de oriëntaties van managers in private ondernemingen

&
Diversiteit en diversiteitsbeleid
DE
ORIËNTATIES VAN MANAGERS IN PRIVATE ONDERNEMINGEN
Inleiding
Het concept diversiteit zoals verwoord door Thomas (1995, p. 246) krijgt in de
wetenschappelijke literatuur veel bijval. Zijn brede definitie van diversiteit als
‘any mixture of items characterised by differences and similarities’ sluit aan bij
de tendens van individualisering en bij populaire managementfilosofieën over
zelfontplooiing en organisatieprocessen (Glastra, 1999): management van diversiteit is het respecteren en erkennen van unieke individuen.
De conclusie dat een ieder als individu erkend moet worden, klinkt wat simpel.
De drang naar individueel onderscheid is een gewoon verschijnsel in de hogere
organisatie-echelons, op lagere echelons zijn collectieve tegenstellingen nog
steeds aanwezig. Bovendien geldt dat juist wanneer kenmerken gedeeld worden
met anderen en individuen zich een deel voelen van een groep met een daarbij
horende groepsidentiteit, verschillen met andere groepen voelbaar zijn en dat
diversiteit wordt opgemerkt en effect heeft. Diversiteit gaat niet meer alleen
over individueel onderscheid, maar juist ook over verschillen tussen groepen.
Martha Meerman en Sophie Scholten
Het publieke debat over de integratie van verschillende culturele groepen
in Nederland heeft een nieuw hoogtepunt bereikt. In dat debat wordt
onder andere het functioneren van de verschillende etnische groepen
op de arbeidsmarkt als een centraal aspect van integratie gezien, het
beheersen van de Nederlandse taal als middel om dat te bereiken.
Het is echter niet altijd duidelijk wat onder succesvolle integratie wordt
verstaan. In managementkringen staat het thema niet hoog op de agenda.
In beleidsnotities wordt onder de noemer ‘het managen van diversiteit’
veel meer verstaan dan louter de aandacht voor etnische groepen. De implementatie van voorgesteld beleid laat, ten slotte, veel te wensen over.
In dit artikel rapporteren we over de diversiteit aan werknemers in de
private sector en de aandacht die de sector daarvoor heeft. We introduceren een beleidsanalyse-instrument en laten zien tot welk inzicht het
gebruik ervan leidt. De onderzoeksgegevens komen uit een landelijke
survey gehouden onder directeuren van Nederlandse bedrijven.
Dr. Martha Meerman is
werkzaam als universitair
docent aan de faculteit
Sociaal Culturele Wetenschappen.
Sophie Scholten is als student-assistent verbonden
aan de Vrije Universiteit.
31
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
Martha Meerman en Sophie Scholten
Verschillen kunnen vervolgens op een brede of op enge manier gedefinieerd worden. De brede definitie verstaat onder diversiteit zowel demografische verschillen, zoals etniciteit, geslacht en leeftijd, als verschillen in waarden, kansen, persoonlijkheden en functieniveaus. De redenering is daarbij dat verschillen niet geisoleerd kunnen worden. Een enge definitie legt de klemtoon op slechts enkele
categorieën, zoals etniciteit, leeftijd en geslacht. De argumentatie is nu dat niet
alle verschillen een even grote invloed hebben en dat aandacht voor enkele
groepskenmerken voorwaardelijk is voor aandacht voor diversiteit. Voor zowel
de brede als de enge definitie geldt dat de aandacht niet exclusief uitgaat naar de
‘afwijkende’ minderheidsgroepen, maar gericht is op iedereen.
In dit artikel beperken we ons tot de enge definitie van diversiteit, omdat het
benadrukken van enkele groepsverschillen voor het formuleren van beleid het
meeste effect heeft. Voor een onderzoek met een kwantitatief karakter geldt
bovendien dat het onmogelijk is om de invloed van alle verschillen te onderzoeken. De enge definitie sluit aan bij de huidige wet- en regelgeving en de managementpraktijk.
Aandacht hebben voor diversiteit komt vaak neer op het ontwikkelen van
beleidsinstrumenten om het management te helpen diversiteit onder controle te
krijgen (Janssens en Steyaert, 2001, p. 43). Het managen van etnische diversiteit
betekent aandacht voor de instroom van leden van etnische minderheidsgroepen
op alle functieniveaus en het waarderen en accepteren van de etnische ander. Het
gaat dan om het hanteren van een evenredigheidsbeleid – de arbeidsparticipatie
van etnische minderheden is immers nog te laag vergeleken met hun aandeel in
de beroepsbevolking – en het bijstellen van attitudes.
De min of meer gelijke aantallen mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt laten
zien dat het niet langer nodig is aandacht te geven aan instroom van vrouwen in
arbeidsorganisaties. Statistische discriminatie bij de instroom op de arbeidsmarkt
zou niet meer worden aangetroffen. Het managen van genderdiversiteit betekent
het opheffen van ongelijkheid in systemen van personeelsbeleid en werkwijzen
en de mogelijkheid voor het combineren van arbeid en zorg, waarbij er ook nog
steeds maatregelen nodig zijn, gericht op vrouwen (Raad van Europa, 1998).
Wat betreft leeftijd werden tot nu toe veel maatregelen genomen gericht op het
reduceren van het aantal ouderen in het bedrijf. De laatste tijd is echter sprake
van een koerswijziging. Het lijkt alsof de theorie van het ‘industrieel reserveleger’
voor de groep ouderen van stal wordt gehaald. Als ‘ze’ nodig zijn, mogen ze blijven, anders mogen ze vervroegd uittreden om plaats te maken voor jongeren.
Kortom, het managen van diversiteit gaat in dit artikel over een evenredige en
evenwichtige vertegenwoordiging van gender, etniciteit en leeftijd in het personeelsbestand en over de acceptatie van de ander in de organisatie. We spreken
van management van diversiteit als bij het formuleren van beleid inclusief
gedacht wordt; aandacht voor etniciteit betekent aandacht voor de relatie tussen
‘nieuwkomers’ en ‘gevestigden’ en aandacht voor leeftijd een reflectie op de
levensloop van werknemers. Diversiteitsbeleid heeft bovendien aandacht voor
alle verschillen. Het bewust bezig zijn met de organisatie van verschil houdt niet
op bij een enkele doelgroep.
32
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
1. Het meten van diversiteit
Om inzicht te krijgen in het diversiteitsbeleid van een organisatie is de volgende
vraag gesteld:
Voert uw bedrijf een actief personeelsbeleid dat erop gericht is de deelname
van etnische minderheidsgroepen en de optimale participatie van mannen en
vrouwen in uw organisatie te bevorderen en oudere werknemers zoveel mogelijk te behouden en/of in dienst te nemen?
Martha Meerman en Sophie Scholten
Om uitspraken te kunnen doen over de mogelijke inhoud van het beleid en om
sociaal wenselijke uitspraken tegen te gaan, is de bovenstaande vraag niet voldoende. In ons onderzoek hebben we daarom aan hen, die actief beleid voeren
gevraagd enkele concrete maatregelen te noemen (Meerman et al., 2000). Met
betrekking tot etnische minderheden werd gevraagd welke maatregelen er zijn
om de instroom, doorstroom en acceptatie te bevorderen. Inzake mannen en
vrouwen werd naar specifieke maatregelen gevraagd om de zorgtaken te combineren met werk, naar maatregelen om de doorstroom van vrouwen te bevorderen en om de cultuur op de werkvloer meer vrouwvriendelijk te laten zijn. Voor
oudere werknemers werd gevraagd naar maatregelen betreffende behoud en
instroom van ouderen.
C AT E G O R I S E R I N G VA N D E M A AT R E G E L E N
Met het vragen naar maatregelen wordt niet de feitelijke beleidspraktijk in kaart
gebracht. Vragen naar maatregelen zegt alleen iets over de oriëntatie van
managers en mogelijk iets over de reikwijdte van het beleid. Met de oriëntatie
van managers doelen we op verschillende eigenschappen van de genomen maatregelen, zoals de mate van activiteit en de mate van in- en uitsluiting. Met de
reikwijdte doelen we op specifiek doelgroepenbeleid versus diversiteitsbeleid
(Taylor en Walker, 1998). De oriëntatie van managers gaat over:
• de mate waarin het bedrijf bewust bezig is met de organisatie van verschil
(Cox en Beale, 1997);
• de verantwoordelijkheid die bij de minderheidsgroep als ook bij de meerderheidsgroep wordt gelegd om de arbeidsparticipatie te bevorderen (Glastra,
1999; Meerman, 1999; Helms, 1990);
• de mate waarin men louter aandacht heeft voor het wegwerken van achterstanden als naar het meer omvattender gedachtegoed zoals het waarderen van
verschillen (Glastra, 1999);
• de mate waarin een gender-, etniciteits- of leeftijdsperspectief is ingebouwd in
structurele beleidsprocessen (Raad van Europa, 1998);
• de mate van reflexiviteit en beweging (Janssens en Steyaert, 2001).
Uiteindelijk zijn vier oriëntatiecategorieën geformuleerd: een passieve of onverschillige oriëntatie, een reactieve of afstandelijke, een actieve of liberale oriëntatie
en een pro-actieve oriëntatie die we het waarderen van verschillen hebben
33
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
genoemd. Met het onderscheid tussen onverschillig, afstandelijk, liberaal en
waardering verbinden we de categorieën met een mate van in- en uitsluiting
(Helms, 1990; Taylor & Walker, 1998).
Figuur 1.
Oriëntatie van managers
ten aanzien van maat-
Geen verschil
Passief
Doelgroep specifiek
reactief
actief
diversiteit
pro-actief
schappelijk verantwoord
personeelsbeleid
Martha Meerman en Sophie Scholten
Passief /onverschillig
Onder een passieve/onverschillige oriëntatie worden die antwoorden gescoord
waaruit blijkt dat er over verschil tussen werknemers niet wordt nagedacht. Met
betrekking tot doelgroepen worden geen maatregelen getroffen, institutionele
steun ontbreekt (Taylor en Walker, 1998). De wet wordt zo minimaal mogelijk
gevolgd. Verschillen worden het liefst geassimileerd of onderdrukt. Janssens en
Steyaert (2001) zouden deze situatie kenmerken als stilstand.
Uit de antwoorden blijkt dat men wel weet dat er verschillen zijn, maar dat men
het niet nodig acht om hier speciale aandacht aan te geven: ‘Iedereen wordt gelijk
behandeld’ en ‘acceptatie gaat vanzelf’. Voor het combineren van arbeid en zorg
wordt de wet- of regelgeving minimaal gevolgd (zwangerschapverlof) of CAOafspraken worden nagekomen (ouderschapsverlof).
Reactief /afstandelijk
Managers zien verschil tussen werknemers. De reactieve/afstandelijke oriëntatie
blijkt uit antwoorden die geen ruimte bieden om met die verschillen gelijkwaardig om te gaan. Bijvoorbeeld antwoorden die erop wijzen dat er maar één correcte manier van handelen is. In deze situatie moeten veranderingen van de werknemer komen en niet van het management. De ‘afwijkende’ groepen worden geisoleerd, zij moeten zich aanpassen (Thomas, 1995). Deze houding is exclusief,
gelimiteerd en soms discriminerend. De institutionele steun voor diversiteitsbeleid is zwak (Taylor en Walker, 1998).
De managers met deze oriëntatie zien verschillen vaak als problematisch en als
potentiële problemen waarvoor oplossingen gezocht moeten worden. Deze houding wordt duidelijk in antwoorden als ‘zolang ze in de organisatie passen’ en
‘als ze goed genoeg zijn, mogen ze komen’. Verschillen worden ook vaak stereotypisch benaderd, functies zijn bijvoorbeeld uitermate geschikt voor ‘de dames’.
Ook antwoorden als ‘het beleid wordt bepaald door ons hoofdkantoor’ passen
in deze categorie. Er is sprake van afstandelijkheid.
Actieve en liberale acceptatie
Wanneer de antwoorden laten zien dat er nagedacht wordt over verschillen tussen mensen en wanneer concrete acties worden geformuleerd, spreken we van
actieve of liberale acceptatie. Het nadenken heeft ertoe geleid dat allochtonen,
vrouwen en ouderen niet langer uitgesloten worden. De maatregelen zijn vaak
individueel van aard, tijdelijk en op aanpassen gericht. De bal wordt weliswaar
bij de minderheidsgroep gelegd, de zittende leden van de organisatie spannen
34
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
zich in hen daarbij te helpen. Het kunnen volgen van taalcursussen op de werkplek is hier een voorbeeld van. Er is hier sprake van een inclusieve benadering
(Taylor en Walker, 1998). Men ziet de noodzaak van een divers personeelsbestand voor de organisatie (Cox, 1997). Een voorbeeld dat vaak genoemd
wordt, is flexibele werktijden voor vrouwen met kinderen.
Martha Meerman en Sophie Scholten
Pro-actief, het waarderen van verschillen
De pro-actieve houding, ten slotte, is een houding die verschillen waardeert. Dit
is een inclusieve benadering die niet specifiek op een groep is gericht, maar op
een omvattende opvatting van diversiteit, waarvoor ook institutionele steun is
(Taylor en Walker, 1998). Er is sprake van diversity competency (Cox, 1997).
De organisaties zijn in termen van Janssens en Steyaert (2001) in beweging.
De mannelijke en witte meerderheid is op een structurele manier bezig met diversiteit, telkens reflecterend op de manier waarop dit gebeurt. Het uitgangspunt is
daarbij dat (alle) leden van de organisatie moeten leren omgaan met verschil, dat
de organisatie zich moet aanpassen aan het individu en niet andersom.
DE ONDERZOEKSMETHODE
Om een antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen is gebruikgemaakt van
een landelijke telefonische enquête onder een representatieve steekproef van
998 ondernemingen. De vragenlijst bestond uit vragen met gesloten en open antwoordmogelijkheden. Ze vormde een onderdeel van een survey over maatschappelijk verantwoord ondernemen (Schuyt, 2003).
De vragenlijst werd afgenomen bij de eigenaar of directeur van de organisatie
(n=998). Van al deze bedrijven zijn enkele kenmerken genoteerd. Over de uitvoering van het personeelsbeleid hebben we alleen vragen gesteld aan de directeuren
van de middelgrote organisaties (n = 397). Wij veronderstellen dat doelgroepen
in bedrijven kleiner dan tien personen doorgaans meer op individuele basis en
ad hoc aandacht krijgen. Ook grote bedrijven van meer dan honderd werknemers
zijn weggelaten. Bij een organisatie van meer dan honderd medewerkers is de
afstand van de directeur met de werkvloer te groot om een goed beeld te krijgen
van de omgang met diversiteit en de maatregelen hieromtrent.
2. Resultaten
D E A A N W E Z I G H E I D VA N D E D O E L G R O E P E N I N H E T N E D E R L A N D S E B E D R I J F S L E V E N
De uitkomsten van de vragen naar de vertegenwoordiging van de doelgroepen
geven een interessant beeld van de diversiteit in het personeelsbestand van het
Nederlandse bedrijfsleven. We bespreken de resultaten per groep (tabel 1).
Zwarte en witte bedrijven
We hebben alle organisaties gevraagd naar de vertegenwoordiging van etnische
minderheden in hun bedrijf. Aan de hand van die gegevens kunnen we de bedrijven
35
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
Tabel 1.
etnische minderheden
Vertegenwoordiging van
leden van verschillende
doelgroepen in het
Nederlandse bedrijfsleven
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
0%
1 – 5%
6 – 10%
11 – 25%
meer dan 25%
Totaal
vrouwen
frequentie
procent
636
170
75
67
50
998
63,7
17,0
7,5
6,7
5,0
100,0
0%
1- 9%
10 – 49%
50% – 89%
90% of meer
Totaal
Martha Meerman en Sophie Scholten
ouder dan 40 jaar
0%
1 – 9%
10 – 50%
51% of meer
Totaal
frequentie
procent
154
165
335
256
88
998
15,4
16,5
33,6
25,7
8,8
100,0
ouder dan 65 jaar
frequentie
procent
157
111
522
208
998
15,7
11,1
52,3
20,8
100,0
frequentie
procent
Weet niet
0%
1 – 10%
150
524
324
15,0
52,5
32,5
Totaal
998
100,0
indelen in ‘witte’, ‘gemengde’ en ‘zwarte’ bedrijven. We gebruiken daarbij het percentage allochtonen in de bevolking als criterium. In 2001 bestond 9,3 procent
van de bevolking uit allochtonen van niet-westerse afkomst (CBS, 2001). Bedrijven die voor 6-25 procent uit etnische minderheden bestaan, noemen we ‘gemengde’ bedrijven, 0-5 procent niet-westerse allochtonen in dienst zijn ‘witte’ bedrijven
en organisaties waar het personeelsbestand voor meer dan 25 procent uit allochtonen bestaat, zijn ‘zwart’ in vergelijking met het landelijke percentage. Wanneer
we deze indeling gebruiken, blijkt dat ruim 80 procent van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit ‘witte’ bedrijven (63,7 procent van de bedrijven in Nederland heeft zelfs helemaal geen allochtonen in dienst) en 5 procent uit ‘zwarte’
bedrijven. Slechts 14,2 procent kunnen we een gemengd bedrijf noemen.
De groep kleine bedrijven met een personeelsbestand tot tien personen is overwegend (90 procent) ‘wit’. Het grootste deel (96 procent) van deze kleine ‘witte’
bedrijven heeft zelfs helemaal geen etnische minderheden in dienst. Bij de grotere
bedrijven komt dit veel minder vaak voor: van de bedrijven met meer dan honderd personeelsleden is 51,7 procent ‘wit’, waarvan 17,8 procent geen allochtonen in dienst heeft. Over de ‘zwarte’ bedrijven kunnen we, gezien het aantal, geen
harde uitspraken doen. Over het algemeen geldt: hoe groter het bedrijf is, hoe
hoger het percentage etnische minderheden (ρ = 0.514, p < 0.001).
Naast de grootte van de bedrijven is de verdeling van ‘witte’, ‘gemengde’ en
‘zwarte’ bedrijven over de verschillende bedrijfstakken interessant. Tussen de
branches bestaan grote verschillen. Zo heeft de autobranche minder allochtonen
in dienst dan de horeca, industrie, groothandel en zakelijk dienstverlening (alle
relaties p < 0.05). In de non-food detailhandel zijn minder allochtonen te vinden
dan in de industrie, horeca en zakelijke dienstverlening (alle relaties p < 0.01).
Het aantal ‘zwarte’ bedrijven in de horeca is in vergelijking met de andere branches, groot.
36
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
Tabel 2.
percentage etnische minderheden
Etnische minderheden
per bedrijf (in procenten)
1 – 5%
6 – 10%
50.5
58.3
53.7
86.5
77.1
80.7
51.3
67.4
56.1
34.8
63.7
19.6
25.0
24.4
5.4
8.6
9.0
17.5
13.7
19.6
52.2
17.0
13.4
7.4
11.4
2.7
4.8
2.1
8.8
8.4
9.5
4.3
7.5
11 – 25%
13.4
6.5
5.7
4.1
4.8
5.5
10.0
4.2
6.8
8.7
6.7
meer dan
25%
3.1
2.8
4.9
1.4
4.8
2.8
12.5
6.3
8.1
5.0
Totaal
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
(n=97)
(n=108)
(n=123)
(n=74)
(n=105)
(n=145)
(n=80)
(n=95)
(n=148)
(n=23)
(n=998)
Martha Meerman en Sophie Scholten
Branche Industrie
Bouw
Groothandel
Autobranche
Detailhandel food
Detailhandel non-food
Horeca
Transport
Zakelijke dienstverlening
Bank/verzekeringen
Totaal
0%
Oudere en jongere werknemers
We hebben bedrijven gevraagd naar de vertegenwoordiging van werknemers
ouder dan 40 jaar om iets te kunnen zeggen over de leeftijdsverdeling, en naar
werknemers ouder dan 55 jaar, om iets te kunnen zeggen over het aantal oudere
werknemers (zie tabel 1). De verschillen zijn groot. Bij 15,7 procent van de bedrijven is geen sprake van een evenwichtige leeftijdsopbouw, er is geen personeel in
dienst boven de leeftijd van 40 jaar. Meer dan de helft van de bedrijven heeft geen
oudere werknemers (55+) in dienst. Bij de vertegenwoordiging van werknemers
ouder dan 55 jaar is de grootte van het bedrijf van invloed (p < 0.001). Hoe groter het bedrijf, hoe hoger het percentage oudere werknemers.
Verschillen zijn ook waar te nemen tussen de sectoren. Relatief veel ouderen zijn
werkzaam in de industrie, bouw en transportsector. Veel minder ouderen zijn te
vinden in de sectoren horeca en (food en non-food) detailhandel. In de horeca en
Tabel 3.
ouder dan 40 jaar
Ouderen per bedrijf
0%
1 – 9%
10 – 50%
51%
of meer
9.3
11.1
7.3
17.6
25.7
26.2
28.8
6.3
12.2
8.7
15.7
9.3
9.3
11.4
8.1
9.5
10.3
20.0
10.5
14.2
54.6
59.3
65.9
48.6
45.7
42.1
42.5
52.6
54.1
65.2
52.3
26.8
20.4
15.4
25.7
19.0
21.4
8.8
30.5
19.6
26.1
20.8
(in procenten)
Branche Industrie
Bouw
Groothandel
Autobranche
Detailhandel food
Detailhandel non-food
Horeca
Transport
Zakelijke dienstverlening
Bank/verzekeringen
Totaal
11.1
Totaal
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
(n=97)
(n=108)
(n=123)
(n=74)
(n=105)
(n=145)
(n=80)
(n=95)
(n=148)
(n=23)
(n=998)
37
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
in de detailhandel (food en non-food) heeft meer dan een kwart van de organisaties geen werknemers in dienst die ouder zijn dan 40 jaar. Wanneer we kijken
naar medewerkers ouder dan 55 jaar, gaan deze percentages nog verder omhoog.
In meer dan 60 procent van de bedrijven in de sectoren detailhandel non-food
en de autobranche zijn geen mensen werkzaam die ouder zijn dan 55 jaar.
Martha Meerman en Sophie Scholten
Mannenbedrijven en vrouwenbedrijven
In 2001 was 40 procent van de beroepsbevolking vrouw (CBS, 2002). In de
arbeidsorganisaties zijn grote verschillen te vinden in de vertegenwoordiging
van vrouwen (tabel 1). Wanneer een organisatie voor 0-9 procent uit vrouwen
bestaat, noemen we het een ‘mannenbedrijf’. Een bedrijf dat voor minstens 90
procent uit vrouwen bestaat, is een ‘vrouwenbedrijf’. Hier tussenin zitten de
gemengde bedrijven. Het is zeer opvallend dat bijna een derde (31,9 procent)
van de organisaties uit mannenbedrijven bestaat. Hiervan heeft bijna de helft
helemaal geen vrouwen in dienst. Van de bedrijven is 59,3 procent gemengd.
Minder dan 10 procent van de bedrijven is een vrouwenbedrijf. Eerder hebben
we gezien dat de grootte van het bedrijf van invloed kan zijn op de etnische
samenstelling. Voor gender blijkt dit niet het geval.
Ook nu blijken verschillen tussen branches voor te komen (p < 0.001). De grootste verschillen treffen we aan tussen de sectoren horeca, detailhandel food en nonfood waar relatief veel vrouwen werkzaam zijn, en de industrie, bouw, groothandel, autobranche, transport en zakelijke dienstverlening waar veel minder
vrouwen vertegenwoordigd zijn.
Tabel 4.
percentage vrouwen
Vrouwen per bedrijf
(in procenten)
Branche Industrie
Bouw
Groothandel
Autobranche
Detailhandel food
Detailhandel non-food
Horeca
Transport
Zakelijke dienstverlening
Bank/verzekeringen
Totaal
0%
1 – 9%
16.5
23.1
9.8
36.5
9.5
13.8
3.8
22.1
12.2
8.7
15.4
22.7
48.1
13.0
14.9
3.8
2.8
6.3
31.6
13.5
4.3
16.5
90%
10 – 49% 50 – 89% of meer
46.4
24.1
61.8
39.2
17.1
14.5
31.3
35.8
35.1
39.1
33.6
14.4
4.6
13.8
9.5
55.2
35.9
47.5
8.4
31.8
43.5
25.7
1.6
14.3
33.1
11.3
2.1
7.4
4.3
8.8
Totaal
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
(n=97)
(n=108)
(n=123)
(n=74)
(n=105)
(n=145)
(n=80)
(n=95)
(n=148)
(n=23)
(n=998)
Invloed van diversiteit
Wanneer we nagaan of de vertegenwoordiging van vrouwen, allochtonen en
ouderen van invloed is op elkaar, blijkt alleen dat het aantal allochtonen dat
werkzaam is bij een bedrijf samen gaat met het aantal werknemers ouder dan
55 jaar (p<0.001).
38
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
DIVERSITEITSBELEID
Aan alle bedrijven is de vraag gesteld of het wel wenselijk is met een verscheidenheid aan personeel te werken. Uit tabel 5 blijkt dat meer dan de helft van de
managers daar positief op reageert.
Tabel 5.
Wenselijkheid van een
divers personeelsbestand
frequentie
procent
594
404
998
59,5
40,5
100,0
Ja
Nee
Totaal
Martha Meerman en Sophie Scholten
Aan de middelgrote bedrijven vroegen we:
Voert uw bedrijf een actief personeelsbeleid dat erop gericht is de deelname
van etnische minderheidsgroepen en de optimale participatie van mannen en
vrouwen in uw organisatie te bevorderen en oudere werknemers te behouden
en/of in dienst te nemen?
Tabel 6.
voor etnische minderheden
Het wel of niet voeren
van specifiek doelgroepenbeleid
Ja
Nee
Totaal
frequentie
procent
47
347
394
11,9
88,1
100,0
voor vrouwen
Ja
Nee
Totaal
voor oudere werknemers
frequentie
procent
110
284
394
27,9
72,1
100,0
frequentie
procent
157
237
394
39,8
60,2
100,0
Ja
Nee
Totaal
De tabel laat zien dat een klein percentage bedrijven een actief personeelsbeleid
voert om de deelname van allochtonen in de organisatie te bevorderen (11,8 procent). Een actief beleid voor vrouwen komt vaker voor (27,7 procent). De meeste
aandacht gaat uit naar oudere werknemers (39,5 procent). Voor etniciteit geldt
een relatie tussen het gevoerde beleid en de aanwezigheid van de doelgroep.
Wanneer een bedrijf een actief personeelsbeleid voert om de deelname van etnische minderheden in het bedrijf te bevorderen, is de vertegenwoordiging van
etnische minderheden hoger dan in een bedrijf waar dat beleid niet wordt
gevoerd (p < 0.01). Indien in een bedrijf geen vrouwen aanwezig zijn, wordt in
dat kader geen actief personeelsbeleid gevoerd.
Heeft het voeren van een doelgroepenbeleid enige relatie met de wenselijkheid om
met een divers personeelsbestand te werken? Van de managers van de middelgrote
bedrijven geeft 70 procent aan diversiteit inderdaad wenselijk te vinden. We vonden gelukkig in alle gevallen een relatie tussen het wenselijk vinden van diversiteitsbeleid en het uitvoeren van doelgroepenbeleid voor allochtonen (p < 0.01),
vrouwen (p < 0.001) en ouderen (p < 0.05).
We wilden weten of er bedrijven zijn die aan meer aspecten van diversiteit aandacht besteden (tabel 7). Van alle middelgrote bedrijven voert 45,7 procent hele39
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
maal geen doelgroepenbeleid. Zij hebben geen speciale aandacht voor vrouwen,
allochtonen of ouderen. 54,3 Procent antwoordde dat er voor ten minste één
groep actief personeelsbeleid gevoerd wordt. Er blijken maar zeer weinig bedrijven te zijn, slechts 4,3 procent, die zich bezighouden met actief beleid voor alle
drie de doelgroepen.
Tabel 7.
Het aantal bedrijven en
het voeren van beleid
voor meerdere doel-
Martha Meerman en Sophie Scholten
groepen
0 doelgroepen
1 doelgroep
2 doelgroepen
3 doelgroepen
Totaal
frequentie
procent
180
131
66
17
394
45,7
33,2
16,8
4,3
100,0
B E L E I D S O R I Ë N TAT I E S VA N M A N A G E R S
Om uitspraken te kunnen doen over de inhoud van het specifieke doelgroepenbeleid is aan de respondenten gevraagd concrete maatregelen te noemen. Zoals
we hierboven beschreven hebben we de maatregelen die de managers noemen,
ingedeeld op vier niveaus: passief, reactief, actief en pro-actief.
Tabel 8.
Instroom
Maatregelen om de
deelname van etnische
minderheden te
bevorderen
Niet gevraagd
Passief
Reactief
Actief
Pro-actief
Totaal
0
21
5
8
12
46
0,0 %
45,7 %
10,9 %
17,4 %
26,1 %
100,0 %
Doorstroom
12
25
3
5
1
46
26,1 %
54,3 %
6,5 %
10,9 %
2,2 %
100,0 %
Acceptatie
0
29
2
14
1
46
0,0 %
63,0 %
4,3 %
30,4 %
2,2 %
100,0 %
Afgezien van het feit dat slechts 11,9 procent van de middelgrote bedrijven zegt
allochtonenbeleid te voeren, laat tabel 8 zien dat er vervolgens nauwelijks concrete maatregelen genoemd worden. Maatregelen voor wat betreft instroom,
doorstroom en acceptatie van allochtonen zijn tamelijk passief (de vraag naar
doorstroom is alleen gesteld wanneer een bedrijf minstens 1 procent allochtonen
in dienst heeft). Voorbeelden hiervan zijn uitspraken als ‘iedereen krijgt dezelfde
kansen’, ‘we maken geen onderscheid’ en ‘er zijn geen maatregelen nodig’.
Bij deze kleine aantallen is het wel interessant te weten of de actieve en pro-actieve bedrijven zowel instroom-, doorstroom- als acceptatiebevorderende maatregelen nemen. Is er met andere woorden sprake van het managen van etnische diversiteit? Bedrijven scoren niet consequent. Wanneer een bedrijf bij één aspect van
beleid voor etnische minderheden maatregelen neemt die wij classificeren als
passief, betekent dat niet dat dit op de andere aspecten ook zo is. Er is niet één
bedrijf dat op een pro-actieve manier omgaat met alle drie de aspecten van beleid
voor etnische minderheden.
40
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
Hoe hoger het percentage etnische minderheden in een bedrijf, hoe sterker de
maatregelen zijn die worden getroffen om de instroom (p< 0.05) en de doorstroom (p < 0.001) te bevorderen. Wel moeten we onze vraagtekens zetten bij de
waarde van deze relaties, aangezien dit verband slechts gebaseerd is op de bedrijven die maatregelen nemen met betrekking tot allochtonen (11,6 procent). De
bedrijven die op een positieve manier proberen bij te dragen aan de instroom,
doorstroom en acceptatie van allochtonen, zijn die bedrijven die actieve of proactieve maatregelen nemen. Dit zijn eigenlijk maar zéér weinig organisaties.
Over beleid gericht op vrouwen kunnen we hardere uitspraken doen, omdat nu
meer bedrijven betrokken zijn. Vooraf zij opgemerkt dat de bedrijven die geen
Zorg en arbeid
Maatregelen om de
optimale participatie
van mannen en vrouwen
te bevorderen
Niet gevraagd
Passief
Reactief
Actief
Pro-actief
Totaal
0
33
8
58
11
110
0,0 %
30,0 %
7,3 %
52,7 %
10,0 %
100 %
Doorstroom
13
69
6
18
4
110
11,8 %
62,7 %
5,5 %
16,4 %
3,6 %
100 %
Martha Meerman en Sophie Scholten
Tabel 9.
Acceptatie
0
65
9
33
3
110
0,0 %
59,1 %
8,2 %
30,0 %
2,7 %
100 %
vrouwen in dienst hebben, aangeven geen beleid te voeren gericht op de optimale
participatie van mannen en vrouwen.
Uit de tabel blijkt weinig activiteit waar het gaat om het laten doorstromen van
vrouwen (de vraag naar doorstroom van vrouwen is pas gesteld wanneer een
bedrijf meer dan 10 procent vrouwen in dienst heeft). Als er iets wordt gedaan,
dan krijgen die beleidsmaatregelen prioriteit waardoor werknemers zorg en
arbeid met meer gemak kunnen combineren. Antwoorden met betrekking tot
actieve maatregelen om zorgarbeid mogelijk te maken zijn: mogelijkheden voor
flexibele werktijden, kinderopvangregelingen en parttime werk.
De grootte van het bedrijf heeft geen invloed op de sterkte van het beleid (bij zowel
zorg, doorstroom als vrouwvriendelijkheid). De vertegenwoordiging van vrouwen
in een bedrijf is wel van invloed. Dit geldt echter alleen voor de maatregelen die
genomen worden om de doorstroom van vrouwen te bevorderen (p < 0.001).
Hoewel de vertegenwoordiging van vrouwen wel verschilt per branche, maakt
het voor de mate van activiteit niet uit in welke branche een bedrijf zich bevindt.
Ook nu weer geen bedrijven die pro-actieve maatregelen nemen op alle aspecten.
Wel geldt dat de maatregelen die bedrijven nemen om de doorstroom van vrouwen te bevorderen, verband hebben met de maatregelen die zij nemen om de cultuur op de werkvloer meer vrouwvriendelijk te laten zijn (p <0.01).
Bijna 40 procent van de steekproef zegt beleid te voeren als het gaat om oudere
werknemers. Tabel 10 laat zien dat die maatregelen met name gericht zijn op het
behoud van ouderen voor de organisatie. Respondenten noemen ‘aanpassen van
41
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
Tabel 10.
Behouden
Maatregelen om oudere
werknemers te behouden
of in dienst te nemen
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
Niet gevraagd
Passief
Reactief
Actief
Pro-actief
Totaal
5
36
27
75
14
157
In dienst nemen
3,2 %
22,9 %
17,2 %
47,8 %
8,9 %
100 %
0
109
19
21
8
157
0,0 %
69,4 %
12,1 %
13,4 %
5,1 %
100 %
Martha Meerman en Sophie Scholten
het werk’, ‘flexibele arbeidstijden’ en ‘ouderen naar de zin maken’ als voorbeelden van actieve maatregelen om ouderen voor de organisatie te behouden. Bijna
70 procent neemt een passieve houding aan ten opzichte van het in dienst nemen
van ouderen. Het grootste deel hiervan geeft aan eigenlijk helemaal geen speciale
maatregelen te nemen. Anderen ‘letten op kwaliteit, niet op leeftijd’. De bedrijven die actief of pro-actief handelen, zijn de bedrijven die maatregelen nemen die
ouderen eerder insluiten dan uitsluiten. Er is sprake van pro-actief beleid wanneer bedrijven niet alleen oog hebben voor hun oudere werknemers, maar meer
inclusief denken over de factor leeftijd.
Bedrijven die actief zijn op het gebied van het in dienst nemen van ouderen, blijken dat juist níet te zijn op het gebied van het behouden van ouderen voor de
organisatie en andersom (p< 0.05). Er is hier dus geen sprake van bedrijven die
bewust actief of pro-actief handelen op beide aspecten van ouderenbeleid.
De grootte van het bedrijf en de branche waarin het bedrijf actief is, zijn niet van
invloed op de sterkte van de maatregelen. Ook bestaat er geen lineair verband
tussen vertegenwoordiging van de leeftijdsgroepen en de mate van activiteit.
ACTIEF PERSONEELSBELEID
Er is geen sprake van doelgroepenbeleid. Bedrijven scoren niet consequent. Op
het ene aspect nemen ze pro-actieve maatregelen, terwijl hun houding op een
ander aspect passief kan zijn.
Niet-actief doelgroepenbeleid wil niet zeggen dat er geen actief personeelsbeleid
wordt gevoerd. Wellicht wordt alleen een actief doorstroombeleid voor zowel
vrouwen als voor etnische minderheden gevoerd. Om dit te achterhalen hebben
we voor bedrijven die voor ten minste twee groepen beleid voeren, gekeken of de
sterkte van de maatregelen op het gebied van instroom (instroom van allochtonen en het in dienst nemen van ouderen), op het gebied van doorstroom (voor
vrouwen en allochtonen) of op het gebied van acceptatie c.q. behoud van ouderen werknemers met elkaar overeenkomt.
Een overeenkomst in de sterkte van de maatregelen op het gebied van instroom
blijkt er niet te zijn. Ook maatregelen voor de doorstroom van vrouwen en
allochtonen blijken qua sterkte geen verband met elkaar te hebben. De sterkte
van de maatregelen voor het behoud van ouderen voor de organisatie blijkt wel
een verband te hebben met de sterkte van de maatregelen die genomen worden
om de acceptatie van etnische minderheden in het bedrijf te bevorderen. Echter
42
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
dit verband is (zwak) negatief, dus ook nu is er geen sprake van een consequent
beleid voor het zittende personeel.
Kortom, bij de middelgrote bedrijven in Nederland bestaat geen consequent doelgroepenbeleid en geen consequent instroom-, doorstroom- en acceptatiebeleid
van minder machtige groepen.
3. Conclusie en discussie
Martha Meerman en Sophie Scholten
In dit artikel proberen we een antwoord te geven op de vraag of er sprake is van
diversiteit en diversiteitsbeleid in het Nederlandse bedrijfsleven. We hebben gekeken naar de grootte van het bedrijf, de sector, het beleid en naar de specifieke
oriëntatie van de manager en de relatie van deze kenmerken met de mate van
representativiteit en inclusiviteit.
Er is weliswaar sprake van diversiteit in het Nederlands bedrijfsleven, maar dat
geldt niet voor alle bedrijven en verschilt voor etnische, gender- en leeftijdsdiversiteit. In de totale steekproef heeft slechts 19 procent van de bedrijven een etnisch
gemengd personeelsbestand (14 procent ‘gemengd’ en 5 procent ‘zwart’). Het
CBS (2001) voorspelt de komende jaren een toename van het percentage etnische
minderheden op de arbeidsmarkt. Meer inspanningen met het doel meer gemengde bedrijven te creëren verdienen in dat licht prioriteit.
Ongeveer 30 procent van de Nederlandse bedrijven noemen we een mannenbedrijf, 10 procent een vrouwenbedrijf, bijna 60 procent is gemengd. De instroom
van vrouwen blijft daarmee een punt van aandacht. Om vrouwen (en mannen?)
voor het werk te behouden, lijken inspanningen op het gebied van de combinatie
van zorg en arbeid prioriteit te hebben (Emancipatiemonitor, 2002). Helaas
gebeurt dat alleen in bedrijven waar vrouwen werken.
Bij ongeveer 35 procent van de bedrijven kunnen we niet spreken van een evenwichtige leeftijdsopbouw. Meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven heeft
geen oudere werknemers (55+) in het personeelsbestand. De stijging van het aandeel 55+ in de totale werkgelegenheid en het uitstellen van de pensioengerechtigde leeftijd vragen zorg voor de oudere werknemer in het bedrijf. Uit ons onderzoek blijkt dat 17,2 procent van de bedrijven een ouderenbeleid verwoordt dat
gericht is op vervroegde uittredingsregelingen (reactieve maatregelen). Voor het
behoud van oudere werknemers zal dat beleid moeten keren.
Uit de resultaten blijkt dat hoe groter een bedrijf is, hoe meer leden van etnische
minderheidsgroepen en ouderen er werkzaam zijn. We vonden geen verband tussen de grootte van het bedrijf en het aantal vrouwen. Deze resultaten worden
ondersteund door resultaten uit andere onderzoeken (onder andere Spijkerman,
2000; CBS, 2001; CBS, 2002; Putman et al., 1999).
De gekleurde bedrijven vinden we met name in de horeca en de zakelijke dienstverlening en in iets mindere mate in de industrie. De sterke vertegenwoordiging
van minderheden in de zakelijke dienstverlening heeft vooral te maken met de
43
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
aanwezigheid van de schoonmaak- en de beveiligingsbranche in deze sector
(Zandvliet et al., 2001)
De ouderen zijn vooral te vinden in de industrie en in de transportsector. De sectorspecifieke leeftijdsverdeling blijkt afhankelijk van instroom en van sectorspecifiek uittreedgedrag (Putman et al., 1999, p. 83)
Het aantal vrouwen is in de horeca en de detailhandel het grootst, in tegenstelling tot de autobranche, de bouw en de transportsector. Met betrekking tot de
verdeling van mannen en vrouwen over verschillende beroepen en branches
wordt gesproken van ‘horizontale seksesegregatie’ (Emancipatiemonitor, 2002)
Martha Meerman en Sophie Scholten
B E L E I D S O R I Ë N TAT I E S VA N M A N A G E R S
Hoewel de wens overduidelijk aanwezig is, zegt slechts een klein percentage van
de middelgrote bedrijven een actief personeelsbeleid te voeren om de deelname
van allochtonen in de organisatie te bevorderen. Een actief genderbeleid komt
vaker voor, hoewel de meeste aandacht toch uitgaat naar oudere werknemers.
Wanneer een bedrijf een actief personeelsbeleid voert om de deelname van etnische minderheden in het bedrijf te bevorderen, is de vertegenwoordiging van de
doelgroep groter dan in een bedrijf waar dat beleid niet wordt gevoerd (p < 0.01).
De bedrijven die geen vrouwen in dienst hebben, geven aan geen beleid te voeren
dat gericht is op mannen en vrouwen. En hoewel er natuurlijk meer factoren zijn
die het aantal vrouwen, allochtonen en ouderen beïnvloeden dan alleen specifiek
beleid, kunnen we met bovenstaande gegevens concluderen dat de aanwezigheid
van de doelgroep tot beleid en/of reflectie leidt.
Door naar concrete maatregelen te vragen is een poging gedaan iets te zeggen
over de oriëntatie en reikwijdte van beleid. Voor allochtonenbeleid blijkt de
benadering overwegend passief en staat de wens ver af van de dagelijkse praktijk.
Bij maatregelen voor vrouwen worden doorstroomactiviteiten nauwelijks
genoemd. Maar als ze genoemd worden, geldt dat hoe meer vrouwen er in het
bedrijf werkzaam zijn, hoe meer er sprake is van doorstroombeleid. Een genderperspectief komt tot uitdrukking in de actieve en pro-actieve maatregelen waar
het gaat om maatregelen gericht op de combinatie van arbeid en zorg.
Maatregelen gericht op het behoud van oudere werknemers zijn wat actiever
(47,8 procent). Hoe meer ouderen er op het bedrijf aanwezig zijn, hoe inclusiever
de maatregelen. Bij 8,9 procent van de bedrijven is sprake van een leeftijdsbewust
personeelsbeleid.
De helft van de bedrijven zegt aandacht te hebben voor verschillen tussen werknemers vanuit de door ons geformuleerde enge definitie van diversiteit. Helaas
oriënteert slechts 4,3 procent van de managers zich op zowel allochtonen, vrouwen als ouderen. Naast aandacht voor meerdere doelgroepen als operationalisering van het managen van diversiteit hebben we in de inleiding het begrip diversiteit ook omschreven als pro-actief beleid dat gericht is op alle werknemers. De
empirische gegevens laten zien dat een dergelijk beleid maar mondjesmaat door
de respondenten wordt genoemd.
44
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
Dit onderzoek laat zien dat de aanwezigheid van een divers personeelsbestand
verschilt en afhankelijk is van de grootte van het bedrijf en van de sector. Daarbij
is er in de oriëntatie van de respondenten nauwelijks sprake van het managen
van het diverse personeelsbestand. Als men al iets doet, dan wordt er sterk
gedacht aan specifieke doelgroepen.
Door onze methode van onderzoek wordt duidelijk hoe belangrijk het is om kritische vragen te stellen over diversiteitsbeleid. Veel managers antwoorden positief
als je hen vraagt naar beleid voor bijzondere doelgroepen. Wanneer vervolgens
naar maatregelen gevraagd wordt, kan in veel gevallen weinig concreets worden
genoemd.
Martha Meerman en Sophie Scholten
Oriëntaties van managers geven een richting van beleid aan, maar zeggen niet
veel over de sterkte van het beleid en de implementatie daarvan. Met het door
ons gehanteerde analyse-instrument is het mogelijk de mate van implementatie
en de mogelijke effecten daarvan te voorspellen. Zo leidt de implementatie van
reactieve maatregelen tot uitsluiting en segregatie en van passieve maatregelen tot
uitsluiting en/of assimilatie. De voorwaarden die in het bedrijf aanwezig moeten
zijn wil beleid geïmplementeerd worden en beklijven, zijn niet door grootschalig
kwantitatief onderzoek te achterhalen. Het gaat dan niet alleen om de wens,
maar ook om de wil om diversiteit tot stand te brengen, om de aanwezige ruimte
waarbij een ieder tot ontwikkeling kan komen, en om de participatie van voldoende vrouwen, allochtonen en ouderen in het publieke leven. Die wil om minderheidsgroepen te laten integreren in het bedrijfsleven is ingebed in het publieke
debat over integratie in Nederland. Dat debat moet dan ook gaande blijven en
van empirische input worden voorzien.
Literatuur
CBS (2001), Werknemers bij de overheid ouder (http://www.cbs.nl/nl/publicaties/artikelen/algemeen/webmagazine/artikelen/archive/artikel. 15-10-2001)
CBS/SCP (2002), Emancipatiemonitor 2002 – Den Haag: Sociaal en Cultureel
Planbureau
Cox, T.H. en R. Beale (1997), Developing Competency to Managing Diversity:
Readings, Cases and Activities. – San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers
Glastra, F.J. (red.) (1999), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. – Utrecht: Lemma BV
Helms, J. (1990), Black and White Racial Identity: Theory, Research and Practice. – Westport, CT: Praeger
Janssens, M. en C. Steyaert (2001), Meerstemmigheid: organiseren met verschil.
– Leuven: Leuven Universitaire Pers/Van Gorcum
Meerman, M. (1999), Gebroken wit, over de acceptatie van allochtonen in
arbeidsorganisaties. – Amsterdam: Thela Thesis
Meerman, M., Ijssel, M. van, Vlist, R. van der (2000). ‘Ethnicity at Work, Report
on a Quasi Experiment’. – In: The Netherlands’ Journal of Social Sciences, 36, 2,
p. 211-229
45
&
NUMMER 3 - MEI/JUNI - 2003
DIVERSITEIT EN DIVERSITEITSBELEID
Martha Meerman en Sophie Scholten
Putman, L.S., M.M. Stavenuiter, en E. Smolenaars (1999), Lang genoeg
gewerkt!? Vervroegde uittreding van oudere werknemers. – Breukelen: Nyfer
Raad van Europa (1998), Gender mainstreaming. Conceptual framework,
methodology and presentation of good practices. – Straatsburg
Schuyt, T. (2001), Geven in Nederland 2001 - Houten: Bohn Stafleu Van Loghum
Spijkerman, R. (2000), De positie van allochtonen en autochtonen in het
bedrijfsleven en bij een deel van de overheid 1998. – Den Haag: Arbeidsinspectie.
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
Taylor, P. en A. Walker (1998), ‘Policies and practices towards older workers: a
framework for comparative research.’ – In: Human Resource Management
Journal, Vol. 8/3, p. 61-76
Thomas, R.R. (1995), ‘A Diversity Framework.’ – In: Chemers, M., Oskamp, S.
en Costanzo, M. (eds.), Diversity in Organizations, New Perspectives for a
Changing Workplace. - Thousands Oaks, CA: Sage Publications
Zandvliet, C. Th. et al. (2001), Doorstroom van etnische minderheden op de
werkvloer. – Rotterdam: SEOR BV
46

Download Report