Visie op coaching Coaching betekent voor mij: mensen

Visie op coaching
Coaching betekent voor mij: mensen ondersteunen in het ontwikkelen van effectief gedrag in
de werksituatie.
De aanleiding tot een coachingsvraag komt in mijn praktijk voort uit ambitie of noodzaak.
Ambitie heeft betrekking op veranderingen en verbeteringen die plaats ‘moeten’ vinden in
een organisatie, team en individu. Dit roept gezamenlijke en individuele leervragen op.
Noodzaak komt meer voort uit conflictsituaties en individueel disfunctioneren, deze situatie
roept in eerste instantie verhelderingsvragen op en van daaruit ook meestal leervragen.
Vanuit deze vraagstellingen ga ik mensen coachen en de wijze waarop is gebaseerd op mijn
definitie van het begrip natuurlijk veranderen: doorlopend zoeken naar het nieuwe dat in de
kern al aanwezig is.
Echt leren of veranderen gaat gepaard met weerstand gebaseerd op angst. Angst voor het
onbekende, gevoed door het denken. Denken dat voortkomt uit ervaringen vanuit het
verleden of denken waarin angstbeelden ontstaan ten aanzien van de toekomst.
Om te ontdekken wat je werkelijk wilt en kunt is het denken hierover geen effectieve insteek,
maar doen wel. Doen, is een activiteit in het hier en nu en levert geen weerstand op, alleen
maar ervaring. Ik zie in veranderingsprocessen altijd, dat wanneer mensen bezig gaan met
het gestalte geven van iets de aanvankelijke weerstand verdwijnt, omdat zich nieuwe
mogelijkheden en zekerheden aandienen die houvast en vertrouwen geven. Deze nieuwe
mogelijkheden en zekerheden zijn van te voren niet te bedenken, want ervaring valt niet te
bedenken, alleen maar te ervaren.
In mijn werkwijze heb ik drie basisprincipes van de gestaltpsychologie vertaald in een
werkbaar coachingsmodel.
1. Hier en nu
Veranderen is gericht op de toekomst, echter alle energie in die toekomst stoppen werkt
meestal averechts. Focussen op het hier en nu echter niet. In de praktijk heb ik ervaren dat
de meest effectieve veranderingen plaats vinden op basis van zaken die mensen dagelijks
ervaren in hun werksituatie. Vraag mensen wat ze graag anders willen, geef ze de
gelegenheid om hier gestalte aan te geven en het begin van een veranderingsproces is
ontstaan. Als dit dan ook nog samengaat met directe feedback op concreet werkgedrag is
aan een belangrijke randvoorwaarde voldaan. Feedback op wat concreet in het hier en nu
gebeurt leidt tot ‘gevoelde kennis’.
2. Bewustzijn
Mensen laten zich vaak leiden door ervaringen, associaties en de daarbij behorende
gevoelens en dit heeft zich gevormd tot een vast gedragspatroon.
De vraag:’wat wil jij anders?’ in plaats van: ‘wat wil ik anders bij jou?’ leidt op natuurlijke wijze
tot de vraag ‘hoe doe je het nu?’ en bij deze vraag ligt de weg open naar bewustwording van
eigen gedragspatronen.
Voorbeeld:
Hoe organiseer ik mijn huidige gedrag? In gesprek met mijn baas organiseer ik mezelf als
volgt: ik hang achterover, luister, knik, praat zachtjes, kijk naar de grond en geef korte
antwoorden op vragen.
Eindeloze analyses en praten over dit gedrag helpt niet, concrete feedback op de genoemde
organisatie wel. Dit leidt vaak tot desorganisatie, want het bekende en vertrouwde staat ter
discussie en wat komt daar voor terug? Het is naar mijn overtuiging de kunst om deze
desorganisatie te sturen in haalbare veranderingen d.w.z. stap voor stap. Niet alles in één
keer, maar bijvoorbeeld beginnen met het regelmatig aankijken van je baas. Als dit goed
gaat, probeer je de volgende keer eens voorzichtig met een tegenargument te komen, enz.
Zicht krijgen op de organisatie van je eigen gedragspatroon is een voorwaarde om diezelfde
organisatie te kunnen beïnvloeden. Door deze organisatie te beïnvloeden ontstaan er nieuwe
ervaringen, gevoelens en associaties en heel belangrijk: de angst wordt steeds kleiner.
3. Verantwoordelijkheid
In een hiërarchische verhouding spelen de begrippen macht en onmacht een grote rol. Eric
Berne ontwikkelde de transactionele analyse om de communicatie tussen mensen te
analyseren. Met behulp van de drie ego posities: ouder, volwassene en kind is het vrij
eenvoudig te analyseren vanuit welke positie iemand primair communiceert. Jarenlange
praktijkervaring met dit model levert het volgende beeld op: de manager communiceert vaak
vanuit de ouder positie (= macht) en de medewerker vanuit de kind positie (=onmacht).
Door te werken aan bewustwording van dit diepgewortelde patroon is het in veel gevallen
mogelijk dit patroon te doorbreken. Het resultaat van dit proces is vaak dat managers meer
verantwoordelijkheid neer durven te leggen bij de medewerkers en dat medewerkers meer
verantwoordelijkheid (durven) nemen. Op deze wijze ontstaat een meer volwassen
communicatiepatroon tussen management en uitvoering.
Persoonlijke ontwikkeling
Op mijn 18e jaar ben ik begonnen als volleybaltrainer en vanaf dat moment is mijn focus op
het ondersteunen van mensen in het leren geboren. Ik merkte dat ik het geweldig vond om
na te denken over hoe je mensen kon begeleiden van A naar B. Blijkbaar ligt hier mijn
natuurlijke kwaliteit, want tot op de dag van vandaag is dit mijn drijfveer. Begeleiden van A
naar B betekent voor mij dat het zichtbaar en merkbaar moet zijn dat mensen bij B zijn
aangekomen. Als dit niet zo is ben ik niet tevreden en ga ik net zo lang door totdat ik wel
tevreden ben. Vanuit deze drijfveer ben ik terecht gekomen bij het coachen.
Ik ben namelijk gaan coachen vanuit de groeiende overtuiging dat coaching een wezenlijk
onderdeel vormt van het daadwerkelijk realiseren van veranderingsprocessen. Ik bemerkte in
de loop der jaren als trainer dat deelnemers trainingen als zinvol ervaren, maar dat ze moeite
hebben met de vertaalslag van het geleerde naar de praktijk. Met andere woorden: het
rendement van trainingen is te laag. Dit heeft me aan het denken gezet en op het spoor
gebracht van coaching. Als je mensen in de dagelijkse praktijk kunt observeren en op basis
hiervan direct feedback kunt geven zal dat waarschijnlijk meer impact hebben. Ik ben
hiermee gaan experimenteren en mijn bevindingen zijn zodanig positief dat ik inmiddels
coaching als absolute randvoorwaarde zie voor leren en veranderen.
Een andere belangrijke invloed die meespeelt in mijn ontwikkeling richting coach is de
gestaltpsychologie. Door persoonlijke ervaringen met de therapeutische kant van gestalt ben
ik in de loop der jaren bijna onbewust principes hiervan gaan toepassen.
Inmiddels gebruik ik deze principes bewust, zoals eerder beschreven.
Wat ben ik voor een coach?
Als coach ervaren mensen mij als betrouwbaar, deskundig en veilig. Ik merk dat mensen me
vrij snel veel over zichzelf vertellen en vragen stellen over hoe ze hun ‘problemen’ kunnen
oplossen.
Ik werk over het algemeen voor grote en middelgrote organisaties: zakelijke dienstverlening
en industrie. De doelgroep bestaat hoofdzakelijk uit middenkader en operationeel kader en in
mindere mate uit uitvoerenden.
Mijn specialiteit is het vertalen van abstracte doelstellingen en andersoortige begrippen naar
operationeel werkbare begrippen. Anders gezegd: ik ben een implementatiedeskundige.
Daarnaast zie ik mezelf als iemand die mensen zodanig kan ondersteunen dat ze
gemotiveerd zijn en blijven om zichzelf te ontwikkelen.
Mijn werkwijze is gebaseerd op de leercyclus van Kolb: leervragen vertalen in functiegerichte
acties, hierop reflectie en van daaruit weer nieuwe acties.
Ik ben zoveel mogelijk coach on the job, dat wil zeggen dat ik coachingsgesprekken voer op
de werkplek. Bij leidinggevenden betekent dit vaak dat ze gestoord worden door vragen van
medewerkers, maar het geeft heel snel een goed beeld van hoe ze met hun mensen
omgaan. Dit nadeel weegt niet op tegen het voordeel. Ik ben ook bij de uitvoering van acties
regelmatig aanwezig, met name zit ik veel bij werkoverleg.
Op deze wijze kun je mensen direct feedback geven en de ervaring heeft me geleerd dat dit
bijzonder effectief is.
Om tot goede resultaten te komen is naast de gedragcomponent ook het organisatorische
aspect van belang. Veel leervragen en problemen van leidinggevenden komen voort uit het
feit dat ze hun afdeling of team niet goed georganiseerd hebben. Door alleen aandacht te
besteden aan de gedragscomponent worden problemen niet structureel opgelost.
Toekomstvisie
De gestalttherapie brengt me met zoveel facetten van mezelf in aanraking dat het blijft
smaken naar meer. Mijn toekomstvisie is hierop gebaseerd. Ik wil mezelf steeds verder
ontwikkelen, zodanig dat ik voldoende vertrouwen heb om deze ervaringen te vertalen naar
mijn coaching. Ik zie mezelf een groei maken van meer competentiegericht coachen naar
coachen op authenticiteit: gedrag dat in overeenstemming is met het eigen ‘zijn’. Ik denk
hierbij met name aan natuurlijk leiderschap. Er is naar mijn idee grote behoefte aan integere,
betrouwbare, intrinsiek betrokken en mogelijk zelfs charismatische leiders. Leiders die sturen
op dezelfde waarden en niet alleen op efficiëntie en cijfers. Ik wil een manier vinden om
leiders in deze richting te ontwikkelen, maar dit is alleen mogelijk als ik mezelf eerst zodanig
ontwikkel.

Download Report