Bijeen brengen van belangen Hein Abeln, partner Bestuursadvies Twynstra Gudde Ik heb mij toegelegd op participatieve veranderstrategieën: ik verbind graag en met enthousiasme verschillende belangen door een goed procesverloop en objectieve en duidelijke adviezen. Het fascineert mij om samen voor organisaties een mooiere toekomst te creëren: mooier voor de patiënten/cliënten én mooier voor de professionals. (Gepubliceerd op 26 maart 2014 op Werken met leren veranderen: www.werkenmetlerenveranderen.nl) ‘Mooi geel’ hanteren van macht en invloed In gele veranderstrategieën staat het bijeen brengen van belangen centraal. Macht en invloed zijn daarbij de centrale proceskrachten. Die begrippen hebben in de dagelijkse praktijk vaak een negatieve klank. Dan komt het gesprek in de sfeer van ‘politieke spelletjes’ en ‘Machiavelliaanse strategieën’. Wij Nederlanders houden er niet erg van, republikeins als we zijn. Toch hebben wij er als adviseurs bij veel organisatieveranderingen mee te maken en moeten wij die krachten vaak (h-)erkennen en productief maken. Participatieve veranderstrategieën zijn bij uitstek geschikt voor het uitoefenen van macht en invloed door veel belanghebbenden. En, net als bij de andere veranderkleuren, is er een procesaanpak voor die ‘donkere’/negatieve werkingen kan helpen voorkomen. Die het hanteren van macht en invloed niet in ‘politieke spelletjes’ laat verzanden: ‘mooi geel’. In dit artikel ga ik in op de theorie en mijn praktijkervaringen met een dergelijke aanpak. Macht en invloed bij veranderingen Een mooi voorbeeld van macht en invloed bij veranderingen is het politieke gedrag van medisch specialisten bij de implementatie van ICT-projecten. Karen Fehse beschrijft in haar proefschrift The role of organisational politics in the implementation of information systems (2002) de volgende indrukwekkende codelijst voor het door haar waargenomen politiek gedrag. Codelijst voor politiek gedrag 1. Beïnvloeden - de regels manipuleren (opdrachten veranderen; 4. Een zondebok zoeken - bepaalde verzoeken weigeren maar andere soortgelijke inwilligen) - de expertise van anderen ondermijnen - selectieve informatie verspreiden (alleen gunstige, leggen - druk uitoefenen (uitgaande van macht in bedekte termen bedreigingen uiten; in bedekte termen dreigen met negatieve consequenties als bepaalde activiteiten niet worden uitgevoerd) - optreden als “afgevaardigde” van een invloedrijke stakeholder (groep) - afleiden (door “valse” argumenten te gebruiken; door over een ander onderwerp te beginnen) - belonen - tevoren indekken (om je te beschermen tegen desillusies; eigen resultaten achter de hand houden) anderen beschuldigen, terwijl ze niet bij de besluitvorming aanwezig waren - anderen gebruiken om “de kolen uit het vuur te - mensen tegen elkaar uitspelen positieve interpretaties) - de verantwoordelijkheid bij iemand of iets anders halen”/anderen impopulaire maatregelen laten nemen - alternatieven (oplossingen) aanbieden - overtuigen (argumenten gebruiken om iets gedaan te krijgen) 2. Allianties vormen - 5. bij voorbaat overeenstemming bereiken (samen een Image building - besluit nemen over een kwestie die zich in de toekomst - - goodwill creëren door je goede bedoelingen te laten blijken zou kunnen voordoen) - expertise uitstralen fysieke uitsluiting (besluitvorming met slechts een deel - operationele kennis uitstralen van de groep stakeholders; acties afstemmen met - projectkennis uitstralen sleutelfiguren) - autoriteit uitstralen meningen of ideeën van anderen negeren (mentale uitsluiting) - steun zoeken bij een machtige stakeholder - andere (invloedrijke) stakeholders uitnodigen als er beslissingen moeten worden genomen - 3. perspectieven steunen Conflicten vermijden - 6. In de aanval gaan uitstellen - oplossingen tegenwerken - compromissen sluiten - confronteren - je vrijblijvend opstellen - onder druk zetten - snel veranderen van mening - dwingend optreden - nooit een invloedrijke groep of invloedrijke stakeholder - oppositie voeren passeren - tijdens besluitvormingsproces een daarbij aanwezige - met invloedrijke stakeholders instemmen met voorbijgaan aan eigen (ander) standpunt - geen verantwoording nemen - een goede sfeer creëren door expertise te beschuldigen - openlijk dreigementen uiten erkennen/door naar mensen te luisteren - begrip tonen Veranderstrategieën gebaseerd op de Policy Window Theorie Al lijkt het erop dat macht en invloed haast per definitie tot een ‘onbetrouwbaar’ politiek gedrag moeten leiden, toch zijn zij normale sociale krachten die bijna altijd nodig zijn om samen tot resultaten te komen. Om belangen bijeen te brengen. Door de belangen van alle betrokkenen te erkennen en macht en invloed een goede plaats te geven kan het veranderproces naar mijn ervaring ook ‘mooi geel’ worden: transparant, betrouwbaar en met ‘win-win’ resultaten voor de deelnemers. Ik verwijs daarbij vaak naar de literatuur over het management van professionals zoals van Matthieu Weggeman in zijn proefschrift Collectieve ambitie ontwikkeling: verbeteren van het functioneren van kennisintensieve organisaties door toepassing van een MDS (missie, doelen, strategie)-interventie in het managementproces (1995) en de Policy Window theorie zoals beschreven door John W. Kingdon in zijn boek Agendas, Alternatives and Public Policies (1984, 2010). Matthieu Weggeman heeft, mede op basis van het werk van Porter, een mooie aanpak voor participatieve strategieontwikkeling geboden en uitgewerkt. Daarin wordt in goed voorbereide ‘ronden’ telkens in stappen doorgewerkt aan het bereiken van overeenstemming over de strategie van organisaties. De kern van de theorie van Kingdon is dat er bij besluiten drie ‘stromen’ moeten overlappen: het probleem, de oplossing en de politieke wil. Alle drie stromen zijn alsmaar in beweging en op alle drie kan geïntervenieerd worden om een maximale overlap te bereiken. Op het moment dat de overlap er is, het zogenaamde Policy Window, kan het besluit genomen worden. Bij de toepassing van deze manier van denken bij de gele veranderaanpakken vertaal ik zijn begrip ‘politieke wil’ in ‘draagvlak’. En het begrip ‘Policy Window’ in ‘plot’ ofwel besluit. In onderstaande figuur zijn de drie stromen en de overlap, de plot, schematisch weergegeven. Figuur: Policy-windows (John W. Kindon) Nu kun je als adviseur in gele veranderingen volgens deze theorie meteen drie plus één interventievelden identificeren. Je kunt door te interveniëren de aandacht voor het probleem, de oplossing en het draagvlak vergroten of verkleinen. Waarmee de overlap tussen de stromen groter of kleiner wordt. En je kunt je door een goed procesontwerp en goede procesbegeleiding inspannen om het juiste momentum voor maximale overlap, de plot, te creëren. De vreemdelingenwet Minister Cohen werd geconfronteerd met grote maatschappelijke onrust over de toelating en opvang van vreemdelingen. Een vraagstuk waar tal van groeperingen en organisaties bij betrokken waren. Een vraagstuk waarbij de meningen en belangen soms extreem uiteen liepen. Hij besloot dat er een nieuwe Vreemdelingenwet tot stand moest worden gebracht. Hans Andersson werd daarvoor als procesmanager aangetrokken. ‘Het wetsontwerp moest in korte tijd tot stand komen, en de ambitie was bovendien dat het wetsontwerp meteen rekening zou houden met de uitvoerbaarheid. "Het was een immense opgave", vertelt Andersson. "Ik was gevraagd als leider van een team van zowel wettenmakers als beleidsmakers. We hielden een open contact met alle deskundigen en belanghebbenden." Andersson trad in november 1998 aan op Justitie, voor drie dagen per week. Gemeentebesturen, vreemdelingendiensten, vrijwilligersorganisaties die zich bezighouden met asielzoekers iedereen in Nederland die zich bezighoudt met vreemdelingen vond bij Anderssons team een open oor, als men al niet het gevoel kreeg zelf aan de opstelling van de nieuwe wet bij te dragen. Heeft zo'n teamleider niet enorme politieke invloed, in die zin dat hij, en niet de staatssecretaris bepaalt wat er in het wetsontwerp moet staan? Andersson ontkent: "Je hebt invloed door de manier waarop je het werk organiseert, vraagstellingen voorlegt, effecten laat zien. Maar ten principale zorg je er voor dat er een scherpere rol van de politiek mogelijk is. We hebben het zo georganiseerd dat Cohen kon zien: als ik de doelstellingen van het regeerakkoord wil waarmaken, moet ik de discussie aangaan over één status voor alle vluchtelingen." Daaraan verbonden, legt Andersson uit, was dat dan alle asielzoekers ook dezelfde voorzieningen moesten krijgen - vandaar het grote belang van het betrekken van de toekomstige uitvoerders van de wet vanaf de eerste fases van het wetsontwerp. "Maar niet ík heb bepaald of er één of twee statussen moesten komen, en ook niet of er één voorzieningsniveau moest komen. Dat was echt aan de politiek. Het team heeft alleen in effectanalyses laten zien dat het de beste keuze was, gezien de doelstellingen die werden nagestreefd." De organisatie-adviseur als bouwer van consensus? "De tegenstellingen en meningsverschillen over het onderwerp zijn niet toegedekt. Natuurlijk is er heel veel gediscussieerd, voordat er in de Tweede Kamer begin dit jaar over het wetsontwerp gedebatteerd werd. Het enige wat ik heb toegevoegd is dat op een systematische manier alle deskundigen, belanghebbenden en uitvoeringsorganen erbij betrokken waren." aangetrokken.’(NRC, 2000) Een ‘ongebruikelijk’ procesontwerp Een van de inzichten uit de Policy Window Theory is dat problemen niet alleen door het bedenken van oplossingen kunnen worden verholpen. Sterker nog: als de definitie van het probleem niet op draagvlak kan rekenen, zal de oplossing dat al helemaal niet kunnen. Je ziet dit fenomeen vaak in de politieke arena. Kindon beschrijft er talloze uit de Amerikaanse situatie. Hier in Nederland is het rekeningrijden een mooi voorbeeld. Rekeningrijden Sinds de jaren ‘90 wordt er nagedacht over oplossingen voor het fileprobleem en het terugdringen van verkeer in de steden. Eén van de bedachte oplossingen is het ‘rekeningrijden’, een concept gericht op het belasten van het gebruik van de auto. Dit kan gebeuren door middel van een heffing per kilometer (bijvoorbeeld door middel van benzine-accijns) of een heffing gekoppeld aan het gebruik op een bepaalde weg (bijvoorbeeld door middel van tolheffing) op een bepaald tijdstip. De aandacht ging in het begin vooral uit naar de oplossingen: verschillende systemen werden getest en voorbeelden in landen als Engeland en Zweden werden uitgebreid bestudeerd. Ook de industrie liet zich horen door tal van vernuftige systemen aan te bieden. Daarna werd op basis van al die inhoudelijke voortgang getracht tot politieke overeenstemming te komen. Dat plan werd, 200 miljoen verder, in 2001 door Minister Netelenbos terzijde gelegd. Daarna werd het dossier, na jaren stilstand, in 2005 weer geopend. Met nu een beleidsaccent op draagvlak: ANWB, werkgevers en werknemers, de gemeenten en de milieubeweging hebben toen hun advies aan het kabinet opgesteld. Nu niet meer met ‘rekeningrijden’ als begrip, maar ‘kilometertarief’. Een moedige poging om het Policy Window weer te openen. Eind 2007 maakte minister van verkeer Camiel Eurlings bekend dat vanaf 2012 de kilometerheffing wordt ingevoerd voor vrachtauto's en vanaf eind 2012 voor personenauto's. In 2018 had het hele systeem ingevoerd moeten worden, zonder tolpoortjes, maar gebruikmakend van een satellietsysteem. In de verkiezingsprogramma’s voor 2012 zien enkele partijen er nog steeds heil in. De aandacht is inmiddels verstild... Misschien een goed voorbeeld van te weinig draagvlak voor een groot probleem? Gebrek aan oplossingen is blijkbaar niet het probleem… Bij het alternatieve procesontwerp, dat ik vaak gebruik, staat vanaf de start juist de verbinding tussen probleem en draagvlak centraal en niet tussen probleem en oplossing. Oplossingen zijn het resultaat, het einde, van de procesgang. Van een proces dat samen en in heldere stappen wordt doorlopen. De oplossing wordt gaandeweg en samen gevormd en niet als een voldongen feit in de onderhandelingsarena geworpen. Zowel de proceseigenaar als de deelnemers zijn daarbij vanaf het begin bereid om te ‘bewegen’. Om hun standpunten door de ander of door expertise te laten beïnvloeden. Dit betekent in de praktijk dat gestart wordt met een heldere definitie van het probleem door de probleemhebber/proceseigenaar. Vervolgens worden zorgvuldig ontworpen ‘rondes’ georganiseerd. Bijvoorbeeld eerst met een kleine kern van oorspronkelijke denkers die het probleem helpen uit te werken en het procesontwerp mede vormgeven. Daarna kan in groter wordende kringen van betrokkenheid en in een aantal overleg-/onderhandelingsrondes steeds verder gezocht worden naar een betere verbinding tussen probleem, draagvlak en oplossing. Hieronder staat zo’n procesontwerp schematisch weergegeven. Schema: Ontwerp participatief proces Aan ‘de bovenkant’ van het procesontwerp kan, door toevoegingen van expertise, geïntervenieerd worden in de richting van ‘het beste’ resultaat. Aan ‘de onderkant’ krijgen steeds meer betrokkenen in de rondes invloed. Dit resulteert uiteindelijk in ‘het best haalbare’ resultaat. De probleemeigenaar/opdrachtgever is degene die de rondes steeds weer als een ‘vliegwiel’ op gang brengt en houdt. In het begin geeft hij/zij zijn/haar vraag helder aan en geeft hij de kaders voor de oplossing: wanneer moet wat klaar zijn en aan welke randvoorwaarden (bijvoorbeeld kwaliteitseisen, tempo en financieeleconomische eisen) moet de oplossing voldoen? Daarna geeft hij/zij telkens na de rondes van overleg/onderhandeling aan wat er met de opbrengst van de participatie is gedaan en hoe dat tot een volgende stap heeft geleid. Hij/zij vraagt de betrokkenen iedere keer weer deze inbreng te verbeteren en is bereid daarnaar te luisteren en te handelen. Beiden (proceseigenaar en betrokkenen) moeten bij zo’n procesgang oprecht bereid zijn om ‘te bewegen’, om hun standpunt voor een beter in te leveren. Dan pas werken alle betrokkenen in deze processen echt samen, als in een soort trechter of ‘fuik’, naar het eindresultaat, naar het moment van overeenstemming, de plot, het policy window. De procesmanager staat expliciet in het midden van het schema. Hij/zij is verantwoordelijk voor de verbindingen tussen inhoud en draagvlak, voor goede processtappen en een goed procesontwerp en niet alleen voor het vinden van de beste oplossing (bovenkant) of voldoende draagvlak (onderkant). Juist in de verbinding tussen beide zit zijn kracht en toegevoegde waarde. In het procesontwerp kan de procesmanager op veel variabelen sturen: meer expertise inbrengen (bovenkant) meer rondes maken (extra ‘vliegwielen’) de betrokkenheid van stakeholders meer differentiëren; zorgen dat de beweging naar draagvlak op gang komt (onderkant) Dialoog in plaats van discussie Ook kan de procesmanager andere vormen van communicatie en overleg introduceren. In veel situaties van macht en invloed wordt traditioneel naar de discussie of de onderhandeling als werkvorm gegrepen. Die werkvormen leiden lang niet altijd tot een haalbaar en samen gedragen resultaat. Vooral bij grote en ingewikkelde vraagstukken met veel belanghebbenden schieten deze werkvormen tekort. In de afgelopen jaren is er wereldwijd een nieuwe werkvorm in ontwikkeling gekomen: de dialoog. Onder meer in de gesprekken tussen de wereldgodsdiensten is deze nieuwe vorm ontwikkeld. Deze gespreksvorm wijkt nogal af van onze traditionele discussievorm. Centraal staat het luisteren van de deelnemers naar elkaar op basis van respect en oprechte aandacht voor de ander. Niet het debat of discussie als leidend principe, maar de dialoog. Het voortbouwen op wat de ander zegt. Het uitgaan van elkaars sterktes, positieve punten, overeenkomsten in plaats van het uitvergroten van tegenstellingen. Dat kan snel tot resultaten leiden. Mensen begrijpen elkaar eerder op basis van positiviteit en oprechtheid. In het volgende schema zijn de kernbegrippen samengevat. Discussie Initiatief nemen Dialoog Uiten Een persoon initieert een actie Deelnemers spreken de waarheid vanuit eigen authenticiteit: wat iemand echt is en denkt Motto: Zonder initiatiefnemers is er geen richting Motto: Wat moet gezegd worden? Volgen Luisteren De persoon ondersteunt wat er is gezegd De deelnemers luisteren zonder weerstand of druk Motto: Zonder volgers is er geen volledigheid Motto: Hoe voelt dit? Tegenin gaan Respecteren De persoon opponeert en/of geeft een alternatief De persoon is zicht bewust van de integriteit van een ander z’n positie en de onmogelijkheid om die volledig te begrijpen Motto: Zonder opponenten is er geen correctie Motto: Hoe past dit? Observeren Uitstellen De persoon beschrijft vanuit een ander perspectief en neemt niet De persoon schort aannames, oordelen en zekerheid op zozeer een standpunt in Motto: Zonder observeerders is er geen perspectief Motto: Hoe werkt dit? Schema: discussie versus dialoog In Nederland is de dialoogmethode niet alleen vanuit de gesprekken tussen de kerken bekend geworden. Ook in de politiek heeft deze vorm veel volgers. Eén van hen is Herman Wijffels. Die gebruikte de vorm tijdens de onderhandelingen over de totstandkoming van het kabinet Balkenende IV (2007-2010). Wijffels en Balkenende IV Van Rij, toenmalig voorzitter CDA, in NRC, feb. 2007 “… Gevrijwaard van de dagelijkse hitte van de TV-lampen heeft Herman Wijffels kennelijk een sfeer weten te creëren waarin de onderhandelaars elkaar gaande weg zijn gaan vertrouwen… Vandaag hoorde ik op de radio twee onderhandelaars daarover vertellen. Wat mij het meest trof was de opmerking van PvdA-onderhandelaar Tiggelaar dat Herman Wijffels gedurende de onderhandelingen heel veel luisterde, af en toe intervenieerde met een suggestie in de trant van ‘ je zou bijvoorbeeld ook hier aan kunnen denken’ … Kennelijk heeft Herman Wijffels nadrukkelijk gekozen voor de stijl van non-directief leidinggeven: je concentreren op de ander, persoonsgericht en trachten het inzicht bij de ‘coachee’ te vergroten over de complexiteit van de situatie. Sleutelbegrippen waren ongetwijfeld: versterken, exploreren en vrijmaken, aan de coachingsleer ontleende begrippen…De kracht van de coach is dat hij de “coachees” tot een team heeft gesmeed, ieder de ruimte heeft gegeven en ze gemeenschappelijk heeft laten scoren. Chapeau! Een klasse apart!...” Zo liet Herman Wijffels volgens de overleveringen eens Wouter Bos de standpunten van Balkenende verwoorden en vice versa. Wat gebeurde was frappant: ieder werd milder en begripvoller voor de ander, ieder was beter in staat om tot voorstellen te komen voor het overbruggen van verschillen, voor het bijeen brengen van belangen. ‘Mooi geel…’!
© Copyright 2024 ExpyDoc
