Generatiepact:
goed voor jong én oud
Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Een flinke bezuiniging, een organisatie die vergrijst en
bijna geen instroom. Dat was de situatie waar de gemeente
Groningen vorig jaar midden in zat. De oplossing?
Het Generatiepact: ouderen werken minder en maken zo
de weg vrij voor jongeren.
Eigenlijk was de vraag vorig jaar in de gesprekken tussen
wethouder, gemeentesecretaris en vakbonden in Groningen
niet of het Generatiepact een goed idee was, want daar was
iedereen het wel over eens. De belangrijkste vraag was of
het überhaupt wel kon. De partijen zaten samen om tafel om
een nieuw sociaal statuut af te sluiten. “De sociale leidraad
die we tot dan hadden, paste niet meer goed bij deze tijd.
Zo nemen we afscheid van het dienstenmodel, hebben we
medezeggenschap anders ingericht en is de uitloopschaal
eraf. En ze constateerden samen dat het Generatiepact
een goed idee was”, vertelt hoofd HR managementadvies
Bernard Kromme.
Met het Generatiepact konden drie ontwikkelingen met elkaar
in verbinding gebracht worden: vergrijzing, ontgroening en
een flinke bezuiniging. Het principe van het Generatiepact is
eenvoudig. Ouderen gaan één of twee dagen per week minder
werken en krijgen een deel daarvan vergoed. Het geld dat zo
bespaard wordt, wordt voor de helft gebruikt om nieuwe
jongeren aan te nemen en voor de andere helft om te bezuinigen.
HET KÁN
Met het idee voor het Generatiepact was de eerste stap gezet.
De volgende was een antwoord vinden op de vraag: is het
uitvoerbaar? Kromme: “We zijn daarvoor te rade gegaan bij
belangrijke externe spelers. Bijvoorbeeld de belastingdienst
en het ABP. Conclusie: het pact kan, met een aantal aandachtspunten. Bijvoorbeeld dat mensen niet terug kunnen als ze
eenmaal gekozen hebben om minder te gaan werken, dat
ouderen minimaal één dag per week minder moeten gaan
werken en dat er twee leeftijdscategorieën moesten komen met
een aparte regeling. Irene Bouman, HR managementadviseur
en projectleider van het Generatiepact: “Er is een regeling
voor mensen van 55 tot 60 jaar. Zij krijgen een toelage voor
de helft van hun ingeleverde uren. Vanaf 60 jaar zien we een
kwart van de ingeleverde uren als buitengewoon verlof en
krijgen mensen daar compensatie voor. Als we deze scheiding
niet zouden maken, ziet de belastingdienst het verlof van een
55-jarige als vervroegd uittreden en dat valt in het zwaarste
belastingtarief. Dat werkt niet.”
LASTIGE DINGEN
Eind 2013 waren de afspraken over het Generatiepact rond,
en kon de uitvoering beginnen. Want het idee was dat het
per 1 januari 2014 zou ingaan. Kromme: “We zijn weer gaan
praten, maar nu met interne experts van de afdelingen
Communicatie, Beheer en de pensioenspecialisten.
We besloten de implementatie te beschouwen als een project.
Dat is dé manier om er gericht mee om te gaan.”
Communicatie kreeg een heel belangrijke rol in dat project.
“We constateerden al snel dat er drie lastige dingen waren
met het pact”, vertelt Kromme. “Allereerst dat de pensioenconsequenties moeilijk uit te leggen zijn. Wij kunnen wel
algemene rekenvoorbeelden geven, maar wat de regeling
voor iemand persoonlijk betekent, hangt van meer af dan
zijn werk bij ons. Dat moet een medewerker zelf uitrekenen
op ‘mijn ABP’. Daarnaast maken de twee regelingen voor de
twee leeftijdscategorieën het niet eenvoudiger. En ten slotte
zitten we in een tijd van reorganisatie: dat geeft soms onrust,
mensen zijn ook met hun eigen positie bezig.”
BRIEF OP DE MAT
Groningen zette dus vol in op communicatie. Ze toetste bij
medewerkers of de regelingen duidelijk waren. De or en
medewerkersraden hadden daar een belangrijke rol in.
Daarna kreeg in februari iedere medewerker thuis een brief
en brochure op de mat met de mededeling dat de regeling er
was en werd uitgewerkt. Projectleider Bouman: “Dat deden
we expres naar het privéadres, zodat mensen thuis kunnen
praten met hun partner over de optie om minder te gaan
werken.”
Vervolgens organiseerde de gemeente in maart voorlichtingsbijeenkomsten. Bouman: “Die bijeenkomsten stroomden vol.
En er kwamen heel veel vragen. Van wat het betekent voor
het pensioen tot vragen over of je mag meebepalen waar een
jongere terugkomt als jij uren inlevert.”
Vervolgens werden de deuren van de beheerafdeling
wagenwijd opengezet. Medewerkers konden met allerhande
vragen mailen of binnenlopen. Het wemelde aanvragen voor
proefberekeningen.
OR ALS SPIL
Bouman: “We hebben de or steeds intensief bij de
projectaanpak betrokken. Ik maakte tussenrapportages
waarin zij kritisch meekeken. Voor hen is – terecht – de
vraag wat het oplevert heel belangrijk.” Kromme: “Andersom
werkte het ook: als wij via die raden het signaal kregen dat
iemand in de organisatie iets niet begreep, pakten we dat
meteen op. Zo voorkwamen we dat er verkeerde verhalen de
organisatie in gingen. Niet iedereen hoeft het een goed idee
te vinden, maar het moet wel kloppen wat er gezegd wordt.
Uiteindelijk is er ook de spanning tussen de snelheid die je
wilt maken en de zorgvuldigheid die je wilt bewaken. Dat
lukte doordat we meerdere disciplines aan boord hadden in
het projectteam en doordat we zo intensief in twee richtingen
communiceerden.”
Bernard Kromme:
hoeft het een
“Niet iedereen
goed idee te vinden,
maar het moet wel kloppen
wat er
gezegd wordt.”
Irene Bouman en Bernard Kromme
IETS BETEKENEN VOOR DE STAD
ZO WEER BUITEN
Het Generatiepact werd over het algemeen positief
ontvangen. Bouman: “Natuurlijk was er ook gemopper. Van
mensen die zeiden dat het voor hen echt niet mogelijk is
bijvoorbeeld. Maar er waren minstens net zo veel positieve
reacties. Kromme: “Het kan voor ouderen natuurlijk ook
drempelverlagend werken. Er zijn medewerkers die best
wat minder zouden willen werken om meer energie over
te houden en langer fit te blijven. Met deze regeling is dat
financieel interessant en dragen ze ook nog eens bij aan de
toekomst van de organisatie. Want dat is wat we veel zien:
medewerkers hebben echt iets met het publieke domein, ze
willen iets betekenen voor de stad. En dat betekent dat de
organisatie gezond en toekomstbestendig moet zijn.”
Het Generatiepact loopt de komende vier jaar. Over de hele
looptijd zijn er 1500 mensen die binnen de doelgroep vallen.
In 2014 zijn dat er 850. De verwachting is dat uiteindelijk
ongeveer 10 procent van de ouderen meedoet. Inmiddels zijn
er vijftig deelnemers. Bouman: “We hebben berekend dat we
voor hen ongeveer zes jonge medewerkers kunnen aannemen.”
Bert de Haas, vakbondsbestuurder en bestuurder van A+O
fonds Gemeenten is er blij mee. “In de cao 2013-2015 hebben
we afgesproken dat we de komende jaren 1500 jongeren
willen laten instromen. Dat moeten we op een goede manier
doen, anders staan ze binnen een jaar weer buiten. En dat
gaat echt niet vanzelf. In 2010 dachten we: er komt een
grote uitstroom van mensen die met pensioen gaan of in
Bert de Haas: “Het
is een
Generatiepact
goede manier om blijvend
beweging te creëren, je schept echt
ruimte in de formatie.”
Bert de Haas
andere sectoren gaan werken. Zeven van de tien senioren
zal tussen 2010 en 2020 vertrekken, dus we maken ons geen
zorgen. Maar dat plaatje is achterhaald door de crisis en de
bezuinigingen. Organisaties moesten in 2012 en 2013 fors
krimpen, 10 tot 20 procent. En dat betekent dat de uitstroom
van senioren geen vacatures oplevert en dat er dus geen
beweging komt. Het Generatiepact is een goede manier
om blijvend beweging te creëren, je schept echt ruimte in
de formatie. De cijfers in Groningen lijken misschien een
druppel op een gloeiende plaat. Maar aan Groningen kun
je zien dat het echt werkt. En als alle gemeenten meedoen,
gaan we die 1500 halen.”
CREATIEVE EN ERVARINGSKENNIS
Ook Sietske Pijpstra, bestuurslid van het A+O fonds
Gemeenten en hoofd werkgeverszaken van de Vereniging van
Nederlandse Gemeenten, is enthousiast over het initiatief.
“Natuurlijk zijn er ook andere kansen voor gemeenten
om met jongeren aan de slag te gaan, bijvoorbeeld via
traineeships of werkervaringsplaatsen. Die hebben als
voordeel dat jongeren zich blijven ontwikkelen, en het is
een aanvulling voor hun cv. Het A+O fonds Gemeenten biedt
gemeenten subsidieregelingen aan voor het aantrekken
van trainees. Tegelijkertijd is er bij gemeenten vaak geen
plaats in de formatie om te blijven. Het Generatiepact
geeft hiervoor ruimte. Het mooie aan het Generatiepact is
Sietske Pijpstra: “Het mooie aan het Generatiepact
is dat er
tussen
kennisoverdracht
ouderen en jongeren kan
plaatsvinden.”
Sietske Pijpstra
bovendien dat er kennisoverdracht tussen ouderen en jongen
kan plaatsvinden. Het is zonde als die overdracht verloren
gaat, doordat jongeren en ouderen elkaar opvolgen in plaats
van samenwerken. Kennisoverdracht werkt twee kanten op:
jongeren brengen vaak veel creatieve kennis in.
Het Generatiepact helpt zo voorkomen dat er met het vertrek
van ouderen ook veel kennis wegvloeit.” In Groningen komen
de jongeren dan ook daar terecht, waar ouderen de meeste
tijd en geld hebben ingeleverd.
SUCCESFACTOR: COMMUNICATIE
Hoe dan ook is het Generatiepact volgens Kromme en Bouman
een goed idee voor iedere gemeente die in de situatie
bezuiniging, vergrijzing, ontgroening zit. Bouman:
“De succesfactor is communicatie. Zorg dat je veel en op
allerlei manieren communiceert: via brieven, bijeenkomsten,
intranet en persoonlijke gesprekken. Doe dat steeds heel
gericht. En maak de resultaten zichtbaar. Want dat is waar
het om gaat: dat we resultaten halen.”
Op de website van A+O Fonds gemeenten vindt u meer
informatie over en goede voorbeelden van het Generatiepact
VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED
VAN DECENTRALISATIES
HR en decentralisaties:
Help ons te
leren
Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman
Op 10 oktober 2014 vond de Landelijke Inspiratiebijeenkomst
3D’s en HR plaats. Een bijeenkomst, waarin vier
verschillende workshops het toneel vormden voor HRmanagers en adviseurs die betrokken (willen) zijn bij de
decentralisaties binnen het sociaal domein. Maar hoe
doe je dat? Tijdens de bijeenkomst, waar Jan van Ginkel
opent met de woorden: ‘Help ons te leren’, worden vragen
verzameld, maar ook antwoorden. Een aantal mooie
praktijkvoorbeelden komen naar voren, andere gemeenten
worden geïnspireerd. Waar De Ronde Venen aan de slag gaat
met Talentontwikkeling, pakt de HR-afdeling van Breda de
decentralisaties met beide handen aan.
HOE KUNNEN WE EEN LEERGEMEENSCHAP WORDEN?
Jan van Ginkel, gemeentesecretaris van de gemeente
Schiedam, opent de bijeenkomst. De kern van zijn boodschap
is hoe je zelf om kunt gaan met de complexiteit van de
decentralisaties. Centraal daarin staat de vraag wat de
gemeentesecretaris en het management verwachten
van P&O bij de decentralisaties. “Help ons te leren over
decentralisaties. Hoe worden we een leergemeenschap?
Zoek de verbinding: twee weten er meer dan één. En doe een
stapje achteruit, in plaats van erin te duiken. Dit bewustzijn
begint bij jezelf. Elke stap die je maakt is de eerste stap. Een
stappenplan is dan ook niet de juiste oplossing. Pas nadat
de eerste stap gezet is, kun je verder kijken en zien wat
nodig is voor de volgende stap. Bij een complex project is het
onmogelijk om van tevoren al deze stappen al te bepalen.”
Met deze boodschap in het achterhoofd gaan de deelnemers
aan de slag in de vier verschillende workshops.
De workshops gaan over: Organisatie en sturing, werving
en selectie van generalisten, de Wijkteam Beleving en
gesprekspartner zijn voor de (programma)manager
transities. Een aantal interessante opmerkingen na
aanleiding van de workshops:
“Het is gevaarlijk om mensen voor de wijkteams te werven,
zonder als HR echt te weten wat er allemaal bij komt kijken”
(De Wijkteam Beleving)
“We can’t solve problems by using the same kind of thinking
we used when we created them” (Albert Einstein, Organisatie en
sturing)
“3 D’s: denken, doen en doorpakken en vooral werken vanuit
de bedoeling” (De Wijkteam Beleving)
Jan van Ginkel: “Pas nadat de
gezet is, kun je
eerste stap
verder kijken en zien
wat nodig is voor de
volgende stap.”
VIER SPEERPUNTEN 3D’S EN HR
WAT DOET HET ONDERSTEUNINGSTEAM TEAM 3D’S EN HR?
De Inspiratiedag op 10 oktober 2014, in combinatie met vraag
en aanbod op deze dag, eerdere bijeenkomsten, en input uit
het landelijk ondersteuningsteam 3D’s en HR, hebben geleid
tot het ontwikkelen van instrumenten op de volgende thema’s:
Het ondersteuningsteam 3D’s en HR maakt deel uit van de
programma 3D’s en HR van VNG, A+O fonds Gemeenten
en BZK. Het team bestaat uit ervaren HR- en organisatieadviseurs van gemeenten die betrokken zijn bij de invoering
van de decentralisaties. We organiseren in samenwerking met
regionale P&O-netwerken en/of mobiliteitscentra verschillende
bijeenkomsten. De inhoud van deze bijeenkomsten wordt in
overleg met regionale P&O- netwerken en mobiliteitscentra
ingevuld.
Voor de begeleiding van de regionale bijeenkomsten kunt u
gebruikmaken van adviseurs uit het team.
Meer informatie vindt u op www.aeno.nl/decentralisaties
nBedrijfsvoering
bij decentralisaties
van professionals in het sociale domein
nIntegrale veranderaanpak
nPositionering en ontwikkeling van de P&O-adviseur. nOntwikkeling
Op deze vier thema’s ontwikkelt het ondersteuningsteam
3D’s en HR concrete handvatten en instrumenten die
managers en HR-adviseurs kunnen gebruiken bij de
decentralisaties.
Zie ook: Kennisbank VNG en het Forum
3D’s en HR op site VNG
Werkend leren,
Alexander Meijer:
we
“De mobiliteit die
creëren leidt ook naar carrière
stappen van medewerkers
naar het
sociaal domein.”
Alexander Meijer en
Miranda Steenvoorden
SUCCESVOL PROJECT TALENTONTWIKKELING DOOR
BEZUINIGINGEN
Naast de vier workshops, kan elke deelnemer bij binnenkomst
een vraag formuleren, waar hij of zij mee rondloopt.
Maar belangrijker nog: Er kunnen ook antwoorden gegeven
worden, goede voorbeelden of tips. De gemeente Ronde
Venen viel direct op. Met het project Talentontwikkeling zijn
zij genomineerd voor de Innovatie award van PinkRoccade.
Miranda Steenvoorden, opleidingsadviseur, en Alexander
Meijer, gemeentesecretaris bij De Ronde Venen, zijn enorm
trots op de nominatie. Een bijzonder aspect is dat het project
ontstaan is uit de noodzaak tot bezuinigen. En de overtuiging
dat het anders kan én anders moet. Meijer: “In augustus
2012 werd ik gemeentesecretaris in De Ronde Venen.
Ik kreeg de opdracht om weer financieel gezond te worden
als gemeente. Ik besloot van 308 terug te gaan naar 250 fte
qua streefformatie, maar er was geen geld, ook niet voor de
zestien boventalligen.” Tijd om het anders aan te pakken.
“In 2015 hebben we veel mensen nodig binnen het sociaal
domein. Daar zag ik een kans. In plaats van een ontwerpgericht
veranderaanpak, heb ik ingezet op een ontwikkelaanpak: we
moeten ervoor zorgen dat de organisatie uit het oude patroon
wordt getrokken. De organisatieontwikkeling zetten we in
met behulp van Talentontwikkeling.”
Miranda Steenvoorden is een van de medewerkers die door
haar talenten te ontwikkelen en in te zetten een functie heeft
gevonden die precies bij haar past. Ook heeft De Ronde Venen
zelf een intern persoonlijk ontwikkelprogramma ontwikkeld en
opgezet. Achtentwintig personen hebben hierop gesolliciteerd,
uiteindelijk zijn er vijftien medewerkers aangenomen.
“Medewerkers krijgen de kans om hun talenten te ontdekken
en beweging te creëren binnen de organisatie. De juiste
medewerker op de juiste plek op het juiste moment. Het gevoel
hebben dat je nooit meer hoeft te werken, omdat werk
je passie is, dat is waar we naar streven”, aldus Miranda
Steenvoorden.
Naast het jaarprogramma, worden er verschillende talentenworkshops georganiseerd en zijn twintig medewerkers
getraind om workshops te geven. Steenvoorden: “Er is een
speciale ruimte ingericht met elkaar. Dit is de zichtbare
uiting van de inzet van talent van onze medewerkers. Hier
worden nu ook alle creatieve processen in gefaciliteerd.”
“Door het samen met de medewerkers te doen, creëer
je beweging. Inmiddels is er 10-15% mobiliteit binnen de
organisatie ontstaan en het motiveert andere medewerkers
om ook in beweging te komen. Deze mobiliteit leidt ook naar
een carrière stap van medewerkers naar het sociaal domein.
Dit past prima binnen de veranderende rol van de overheid,”
voegt Meijer hieraan toe.
Jannet Koster (links) en Debby den Heijer
HR VAN BREDA DOET MEE BIJ DECENTRALISATIES
Eén van de workshops tijdens de landelijke bijeenkomst
wordt gegeven door Jannet Koster (organisatieadviseur) en
Debby den Heijer (progammamanager 3D’s) van de gemeente
Breda. En dat is niet voor niks. De positionering van P&O van
Breda staat als een huis.
Jannet Koster vertelt: “Als P&O hebben we ons gewoon
aangemeld. Door de nieuwe taken die de decentralisaties
met zich meebrengen, zagen wij vraagstukken die wij als
P&O kunnen beantwoorden. Ik raad iedere P&O-afdeling aan
proactief te zijn en uit hun comfortzone te gaan. Er is geen
eenduidig antwoord, maar inspiratie van andere gemeenten
kun je gebruiken om de aanpak in jouw organisatie vorm
te geven. Het is nu of nooit.” Deze houding heeft bij de
gemeente Breda zeer positieve gevolgen gehad. “We hebben
een overzicht gemaakt van alle vraagstukken die naar
boven kwamen. Er zijn werkgroepen gemaakt, waarvan
P&O ook een werkgroep is. Er is samenwerking tussen de
verschillende werkgroepen te zien, ze hebben elkaar nodig,”
vertelt Debby den Heijer. Ze vervolgt: “Door het formuleren
van doelstellingen, activiteiten en een planning kan per
werkgroep bepaald worden of we op schema lopen. Voor
P&O is dat op korte termijn onder andere het ontwikkelen
van een capaciteitsoverzicht en op lange termijn de discussie
op gang brengen over de innovatie rondom de veranderde rol
van de ambtenaar.” Als het aan beide ligt, is de meerwaarde
van HR dan ook makkelijk gevonden. “HR kijkt altijd wat het
betekent voor de mens, in combinatie met het systeem.”
Breda zit momenteel volop in de transitie. Er worden
trainingen gegeven over de benodigde competenties binnen
het sociaal domein en de gemeente wil laten zien wat er om
hen heen gebeurt. Koster: “De wereld is volop in beweging
en de decentralisaties zijn de motor in die transitie. We willen
binnen de organisatie het besef kweken van de gevolgen
hiervan. Wat willen wij als organisatie? Wat vraagt het van jou
als medewerker? In de workshop laten we dit zien, aan de
hand van onze eigen inspiratiebronnen, zoals Wouter Hart en
Jan Rothmans.”
Inspiratiedag Talentontwikkeling bij
De Ronde Venen
Op 23 januari 2015 organiseert de gemeente
De Ronde Venen een Inspiratiedag over Talentontwikkeling.
Voor meer informatie en/ of aanmelden kunt u contact
opnemen met Miranda Steenvoorden:
[email protected]
Gemeente Delft zet teamnormsessies Arbocatalogus 2.0
breder in dan alleen voor aanpak agressie en geweld
Door: Peter van Noppen / Fotografie: Kees Winkelman
De gemeente Delft is een van de pilotgemeenten waar
het afgelopen jaar geëxperimenteerd is met zogeheten
teamnormsessies rondom agressie en geweld. Tijdens deze
sessies werd de abstracte organisatienorm (zero tolerance)
vertaald naar concrete normen op teamniveau. Volgens
agressiecoördinator Liesbeth van der Marel waren de sessies
voor iedereen ‘een enorme eye-opener’. “Je zag de kwartjes
vallen bij de medewerkers.”
“Ze kwamen benieuwd binnen, vaak wel schoorvoetend.
Sommigen hadden zoiets van ‘als ik maar niet voor gek
wordt gezet in de groep’. Maar door de manier waarop de
bijeenkomst begon –lekker met zijn allen aan de koffie rond
de tafel- en de ongedwongen sfeer was iedereen na tien
minuten op zijn gemak. Dat er vervolgens drie tot vier uur
werd uitgetrokken om met elkaar te praten over agressie
gaf iedereen inzicht in hun eigen houding en gedrag, maar
ook in dat van hun collega’s. Dat er nu eens echt tijd voor
werd genomen, is door iedereen als erg prettig ervaren.”
Als Liesbeth van der Marel, coördinator Agressie en
Geweld bij de gemeente Delft, terugdenkt aan die eerste
teamnormsessies op basis van de Arbocatolgus Agressie en
Geweld 2.0 van het A+O fonds Gemeenten, gaan haar ogen
stralen en kan ze haar enthousiasme nauwelijks bedwingen.
“Een enorme eye-opener was deze andere manier van
Liesbeth van der Marel: “We
hadden een
agressieprotocol, maar niemand
hield zich eraan.”
trainen. Medewerkers hoefden niet afgebrand te worden
door een acteur. Je kon het er ook gewoon met elkaar over
hebben. Een feest.” Een schril contrast ook met haar eerste
twee jaar als coördinator Agressie en Geweld. “Ik ben sinds
2009 agressiecoördinator, maar ik had de eerste twee jaar
nauwelijks een positie in de organisatie. Ik wist niet wat ik
ermee moest. Er werd nooit wat gemeld, niemand vroeg
ernaar. Het was echt zoeken.”
HANDBOEK
Drie jaar geleden kwam daarin verandering toen een
agressie incident volkomen uit de hand liep in Van der
Marels beleving. “Een medewerker werd bedreigd –vooral
op weblogs- en de hele top van de gemeente ging zich
ermee bemoeien; de burgemeester, de secretaris, de
griffier, een directeur. Ik zag door de bomen het bos niet
meer. We hadden een agressieprotocol, maar niemand
Liesbeth van der Marel:
“Medewerkers weten nu dat ze
op hun
collega’s en de organisatie
kunnen
vertrouwen.”
Liesbeth van der Marel
hield zich eraan.” Ze trok daarop stevig aan de bel en met
succes. “Ik wist dat Zutphen een handboek Agressie en
Geweld had, kon dat krijgen en ben dat gaan vertalen naar
de gemeente Delft. Ik vroeg advies aan het bureau dat de
agressietrainingen verzorgde, samen met leidinggevenden
maakte ik protocollen op maat voor de diverse diensten, er
kwam een protocol voor het college en het MT en na ruim
een jaar was het handboek af. Dat is nu twee jaar geleden.
Vervolgens besloten we om meteen goed door te pakken en
de nieuwe aanpak in de organisatie te implementeren. Niet
door het te publiceren, maar door er mee de boer op te gaan.
De mensen die hadden geholpen bij de totstandkoming van
het handboek werden vervolgens verantwoordelijk voor de
uitrol daarvan binnen hun eigen dienst.”
TEAMNORMEN
Najaar 2013 hoorde Liesbeth van der Marel dat het A+O
fonds met de Arbocatalogus 2.0 bezig was. “Veel teamleiders
waren meteen erg enthousiast toen ik ze vertelde over
het vertalen van de organisatienorm (zero tolerance) naar
teamnormen. Zij merkten dat door het hoge abstractieniveau
van zo’n centrale norm medewerkers uiteindelijk hun eigen
norm hanteren voor welk gedrag ze wel en niet accepteren.
Ik had meteen zeven teams die mee wilde doen met de
Stephan Hemme:
“Teamnormen kun je inzetten
voor
elk HRM-onderwerp.”
Stephan Hemme
teamnormsessies.” Tijdens die sessies, vertelt, Van der
Marel, “zag je bij medewerkers en teamleiders de kwartjes
vallen. Prachtig. Door met elkaar te spreken over wat
iedereen nu concreet verstaat onder ontoelaatbaar gedrag,
zie je teams langzaam maar zeker groeien naar die
teamnorm, waarin zero tolerance in de eigen woorden
van elk team vorm kreeg. Zo vinden baliemedewerkers
een omhoog gestoken middelvinger heel beledigend,
parkeerwachters niet.” Medewerkers vinden het nu ook
prettig dat ze elkaar kunnen aanspreken op de teamnorm,
aldus Van der Marel. “Iedereen heeft wel eens de neiging
om wat te toegeeflijk of te streng te zijn, het sterke van die
teamafspraken is dat dat vaak wordt gecorrigeerd. Door
die gezamenlijke verantwoordelijkheid en de steun die
aan elkaar wordt gegeven, zie ik bij de baliemedewerkers
in het Klant Contact Centrum dat ze al veel meer minder
gespannen zijn. Ze weten dat ze op hun collega’s en op de
organisatie kunnen vertrouwen. Dat geeft een zekere rust.”
Een vorm van agressie, waar Delft volgens Liesbeth van
der Marel in toenemende mate mee te maken heeft, zijn
scheldpartijen over ambtenaren en bestuurders en het
plaatsen van filmpjes van toezichthouders op internet.
“Daar hebben we nog geen afdoende antwoord op. We zijn
nog volop op zoek naar wanneer en hoe we nu moeten
vaststellen wanneer een uiting op het web onder agressie
valt. Een medewerker bij communicatie scant dagelijks twee
of drie keer een reeks van websites, Facebook, Youtube, etc.
Eigenlijk is het te zot voor woorden,” verzucht ze.
WERKDRUK
Volgend jaar worden de teamnormsessies rond agressie en
geweld verder over de organisatie uitgerold. Maar wat ze in
Delft ook willen is het fenomeen teamnorm veel breder
inzetten dan alleen voor agressie en geweld. Stephan Hemme,
arbocoördinator: “Teamnormen kun je inzetten voor elk
HRM-onderwerp. Het gaat erom dat je op teamniveau
gezamenlijk afspreekt tot hoever de eigen verantwoordelijkheid
van medewerkers gaat. Wij gaan ermee aan de slag om
de werkdruk binnen teams beter te managen. Als iemand
slecht slaapt, veel piekert of prikkelbaar is bijvoorbeeld,
kan dat een signaal zijn dat wijst op werkstress of een te
hoge werkdruk. Wij willen dat er dan in een team over in
gesprek wordt gegaan.” Werkdruk/werkstress is niet zomaar
gekozen als thema voor teamnormsessies. Delft wil in 2018
een zogeheten regiegemeente zijn, wat betekent dat alle
uitvoeringstaken in 2018 buiten de gemeentelijke organisatie
moeten zijn geplaatst. Van der Marel: “We moeten het met
minder mensen doen, wat voor onrust zorgt. Als je daar de
nieuwe taken die op gemeenten afkomen op het gebied van
zorg en werk bij optelt is het te verwachten dat de werkdruk/
werkstress binnen onze organisatie toeneemt.”
Ook werken met teamnormen?
Ga aan de slag met de Arbocatolugus
Agressie en Geweld 2.0
‘IEDEREEN HEEFT RECHT OP WERK’
Onconventionele stappen in
de gemeente Lingewaard
Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman
De gemeente Lingewaard startte ruim een jaar geleden
een onconventionele pilot om boventallig verklaarde
gemeenteambtenaren aan een nieuwe baan te helpen.
De ambtenaren doorliepen hetzelfde traject als mensen die
vanuit de Wet werk en bijstand naar werk worden begeleid.
Met succes: vier van de vijf kandidaten vonden een passende
baan. Bovendien bespaarde de gemeente 100.000 euro aan
WW-lasten. Alle reden voor een vernieuwend vervolg.
Al enkele jaren helpt de gemeente Lingewaard vergeleken
met andere gemeenten de meeste mensen vanuit de Wet
werk en bijstand (WWB) weer aan het werk. Terwijl het aantal
mensen in de WWB in veel gemeenten stijgt, daalt het juist in
de Betuwse gemeente.
ACTIEVE AANPAK
Hoe krijgt de gemeente Lingewaard dat voor elkaar?
“Dankzij onze actieve begeleiding en onze uitstekende
samenwerking met bedrijven in de regio”, vertelt Ilonka
Scholten, Coördinator Werk en loopbaanadviseur (NOLOC)
bij de gemeente Lingewaard. “We zien een kandidaat zo vaak
mogelijk. We bespreken dan iemands kwaliteiten, wensen
en plannen. Tegelijkertijd proberen wij een goede match te
maken tussen de kandidaat en een potentiële werkgever.
Re-integreren is een kwestie van volhouden. Je probeert iets,
en lukt dat niet, dan pak je jezelf weer bij elkaar en ga je
weer verder. Tot je een succesvolle match hebt.”
MET DE VOETEN IN DE KLEI
Een belangrijke succesfactor is de uitstekende samenwerking
tussen Ilonka en haar collega’s en de bedrijven in de regio.
Ilonka: “Daar investeren we veel in. Als je als gemeente
contact zoekt met de bedrijven, vertelt voor welke kandidaten
je een werkplek zoekt en bedrijven ontzorgt, werken ze altijd
mee. Bedrijven pakken hun maatschappelijke rol dan graag
op. Ze kunnen bijna altijd goed personeel gebruiken; onze
ervaring in deze regio is dat er gewoon werk is.
De meeste bedrijven houden van no-nonsense, staan met de
voeten in de klei en pakken graag aan. Mijn WWB-collega’s
en ik ook. Daarom kiezen we in onze samenwerking met de
ondernemers bewust voor korte lijnen, 24/7 bereikbaarheid
en 100% openheid. We krijgen regelmatig van bedrijven terug
dat ze dat een verademing vinden.”
BEWUSTE KEUZE
De gemeente Lingewaard zet bewust alles op alles om
mensen aan een baan te helpen. Ilonka: “Iedereen heeft
recht op werk. Je kunt het principieel niet maken om
mensen in de WWB of WW te laten zitten; alle uitkeringen en
wachtgelden zijn immers geld van ons allemaal.”
“Maar in gemeenten valt het rond dit thema soms stil”,
vult Emile van Nassau, P&O-adviseur, aan. “Gemeenten
voeren niet altijd actief beleid op boventallig personeel dat
nu in de WW zit. Terwijl het effect van een baan hebben
veel groter is dan wij ons vaak realiseren. Met een baan
kan iemand zich ontplooien en voelt hij zich gelukkiger.
Bovendien bespaart een gemeente veel geld als boventallige
gemeenteambtenaren weer een baan hebben.”
CONTROVERSIEEL
Een jaar geleden startten Ilonka en Emile een pilot om
boventallig verklaarde gemeenteambtenaren hetzelfde
traject te laten doorlopen als mensen in de WWB . Een
controversiële keuze. “Als ambtenaar word je niet graag
vergeleken met iemand uit de bijstand, dus moesten we
intern wel wat weerstand overwinnen”, aldus Ilonka. “Maar
aan de andere kant: waarom zou de aanpak die voor die
laatste groep effectief is, niet ook goed uitpakken voor
gemeenteambtenaren? Wij vonden dat het proberen waard.”
Vijf boventallig verklaarde collega’s kregen in de pilot
dezelfde intensieve begeleiding als cliënten in de WWB.
Met succes: vier vonden een passende, nieuwe baan. De
vijfde collega zit nog ‘in het traject’. Dankzij de pilot heeft de
gemeente 100.000 euro aan uitkeringen bespaard.
Emile: “De pilot was zo succesvol dat we de aanpak van
Ilonka Scholten
Ilonka Scholten: “Je probeert iets, en lukt dat niet,
dan pak je jezelf weer bij elkaar en ga je weer verder.
Tot je een
succesvolle match hebt.”
Ilonka en haar collega’s gaan inbedden in de processen van
het team P&O. We hebben ervaren dat we als afdelingen
P&O en Sociale Zaken, waaronder het WWB-team valt, veel
van elkaar kunnen leren en elkaar kunnen versterken.”
MOOIE KRUISBESTUIVING
“Succes hangt natuurlijk vaak af van de juiste personen
op de juiste plek”, vervolgt Emile. “Dat was ook zo in onze
pilot. Ilonka en ik kunnen geweldig goed samenwerken. We
vinden hetzelfde, hakken snel knopen door en weten beiden
hoe het werkt in de gemeente. Een mooie basis voor de
kruisbestuiving van onze beide afdelingen.” “De gunfactor
die ik bij bedrijven heb, maakt dat Emile kansen aan zijn
medewerkers kan geven”, vult Ilonka aan. “Verder moet je
als gemeente niet te veel beleid ontwikkelen. Dat slaat alle
plannen dood.”
Gemeenten moeten sowieso veel investeren in goede relaties
met regionale bedrijven, vindt Emile: “Gemeenten worden
straks verantwoordelijk voor de wajongers en ook dan
hebben we bedrijven nodig die mensen kansen bieden.”
NIEUW: INTERNE TRAINING LOOPBAANADVISEUR
Als vervolg op de pilot voor boventallige medewerkers
hebben Ilonka en Emile samen met het NCOI een interne
training tot loopbaanadviseur ontwikkeld. De training duurt
een jaar, met elke zes weken één lesdag, in een eigen locatie
van de gemeente Lingewaard.
De training is voor adviseurs van het team P&O en het team
Werk. Emile: “Beide afdelingen kunnen veel van elkaar leren.
De aanleiding om werk te zoeken is voor de doelgroepen
Emile van Nassau
Emile van Nassau:
vaak af van de
de
“Succes hangt natuurlijk
juiste personen op
juiste plek.”
van de twee afdelingen verschillend. Je startsituatie is nu
eenmaal anders als je vanuit een baan een andere baan
zoekt, dan wanneer je na enkele jaren werkloosheid probeert
weer aan het werk te komen. Maar de begeleiding kan in
feite hetzelfde zijn. Beide doelgroepen willen immers een
nieuwe baan. En beide moeten ze helder krijgen wat ze
willen en kunnen, gerichte actie ondernemen en volhouden
als pogingen mislukken. En voor iedereen draait het om zelf
(weer) de regie over je loopbaan voeren.”
De eerste ervaringen in de training zijn veelbelovend. Emile:
“Met medewerkers van twee afdelingen hetzelfde traject
volgen genereert veel energie: je leert van elkaar en kunt
elkaars successen inzetten. Zo zijn er voor WWB-cliënten
sollicitatietrainingen. Die geeft het team Sociale Zaken
samen met adviseurs van P&O. Ook houden ervaren P&Oadviseurs oefengesprekken met cliënten uit de WWB. Dat zou
anders niet gebeurd zijn.”
Verder hebben alle deelnemers van de training een
oefencliënt uit de organisatie. Emile: “Collega’s konden zich
daarvoor vrijwillig aanmelden. Een gouden idee, want we
kregen meer aanmeldingen dan plaatsen. Bewust bezig zijn
met je loopbaanontwikkeling spreekt mensen momenteel
erg aan. Dat sluit ook aan bij de ontwikkelingen van onze cao,
richting duurzamere inzetbaarheid van medewerkers.”
ANTICIPEREN JUIST NU BELANGRIJK
‘Veel gemeenten schakelen dure, externe bureaus in om
boventallige medewerkers weer aan een baan te helpen’,
vervolgt Emile. ‘Jammer. Onze ervaring is dat wijzelf
succesvoller zijn in het mensen weer aan een baan helpen
dan die externe bureaus. Ook zo besparen we als gemeente
veel geld.
Wij hebben overigens voor het opzetten van de interne training
wel een externe partij, het NCOI, ingeschakeld. Dat heeft ons
begeleid bij het voorbereiden en inrichten van de training.
Daarnaast heeft het NCOI geholpen het lesmateriaal, de
digitale mogelijkheden, boeken en readers te selecteren.
Maar verder vullen we de training volledig zelf in.’
INFORMATIE
Emile en Ilonka hebben nu vooral één wens: hun kennis en
ervaring delen met andere gemeenten. ‘Wat wij in Lingewaard
doen, is goed werkgeverschap. Daar zullen veel gemeenten
zich in herkennen. Onze ervaringen zijn zo positief en we
boeken veel resultaat. Gemeenten moeten hier gewoon mee
aan de slag. We praten daar graag over door. Bel of mail ons
vooral.’
Emile van Nassau: [email protected],
(026) 326 01 11).
STAGEGEMEENTE VAN HET JAAR
Stagiaires vinden
ons eigenlijk heel
aantrekkelijk
Door: Rieke Veurinc /
Fotografie: Kees Winkelman + eigen foto’s geportretteerden.
Emmen mag zich de Beste Stagegemeente van 2014 noemen.
Wat doet de gemeente precies en waarom? Stagecoördinator
Marieke ten Brinke: “De belangrijkste omschakeling is dat
we van reactief naar proactief zijn gegaan.”
Stageplaatsen waren er altijd al bij de gemeente Emmen.
Maar om nou te zeggen dat er veel beleid achter zat…
Marieke: “Studenten stuurden een open sollicitatie, meestal
rechtstreeks naar een bekende die bij de gemeente werkt.
Die sollicitaties kwamen dus in de hele organisatie binnen.
Afdelingen stuurden zelf een antwoord, maar sommige
verzoeken bleven ook onbeantwoord.”
1000 FTE
En dat terwijl Emmen wel degelijk iets serieus wilde met
stages. “Voor ons zijn stages om verschillende redenen
belangrijk. Natuurlijk omdat we studenten graag de kans
willen bieden om te leren bij een grote gemeente, maar ook
omdat het goed is voor onze organisatie”, legt Marieke uit.
“Net als andere gemeenten hebben wij steeds meer oudere
medewerkers, jongeren brengen actuele kennis in.
Daarnaast willen we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. We hebben toch een voorbeeldfunctie.
Veel jonge hoogopgeleide mensen trekken weg uit ZuidoostDrenthe, wij willen met onze stageplekken laten zien, dat er
hier ook kansen zijn.” En dat kan ook. “Emmen is de grootste
stad in de regio, bij onze gemeente werkt ongeveer duizend
fte. We plaatsen mbo-studenten uit de regio, hbo-studenten
uit Noordoost-Nederland en universitaire studenten uit
bijvoorbeeld Groningen en Utrecht.”
EÉN AANSPREEKPUNT
De vraag was dus vooral: hoe kunnen we het stagebeleid het
beste vormgeven? Marieke: “Twee jaar geleden hebben we
onderzocht waar onze stagiaires vandaan kwamen, hoe ze
hier terechtkwamen en wat we moesten doen om ze aan ons
te binden. Daar kwamen drie resultaten uit. We moesten het
stagebeleid meer coördineren, zorgen voor een eenduidige
aanpak en actief werven”
Als eerste richtte de gemeente daarom een stagebureau
op. Bestaande uit Marieke ten Brinke en, jawel, een vaste
stagiair. Verena Ottens is nu deze stagiair. “Ik studeer
directiesecretaresse/managementassistent op mbo-niveau
en zit nu in het derde jaar. En dit is echt de leukste stage tot
nu toe. Emmen is een grote organisatie waar veel mogelijk
is. Ik mag veel dingen zelf doen en ik mag heel
veel meekijken. Daar leer je van.” Marieke ten Brinke:
“Het stagebureau is voor de organisatie gemakkelijk vindbaar,
er is één aanspreekpunt en een duidelijke aanpak.”
DE BOER OP
En die aanpak heeft alles te maken met zelf de boer op gaan.
Marieke: “De eerste en grootste omslag die we gemaakt
hebben, is van reactief naar proactief. We wachten niet meer
tot er een open sollicitatie binnenkomt, maar bedenken
wat wíj willen. We schrijven nu dus zelf vacatures uit die
we op het internet zetten. Daarmee werven we indirect ook
stagiaires, omdat we met die vacatures een beeld geven van
hoe het is om te werken bij gemeenten.” Want dat beeld is
nog niet altijd realistisch: “Dat is wel grappig ook hoor. Als
ik stage-evaluaties lees, staat daar heel vaak dat studenten
het minder saai vonden dan ze dachten, met een veel breder
takenpakket. Ze vinden ons eigenlijk heel aantrekkelijk.”
Emmen laat haar stagiaires dan ook kennismaken met
elkaar en de hele organisatie. “Daarvoor houden we
twee keer per jaar een stagedag, heel speels allemaal.
Bijvoorbeeld met een quiz over hoe het werkt bij een
gemeente. Sommige studenten denken dat de burgemeester
de baas is, of dat we vooral paspoorten en uitkeringen doen.
We laten ze zien dat er meer is. De laatste keer hebben we
een busrit door onze gemeente gemaakt om alle projecten te
bekijken. We krijgen veel positieve reacties op die dag. Heel
veel wisten ze nog niet en het levert een grote betrokkenheid
op.”
Marieke ten Brinke:
“Wij willen
met onze
stageplekken laten zien,
dat er ook in
Zuidoost-Drenthe
kansen zijn.”
EVEN WENNEN
Eerlijk is eerlijk: de organisatie moest even omschakelen
naar de proactieve manier van werken. Marieke: “Het
voordeel is dat afdelingen niet meer hoeven te reageren op
open sollicitaties. En we geven ondersteuning vanuit het
stagebureau. Twee keer per jaar ga ik alle afdelingsleiders
en teamleiders langs met de vraag: wil je een stagiaire en
zo ja, van welke opleiding en op welke plek? Ik denk mee.
Soms weten afdelingen wel welke stagemogelijkheid ze
hebben, maar niet zo goed welke opleiding daarbij hoort.
Of ze hebben een onderzoeksvraag waar een reguliere
beleidsmedewerker te weinig tijd voor heeft. Dan helpen
wij ze die vraag zo te formuleren dat hij geschikt is als
afstudeeropdracht voor een hbo- of wo-student.”
Behalve de omslag in de werving van studenten, investeert
Emmen ook in de kwaliteit van de stagebegeleiders. “We geven
training aan de stagebegeleiders. Dat is een training van
ECABO die ingaat op vragen als: wat is je rol, hoe beoordeel
je een stagiair? Wat doe je als het leerproces stagneert?”
Ook verstevigde Emmen de voorlichting naar buiten toe.
“We gaan naar scholen, ontbijtbijeenkomsten, geven
gastlessen, we ontvangen groepen studenten.”
STEEDS ACTIEVER
Het nieuwe stagebeleid heeft succes. “Of het aantal
stageplekken is toegenomen, kan ik niet berekenen, omdat
we de plekken hiervoor niet registreerden. Wel weet ik
dat we bij de start van het nieuwe beleid als uitgangspunt
hadden dat 6 procent van de fte’s uit stageplaatsen zou
bestaan, en dat is inmiddels al meer dan 10 procent.”
Bovendien worden afdelingen steeds actiever. “Ze komen
bij me met: Kijk, zou dit een opdracht kunnen zijn. En ze
kiezen bewuster voor stagiairs, bijvoorbeeld omdat er
een actuele ontwikkeling is waar ze actuele kennis voor
Verena Ottens:
“Ik mag veel
dingen
zelf doen en ik mag heel veel
meekijken. Daar leer je van.”
kunnen gebruiken. Ook heeft het stagebeleid nu een
vanzelfsprekende plek gevonden in het concernjaarplan en
de afdelingsjaarplannen.”
Sommige studenten blijven na hun stage hangen.
Bijvoorbeeld voor vakantiewerk, of via een uitzendbureau voor
een langere periode. Marieke: “Als je bij ons stage loopt en
je zit in de afrondende fase, dan word je gezien als interne
kandidaat bij een vacature. Dat is nu nog een vrij theoretisch
voordeel, want er zijn geen vacatures, we hebben te maken
met een krimpende organisatie. Maar dat wordt in de
toekomst anders.”
AANSTEKELIJK
Wat Marieke ten Brinke betreft gaat elke gemeente hiermee
aan de slag: “Het leuke is ook dat het aanstekelijk werkt.
We horen van bedrijven om ons heen dat ze ook investeren
in jongeren. En dat is mooi, want in onze regio zijn best veel
werkloze jongeren, het tegengaan van die werkloosheid
begint natuurlijk met een goede opleiding en stage.”
En als gemeenten er dan mee aan de slag gaan, zijn de tips
van Marieke ten Brinke: “Laat je in het begin niet ontmoedigen,
veranderingen kosten tijd. Houd veel contact met de organisatie,
leg uit wat je doet en wat mensen eraan hebben en laat ook
zien wat het oplevert.” Verena Ottens voegt daaraan toe:
“De vacatures moeten duidelijk zijn, zodat studenten een goed
beeld hebben van wat ze gaan doen. Als dat niet duidelijk is,
kan het tegenvallen. De eerste stage viel echt tegen, ik moest
allemaal rotklusjes doen. In Emmen is dat anders. Hier heb
ik het draaiboek voor de stagedag gemaakt. Ik mag echt
meedraaien.”
De gemeente
Emmen is uitgeroepen tot
Beste Stagebedrijf van 2014.
Daarmee versloeg de gemeente de andere twee genomineerden,
de gemeente Woerden en het Hoogheemraadschap van
Delftland. Lees meer over de verkiezing en bekijk de pitches
van de drie finalisten .
Beste Stagebedrijf van 2014
Gemeente Emmen
Gemeente Woerden
Hoogheemraadschap van Delfland
CONGRES MEDEZEGGENSCHAP ANDERS,
MEESTER IN BEWEGEN
Meedenken
over werk en
organisatie
Door: Walter Baardemans / Fotografie: Kees Winkelman
Veranderingen binnen gemeenten vragen grotere flexibiliteit
en mobiliteit. Een flexibele schil medewerkers werkt straks
vooral op basis van vakmanschap. Wat betekenen nieuwe
arbeidsverhoudingen voor de medezeggenschap binnen
gemeenten? Blijft een OR nodig om het goede gesprek met
de bestuurder te voeren? “Durf te experimenteren”, klonk op
het congres Medezeggenschap Anders.
“De gemeente Almere werkt bij de drie decentralisaties
samen met honderd partijen”, zegt Eric Edens,
programmamanager binnen gemeente Almere en lid van
het Programmateam 3D & HR van A+O fonds Gemeenten en
VNG. “Ambtenaren maken straks onderdeel uit van sociale
wijkteams en gaan zelf aan de keukentafel zorgindicaties
opstellen”, concretiseert hij de komende veranderingen voor
ambtenaren rondom de decentralisaties jeugd, zorg en werk.
En dat zijn niet de enige veranderingen waar gemeenten mee
te maken hebben, schetst Edens. “Tegelijk spelen onderwerpen
als samenwerking, digitalisering en bezuinigingen”, somt
hij nog enkele veranderingen op. Frans Mencke, gemeentesecretaris Hoorn: “Het ging met de ondernemingsraad wel
eens over minder. Het zijn allemaal zaken waar je wakker bij
moet zijn”.
COMPLEX
Op het congres, donderdag 13 november in het historische
stadhuis van Gouda, stond de toekomst van de medezeggenschap
binnen gemeenten centraal. Een belangrijke vraag was hoe
de medezeggenschap kan bijdragen aan de veranderingen
die op de organisatie en medewerkers afkomen? En welke
rol vakmanschap daarin speelt?
Voor ondernemingsraden is het ingewikkeld om de
veranderingen goed te kunnen volgen, meent Henk Dekker,
OR-lid binnen gemeente Hoorn. Dekker: “Onze OR weet
nog niet precies welke consequenties de decentralisaties
gaan hebben. De projectorganisatie van de zes Westfriese
gemeenten heeft een keer een plan van aanpak
gepresenteerd, maar daar bleef het eigenlijk bij. Wij hebben
in een brief onze zorgen geuit over toenemende werkdruk.”
Ook andere OR’en noemen de veranderingen ‘complex’
of twijfelen aan de haalbaarheid. “Gemeenten proberen
in te spelen op veranderingen, maar blijven op de oude
manier werken. Op die manier zal de kanteling naar de
participatiesamenleving niet lukken. De voorbereidingstijd is
ook wel erg kort”, constateerde een congresdeelnemer.
Henk Dekker: “Gemeenten proberen
in te spelen op veranderingen,
maar
blijven op de oude manier
werken.”
Henk Dekker
GOED GESPREK
Gemeentesecretaris Frans Mencke definieert medezeggenschap
als “het goede gesprek tussen bestuurder en medezeggenschap
over de belangen van afnemers (burgers), financiële solidariteit
en medewerkers”. Kernbegrippen in het gesprek zijn volgens
hem wederzijds respect en vertrouwen. Mencke: “Bestuurder
en medezeggenschap moeten samen nagaan wat in hun geval
het goede gesprek maakt. Evalueer elk jaar samen het gesprek.”
Een aantal ondernemingsraden experimenteert momenteel met
nieuwe vormen van medezeggenschap om het goede gesprek
met de bestuurder met draagvlak te kunnen blijven voeren.
Want de belangstelling voor het huidige OR-werk neemt af
en met de verlangde grotere flexibiliteit en mobiliteit, dreigen
medewerkers binnen nieuwe samenwerkingsrelaties nog
meer op afstand van de OR komen te staan.
Zo formeert Almere naast de bestaande OR een tijdelijk
team rond de decentralisaties. Eric Edens: “Medewerkers
op de werkvloer kunnen op die manier via korte lijnen hun
ervaringen terugkoppelen. Dan kan de OR snel ingrijpen op die
signalen.” Gemeente Hoorn experimenteert sinds kort met
‘medezeggenschap in een dag’. Medewerkers geven aan het
begin hun mening over een onderwerp waarna 24 uur lang als
in rugbyscrum alle voor en tegens in de organisatie gedeeld
worden. Na de discussie volgt een nieuwe medewerkerspeiling.
OPHEFFEN
Ook de ondernemingsraad van gemeente Hengelo is in een
pilot aan de slag met vernieuwing van medezeggenschap,
Ineke Nijhuis: “Wij willen
alle
medewerkers bij het OR-werk
betrekken, zodat niet alleen wij de
maar iedere medewerker de
OR zijn,
OR is.”
Ineke Nijhuis
vertellen Ineke Nijhuis en Monique ten Dam. Want OR
Hengelo wil de beste OR van Nederland worden, zeggen zij
stellig. De Hengelose OR ontwikkelt momenteel een plan van
aanpak met als ultiem einddoel het opheffen van de OR. ORvoorzitter Ineke Nijhuis: “Wij willen alle medewerkers bij het
OR-werk betrekken, zodat niet alleen wij de OR zijn, maar
iedere medewerker de OR is. Als we dat bereiken, hebben we
de beste OR. Dan zijn wij niet meer nodig en kunnen we de
OR in de huidige vorm opheffen.”
Niet iedereen verwacht dat Hengelo in de opzet zal slagen,
maar Ineke Nijhuis vindt de vernieuwing nodig. “De gemeente
vraagt burgers mee te doen en verantwoordelijkheid te
nemen. Dan moeten mensen binnen onze organisatie dat zelf
ook doen. Medewerkers werken nog in heel bureaucratische
structuren, maar de omgeving verandert. Dat vraagt anders
denken en werken. Wij vinden dat medewerkers zelf moeten
meedenken over hun werk en de organisatie.”
De OR Hengelo wil huidige medewerkers meenemen in dat
traject. OR-secretaris Monique ten Dam: “Als je maar vaak
genoeg vraagt hoe zij er zelf over denken, ontstaat grotere
betrokkenheid en bereidheid om mee te doen. Wij faciliteren
nu dat medewerkers zich veilig voelen om het gesprek aan te
gaan.”
REGIECLUB
Anderen menen dat er naast brede medewerkersparticipatie
altijd een ondernemingsraad moet blijven functioneren als
regie OR. Er is volgens hen OR-vakmanschap nodig om het
Ard Schenk: “Als
OR kun je het initiatief
nemen. Wij stimuleren min of meer
zelf verandering.”
Ard Schenk
goede gesprek op managementniveau te kunnen voeren.
Maurice Klabbers, OR-voorzitter gemeente Bunnik: “Er blijft
een regieclub nodig met kennis en kunde op strategisch
managementniveau.”
Klabbers ziet de OR bovendien als goede mogelijkheid om
vakmanschap van medewerkers verder te ontwikkelen.
“Mensen doen binnen een OR allerlei nieuwe werkervaringen
op. Daar kun je leerdoelen aan koppelen. Zo ontwikkel je
vakmanschap binnen de OR en daar profiteert heel de OR
weer van”, aldus Klabbers.
OR Drechtsteden bekijkt momenteel de mogelijkheden om
het vakmanschap van OR-leden vast te leggen via een OVCtraject, Ondernemingsraad Verworven Competenties, zegt
Sharda Ramrathsing, beleidsadviseur medezeggenschap van
gemeente Drechtsteden. Opleidingstrajecten worden volgens
haar voor alle ambtenaren belangrijk. “Flexibilisering staat
in Drechtsteden hoog op de agenda, maar bezuinigingen
leggen druk op de mobiliteit. Mensen houden dan liever vast
aan hun werkplek. De OR probeert medewerkers voor te
bereiden dat het werk straks verandert en ziet erop toe dat
er strategische personeelsplanning wordt toegepast door
het onderwerp constant op de agenda te plaatsen. Daar hoort
een opleidingsplan voor medewerkers bij. Wij bereiden mensen
voor op verandering en bewaken het proces.”
INITIATIEF
Ook gemeente Rijnwaarden leunt niet achterover, reageert
OR-voorzitter Ard Schenk. “Wij hebben als OR aangegeven dat
Monique ten Dam: “Als je maar
genoeg
er zelf
vaak
vraagt hoe medewerkers
over denken, ontstaat grotere
betrokkenheid.”
Monique ten Dam
onze organisatie moet veranderen om te kunnen inspelen op
de vernieuwingen in het sociaal domein. Wij stimuleren min
of meer zelf verandering en hebben onze bestuurder laten
weten dat wij als OR volop willen meedenken over deze
actuele ontwikkelingen. Als OR kun je het initiatief nemen”,
aldus Schenk. Netwerken en kennisuitwisseling zijn belangrijke
ingrediënten bij de vernieuwing van medezeggenschap,
vonden de deelnemers aan het congres. “Uiteindelijk gaat
het over een onderwerp: medezeggenschap. Participatie
van medewerkers is daarin het belangrijkste”, concludeerde
Sharda Ramnathsing. Frans Mencke gaf in Gouda in elk geval
een heldere boodschap mee: “Durf te experimenten.”
Tips voor Ondernemingsraden:
nLeun
niet achterover. Neem als medezeggenschap ook zelf
initiatief.
nBereid medewerkers er op voor dat hun werk gaat veranderen.
Bewaak afspraken met bestuurder, bijvoorbeeld over
opleiding, door deze constant op de agenda te houden.
nWeet waar je naar toe werkt, maar doe aan timing.
nKijk waar de organisatie aan toe is.
nEvalueer ieder jaar de samenwerking tussen bestuurder
en OR.
nBlijf netwerken. Maak gebruik van elkaar kennis en kunde.
VIJFTIGPLUSSERS GEZOND EN GEMOTIVEERD LATEN WERKEN
De gevarieerde
aanpak van Amstelveen
Door: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman
Hoe zorg je er als gemeente voor dat vijftigplussers gezond
en gemotiveerd werken en flexibel kunnen meebewegen
met alle veranderingen? Een vraag die in veel gemeenten
speelt, want gemeenten vergrijzen, maar staan tegelijkertijd
voor ingrijpende organisatieveranderingen, door de
decentralisaties en forse bezuinigingen. De gemeente
Amstelveen geeft de speciale aandacht voor vijftigplussers
op verschillende manieren handen en voeten.
Bij de gemeente Amstelveen is in 2015-2016 tweederde van
de medewerkers boven de vijftig. Medewerkers tot hun recht
laten komen, zorgen dat ze zich blijven ontwikkelen en dat ze
flexibel zijn is er dus een must.
NIEUWE FUNCTIE
Hoe gaat dat in de praktijk? “In ons team kon een medewerker,
Anton Wilms (55+) zijn functie niet meer uitoefenen’, vertelt
Hans IJskes, coördinator buitendienst van de begraafplaats
Zorgvlied. ‘Door zorgvuldig afwegen, openheid in ons team
en de inzet van alle betrokkenen hebben we een nieuwe
functie voor hem gevonden. Met succes.”
Anton was een van de tuinbazen van Zorgvlied. “Een tuinbaas
heeft de verantwoordelijkheid voor een bepaald deel van
het terrein, zorgt voor het graafwerk en het groen en is het
aanspreekpunt voor bezoekers. Maar toen Anton een paar
Hans IJskes
Hans IJskes:
“Met
klusjes bedenken
serveer je iemand af.”
jaar geleden een dubbele hernia kreeg en aan één kant doof
werd, werd het werk te zwaar voor hem.”
WERK DAT ER IS
“Vanuit de organisatie wilden we nieuwe mogelijkheden
voor Anton creëren die goed pasten bij wat hij kon en wilde.
Tegelijkertijd moest het ander werk zijn dat ook echt gedaan
moet worden. Dat er gewoon is. Met klusjes bedenken
serveer je iemand af en bovendien is een organisatie geen
filantropische instelling.
Anton heeft nu een nieuwe, passende functie. Hij is onder
andere voorloper van uitvaarten en begeleidt de stoet van de
aula naar het graf. Verder regelt Anton de urn bijzettingen
en het verstrooien van as. Ook heeft hij toezicht op de
gebouwen en de horeca. Het is een afwisselende baan en
dat past precies bij Anton. In een kantoorbaan zou hij beslist
verpieteren. We draaien nu een maand of tien in deze nieuwe
situatie en dat pakt geweldig goed uit.”
ELKAAR SERIEUS NEMEN
In een traject richting een nieuwe functie moet een leidinggevende het team goed begeleiden vindt Hans. “Je moet
open met elkaar bespreken wat de situatie is en wat er nodig
is. Dit is iets wat ons allemaal kan overkomen en het is
belangrijk om elkaar op waarde te blijven schatten, serieus
V.l.n.r. Selma Mantel, Kees Muis en Tabitha van Hove
te nemen. Het team vindt Anton ook nu een volwaardige
collega. Dat is belangrijk voor Anton, maar ook voor de
organisatie en het team zelf.”
De goede wending in Antons verhaal is aan diverse factoren
te danken. “De inzet van onze P&O-adviseur, de inzet van
Anton zelf, van het team en van mij als leidinggevende, maar
ook het 50+ senior talent programma. Dat programma heeft
Anton en ons geholpen om helder te krijgen wat Anton kon
en wilde doen en welke functie daarbij paste.”
ONDERNEMENDER WERKEN
Dat 50+ senior talent programma draaide het afgelopen jaar
als pilot in Amstelveen, met subsidie van het A+O fonds.
“Het had als doel medewerkers ondernemender te ‘maken’
als het gaat om eigen talenten, kansen en ontwikkeling”,
legt Klaas Ykema Westerhuis, senior-adviseur P&O uit.
“Zodat je in je werk maximaal tot je recht blijft komen,
competenties als netwerken, flexibiliteit en creativiteit
versterkt en soepeler samenwerkt met andere generaties.”
Het programma is gebaseerd op onderzoek van de Universiteit
van Amsterdam naar leerstijlen van vijftigplussers in
overheidsorganisaties. “De voorloper ervan was onze pilot
Pensioen Uit Zicht! De uitkomst van die pilot was dat de
deelnemers zich graag verder wilden ontwikkelen en mede
daarom hebben we de pilot 50+ senior talent programma
opgezet.”
VERRASSENDE UITKOMSTEN
Bij de start van het 50+ senior talent programma hebben
de deelnemers eerst een vragenlijst rond werkbeleving
en duurzame inzetbaarheid ingevuld. “Die vragen gaan
bijvoorbeeld over je behoefte aan ontwikkeling en training,
maar ook over hoe waardevol je je bijdrage aan de organisatie
vind en in hoeverre je denkt dat je bijdrage gewaardeerd wordt.
De antwoorden geven een goed beeld van waar iemand staat.”
Klaas Ykema Westerhuis
Klaas Ykema Westerhuis: “Denken ‘die
oudere
medewerker zit zijn tijd hier wel
uit’, is funest voor de mobiliteit
van
medewerkers.”
De uitkomsten waren verrassend. “Er wilden meer mensen
langer doorwerken dan wij hadden ingeschat. En hun
motivatie was groot. Daarbij draait het niet om geld, maar
om betrokken willen blijven en om verantwoordelijkheid
willen dragen.
De deelnemers aan de pilot zijn nu allemaal in gesprek
met hun manager over hun inzetbaarheid. Sowieso spelen
leidinggevenden een belangrijke rol bij vijftigplussers gezond
en gemotiveerd aan het werk houden. Als zij denken ‘die
oudere medewerker zit zijn tijd hier wel uit’, is dat funest
voor het in beweging blijven van medewerkers”, aldus Klaas.
Anton Wilms (links) en Hans IJskes
GEZONDHEIDSKLACHTEN
Zo denken leidinggevenden in Wijkbeheer Noord in elk
geval niet over hun oudere medewerkers. Wijkbeheer
Noord is verantwoordelijk voor alles wat met de openbare
buitenruimte te maken heeft. “60 procent van mijn
medewerkers valt in de categorie senioren”, vertelt Kees
Muis. Hij is als teamleider verantwoordelijk voor bijvoorbeeld
het verzorgen van een aantal wijken en de heemparken.
‘Ik heb veel medewerkers die al vanaf hun veertiende,
vijftiende werken. Ze hebben al die jaren lichamelijk zwaar
werk gedaan, maar niet altijd gezond geleefd. En nu mogen
ze door tot hun 67e, terwijl ze vaak vanaf hun vijftigste al
gezondheidsklachten hebben. Dat vraagt gerichte inzet
van de organisatie, en vooral van leidinggevenden, want je
wilt medewerkers wel zo goed mogelijk tot hun recht laten
komen.”
VEILIGE WERKOMGEVING CREËREN
“We kiezen in Amstelveen voor het langetermijnperspectief”,
vervolgt Tabitha van Hove, afdelingshoofd Wijkbeheer
Noord. “Medewerkers werken hier lang en wij zien het als
onze verantwoordelijkheid om ze zo goed mogelijk naar
hun pensioen te brengen. Eigenlijk gaat het helemaal niet
specifiek over medewerkers van 50+. Het is in feite: hoe gaan
we met elkaar om?”
Bij het creëren van een veilige en stimulerende werkomgeving
in Wijkbeheer Noord speelt de samenwerking tussen Kees,
Tabitha en P&O-adviseur Selma Mantel een grote rol. Kees:
“We informeren elkaar steeds op hoofdlijnen. En lastige
situaties bespreken we met elkaar. Vervolgens nemen we
samen een besluit. Daarbij houden we altijd het belang van
de medewerker, maar ook van de organisatie in het oog.”
Tabitha: “Iedereen is ergens goed in en dat kun je inzetten
voor de organisatie. Daarvoor hebben we overigens
geen programma nodig. Een programma is alleen zinvol
als er stagnatie is. Wij gebruiken het 50+ senior talent
programma weliswaar niet, maar inhoudelijk doen we
precies hetzelfde. Wij hebben alleen tot nu toe genoeg aan
de reguliere overleg- en afstemstructuur, bijvoorbeeld
de personeelsgesprekken en het bedrijfsplan.” En vooral
daarbuiten weten we elkaar heel goed te vinden!
ZIEKTEVERZUIM VERMINDEREN
Wijkbeheer Noord heeft al een aantal jaren een relatief hoog
ziekteverzuim. Selma: “Dat was 8,6% terwijl het gemiddelde
bij onze gemeente 5,1% is. Daarom zetten we extra sterk in
op gezond werken voor medewerkers.
Zo zijn we met een andere, actievere arbodienst in zee gegaan.
Nu hebben we een arboarts die op locaties werkt en dus
beter bereikbaar is voor de medewerkers en de teamleiders.
Tabitha van Hove
Tabitha van Hove: “We
kiezen in
Amstelveen voor het
langetermijnperspectief.”
Ook besteden we aandacht aan hoe je je dagelijks werk
vanuit de juiste houding doet. Verder verzorgen we in
samenwerking met de bedrijfsarts voorlichting over
bijvoorbeeld een zonnesteek en huidkanker, en over
gezond eten en bewegen. Bij alles zetten we sterk in op
bewustwording en preventie.”
“Het grote punt is natuurlijk dat medewerkers er zelf mee
aan de slag moeten gaan”, besluit Tabitha. “Het heeft
eigenlijk geen zin om pas voor medewerkers vanaf 55 jaar
een programma te hebben om zo gezond mogelijk te werken.
Dat heb je nodig vanaf de eerste dag dat medewerkers hier
aan de slag gaan.”
Tips om 55+-ers gezond en
gemotiveerd te laten werken
n
Zet
instrumenten in om medewerkers te laten
nadenken over hun kwaliteiten en competenties,
maar ook over hun wensen en dromen.
n
Bied gerichte informatie over gezond leven,
eten en bewegen en een goede werkhouding.
n
Kan iemand zijn werk om gezondheidsredenen
niet meer doen, zoek dan geschikt bestaand werk.
n
Bespreek ontwikkelingen en keuzes open in
een team.
Gemeente Den Haag
pakt door bij aanpak
agressie en geweld
tegen medewerkers
Door: Peter van Noppen / Fotografie: Kees Winkelman
De gemeente Den Haag registreert sinds begin 2014
concernbreed meldingen rondom agressie en geweld. Vanaf
volgend jaar pakt Den Haag door met een Expertisecentrum
Agressie en Geweld. Projectleider Siddiq van Goens:
“De aanpak van agressie en geweld vormt nu een belangrijke
pijler van ons arbobeleid.”
Er is dit jaar fors gemeld in het Gemeentelijk Incidenten
Registratiesysteem (GIR) , vertelt Siddiq van Goens
enthousiast. “In 2014 hebben we tot nu toe (medio november)
700 meldingen binnen gekregen. Ervan uitgaande dat 3500
van de 6500 Haagse gemeenteambtenaren tijdens hun
werk met agressie en geweld in aanraking kunnen komen,
stelt Van Goens dat nog lang niet alle incidenten in het GIR
worden gemeld. “Maar voor het eerste jaar waarin het GIR
concernbreed op de rails is gezet, is het een goed resultaat.
Al is het niet volledig, het geeft al veel meer zicht op wat er
gebeurt.”
Uitgebreid schetst Siddiq van Goens wat er, volgens hem,
voor nodig is om medewerkers zover te krijgen dat ze ook
werkelijk melden als ze agressief zijn benaderd of behandeld
door een burger. Zo moet het GIR zo toegankelijk mogelijk
zijn voor medewerkers. Om die toegankelijkheid te vergroten,
zegt Goens, liet hij op het intranet een pagina zetten over het
beleid rondom agressie en geweld met daarop een link naar
het GIR. “Ze moeten het snel kunnen vinden.”
DILEMMASESSIES OP TEAMNIVEAU
Daarnaast, zegt hij, moeten medewerkers goed weten
waarom het voor hen en voor de organisatie belangrijk is
dat ze incidenten melden. Om dat beter tussen de oren te
krijgen, gingen ze in Den Haag volop aan de slag met ‘korte
intensieve dilemmasessies op teamniveau’. Van Goens: “De
werkgever vindt het moeilijk om werknemers een of twee
hele dagen vrij te maken voor dit soort trainingen. Bovendien,
weten we uit de ervaring met agressietrainingen uit het
verleden, dat medewerkers het vaak als een verplichting
voelden en niet echt gemotiveerd waren om eraan mee te
doen.” Dat moest dus anders. Samen met adviseur Monique
van Liempt (namens A+O fonds Gemeenten) ontwikkelde
Den Haag dilemmasessies van maximaal twee uur. Tijdens
zo’n sessie ging een team - inclusief de leidinggevende in gesprek over wat de organisatienorm (zero tolerance)
concreet voor de diverse teams betekende. Van Goens:
“In die groepsgesprekken werd de nogal abstracte
organisatienorm vertaald naar een concrete teamnorm.
Zo kan het bijvoorbeeld heel goed zijn dat BOA’s vinden
dat uitgescholden worden voor hen geen reden is om te
melden, simpelweg omdat dat elke dag gebeurt, maar dat
voor medewerkers achter de balie daarmee de grens van
wat acceptabel is wordt overschreden. Door het gezamenlijk
formuleren van een concrete teamnorm, is het thema
agressie en geweld veel meer bij de medewerkers gaan
leven. En dat heeft een positief effect gehad op het aantal
meldingen.”
Dat wil echter niet zeggen dat er niets gedaan moet worden
met scheldpartijen die medewerkers op straat over zich
heen krijgen. “De handhavers bij Toezicht en Leefbaarheid
kennen al bedrijfsopvangteams (BOT), die ervoor zorgen dat
medewerkers die bedreigd zijn worden opgevangen door
collega’s die daar speciaal voor zijn getraind,” zegt Van Goens.
“Wij denken eraan om die BOT-teams bij alle diensten op
te zetten waar medewerkers vaak met burgers in contact
komen. Je moet niet vergeten wat het met iemand doet die
geregeld grof wordt uitgescholden. Op een moment wordt
het teveel. In mijn beleving zorgt het er bovendien voor dat
het leidt tot verruwing van omgangsvormen binnen teams.”
Siddiq van Goens
“Door het
formuleren van een concrete
teamnorm, is het
EXPERTISECENTRUM AGRESSIE EN GEWELD
Om het beleid rondom agressie en geweld verder uit te bouwen
en te versterken, heeft de gemeente Den Haag besloten
om per 1 januari 2015 een centraal Expertisecentrum
Agressie en Geweld op te zetten, wat onderdeel wordt van
gezamenlijk
veel meer
thema agressie en geweld
gaan leven.”
gemeente
het Arbocentrum. Siddiq van Goens mag daar vorm aan
gaan geven. “Na de aanpak van agressie en geweld drie jaar
vanuit een projectorganisatie te hebben vormgegeven, gaat
het nu echt deel uitmaken van de staande organisatie. Dat
is ook echt nodig, want je kunt dan wel een GIR hebben, een
centrale organisatienorm en teamnormen, trainingen enz.,
het is gewoon zo dat als je er verder niks aan doet, het niet
doorontwikkelt, medewerkers op een gegeven moment het
gevoel krijgen in een black box te melden en dan doen ze het
niet meer.”
“We moeten als
Het expertisecentrum moet ervoor zorgen dat het
preventieve, repressieve en curatieve beleid rondom
agressie en geweld zo adequaat mogelijk wordt uitgevoerd
en doorontwikkeld. Van Goens: “Alles staat of valt met het
tussen de oren krijgen en houden van de organisatienorm
en de teamnorm. Dat moeten we via dilemmasessies en
intervisie blijven herhalen. Ook zullen we stimuleren dat
teams agressie en geweld geregeld op de agenda van het
werkoverleg zetten. ” Als iemand een incident in het GIR
meldt, vervolgt Van Goens, krijgt hij vanaf 1 januari altijd
feedback op zijn melding. “Het kan zijn dat we zeggen:
‘bedankt, maar verder kunnen we hier niet zoveel mee’, maar
het kan ook voorkomen dat we erop aandringen om aangifte
te doen. We kunnen medewerkers daartoe niet verplichten,
maar we verwachten het wel. Ik vind het een slechte zaak als
medewerkers geen aangifte durven doen. Daardoor komen
mensen die doelbewust wangedrag vertonen ermee weg.
Ook tast het de integriteit van je dienstverlening aan. We
moeten als gemeente bepalen wat fatsoen is. Aangifte doen
is daarvoor essentieel.”
bepalen wat fatsoen is.
Aangifte doen is daarvoor
essentieel.”
FATSOENSNORMEN TERUGPAKKEN
Wat, volgens Van Goens, zeker ook helpt om fatsoensnormen
terug te pakken, is het voeren van ordegesprekken met
burgers die wangedrag hebben vertoond. “Boosheid mag,
maar wangedrag – dat hoeft niet per se agressief gedrag te
zijn- tolereren we niet meer. Als iemand zich onfatsoenlijk
gedraagt, nodig ik hem of haar uit voor een gesprek met mij.
Als een burger geen boodschap heeft aan zo’n ordegesprek
wordt de dienstverlening voor bepaalde tijd opgeschort.
Van Goens: “Ik ben blij dat het college deze aanpak van
agressie en geweld ondersteunt. Zonder hun betrokkenheid
is het lastig om echt werk te maken van een gedegen aanpak
van agressie en geweld tegen onze ambtenaren.”
Lees op onze website meer over het
Gemeentelijk Incidenten
Registratiesysteem (GIR)
De betrokken leidinggevende is daarbij als toehoorder
aanwezig. In dat gesprek heb ik het niet over waarom iemand
wangedrag heeft vertoond, maar over het feit dat het hoe dan
ook niet getolereerd wordt. Dat zijn korte gesprekken. Na
zo’n gesprek vraag ik aan die persoon om zijn handtekening
te zetten onder een tekst waarmee hij of zij garandeert
zich bij ons nooit meer zo te gedragen. De afgelopen zes
maanden heb ik elke maand zo’n gesprek gevoerd. Nu ga ik
dat opvoeren. Morgen heb ik er drie.”
Colofon
A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in
de sector gemeenten, verenigd in het Arbeidsmarkten Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds
participeren de bonden ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak
en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA)
van de VNG. Met deze uitgave informeren zij werknemers
en werkgevers over de activiteiten van het A+O fonds
Gemeenten. Het A+O Magazine wordt verspreid onder alle
gemeentelijke organisaties.
Hoofd- en eindredactie
Robert Berk, A+O fonds Gemeenten
Vormgeving en projectbegeleiding
insandouts communication design print
Productie
FC Touch
A+O fonds Gemeenten
Postbus 11560
2502 AN Den Haag
Telefoon 070 - 763 00 30
[email protected]
www.aeno.nl

Download Report