Lees het hele artikel (pdf)

DUURZAAM KLANTCONTACT VRAAGT OM GEMOTIVEERDE MEDEWERKERS
KLANTINTERACTIE LEVERT
SUPERVOEDING VOOR BUSINESS
Duurzame klantinteractie heeft toegevoegde waarde
voor klant en organisatie; dat maakt klantinteractie
een strategisch vraagstuk. Hoe zorg je ervoor dat
elke organisatiefunctie deze waarde optimaal benut?
Welke rol vervult het klantcontactcenter hierin?
Hoe komt deze waarde vanuit het KCC vruchtbaar
in de organisatie? Dit is een grote uitdaging voor
directie, HRM en KCC-managers. Dit vraagt om een
vernieuwing van visie en samenwerking.
26 CCM - JAARGANG 20 - NR 4 2014
DOSSIER EMPLOYEE ENGAGEMENT
KCC-MEDEWERKER IN SPAGAAT
Dat bedrijven klantcontactcenters opvoeren als kostenpost en
managenmetKPI’sdievooralefficiëntieenverkoopeffectiviteit
meten, betekent gemiste kansen. Zeg nou zelf, hoe vaak maakt u
als klant mee dat een contactcentermedewerker u bedankt voor uw
(niet-oplosbare) klacht en u naderhand bericht over hoe de klacht is
verwerkt in product- of serviceontwikkeling van de organisatie? Bij
uitblijven van waarderende respons, hoe gemotiveerd bent u nog om
uw klacht of idee nog eens te ventileren bij dit bedrijf? Helaas…. de
medewerker wordt niet gewaardeerd voor ‘zicht op kansen’, maar afgerekend op harde doelstellingen als gespreksduur en conversie.
Mocht de medewerker wél kansen zien, dan heeft hij meestal geen
zicht gekregen op de kanalen binnen de organisatie waarmee de
suggestie in vruchtbare aarde landt. Kortom: medewerkers worden
meer ingezet als ‘soldaat’ dan als ‘spin in het web’ (zie het artikel
SpeelruimteklantadviseursenKPI’sopgespannenvoetCCM-jaargang
19 –nr. 4 2013).
EEN VOORBEELD
De politie heeft al lang begrepen dat uitwisseling met de klant
(lees burger)enorme toegevoegde waarde heeft voor het succes
van het politiewerk. De grote vraag was: wanneer blijven burgers
onraad melden? Jawel, als ze weten dat die melding serieus is
genomen en in actie is omgezet. Bijvoorbeeld, met een keiharde
landelijke doelstelling van 100 procent terugmelding bij aangifte
woninginbraak wist de politie binnen korte tijd deze flink te
benaderen, onder meer door terugbellen naar de melder, door de
bijrijder onderweg naar een melding. Zo lag het percentage terugmelding bij woninginbraken, overvallen en straatroven in Oost
Nederlandindeeerstemaandenvan2014op86procent
KLANTEN BIEDEN STRATEGISCHE WAARDE
Steeds minder bestaat ‘dé klant’ bij klantcontact en is maatwerk
nodig. Dat vraagt van medewerkers dat ze situationeel reageren op
de individuele uitingen van iedere klant. Aldus krijgen klantinteracties de kwaliteit van persoonlijke ontmoetingen. Een klant ervaart
allereerst dat de medewerker goed luistert en de behoeften erkent.
Vervolgens ontstaat een verdiepend contact over de precieze wensen
van de klant en mogelijke oplossingen. Via de creatieve inbreng van de
medewerker krijgt de klant een aanbod dat werkelijk aansluit. Bij de
klant en de medewerker ontstaat een gevoel van meerwaarde, voldoening en een persoonlijke band.
Op zich niets nieuws. Wel is nieuw dat organisaties zich bewust
worden dat klanten strategische waarde kunnen toevoegen. De organisatie ontvangt gratis input voor productontwikkeling, klachtenvermindering en dergelijke. Hiervoor dient de organisatie in staat te
zijn het belang van deze wisselwerking te erkennen, de klantsignalen
vruchtbaar te benutten en aan de klant terug te koppelen.
EEN VOORBEELD
Een vlaggenproducent kreeg nieuw elan door voor evenementen
niet slechts vlaggen te leveren, maar – vooral - ook te zorgen
dat de vlaggen tijdig op de juiste plekken wapperen. Zo’n idee
ontstaat alleen door goed te luisteren tijdens klantcontact. In
dit geval werd opgepikt dat een evenementorganisatie het nog
een hele klus vindt om te zorgen om al die vlaggen stormvast op
dejuisteplekkentebevestigenenlaterweerteverwijderen.Nu
koopt de klant geen vlaggen, maar uitgebreide dienstverlening.
GEZAMENLIJKE ZOEKTOCHT GEEFT VOLDOENING
Belangenscheiding tussen organisatie en klanten lossen op bij
goede wisselwerking. Er ontstaat een gemeenschappelijk belang
met verschillende rollen, kwaliteiten en deskundigheden. Booking.
com en Tripadvisor gaan hierin een stap verder door bun business
te doorspekken met informatie van klanten volgens het principe
‘klanten adviseren klanten’. Dit platform geeft hotels en reisorganisaties een uitgelezen kans voor klanteninteractie door individuele
signalen serieus te nemen én de betreffende klanten te waarderen
voor hun input. Ook een klacht is een aanleiding voor een gezamenlijk
zoektocht naar oplossingen voor nu en in de toekomst. Dit kan zoveel
persoonlijke voldoening geven dat de betreffende klant een sterkere loyaliteit aan deze organisatie ontwikkelt. “Als ik me als klant
werkelijk een serieuze gesprekspartner voel, dan stap ik toch niet
naar Radar…”
HET KCC ALS STUWMEER OF FIJNMAZIG IRRIGATIESYSTEEM
Kijk naar het traditioneel georganiseerde klantcontactcenter als
naar een stuwmeer: informatie komt geconcentreerd binnen. Via
de juiste kanalen en timing wordt informatie doorgegeven aan de
betreffende functies (sales, marketing, R&D, financiën, et cetera).
Het is goed mogelijk om deze processen te structureren. Ook in deze
traditionele vorm kan het KCC vitale voeding voor de hele organisatie
verzamelen en distribueren. In de praktijk gebeurt dat maar mondjesmaat. Hoeveel ideeën sneuvelen tussen klantcontact en directie? Een
KCC-manager in de financiële wereld verzuchtte dat het frustrerend is
hoe weinig veelbelovende ideeën in andere delen van de organisatie
opgepakt worden.
CCM - JAARGANG 20 - NR 4 2014 27
TEKST XXXXXX
KLANTCONTACTCENTRA AAN DE BUITENKANT
Gedurende lange tijd leek de rolverdeling helder. Organisaties leverden
producten en diensten; ze maakten de markt en prospects bekend
met het aanbod. Customer servicecenters ontstonden. Bij grotere
bedrijven gingen klantcontactcenters een brugfunctie vormen tussen
het bedrijfsdomein en het klantendomein. Echter, deze klantcontactcenters zetelen nu veelal aan de buitenkant van organisaties of ze zijn
uitbesteed. Ieder zijn vak; het klantcontact is nou eenmaal niet de
kerncompetentie van ieder bedrijf.
Dat kwalitatief goed klantcontact van levensbelang is voor de omzet,
dat is overduidelijk. Toch is de waarde van het klantcontact als
toekomstige levensader van de organisatie nog onderschat en zelden
weerspiegeld in een visie op de strategische betekenis ervan.
Het klantgedrag verandert momenteel in rap tempo. Multichannel
gedrag om informatie te verzamelen rukt op. Daarom moet het
resultaat bij real-time klantcontact, die van de zelfwerkzaamheid op
internet overtreffen: in deskundigheid, maatwerk én de kwaliteit van
de interactie.
Deze verschuiving legt niet alleen druk op het KCC, maar - minstens
zoveel-opdedirectie.Perslotvanrekeninglevenprogramma’sals
Radar en Kassa van geëscaleerde mismatches tussen klantverwachtingen en aangeboden oplossingen. Dan schuiven directieleden of hun
woordvoerders aan tafel en we signaleren direct hoe een bestuur zich
met haar KCC verbindt.
Wij pleiten voor een fijnmazig irrigatiesysteem waarbij uitwisseling met klanten in
alle krochten van de organisatie ontstaat. De
eerste suggesties en contacten kunnen via
de stuwfunctie van het klantcontactcenter
komen. In alle organisatieonderdelen worden
de signalen opgepikt om ermee aan de slag te
gaan. Daarbij hoort ook vervolginteractie en
terugkoppeling naar de klanten.
Een zelfbewuste en transparante organisatie
laat zien waar ze met volle inzet aan werkt
en vraagt externe belanghebbenden, zoals
klanten, om input. Klanten zorgen dus voor
voedsel voor de organisatie en de organisatie
voedt de klanten. De beheersing kan niet
meer op de oude manier. De contacten met
klanten zijn meer organisch.
Dat maakt dat een stevig kader van groot
belang is. Overal in de organisatie moeten
mensen een helder beeld hebben van het
bedrijfskader (missie, drijfveren, kwaliteiten). Binnen dat kader vindt klantinteractie plaats en wordt de input daaruit
verwerkt.
KCC MEDEWERKER ALS SPIN IN HET WEB
Duurzaam klantcontact vraagt om gemotiveerde KCC-medewerkers die bewust willen
bijdragen aan het langetermijnbelang van
hun bedrijf. Sterker nog, ze begrijpen dat ze
een cruciale schakel vormen tussen organisatie en de klant van de langere termijn.
Deze medewerkers kunnen klantcontact
constructief opbouwen én de klantsignalen
commercieel vertalen. Zij schatten de
klantboodschap op waarde, begrijpen hoe
28 CCM - JAARGANG 20 - NR 4 2014
urgent dit is en waar deze informatie in welke
vorm naartoe moet. Ze zijn senior genoeg om
de klanten te waarderen voor hun ideeën,
deskundigheid en dergelijke. Vervolgens is
het hun taak - en bevoegdheid om medewerkers van andere functies te betrekken. Overal
in de organisatie dient deze inzet te worden
gewaardeerd.
VERANDERENDE COMPETENTIES EN
DRIJFVEREN
Het hierboven geschetste beeld van gemotiveerde KCC-medewerkers vraagt om uitbreiding van competenties van de medewerkers
enleidinggevenden.Nodigzijnmedewerkers
die betrokken en gedreven zijn om elk
klantcontact als kans zien om waarde toe
te voegen. Zo’n medewerker is in staat om
het gezicht van de organisatie te zijn (lees;
flexibel, inlevingsvermogen, zelfstandigheid, flexibel en klantgericht). Het vraagt om
luisteren tussen de regels en gespitste oren
om behoefte en oplossingsidee van de klant
op te pikken. Aangezien deze medewerker
actief de suggesties van de klant incasseert
en verder door de organisatie leidt, vraagt dit
om initiatief, samenwerking, overtuigingskracht en organisatievermogen.
Een KCC-medewerker die op basis van een
telefoongesprek een taart stuurt naar een
klant - als onverwacht en passend gebaar om
te laten zien dat de uitwisseling op waarde
wordt geschat - toont lef en initiatief. En
dat kan alleen met de vanzelfsprekendheid
van ruimte, vertrouwen en ondersteuning
binnen de heldere kaders gegeven door
leidinggevenden.
Ook verschuiven de competenties van KCCmanagers op de volgende punten. Van het
meten en beheersen van efficiëntie naar het
managen van een bijdrage aan langetermijndoelstellingen voor duurzame ontwikkeling.
Het betekent ook: formuleren van nieuwe
doelstellingen en de meetinstrumenten. Van
het voorschrijven van duidelijke taken en
bevoegdheden naar het delegeren en coachen
van de medewerkers op het nemen van juiste
beslissingen. De manager zal medewerkermotivatie gaan mobiliseren om de passie voor de
wisselwerking tussen klant en medewerker te
versterken.
Verder intensiveert de samenwerking met
bestuurders en andere organisatieonderdelen. De KCC-leidinggevende vervult een
essentiële verbindende rol in het
verfijnen van het irrigatiesysteem van klantinformatie richting alle
onderdelen van de
organisatie.
UITDAGINGEN VOOR HRM EN DIRECTIE
Dit alles kan alleen met volledige support
van de directie waar deze manier van
klantencontact wordt vertegenwoordigd en
waar de inzet van de nieuwste technologische middelen vanzelfsprekend is. De grote
uitdaging voor directie en management zit
in de vertaling van de organisatiekaders naar
richtlijnen voor waarde-uitwisseling met de
klant die begrijpelijk en werkbaar is voor de
KCC-medewerker. Zo is het een bestuurlijke
verantwoordelijkheid om vast te stellen hoe
en op welk moment de klant zijn terugkoppeling ontvangt.
De boodschap over ‘why we exist’ van de
organisatie naar klanten is fundamenteel
voor dit kader. Deze organisatie-ambitie
vormt de aantrekkingskracht voor klanten
en medewerkers en is dus de basis voor hun
waarde-uitwisseling.
En het vraagt om bestuurlijk lef, want sturen
opkortetermijn-KPI’swerktnietmeer.Pas
op de langere termijn is het succes meetbaar,
bijvoorbeeld door minder gebruiksvragen,
grotere merkbeleving en omzetstijging.
Een andere grote uitdaging is de ontwikkeling
van het fijnmazige irrigatiesysteem waarin
klantuitwisseling, direct of via KCC, landt bij
andere medewerkers. Faciliteren, coachen en
het waarderen van succesvolle klantinteracties overal in het bedrijf, zijn sleutels voor
een organisatieontwikkeling waarin de klant
gevoed wordt door de organisatie en de klant
de organisatie voedt. Uiteindelijk is het een
omslag voor de hele organisatie.
Het KCC heeft hierbinnen een waardevolle
plek en de KCC-medewerker neemt de regie.
LOUISE ARNOLDBIK van Lucident Consult,
organisatieadviseur, sparringpartner en
expert in de systemische benadering van
organisatievraagstukken. Ze is gedreven
om het welzijn en de mogelijkheden van
bedrijven en van individuen, elkaar te laten
versterken.
SASKIA HAAFKES,IN-ZICHTtraining&
advies. Bedrijfskundige en expert op het
gebied van sales en performance. Het is haar
passie om mensen, vanuit eigen kracht en
vertrouwen, met een systemische benadering
uit te dagen en in beweging te zetten.
HANS KARDOL is managing consultant van
KSi onderzoek & advies. Hij ondersteunt
vanuit zijn rol opdrachtgevers bij het in kaart
brengen van de kwaliteit van dienstverlening
en adviseert directie en management hoe zij
maximaal rendement kunnen halen uit hun
serviceconcepten.

Download Report