Levenslang houdbaar Onderzoek duurzame

Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Levenslang houdbaar Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HRprofessionals Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
INHOUDSOPGAVE
1.
Duurzame inzetbaarheid
7.
1.1
1.2
1.3
1.4
Wat is duurzame inzetbaarheid?
Recente ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid
Krijgt duurzame inzetbaarheid meer prioriteit?
Leeswijzer
7.
8.
11.
11.
2.
Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid
13.
2.1
2.2
Een fit tussen organisatie, werk en medewerker
Het in kaart brengen van kansen en knelpunten voor
duurzame inzetbaarheid
13.
13.
3.
Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid
16.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
Deelnemers thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid
Tijd voor inzetbaarheid
Maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid
Duurzame inzetbaarheid: een urgent thema
Weinig verantwoordelijkheid bij directie/management
Geen budget voor duurzame inzetbaarheid
Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid
Het vergroten van de individuele inzetbaarheid
16.
16.
17.
19.
20.
22.
24.
25.
4.
Handvatten voor HR-professionals
27.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid
Initiatief voor duurzame inzetbaarheid
Ontwikkelingen van duurzame inzetbaarheid
Uitvoering van duurzame inzetbaarheid
De betekenis van het werk vergroten
Tot slot
27.
28.
30.
31.
32.
33.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  2
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Inleiding
Het is in Nederland steeds belangrijker dat werknemers langer en gezonder aan het werk blijven
aangezien de beroepsbevolking in Nederland veroudert door vergrijzing en ontgroening. De
verwachting is dat de potentiele beroepsbevolking tussen nu en 2038 met 1 miljoen mensen daalt.
Blijvende deelname op de arbeidsmarkt wordt daarmee cruciaal en daarin is ‘Levenslang houdbaar’ zijn, oftewel duurzame inzetbaarheid, een belangrijk onderwerp. Maar wat is duurzame
inzetbaarheid precies? En wat kan uw organisatie ermee? Dit artikel gaat in op belangrijke
ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid en op de rol die duurzame inzetbaarheid krijgt
binnen de HR afdeling.
Wat is duurzame inzetbaarheid?
De media staan er tegenwoordig vol van en er bestaan veel interpretaties van duurzame
inzetbaarheid is. Wij hanteren de volgende definitie: Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer
zij gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze
werkzaam kunnen zijn. We onderscheiden duurzame inzetbaarheid van andere begrippen zoals
employability en vitaliteit, door de nadruk te leggen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van
werkgever en werknemer. Gezien de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en de
daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt vormen oudere werknemers vaak de
aanleiding om te starten met beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Voor een optimale duurzame
inzetbaarheid is het echter van belang hier op tijd mee te beginnen. Door al in een vroegtijdig
stadium aandacht te besteden aan de inzetbaarheid van medewerkers, vergroot u de mogelijke
oplossingen en kansen op succes.
Ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid
De voornaamste ontwikkelingen die de noodzaak vormen tot duurzame inzetbaarheid hebben te
maken met de vergrijzing en ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de
werkzame beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011
voor het eerst meer werkzame vijftigers dan dertigers waren (Bron: CBS). Volgens het ministerie
van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is de gemiddelde uittreedleeftijd in Nederland sinds 2006 in
vijf jaar gestegen van 59 jaar naar 63 jaar. Dit betekent dat er sprake is van een daadwerkelijke
toename van ouderen op de arbeidsmarkt. De overheid onderkent het belang van duurzame
inzetbaarheid. In het recente Lenteakkoord staat het voorstel de AOW leeftijd geleidelijk naar 66
jaar te verhogen in 2019 en in 2023 naar 67 jaar te brengen. Tevens gaat voor ontslagvergoedingen
een maximum gelden en wordt deze omgezet in een persoonlijk budget voor scholing en werk-naarwerktrajecten. Naast bovenstaande demografische en maatschappelijke ontwikkelingen spelen ook
economische ontwikkelingen een rol bij duurzame inzetbaarheid. Door de huidige recessie zijn
tekorten tijdelijk minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn terugkeren. De grote
uitdaging voor organisaties is het vormgeven van duurzaam inzetbaarheidsbeleid ten tijde van
bezuinigingen.
De rol van duurzame inzetbaarheid binnen de HR afdeling: resultaten van het themaonderzoek.
Berenschot heeft in samenwerking met HR Strategie een thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid
uitgevoerd. Dit onderzoek kende een tweeledig doel. Enerzijds is onderzocht welke rol duurzame
inzetbaarheid inneemt in organisaties en meer specifiek in HR afdelingen. Anderzijds zijn factoren in
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  3
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
kaart gebracht die een invloed hebben op de individuele inzetbaarheid van oudere werknemers. In
totaal hebben respondenten van 242 organisaties deelgenomen aan dit onderzoek. De presentatie
van enkele belangrijke resultaten uit het onderzoek vindt hieronder plaats.
Tabel 1 geeft inzicht in de tijd die de HR afdeling aan duurzame inzetbaarheid besteedt. Uit de tabel
blijkt dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid besteden.
Dit lijkt er op te duiden dat duurzame inzetbaarheid nog geen belangrijk thema is binnen de HR
afdeling.
Percentage tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid
Aantal organisaties
Percen-tage
<5%
19
9%
5%
42
20%
10%
59
29%
15%
21
10%
20%
25
12%
25%
12
6%
30%
9
4%
>30%
19
9%
206
100%
Tabel 1. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid
Vervolgens is aan de respondenten gevraagd in hoeverre de urgentie voor duurzame inzetbaarheid
hoog is in de organisatie. Respondenten gaven met een 5-puntsschaal (lopend van geheel mee
eens tot geheel mee oneens) aan in hoeverre zij de urgentie voor duurzame inzetbaarheid in de
organisatie als hoog ervaren. Deze resultaten staan weergegeven in Figuur 1.
geheel mee eens
mee eens
6% 15% 19% 20% 40% niet mee eens,
niet mee oneens
mee oneens
geheel mee
oneens
Figuur 1. Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog
Bovenstaand figuur toont aan dat in het merendeel van de organisaties de urgentie voor duurzame
inzetbaarheid hoog is (55% scoort geheel mee eens of mee eens). Dit resultaat lijkt in contrast te
staan met onze eerdere bevindingen waaruit blijkt dat de meeste HR afdelingen slechts 10% van
hun tijd besteden aan duurzame inzetbaarheid.
Om duurzaam inzetbaarheidsbeleid te implementeren en succesvol uit te voeren, is het van
wezenlijk belang dat directie en management achter het beleid staan. In navolging op de
voorgaande vraag is daarom aan de respondenten gevraagd in hoeverre directie/management zich
verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. De resultaten staan weergegeven in Figuur 2.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  4
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
geheel mee eens
5% 8% mee eens
20% 30% 37% niet mee eens,
niet mee oneens
mee oneens
geheel mee
oneens
Figuur 2. Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame
inzetbaarheid
Uit bovenstaand figuur trekken we de conclusie dat directie/management zich nog onvoldoende
verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Daarnaast geeft een groot deel van de
respondenten (37%) het antwoord ‘niet mee eens, niet mee oneens’ op de vraag of directie/management zich voldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Dit
resultaat lijkt erop te duiden dat er onduidelijkheid bestaat over wie verantwoordelijk is voor
duurzame inzetbaarheid. Een aanbeveling voor organisaties is om de verantwoordelijkheid voor
duurzame inzetbaarheid te beleggen in de organisatie. Daarnaast is het een taak van HR om
duurzame inzetbaarheid met overtuiging te verkopen aan directie/management.
Uit de tweede onderzoeksvraag met betrekking tot factoren die de individuele inzetbaarheid van
oudere werknemers bevorderen, blijkt de mate waarin werknemers het werk als zinvol ervaren een
belangrijke rol te spelen. Wanneer oudere werknemers hun werk waardevol en belangrijk vinden,
verwachten ze in de toekomst inzetbaar te blijven én langer door te werken. Wanneer organisaties
de toekomstige inzetbaarheid van hun oudere werknemers willen bevorderen kunnen ze aandacht
besteden aan de zingeving van het werk en proberen de betekenis van het werk voor de
medewerker te vergroten.
Conclusies en aanbevelingen
Uit het huidige thema-onderzoek blijkt dat de HR professional de noodzaak voor duurzame
inzetbaarheid voelt, maar dat het lastig is om dit met impact te verkopen bij directie/management.
Organisaties zien de urgentie voor duurzame inzetbaarheid, maar van beleid is nog geen sprake.
Daarnaast blijkt dat organisaties de individuele inzetbaarheid kunnen bevorderen door te investeren
in het vergroten van de betekenis van het werk voor de medewerker.
Om beleid echt af te dwingen, is het van belang dat directie/management achter het beleid staan.
HR kan hier aan bijdragen door in het advies aan directie/management de argumenten goed op een
rij te zetten, deze argumenten te kwalificeren en te kwantificeren en aan te geven wat dit beleid de
organisatie uiteindelijk gaat opleveren en hoe. Een concreet voorbeeld van het kwantificeren van
argumenten is het opstellen van een Business case. Het is belangrijk om de verschillende spelers,
de zogenaamde stakeholders, in kaart te brengen, hen te betrekken en te kijken wat hun belangen
zijn en hoe duurzaam inzetbaarheidsbeleid hen kan helpen. Bovendien is het handig om als HRprofessional een sponsor in het directieteam of het managementteam te hebben, die het
beleidsvoorstel steunt en ervoor lobbyt.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  5
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Rest de vraag op welke manier organisaties de betekenis van het werk voor de medewerker kunnen
vergoten. Eén van de essentiële elementen voor medewerkers hierbij is bewustzijn. Wanneer
medewerkers zich realiseren wat hun eigen werk zinvol maakt kunnen ze hiermee rekening houden
bij het maken van loopbaankeuzes. Dit bewustzijn is echter niet altijd van nature aanwezig bij
medewerkers. Door middel van coaching of mentoraat kunnen medewerkers meer inzicht krijgen in
hun eigen drijfveren en leren zelf te reflecteren en hun persoonlijke waarden aan hun werk
verbinden.
Bovenstaande bruikbare interventies kunt u inzetten om de duurzame inzetbaarheid van uw
medewerkers te vergroten. Een goed duurzaam inzetbaarheidsbeleid betekent echter altijd
maatwerk. Hierbij is het van belang om de specifieke kansen, knelpunten en huidige en toekomstige
ontwikkelingen rondom uw organisatie te analyseren. Bij een optimale afstemming tussen uw
medewerker, zijn of haar werk en uw organisatie bereikt u een ‘levenslang houdbaar’ personeelsbestand.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  6
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
1. Duurzame inzetbaarheid
Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove - Berenschot
Het is in Nederland steeds belangrijker dat werknemers langer en gezonder aan het werk blijven
aangezien de beroepsbevolking in Nederland veroudert door vergrijzing en ontgroening. De
verwachting is dat de potentiele beroepsbevolking tussen nu en 2038 met 1 miljoen mensen daalt.
Blijvende deelname op de arbeidsmarkt wordt daarmee cruciaal en daarin is ‘levenslang houdbaar’ zijn, oftewel duurzame inzetbaarheid, een belangrijk onderwerp. Maar wat is duurzame
inzetbaarheid precies? En wat kan uw organisatie ermee? Dit artikel gaat in op belangrijke
ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid en op de rol die duurzame inzetbaarheid krijgt
binnen de HR-afdeling.
1.1 Wat is duurzame inzetbaarheid?
Er bestaan veel interpretaties van wat duurzame inzetbaarheid is. Zowel in de wetenschap als in de
praktijk is nog geen algemeen aanvaarde definitie voor duurzame inzetbaarheid. In deze white
paper hanteren we de volgende definitie: Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij
gedurende hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en productieve wijze
werkzaam kunnen zijn. Duurzame inzetbaarheid heeft betrekking op alle werknemers en is daarmee
sterk verwant aan levensfasebewust personeelsbeleid. Ook is duurzame inzetbaarheid nauw
verwant aan ouderenbeleid, employability, vitaliteit en werkvermogen. De definities van deze
begrippen kunt u vinden in Tabel 1. Gezien de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd en de
daadwerkelijke toename van ouderen op de arbeidsmarkt, vormen oudere werknemers vaak de
aanleiding om te starten met beleid rondom duurzame inzetbaarheid. Voor een optimale duurzame
inzetbaarheid is het echter van belang hier al vroeg mee te beginnen. Wanneer uw organisatie op
tijd aandacht besteedt aan de inzetbaarheid van medewerkers, vergroot dit de mogelijke
oplossingen.
Begrip
Betekenis
Duurzame inzetbaarheid
Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar wanneer zij gedurende
hun gehele arbeidsleven op een gezonde, vitale, competente en
productieve wijze werkzaam kunnen zijn
Levensfasebewust personeelsbeleid
Een vorm van personeelsbeleid waarbij rekening wordt
gehouden met verschillen tussen medewerkers in diverse
levensfasen
Ouderenbeleid
Personeelsbeleid gericht op de huidige inzetbaarheid en
motivatie van oudere werknemers
Employability
Het voortdurend vervullen, verwerven of creëren van werk door
middel van het optimaal gebruik van competenties
Vitaliteit
De aanwezigheid van levenskracht en de afwezigheid van
gezondheidsklachten
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  7
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Werkvermogen
De mate waarin men fysiek, psychisch en sociaal in staat is om
te werken
Tabel 1. Begrippenoverzicht
Wij onderscheiden duurzame inzetbaarheid van andere begrippen door de nadruk te leggen op de
gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever én werknemer. De eenzijdige benadering waarin
1
de verantwoordelijkheid enkel bij de werknemer ligt blijkt uit onderzoek niet te voldoen. De
omgeving van de medewerker, zowel werk als privé, speelt een belangrijke rol bij duurzame
inzetbaarheid.
Het belang voor werknemers om inzetbaar te blijven is groot door de verhoging van de
pensioengerechtigde leeftijd en een steeds sneller veranderende arbeidsmarkt. De werkgever heeft
baat bij een duurzaam medewerkersbestand vanwege het terugdringen van verzuimkosten en het
behouden van productiekracht. Medewerkers betrokken en inzetbaar houden is een belangrijke
concurrentiefactor voor organisaties. En het belang van deze factor neemt alleen maar toe vanwege
de hoge kosten van de uitval van medewerkers. Denk aan de inwerktijd van nieuwe medewerkers
en het kennisverlies wanneer een zeer ervaren medewerker wegvalt. Tot slot zijn niet alleen
werknemer en werkgever gebaat bij duurzame inzetbaarheid, maar komt het de gehele samenleving
ten goede gezien de druk op de verzorgingsstaat en het behoud van welvaart.
1.2 Recente ontwikkelingen rondom duurzame inzetbaarheid
Er zijn verschillende externe ontwikkelingen die oproepen tot duurzaam inzetbaarheidsbeleid. In de
volgende subparagrafen lichten we recente demografische, maatschappelijke en economische
ontwikkelingen toe.
Demografische ontwikkelingen
De voornaamste ontwikkelingen die oproepen tot duurzaam inzetbaarheidsbeleid hebben te maken
met de vergrijzing en ontgroening. Tussen 1990 en 2011 is de gemiddelde leeftijd van de werkzame
beroepsbevolking met 5 jaar gestegen tot 41,2 jaar. Voor mannen geldt dat er in 2011 voor het eerst
2
meer werkzame vijftigers dan dertigers waren . Tabel 2 geeft enkele statistieken weer, afkomstig
van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Deze statistieken illustreren onder
andere de vergrijzing, ontgroening en de toename van ouderen op de arbeidsmarkt. Wat opvalt aan
deze statistieken is het feit dat 1 op de 3 werkgevers maatregelen heeft genomen om het langer
doorwerken van medewerkers te bevorderen. Werkgevers kiezen hierbij echter vooral voor ontzie3
maatregelen zoals extra vrije dagen en individuele aanpassing van de werktijden . Onderzoekers
merken op dat dit soort ontziemaatregelen onbedoeld kunnen bijdragen aan de negatieve
stereotypering van oudere medewerkers. Daarnaast toont de tabel dat meer dan 50% van de
werknemers die zeggen hun huidige baan niet te kunnen volhouden tot hun pensioen, niet
1
Rapport ‘Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: stand van zaken’ (februari 2012). Universitair
Medisch Centrum Groningen, Rijksuniversiteit Groningen
2
Webmagazine ‘Werkzame beroepsbevolking weer ouder’ (maart 2012). Verkregen via http://www.cbs.nl/nl-
NL/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/publicaties/artikelen/archief/2012/2012-3584-wm.htm
3
Rapport ‘Arbobalans 2011’ (2012). TNO
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  8
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
nagedacht heeft over ander, minder zwaar werk. Het is dus hoog tijd om met een bredere blik naar
mogelijke maatregelen voor duurzame inzetbaarheid te kijken.
Categorie
Statistieken
Vergrijzing en ontgroening
Sinds 2001 is het aantal 55-64 jarigen toegenomen met 510.000 en is het
aantal 25-44 jarigen afgenomen met 620.000
Vergrijzing
De gemiddelde leeftijd van de werkzame beroepsbevolking is 41 jaar
Daling van de grootte van de
Het aantal 20-64 jarigen daalt tussen nu en 2040 met 700.000
beroepsbevolking
Toename van ouderen op de
De gemiddelde uittreedleeftijd in Nederland is sinds 2006 in vijf jaar
arbeidsmarkt
gestegen van 59 jaar naar 63 jaar
Maatregelen
1 op de 3 werkgevers heeft maatregelen genomen om het langer
duurzame inzetbaarheid
doorwerken van medewerkers te bevorderen
Verzuim
Gemiddeld verzuimen alle werknemers 4,2% van de dagen
Duurzame inzetbaarheid
Van de werknemers die zeggen hun huidige baan niet te kunnen
volhouden tot hun pensioen heeft meer dan 50% niet nagedacht over
ander, minder zwaar werk
Tabel 2. Statistieken rondom duurzame inzetbaarheid (Bron: Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid)
4
In Figuur 1 ziet u het percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector. Vooral binnen de
overheid en de collectieve sector is het personeelsbestand vergrijsd. Respectievelijk 23 procent en
18 procent van de medewerkers in deze sectoren is 55 jaar of ouder. In de overheidssector is de
verwachting dat er over vijf tot zes jaar een grote uitstroom van medewerkers plaatsvindt. Ter
5
illustratie, de gemiddelde leeftijd van de gemeenteambtenaar is 45,3 jaar . Slechts 1,7 procent van
de gemeentelijke bezetting is jonger dan 25 jaar. Binnen de gehele Nederlandse beroepsbevolking
is 11 procent jonger dan 25 jaar. Het acute probleem vraagt echter om snelle maatregelen.
Wat verder opvalt aan Figuur 1 is dat de sector handel, transport en dienstverlening relatief veel
medewerkers heeft die jonger zijn dan 35 jaar (47 procent) en relatief weinig medewerkers heeft die
45 jaar of ouder zijn (25 procent). Ook al vormt de vergrijzing in deze sector wellicht geen acuut
probleem, waarschijnlijk is er wel sprake van levensfaseproblematiek waardoor duurzame
inzetbaarheid aandacht verdient.
4
Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie 2011-2012 (2012). Berenschot
5
‘Vergrijzing gemeentepersoneel zet door’ (augustus 2010). Verkregen via
http://www.inoverheid.nl/artikel/nieuws/1983816/vergrijzing-gemeentepersoneel-zet-door.html
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  9
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Collectieve sector
7 Handel, transport en dienstverlening
19 Industrie
5 Kennisintensieve dienstverlening
6 Overheid 2 Totaal
7 0%
< 25 jaar
20 25 tot 35 jaar
25 30 28 20 27 31 30 14 17 29 32 28 23 13 5 3 11 4 22 34 29 5 7 3 15 26 8 10 4 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
35 tot 45 jaar
45 tot 55 jaar
55 tot 60 jaar
> 60 jaar
Figuur 1. Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector (Bron: Ken- & Stuur-getallenonderzoek
Editie 2011-2012, Berenschot)
Maatschappelijke ontwikkelingen
De overheid onderkent het belang van duurzame inzetbaarheid. Zo stond in het regeerakkoord van
6
VVD-CDA het volgende: 
‘Het kabinet wil bevorderen dat werkgevers en werknemers afspraken maken over scholing en langdurige inzetbaarheid. Hierdoor neemt de werkzekerheid van werknemers op een
dynamische arbeidsmarkt toe’ 
‘Alleen CAO’s die aandacht besteden aan leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame
inzetbaarheid (scholing) worden algemeen verbindend verklaard’ De overheid heeft intussen diverse maatregelen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid getroffen
die van invloed zijn op organisaties én hun werknemers. Om langer doorwerken mogelijk te maken,
heeft de overheid:



6
Ervoor gezorgd dat werknemers die langer doorwerken en werkgevers die ouderen in dienst
nemen, financiële voordelen krijgen.
Aangekondigd dat zij werkgevers en werknemers gaat ondersteunen bij maatregelen
waardoor langer en gezond doorwerken mogelijk wordt. Dit is het zogenoemde beleid tot
duurzame inzetbaarheid. Het kabinet heeft een Vitaliteitspakket opgesteld dat op 1 januari
2013 in werking treedt. In het vitaliteitspakket zijn maatregelen opgenomen die langer
doorwerken stimuleren, de mobiliteit van oudere werknemers vergroten en betere
loopbaanfaciliteiten creëren.
Vut (vervroegde uittreding) en prepensioen fiscaal onaantrekkelijk gemaakt. De
werknemerspremies zijn niet langer aftrekbaar en de werkgeversbijdragen zijn met 52%
belast in plaats van 26%.
Regeerakkoord VVD-CDA ‘Vrijheid en verantwoordelijkheid’ (september 2010), Verkregen via http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2010/09/30/regeerakkoord-vvd-cda.html
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  10
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is onlangs een offensief begonnen om
duurzame inzetbaarheid van werkenden en werkzoekenden te vergroten. Demissionair Minister
Kamp stelt hierbij ruim € 4 miljoen beschikbaar voor een grootschalig project met honderden bedrijven en organisaties. Een laatste belangrijke en recente ontwikkeling betreft de voorstellen uit
7
het Lenteakkoord . Hierin staat dat de AOW-leeftijd geleidelijk naar 66 jaar gaat in 2019 en in 2023
67 jaar zal bedragen. Tevens gaat voor ontslagvergoedingen een maximum gelden en wordt deze
vergoeding omgezet in een persoonlijk budget voor scholing en werk-naar-werktrajecten.
Economische ontwikkelingen
Door de huidige financiële crisis zitten veel organisaties in zwaar weer. Zo bereikte door de
economische crisis het aantal faillissementen in 2009 het hoogste niveau ooit met meer dan
10 duizend. In de jaren na 2009 was er sprake van een lichte daling, maar het aantal
8
faillissementen bleef historisch gezien hoog . De crisis leidt tot maatregelen die haaks staan op
duurzaam inzetbaarheidsbeleid zoals het ontslaan van medewerkers en het korten op opleidingsen scholingsbudgetten. De huidige financiële crisis doet echter niets af aan de urgentie voor
duurzame inzetbaarheid. Integendeel, de uitdaging om concurrentie het hoofd te bieden en het
belang voor werknemers om inzetbaar te zijn op de arbeidsmarkt is des te groter. Door de huidige
recessie zijn tekorten tijdelijk minder voelbaar, maar het staat vast dat ze op termijn zullen
terugkeren. Ondanks de huidige recessie is het dus van belang te investeren in duurzame
inzetbaarheid.
1.3 Krijgt duurzame inzetbaarheid meer prioriteit?
Bovenstaande demografische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen tonen de
noodzaak voor uw organisatie om duurzaam inzetbaarheidsbeleid actief vorm te geven. Dit betekent
dat duurzame inzetbaarheid prioriteit dient te krijgen van zowel HR als directie/management.
Uit de resultaten van het Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie 2011-2012 onder 231 organisaties is
gebleken dat in 2011 26% van de organisaties duurzaam personeelsbeleid als prioriteit van HR ziet.
Voor 2013 ziet 42% van deze organisaties duurzaam personeelsbeleid als prioriteit van HR. Dit
betekent een enorme toename van de prioritering van duurzaam personeelsbeleid. Duurzaam
personeelsbeleid is met name een prioriteit binnen de industrie en nijverheid, de overheid en de
collectieve sector. Meer specifiek, in de industriesector is de verwachting dat duurzaam
personeelsbeleid topprioriteit is in 2013. Dit betekent echter nog niet dat duurzaam
inzetbaarheidsbeleid ook daadwerkelijk die plek krijgt. Er zijn verschillende uitdagingen voor de HRprofessional met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Een belangrijke uitdaging die in dit paper
aan de orde komt betreft het investeren in duurzame inzetbaarheid in de huidige tijd van
bezuinigingen.
1.4 Leeswijzer
In het volgende hoofdstuk wordt vanuit de theorie en werkpraktijk dieper ingegaan op de vraag hoe
u als organisatie zicht krijgt op de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers. In hoofdstuk drie
7
Voorjaarsnota 2012 (mei 2012). Verkregen via http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-
publicaties/kamerstukken/2012/05/25/voorjaarsnota-2012.html
8
Persbericht ‘Ruim 9,5 duizend faillissementen in 2011’, (januari 2012). CBS
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  11
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
staan de resultaten van het thema-onderzoek centraal. Deze resultaten geven u onder andere zicht
op de rol van duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen HR afdelingen. Tot slot biedt hoofdstuk vier u
concrete handvatten met betrekking tot de in deze paper genoemde uitdagingen.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  12
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
2. Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid
Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot
Uit het vorige hoofdstuk is naar voren gekomen dat het voor organisaties van belang is te investeren
in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Hoe krijgt u als organisatie zicht op mogelijke
maatregelen die de duurzame inzetbaarheid van de eigen medewerkers bevorderen? Dit hoofdstuk
geeft u inzicht in de aard van inzetbaarheidsknelpunten en biedt een aanpak om te komen tot
oplossingsrichtingen.
2.1 Een fit tussen organisatie, werk en medewerker
Persoon-Omgeving fit
Duurzame inzetbaarheid ontstaat, voor nu en in de toekomst, door
een optimale verbinding tussen drie aspecten: organisatie, werk
en medewerker. De basis van duurzame inzetbaarheid is de
9
theorie van Persoon-Omgeving (Person-Environment) fit (zie
kader). Wanneer de kenmerken van de organisatie en het werk en
de talenten en behoeften van de medewerker niet goed op elkaar
aansluiten, is er sprake van disbalans en kan dit leiden tot
verminderde inzetbaarheid van medewerkers. De uitdaging voor
uw organisatie is naar een balans te streven tussen organisatie,
werk en werkende en daarmee de duurzame inzetbaarheid van uw
medewerkers te bevorderen.
De theorie van Persoon-Omgeving
(Person-Environment) fit is
afkomstig van Edwards (1991). Bij
duurzame inzetbaarheid staat in het
bijzonder de Persoon-Werk (PersonJob) fit centraal. Bij de PersoonWerk fit gaat het om de balans
tussen persoon en werk, oftewel
tussen de kennis, vaardigheden,
attitude en motivatie van de
werknemer enerzijds en de context
waarin het werk plaatsvindt
Er is een onderscheid mogelijk in de aard van de
anderzijds. Wij voegen hier aan toe
inzetbaarheidsknelpunten of – in het uiterste geval – de redenen
dat ook de organisatiecontext
van uitval. Afhankelijk van de werk- en persoonskenmerken kan
belangrijk is.
een medewerker fysieke, emotionele of intellectuele knelpunten
ervaren waardoor de inzetbaarheid afneemt. Door een
nauwkeurige analyse te maken van uw organisatie, het werk dat
daar uitgevoerd wordt en de talenten en behoeften van uw medewerkers, kunnen deze knelpunten
en kansen voor duurzame inzetbaarheid boven tafel komen. Hierbij is het uiteraard verstandig te
focussen op de kansen en knelpunten die de grootste opbrengsten met zich meebrengen.
Figuur 2 geeft een overzicht van factoren die een mogelijke rol spelen in het werk, bij de
medewerker en in de organisatie. Om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te
vergroten is het bijvoorbeeld van belang dat de kennis en kunde van de medewerker aansluit bij de
taakeisen van de functie van de medewerker. Ook is het van belang dat de stijl van leidinggeven in
de organisatie aansluit bij zowel de behoefte van de medewerker, als het type werkzaamheden.
9
Edwards, J. (1991). Person-Job Fit: A conceptual integration, literature review and methodological critique. In
C.L. Cooper & I.T. Robinson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol 6,
pp. 283-357). New York: Wiley.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  13
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Figuur 2. Factoren die duurzame inzetbaarheid beïnvloeden.
2.2 Het in kaart brengen van kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid
Bij het in kaart brengen van de kansen en knelpunten voor duurzame inzetbaarheid kan uw
organisatie kan uw organisatie huidige en toekomstige ontwikkelingen in kaart brengen die de
organisatie, het werk en de medewerker beïnvloeden. De balans tussen organisatie, werk en
medewerker is geen stabiel gegeven. Medewerkers ontwikkelen hun talenten.
Levensgebeurtenissen, zoals het krijgen van kinderen, kunnen de behoeften van medewerkers in
één keer doen veranderen. Technologische ontwikkelingen in het werk kunnen ervoor zorgen dat er
andere eisen worden gesteld aan kennis en competenties van medewerkers. Voor uw medewerkers
kan dit betekenen dat ze extra scholing moeten krijgen. Door zowel de huidige situatie als de
toekomstige ontwikkelingen onder de loep te nemen die een invloed hebben op de inzetbaarheid
van medewerkers, worden de gekozen acties duurzaam naar de toekomst toe. Op basis van de
analyses worden niet alleen de kansen en knelpunten in kaart gebracht, maar kan er eveneens een
prioritering worden aangebracht op basis van de impact en urgentie. Vervolgens kunt u
oplossingsrichtingen formuleren om kansen te verwezenlijken of knelpunten te verhelpen. Figuur 3
illustreert deze procesaanpak.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  14
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Figuur 3. Procesaanpak Duurzame Inzetbaarheid
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  15
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
3. Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid
Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot
De huidige economische crisis maakt duurzaam inzetbaarheidsbeleid tot een uitdaging. Om u te
helpen uw beleid rondom duurzame inzetbaarheid vorm te geven heeft Berenschot de rol van
duurzame inzetbaarheid binnen HR-afdelingen en factoren die de individuele inzetbaarheid
vergroten onderzocht. Welke maatregelen nemen HR-afdelingen? Hoeveel tijd besteden zij aan
duurzame inzetbaarheid? En in welke mate wordt duurzame inzetbaarheid gezien als een urgent
thema?
3.1 Deelnemers thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid
In totaal hebben 242 organisaties deelgenomen aan dit onderzoek, zie Tabel 3 voor een overzicht
van de deelnemende organisaties naar sector. De deelnemers waren voornamelijk werkzaam als
HR professional en hebben in maart 2012 op vrijwillige basis een online vragenlijst ingevuld. De
vragenlijst kende een tweeledig doel. Enerzijds is onderzocht welke rol duurzame inzetbaarheid
inneemt binnen de HR afdeling. In de analyses van de resultaten vindt hierbij vaak een uitsplitsing
naar sector plaats. Anderzijds zijn factoren in kaart gebracht die de individuele inzetbaarheid van
medewerkers beïnvloeden .
Sector
Afkorting
Aantal deelnemers
75
Overig
Overheid
OV
28
Kennisintensieve dienstverlening
KD
62
Industrie
IN
28
Handel, transport en dienstverlening
HTD
35
Collectieve sector
CS
14
Totaal
242
Tabel 3. Deelnemers aan het onderzoek
3.2 Tijd voor inzetbaarheid
Onderstaande Tabel 4 geeft inzicht in de tijd die de HR afdeling besteedt aan duurzame
inzetbaarheid. De meeste HR afdelingen besteden hier slechts 10% van hun tijd aan. 19
organisaties besteden meer dan 30% van hun tijd aan duurzame inzetbaarheid. Onder deze
organisaties geven enkele organisaties aan dat ze er 80% of zelfs 100% van hun tijd aan besteden.
Dit zijn naar verwachting de organisaties die hun gehele personeelsbeleid afstemmen rond
duurzame inzetbaarheid. Het merendeel van de organisaties lijkt echter weinig tijd te besteden aan
het thema. Dit kan betekenen dat organisaties de noodzaak voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid
nog niet zien, weinig beeld hebben bij de manier waarop ze dit beleid vorm kunnen geven, huidige
maatregelen nog niet scharen onder het thema duurzame inzetbaarheid of simpelweg niet
voldoende tijd en middelen beschikbaar hebben.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  16
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Percentage tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid
Aantal organisaties
Percentage
<5%
19
9%
5%
42
20%
10%
59
29%
15%
21
10%
20%
25
12%
25%
12
6%
30%
9
4%
>30%
19
9%
206
100%
Tabel 4. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid
Wanneer we bovenstaande tabel op sectorniveau analyseren ontstaat Figuur 4. In deze figuur staan
de antwoorden op de vraag ‘Hoeveel procent van de tijd besteedt uw HR-afdeling aan duurzame
inzetbaarheid’ weergegeven en zijn enkele categorieën uit Tabel 4 samengevoegd (zie legenda). In Figuur 4 zien we dat in de collectieve sector de meeste bedrijven aangeven minder dan 5% van hun
tijd aan duurzame inzetbaarheid te besteden. Maar liefst vier op de vijf HR-afdelingen in de sectoren
overheid en handel, transport en dienstverlening besteden 15% of minder van hun tijd hieraan.
Gezien de grote vergrijzing in de overheid is dit een opvallend resultaat. In de sector
kennisintensieve dienstverlening besteedt de HR-afdeling de meeste tijd aan duurzame
inzetbaarheid.
Overig
OV
< 5 %
KD
5% ‐ 15%
IN
20% ‐ 30%
> 30%
HTD
CS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figuur 4. Tijdsbesteding aan duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector
3.3 Maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid
We hebben respondenten gevraagd welke maatregelen en in welke mate ze maatregelen treffen
om de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers te bevorderen. Figuur 5 geeft inzicht in de
resultaten. De antwoorden van de respondenten zijn ingedeeld in drie categorieën (1 =
nooit/zelden/soms, 2 = neutraal, 3= vaak/heel vaak). De maatregel die het vaakst wordt getroffen in
het kader van duurzame inzetbaarheid is de maatregel flexibel werken (69% van de organisaties
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  17
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
neemt deze maatregel vaak of heel vaak). Deze maatregel betekent dat medewerkers parttime
kunnen werken of flexibele werktijden kunnen hanteren. Andere maatregelen die organisaties met
regelmaat treffen zijn (op volgorde van frequentie) extra opleiding en training (42% van de
organisaties scoort vaak of heel vaak), ergonomische maatregelen (39%), gesprekken over
inzetbaarheid (37%), extra verlof / vakantieregelingen (31%) en loopbaanbegeleiding en/of coaching
(31%). Maatregelen die organisaties nauwelijks treffen om duurzame inzetbaarheid te bevorderen
zijn taakverlichting (10%) en teruggang in functie en salaris (4%).
Wanneer we Figuur 5 in zijn geheel analyseren valt op dat organisaties vaker aangeven een
maatregel nooit, zelden of soms in te zetten, dan dat zij aangeven een maatregel vaak of heel vaak
inzetten. Dit lijkt er op te wijzen dat organisaties slechts in beperkte mate maatregelen nemen om
duurzame inzetbaarheid te bevorderen. In hoofdstuk vier worden handvatten gegeven voor het
kiezen van inzetbaarheidsoplossingen.
Flexibel werken
52 23 166 Gesprekken over inzetbaarheid
93 61 Ergonomische maatregelen
99 48 95 Extra opleiding en training
103 37 101 Informatie over loopbaanmogelijkheden
109 69 Doorstroming (verticaal en horizontaal)
119 Loopbaanbegeleiding en/of loopbaancoaching
120 Extra verlof / vakantieregelingen
62 47 74 38 143 75 50 Mentor‐ en/of buddysysteem
151 Life‐style, gezondheids‐ en fitness programma's
154 Vertrekregelingen
158 Taakverlichting
163 Taakroulatie
167 Teruggang in functie en salaris (demotie)
63 59 129 Taakverrijking en/of jobcrafting
88 48 33 57 36 52 45 199 54 37 36 25 38 34 9 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1 = nooit ‐ zelden ‐ soms
2 = neutraal
3 = vaak ‐ heel vaak
Figuur 5. Maatregelen die organisaties treffen in het kader van duurzame inzetbaarheid
Enkele organisaties geven aan maatregelen te treffen die in de categorie ‘overige maatregelen’ vallen. Deze staan samengevat in onderstaande tabel. De maatregel ‘tijdelijke uitleen naar andere organisaties’ wordt ook wel secondments genoemd: het ontwikkelen van eigen talent buiten de
grenzen van de eigen onderneming. Het uitwisselen van medewerkers kan op verschillende
manieren een oplossing vormen voor inzetbaarheidsvraagstukken.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  18
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Categorie
Maatregel
Werk-privé balans
Thuiswerken, kinderopvangsysteem
Scholing
Mogelijkheid om een opleiding te behalen buiten het huidige
vakgebied
HR-gesprekscyclus
Duurzame inzetbaarheid als standaard gespreksstructuur in de
jaarlijkse voortgangsgesprekken, resultaat gerichte afspraken,
functioneringsgesprekken en beoordelen
Coaching
Mental coaching
Ouderenregelingen
Afbouw arbeidsduur, vroegpensioen-verkenning
Mobiliteit
Tijdelijke 'uitleen' naar andere organisaties
Fysiek
Stoelmassage, Preventief Medisch Onderzoek, fruitverstrekking
Tabel 5. Overige maatregelen die organisaties treffen op het gebied van duurzame inzetbaarheid
3.4 Duurzame inzetbaarheid: een urgent thema
In het onderzoek is aan de respondenten gevraagd in hoeverre de urgentie voor duurzame
inzetbaarheid hoog is in de organisatie. Om het initiatief voor duurzame inzetbaarheid te starten is
het allereerst belangrijk dat de noodzaak ertoe ervaren wordt. Respondenten gaven dit aan op een
5-puntsschaal (lopend van geheel mee eens tot geheel mee oneens). De resultaten staan
weergegeven in Figuur 6.
Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog 6% 19% 15% geheel mee eens
mee eens
40% 20% niet mee eens, niet mee oneens
mee oneens
geheel mee oneens
Figuur 6. Urgentie voor duurzame inzetbaarheid
Bovenstaande figuur toont aan dat in het merendeel van de organisaties de urgentie voor duurzame
inzetbaarheid hoog is (55% scoort mee eens of geheel mee eens). Eerder hebben we gezien dat de
meeste HR afdelingen slechts 10% van hun tijd besteden aan duurzame inzetbaarheid. Deze twee
bevindingen lijken met elkaar in contrast te staan. Ook de mate waarin de organisatie maatregelen
neemt met betrekking tot duurzame inzetbaarheid lijkt te contrasteren met de mate waarin ze het
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  19
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
thema als urgent beschouwen. De resultaten bevestigen het gegeven dat duurzame inzetbaarheid
van belang is voor uw organisatie, maar lijken te suggereren dat organisaties nog niet voldoende
zicht hebben op mogelijke maatregelen of niet voldoende tijd en of middelen beschikbaar hebben
voor het nemen van maatregelen.
Wanneer we de gegevens uit bovenstaande figuur op sectorniveau analyseren ontstaat Figuur 7. In
deze figuur zijn de antwoorden van de respondenten op de vraag ‘Binnen mijn organisatie is de urgentie voor duurzame inzetbaarheid hoog’ weergegeven. Uit de Figuur 7 blijkt dat met name organisaties in de collectieve sector duurzame inzetbaarheid als een urgent thema ervaren, zo ook
organisaties in de sector industrie. Organisaties in de sectoren overheid en kennisintensieve
dienstverlening ervaren de urgentie van het thema duurzame inzetbaarheid minder hoog. Dit is een
opvallend resultaat gezien de eerdere vaststelling dat het personeelsbestand binnen de overheid
het meest vergrijsd is.
Overig
OV
KD
mee oneens ‐ geheel mee oneens
niet mee eens ‐ niet mee oneens
IN
geheel mee eens ‐ mee eens
HTD
CS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figuur 7. Urgentie voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplist naar sector (‘Binnen mijn organisatie is de urgentie
voor duurzame inzetbaarheid hoog’)
3.5 Weinig verantwoordelijkheid bij directie/management
Aan de respondenten is tevens gevraagd in hoeverre directie/management zich verantwoordelijk
voelt voor duurzame inzetbaarheid. Voor een succesvolle ontwikkeling van duurzaam
inzetbaarheidsbeleid is het namelijk van groot belang dat niet alleen HR, maar ook
directie/management zich verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. De antwoorden van
de respondenten zijn weergegeven in onderstaande figuur.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  20
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid 20% 5% 8% geheel mee eens
30% mee eens
niet mee eens, niet mee oneens
37% mee oneens
geheel mee oneens
Figuur 8. Verantwoordelijkheid van directie / management voor duurzame inzetbaarheid
Figuur 8 toont aan dat in 38% van de organisaties directie/management zich verantwoordelijk voelt
voor duurzame inzetbaarheid. In 25% van de organisaties is dit niet het geval. Daarnaast geeft een
groot deel van de respondenten (37%) het antwoord ‘niet mee eens, niet mee oneens’ op de vraag of directie/management zich voldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Dit
resultaat lijkt erop te duiden dat er onduidelijkheid bestaat over wie verantwoordelijk is voor
duurzame inzetbaarheid of dat directie/management zich niet heel sterk verantwoordelijk voelt.
Hierbij ontstaat de vraag of de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid wel belegd is in
de organisatie. Uit bovenstaande figuur trekken we de algemene conclusie dat directie/management
zich nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid. Daarnaast lijkt het er op
dat HR duurzame inzetbaarheid nog niet met impact weet te verkopen bij directie/management. In
hoofdstuk vier staan handvatten voor het vergroten van het gevoel van urgentie voor duurzame
inzetbaarheid bij directie/management.
Wanneer we de respons uitsplitsen naar sector ontstaat Figuur 9. In dit figuur zijn de antwoorden
van de respondenten op de vraag ‘Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid’ weergegeven. Uit deze figuur blijkt dat de verantwoordelijkheid van directie/management voor duurzame inzetbaarheid met name afwezig is in
de collectieve sector en bij de overheid. In bijna 40% van de organisaties voelt directie/management
zich hier niet verantwoordelijk voor. Eerder zagen we dat duurzame inzetbaarheid juist als een
urgent thema werd ervaren in de collectieve sector. In de sector kennisintensieve dienstverlening is
de verantwoordelijkheid van directie/management voor duurzame inzetbaarheid het grootst.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  21
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Overig
OV
KD
geheel mee oneens ‐ mee oneens
niet mee eens, niet mee oneens
IN
mee eens ‐ geheel mee eens
HTD
CS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figuur 9. Verantwoordelijkheid van directie / management voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar
sector (‘Binnen mijn organisatie voelt directie/management zich verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid’)
3.6 Geen budget voor duurzame inzetbaarheid
In navolging op de vraag of directie/management zich verantwoordelijk voelt is de respondenten de
vraag gesteld of er binnen de organisatie voldoende tijd en (financiële) middelen worden
vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid door directie/management. Figuur 10 geeft de respons op
deze vraag weer.
Binnen mijn organisatie worden voldoende tijd en (financiële) middelen vanuit directie/management vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid 8% 3% 22% 30% geheel mee eens
mee eens
niet mee eens, niet mee oneens
37% mee oneens
geheel mee oneens
Figuur 10. Het vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid
De bovenstaande figuur toont aan dat slechts in 25% van de organisaties voldoende tijd en
(financiële) middelen worden vrijgemaakt vanuit directie/management voor duurzame inzetbaarheid.
Dit is in lijn met ons eerdere resultaat waaruit blijkt dat in slechts 38% van de organisaties
directie/management zich hiervoor verantwoordelijk voelt. Zowel het gevoel van
verantwoordelijkheid als het vrijmaken van voldoende tijd en (financiële) middelen ontbreekt veelal
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  22
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
bij directie/management. In hoofdstuk vier wordt daarom ingegaan op het vergroten van de
betrokkenheid van directie/management.
In Figuur 11 staat de uitsplitsing van bovenstaande figuur per sector weergegeven. Uit dit figuur
blijkt dat er weinig verschillen zijn tussen de verschillende sectoren op de vraag of er voldoende tijd
en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid worden vrijgemaakt. In de collectieve sector,
maar ook in de sectoren overheid en industrie, geeft meer dan 40% van de organisaties aan dat er
onvoldoende tijd en financiële middelen worden vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid.
Overig
OV
KD
geheel mee oneens ‐ mee oneens
niet mee eens, niet mee oneens
IN
mee eens ‐ geheel mee eens
HTD
CS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figuur 11. Het vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame inzetbaarheid, uitgesplitst naar sector
(‘Binnen mijn organisatie worden voldoende tijd en (financiële) middelen vrijgemaakt’)
Organisaties geven verschillende redenen voor het onvoldoende vrijmaken van tijd en (financiële)
middelen vanuit directie/management. Deze staan samengevat in Tabel 6. Wat opviel bij het
inventariseren van de redenen is dat de respondenten met grote regelmaat aangaven dat het thema
simpelweg onvoldoende prioriteit krijgt. Hierbij gaven zij tevens aan dat sinds enige tijd sprake is
van een groeiend gevoel van urgentie. De veroudering van het werknemersbestand werd hierbij als
belangrijkste oorzaak genoemd.
Categorie
Reden
Tijd
Het onderwerp krijgt überhaupt geen aandacht
Het onderwerp heeft geen prioriteit
De urgentie voor duurzame inzetbaarheid wordt nog niet voldoende gevoeld
Geld
Er is geen budget voor het thema
Er zijn bezuinigingen
Het rendement van duurzame inzetbaarheid is niet te kwantificeren
De kosten voor beleid rondom duurzame inzetbaarheid worden als te hoog
beschouwd
Directie/management
Het onderwerp is nog onvoldoende aangekaart bij directie / management
Organisatiekenmerken
Het betreft een jonge of kleine organisatie
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  23
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Er is onvoldoende sprake van langetermijndenken binnen de organisatie
De verantwoordelijkheid wordt volledig bij de werknemers gelegd
Overig
Vervanging van personeel vindt plaats in plaats van investeringen in duurzame
inzetbaarheid
Ondanks de aanwezige urgentie wordt de vertaling van duurzame inzetbaarheid
naar de praktijk onvoldoende doorgevoerd
De cao geeft bijna geen ruimte voor duurzame inzetbaarheid.
Tabel 6. Redenen voor het onvoldoende vrijmaken van tijd en (financiële) middelen voor duurzame
inzetbaarheid
3.7 Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid
Onderstaande tabel geeft inzicht in de factoren die de respondenten van belang vinden bij de
succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid. De respondenten konden bij
onderstaande negen succesfactoren aangeven welke drie kritische succesfactoren
(randvoorwaarden) zij op nummer 1, 2 en 3 plaatsen wanneer het gaat om een succesvolle
implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid.
Commitment van directie/management
Medewerkersparticipatie
Beschikbaarheid kennis en expertise
Voldoende (financiële) middelen
Verantwoordelijkheid ligt bij management
Betrokkenheid van OR…
Verantwoordelijkheid ligt bij HR
Betrokkenheid van sociale partners
Anders… 0
nr. 1
50
nr. 2
100
150
200
250
nr. 3
Figuur 12. Kritische succesfactoren voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid
Figuur 12 toont aan dat het commitment van directie/management veruit de belangrijkste kritische
succesfactor is bij succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame
inzetbaarheidsmaatregelen. Dit terwijl we eerder constateerden dat directie/management zich in de
praktijk nog onvoldoende verantwoordelijk voelt voor duurzame inzetbaarheid en onvoldoende tijd
en (financiële) middelen vrijmaakt. Zoals eerder genoemd gaan we in hoofdstuk vier verder in op
het op de kaart zetten van duurzame inzetbaarheid bij directie/management. Daarnaast zijn
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  24
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
medewerkersparticipatie en de beschikbaarheid van kennis en expertise over duurzame
inzetbaarheid kritische succesfactoren. Factoren die volgens de respondenten in mindere mate
bijdragen aan de succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame
inzetbaarheidsmaatregelen zijn de betrokkenheid van sociale partners, het feit dat de
verantwoordelijkheid bij HR ligt en de betrokkenheid van OR/personeelsvertegenwoordiging.
Daarnaast hebben we de respondenten gevraagd naar andere kritische succesfactoren die
bijdragen aan succesvolle implementatie en uitvoering van duurzame inzetbaarheid. De door de
respondenten genoemde factoren staan in onderstaande tabel.
Kritische succesfactoren
Duurzame inzetbaarheid een integraal onderdeel maken van reeds bestaande tools
Medewerking van de overheid
De verantwoordelijkheid van duurzame inzetbaarheid bij de medewerkers zelf leggen
Een aangepaste CAO
Een gezamenlijk doel en gevoel van urgentie in de gehele organisatie
Tabel 7. Andere kritische succesfactoren die bijdragen aan succesvolle implementatie en uitvoering van
duurzame inzetbaarheid
3.8 Het vergroten van de individuele inzetbaarheid
Naast bovenstaande bevindingen die inzicht geven in de rol van duurzame inzetbaarheid in
organisaties richtte het tweede deel van dit onderzoek zich op factoren die de individuele
inzetbaarheid van oudere medewerkers verhogen. Ondanks dat er in toenemende mate onderzoek
plaatsvindt naar voorspellers van duurzame inzetbaarheid zijn er nog veel gaten in de kennis.
Kennis die wel nodig is om effectieve maatregelen te ontwerpen. In dit tweede deel van het
onderzoek willen we met een wetenschappelijk onderzoek bijdragen aan verdere
kennisontwikkeling.
Bij de groep oudere respondenten kwamen opvallende resultaten naar voren. Aan de
respondenten is gevraagd naar diverse werk- en persoonskenmerken in relatie met duurzame
inzetbaarheid en de intentie tot langer doorwerken. Met behulp van statistische analyses zijn de
relaties tussen de verschillende werkkenmerken, inzetbaarheid en intentie tot langer doorwerken
onderzocht.
Naarmate er ontplooiingsmogelijkheden in het werk zijn en naarmate de werkende zijn of haar werk
als zinvol beschouwt neemt de toekomstige inzetbaarheid van de oudere werknemer toe. Wanneer
organisaties de toekomstige inzetbaarheid van hun oudere werknemers willen bevorderen kunnen
ze proberen de betekenis van het werk voor de medewerker te vergroten. Hoofdstuk vier gaat
dieper in op de vraag hoe u dit kunt bewerkstelligen. Het is tot slot tevens relevant dat organisaties
zorgdragen voor voldoende ontplooiingsmogelijkheden in het werk. Dit kan door ervoor te zorgen
dat het werk de mogelijkheid biedt sterke punten te ontwikkelen, door nieuwe dingen te leren en
door binnen de organisatie voldoende mogelijkheden voor doorgroei (horizontaal en verticaal) naar
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  25
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
een andere functie te realiseren. In onderstaand figuur staan de genoemde relaties in een model
weergegeven.
Kenmerken van het werk:
Ontplooiingsmogelijkheden
Toekomstige
inzetbaarheid
Langer
doorwerken
Kenmerken van de persoon:
De mate waarin deze zijn
werk als zinvol beschouwd
Figuur 13. Schematische weergave met de factoren die van invloed zijn op inzetbaarheid
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  26
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
4. Thema-onderzoek duurzame inzetbaarheid
Auteurs: Fleur Sikkema en Lotte ten Hove, van Berenschot
In hoofdstuk drie zijn de resultaten van het huidige thema-onderzoek beschreven. Een opvallende
conclusie van dit onderzoek is dat de urgentie voor duurzame inzetbaarheid door HR-professionals
duidelijk wordt ervaren, maar dat dit zich nog nauwelijks vertaald in daadwerkelijke acties. Kijkend
naar de verschillende sectoren, valt met name de sector overheid op. Binnen de overheid wordt de
urgentie voor duurzame inzetbaarheid relatief het minst ervaren. Dit is opmerkelijk gezien het
vergrijzende personeelsbestand binnen de overheid en de aandacht die er vanuit de overheid (door
het ministerie van SZW) wordt gegeven aan dit onderwerp. In dit hoofdstuk gaan we verder in op
de kritische succesfactoren voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid. We reiken enkele concrete
handvatten aan ter bevordering van het initiatief, de ontwikkeling en de uitvoering van duurzame
inzetbaarheid. Hierbij gaan we specifiek in op de rol van de HR-professional.
4.1 Kritische succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid
Uit het huidige thema-onderzoek blijkt dat de noodzaak voor duurzame inzetbaarheid bij veel
organisaties door de HR-professional gevoeld wordt, maar dat het gevoel van urgentie bij
directie/management minder groot is. Uit het feit dat er relatief weinig tijd en (financiële) middelen
worden vrijgemaakt voor duurzame inzetbaarheid, blijkt bovendien dat het onderwerp nog relatief
weinig prioriteit krijgt in organisaties. Hierdoor blijft daadwerkelijke actie in veel gevallen nog uit. We
zien dit terug aan de beperkte hoeveelheid tijd die de HR-afdeling besteedt aan duurzame
inzetbaarheid en aan de beperkte hoeveelheid maatregelen die organisaties nemen ter bevordering
van duurzame inzetbaarheid.
Om het gevoel van urgentie verder te vergroten en ervoor te zorgen dat ideeën over duurzame
inzetbaarheid worden omgezet in concrete maatregelen, onderscheiden wij een aantal
randvoorwaarden. Hierbij maken we onderscheid naar de fase van initiatief, ontwikkeling en
uitvoering, zie Figuur 14.
Figuur 14. Randvoorwaarden voor het activeren van duurzame inzetbaarheid
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  27
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
In onderstaande paragrafen geven we bij elke fase (initiatief, ontwikkeling en uitvoering) enkele
concrete voorbeelden.
4.2 Initiatief voor duurzame inzetbaarheid
Uit de genoemde randvoorwaarden blijkt dat management en medewerkers uiteindelijk zorgen voor
een succesvolle uitvoering van het duurzaam inzetbaarheidsbeleid. HR heeft in die zin een meer
adviserende, inhoudelijk expertmatige en faciliterende rol. Valkuil voor HR is dat zij de noodzaak
van duurzaam inzetbaarheid eerder ziet dan het management, omdat zij meerdere afdelingen en/of
de gehele organisatie overziet. Zolang de HR-professional echter het management nog niet heeft
overtuigd van de noodzaak, heeft het minder zin om duurzame inzetbaarheid in te voeren. Het wordt
dan een papieren tijger die niet echt wordt uitgevoerd. Bovendien zal in dat geval zeer waarschijnlijk
maar beperkt tijd en middelen beschikbaar worden gesteld en zal de waan van de dag overheersen.
Het huidige onderzoek ondersteunt dat dit een reëel probleem is. De urgentie voor duurzame
inzetbaarheid wordt door directie en management nog in mindere mate gevoeld en benodigde
middelen worden nog onvoldoende vrijgemaakt.
Om beleid echt af te dwingen, dienen directie en management achter het beleid te staan. HR doet
dit door in het advies de argumenten goed op een rij te zetten, deze argumenten te kwalificeren en
te kwantificeren en aan te geven wat dit beleid de organisatie uiteindelijk gaat opleveren en hoe.
Hierbij is het belangrijk om de verschillende spelers, de zogenaamde stakeholders, in kaart te
brengen, hen te betrekken en te kijken wat hun belangen zijn en hoe dit beleid hen kan helpen.
Bovendien is het handig om als HR-professional een sponsor in het directieteam of het
managementteam te hebben, die het beleidsvoorstel steunt en voor hem lobbyt. Wanneer HR met
voorgestelde acties zoveel mogelijk aansluiting zoekt bij de HR-jaarplanning en de Planning &
Control cyclus van de organisatie, hebben de acties eveneens een grotere kans van slagen.
Een concreet voorbeeld van het kwantificeren van argumenten is het opstellen van business case.
In onderstaande paragraaf gaan we hier verder op in.
Business case
De kosten van personeelsverloop
Een business case is een goede manier om commitment te
kweken bij directie/management en besluitvorming te
onderbouwen of te beïnvloeden. In de initiatief-fase helpt de
business case om twijfelaars over de streep te trekken en is
deze bedoeld om een investeringsbeslissing te onderbouwen.
Men doet aannames over de effecten van bepaalde
investeringen en probeert deze zo goed mogelijk te
kwantificeren. Dit vraagt niet alleen om een goede business
case, maar ook overtuiging en lef om de onzekerheid die
gepaard gaat met een business case op basis van aannames
te accepteren.
Entrepeneur Magazine heeft onderzoek
gedaan naar de volledige kosten van
personeelsverloop. Bijvoorbeeld: de
directe kosten van het verliezen van
een caissière bedragen ongeveer $ 600
voor onder andere werving en nieuwe
opleidingen. De kosten van het
verliezen van een ervaren werknemer
zijn meer dan zes keer zo groot (rond $
3.700). Voor afdelingshoofden
bedragen de totale kosten van
personeelsverloop bijna $ 10.000 per
Een business case gaat uit van kosten en opbrengsten van
individu.
specifieke interventies of beleid. De kosten bestaan veelal uit
directe kosten. Daarnaast is het echter van belang om naast
de eenmalige kosten ook de terugkerende kosten en de
indirecte kosten (bijvoorbeeld beheer, nascholing, onderhoud, etc.) mee te nemen (zie voorbeeld in
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  28
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
kader). De zogenaamde ‘sunk costs’ dienen niet meegenomen te worden in de business case. Dit zijn reeds gemaakte kosten, die niet meer ongedaan kunnen worden gemaakt.
Met betrekking tot de opbrengsten in het kader van duurzame inzetbaarheid is het van belang om te
kijken naar de effecten op de organisatie en de medewerkers. Deze effecten doen zich in meerdere
categorieën voor, zoals bijvoorbeeld de productie (hogere kwaliteit, minder uitval, hogere afzet, etc.)
of medewerkers (besparing op personeelskosten, lager ziekteverzuim, hogere motivatie, hogere
productiviteit, etc.). De opbrengsten van duurzame inzetbaarheid kunnen we bezien vanuit het
perspectief van de medewerker en van de werkgever. Vanuit het perspectief van medewerkers
draagt duurzaam inzetbaarheidsbeleid ertoe bij dat zij hun talenten optimaal benutten tijdens elke
fase van hun werkende leven. Hierdoor zitten zij op de goede plek of kunnen zij zich ernaartoe
bewegen, waardoor zij een maximale bijdrage aan de organisatie leveren. De opbrengsten van
duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor de werkgever zijn dat de organisatie tijdig kan anticiperen op
veranderingen en beter in staat is hierop te reageren, hetgeen weer resulteert in
concurrentievoordeel. Daarnaast zijn vraag en aanbod van arbeid beter op elkaar afgestemd.
Bovendien maakt het investeren in duurzame inzetbaarheid een organisatie aantrekkelijker als
werkgever. Aandacht voor dit thema bindt medewerkers aan de organisatie: het biedt kansen op
doorstroom en het heeft een positief effect op de tevredenheid, de motivatie, de gezondheid en de
betrokkenheid bij de organisatie.
Een business case kan per interventie worden gemaakt, wat leidt tot de mogelijkheid om de meest
voordelige interventie te kiezen. Daarnaast is het mogelijk om één business case op te stellen (voor
één of meerdere interventies). Het is dan van belang om deze af te zetten tegen het zogenaamde
‘niets doen’-scenario (zie Figuur 15). Dit scenario geeft weer wat er gebeurt als er totaal geen
interventies worden ingezet. Over het algemeen is de valkuil dat de business case wordt gebaseerd
op basis van een nulscenario, alsof de huidige situatie zich ongewijzigd in de toekomst zou
voortzetten.
Figuur 15. Business case ten opzicht van het 'niets doen'-scenario
Het is ten slotte van belang om vast te stellen dat een business case uit meer elementen bestaat
dan slechts de afweging van kosten en opbrengsten. Voor een business case die in de initiatief fase
wordt vastgesteld is het met name ook belangrijk om de aannames en uitgangspunten die aan de
afweging ten grondslag liggen, expliciet te benoemen. Dit helpt in het bijsturen gedurende het
proces en geeft mogelijke verklaringen voor het al dan niet realiseren van de business case.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  29
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Daarnaast dient een business case in ieder geval een tijdshorizon en planning te bevatten. Tot
wanneer loopt de investeringsfase en wanneer start de exploitatiefase? En hoe lang moet / kan de
exploitatiefase voortduren voordat de investering is terugverdiend? Deze terugverdientijd bepaalt
voor een groot deel het realiteitsgehalte van de business case. Wanneer deze te lang is, dan zijn er
vele complicerende factoren mogelijk die het realiseren van de business case bemoeilijken. Deze
factoren zijn, hoe verder in de tijd ze liggen, bovendien moeilijker te voorspellen. Tenslotte dienen
ook de risico’s en randvoorwaarden van de business case benoemd te worden. Hiermee wordt inzicht verkregen in de repliceerbaarheid van de resultaten voor andere situaties.
4.3 Ontwikkeling van duurzame inzetbaarheid
Om duurzame inzetbaarheid daadwerkelijk te gaan ontwikkelen is het belangrijk dat de gekozen
aanpak gedragen wordt door de verschillende stakeholders van de organisatie. Hierbij is het
oprichten van een projectteam waarin vertegenwoordigers van de verschillende stakeholdergroepen
deelnemen, een essentieel middel. Deze conclusie wordt ondersteunt door de werkpraktijk. Tijdens
10
pilotprojecten ter bevordering van duurzame inzetbaarheid in de Metalektro is gebleken dat de
samenstelling van de projectgroepen een belangrijke succesfactor is voor het slagen van duurzame
inzetbaarheidsprojecten.
Naast het creëren van een breed gedragen aanpak vormt de procesaanpak beschreven in
hoofdstuk twee, Figuur 3, een aanknopingspunt voor het ontwikkelen van duurzame inzetbaarheid.
De procesaanpak kan samen met de projectgroep bijvoorbeeld in de volgende drie stappen
doorlopen worden:
1. Allereerst maakt u een analyse van de huidige situatie van de organisatie en stelt u knelpunten
vast in de inzetbaarheid van specifieke leeftijdscategorieën op basis van:



Een inventarisatie van ken- en stuurgetallen over de opbouw van het
personeelsbestand (leeftijds- en diensttijdsopbouw) en verschillende HR-uitkomsten (in, door en uitstroom, ziekteverzuim).
Een inventarisatie van de uitvalredenen die voorkomen binnen het bedrijf.
Een analyse van het huidige duurzaam inzetbaarheidsbeleid van de organisatie.
2. Vervolgens kan u de gewenste situatie binnen de organisatie in kaart brengen met betrekking
tot:



De leeftijds- en diensttijdsopbouw van het personeelsbestand.
De mate van in-, door- en uitstroom binnen het personeelsbestand, indien gewenst
uitgesplitst voor specifieke functiegroepen of leeftijdscategorieën.
De kwalitatieve inzetbaarheid van medewerkers, indien gewenst uitgesplitst voor
specifieke functiegroepen of leeftijdscategorieën.
3. In navolging op deze analyses bepaalt u de knelpunten die het meest kritisch zijn voor de
duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie en bedenkt u oplossingsrichtingen voor deze
kritische inzetbaarheidsuitdagingen. De gekozen oplossingsrichtingen werkt u nader uit tot
concrete, uit te voeren maatregelen, inclusief een implementatieplan.
10
Rapport ‘Levensfasebewust personeelsbeleid in de Metalelektro’ (2009). Berenschot (in opdracht van ROM. LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  30
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
4.4 Uitvoering van duurzame inzetbaarheid
Deze paragraaf reikt tips aan over het kiezen van inzetbaarheidsmaatregelen. Van oudsher waren
duurzame inzetbaarheidsmaatregelen synoniem aan ‘verzorgingsmaatregelen’, zoals leeftijdsdagen voor oudere medewerkers. Omdat medewerkers nogal verschillen in behoeften en belastbaarheid is
het wenselijk dat duurzame inzetbaarheidsoplossingen verder gaan dan het ontzien van
medewerkers. In onze visie vinden deze oplossingen dan ook hun weerslag in een duurzaam
personeelsbeleid waarbij altijd sprake dient te zijn van maatwerk voor individuen, binnen de kaders
van collectieve afspraken. De crux hierbij is dat de collectieve kaders dusdanig zijn opgesteld dat
daarbinnen maatwerk mogelijk is. Bij het vormgeven van deze kaders biedt onderstaand model
(Figuur 16) als het ware een ‘boodschappenlijstje’ voor duurzaam personeelsbeleid. Het model geeft weer aan welke acht knoppen organisaties kunnen draaien om duurzaam personeelsbeleid te
bevorderen. De binnenste ring (rood) geeft daarbij HR-thema’s weer en de buitenste ring (blauw) bevat het HR-instrumentarium waarop acties kunnen worden genomen. Bij elk onderdeel van het
model staan bovendien een aantal voorbeeldmaatregelen (grijs) weergegeven.
Welke knoppen en welke acties organisaties kiezen is idealiter afhankelijk van een kostenbatenanalyse: de investeringen in de acties dienen invloed te hebben op de kansen en knelpunten
voor duurzame inzetbaarheid die zijn gedefinieerd. De opbrengsten op het gebied van duurzame
inzetbaarheid, moeten uiteraard hoger zijn dan de kosten van de acties.
Figuur 16. Ingrediënten voor duurzaam personeelsbeleid (incl. voorbeelden)
Zoals in hoofdstuk drie is beschreven zijn op dit moment de meest voorkomende
inzetbaarheidsmaatregelen: flexibel werken, extra opleiding en training, ergonomische maatregelen
en gesprekken over inzetbaarheid. Hiermee worden met name de knoppen organisatie &
taakinrichting, performance management en opleiding & ontwikkeling benut. De overige knoppen
zijn onderbelicht en hier lijken nog kansen te liggen voor inzetbaarheid. Uit eerdere ervaringen bleek
bijvoorbeeld dat bepaalde acties gericht op leidinggevenden zeer effectief en realiseerbaar waren.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  31
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
Hierbij werden acties genoemd als: het expliciet beleggen van de verantwoordelijkheid van
duurzame inzetbaarheid bij leidinggevenden en het aansturen en het beoordelen op het resultaat
met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. In het kader worden per domein voorbeeldmaatregelen
genoemd die naar voren zijn gekomen als quick wins. Deze maatregelen zijn snel realiseerbaar en
hebben een grote invloed op de inzetbaarheid van medewerkers. Deze quick wins zijn op basis van
ervaring benoemd. Het starten met quick wins kan een succesvolle manier zijn om de urgentie bij
directie/management te vergroten en draagvlak te creëren bij andere stakeholders. Door het gebruik
van quick wins kunt u snel successen boeken en hiermee de energie voor meer maatregelen
vergroten.
4.5 De betekenis van het werk vergroten
Uit het tweede deel van het thema-onderzoek komt naar voren dat het hebben van zinvol werk een
belangrijke factor is voor het bevorderen van duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers.
Dan rest de vraag op welke manier medewerkers of organisaties kunnen bijdragen aan het
bevorderen van zinvol werk. Eén van de essentiële elementen voor medewerkers hierbij is
bewustzijn. Wanneer medewerkers zich realiseren wat hun eigen werk zinvol maakt kunnen ze
hiermee rekening houden bij het maken van loopbaankeuzes. Dit bewustzijn is echter niet altijd van
nature aanwezig bij mensen. Soms kunnen ze hierbij een steuntje in de rug gebruiken. Door middel
van coaching of mentoraat kunnen medewerkers meer inzicht krijgen in hun eigen drijfveren en
leren zelf te reflecteren.
Organisaties kunnen bijdragen aan het vergroten van zinvol werk door aandacht te besteden aan
een goede matching tussen medewerker en werk. Dit zorgt ervoor dat medewerkers beter tot hun
recht komen in het werk dat zij zinvol achten. Een manier om hieraan bij te dragen is job crafting. Dit
houdt in dat medewerkers zelf bewust kunnen sleutelen aan de taakinhoud en -uitvoering zodat het
werk beter aansluit bij (veranderende) behoeftes, kwaliteiten, capaciteiten en competenties. Het
gaat hierbij om kleine aanpassingen in het werk, zonder dat de functie wezenlijk verandert.
11
Job crafting kent vier verschillende vormen :




Taak craften: het actief aanpassen van het aantal, type en de aard van de taken
Relationeel craften: het actief aanpassen van interacties met anderen
Cognitief craften: het actief aanpassen van de eigen kijk op de betekenis van het werk voor
de werknemer en voor anderen
Contextueel craften: het actief aanpassen van de werkplek/werkomgeving
Job crafting is goed toepasbaar voor zowel hoger als lager opgeleide medewerkers en werkt met
name goed wanneer medewerkers samen met collega’s aan de slag gaan. Ook kan de leidinggevende een positieve bijdrage leveren wanneer hij/zij bij het proces wordt betrokken.
11
Dorenbosch Luc, Gründemann Rob, Sanders Jos. Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. Kansen en keerzijdes
van job crafting als methodiek ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid in de context van lager
geschoold werk. TNO, Hoofddorp, 2011
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  32
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Dit rapport is een persoonlijke kopie van Dhr. H. van der Spek (Berenschot BV , Utrecht).
4.6 Tot slot
Met deze white paper hopen we u meer inzicht en concrete handvatten te bieden om duurzaam
inzetbaarheidsbeleid vorm te geven in uw organisatie. We sluiten af met een inspirerend voorbeeld
uit de praktijk.
Duurzame inzetbaarheid in de Metalelektro
Dit praktijkvoorbeeld toont aan dat duurzame inzetbaarheid loont voor zowel werkgever als
In 2009 heeft een zestal organisaties in de Metalektro deelgenomen aan pilotprojecten op het
werknemer. Het is dus tijd om niet alleen te praten over duurzame inzetbaarheid, maar nu ook
gebied van duurzame inzetbaarheid. Tijdens de pilots is de procesaanpak gehanteerd zoals
daadwerkelijk te gaan doen. Met een juiste mix van goede ingrediënten houdt u zowel uw
beschreven in hoofdstuk twee. Per pilotorganisatie is een projectgroep samengesteld waarin het
medewerkers als uw organisatie een leven lang houdbaar.
management, OR, HR en adviseurs van Berenschot waren vertegenwoordigd. In dit
praktijkvoorbeeld gaan we dieper in op één van de zes pilotbedrijven. Het betreffende bedrijf levert,
onderhoudt en moderniseert liften. Daarbij gaat het om verschillende typen producten als
goederenliften, personenliften, roltrappen en rolpaden.
Het personeelsbestand van de organisatie kenmerkte zich door een relatief hoge gemiddelde leeftijd
en lange dienstverbanden. Het vergrijzende personeelsbestand had gevolgen voor de invulling van
consignatiediensten. Deze diensten bestaan om buiten de normale werktijden storingen te
verhelpen. Medewerkers boven de 55 jaar hoeven geen storingsdiensten meer te draaien volgens
de CAO. Wanneer de inzetbaarheid van medewerkers echter niet zou verbeteren, zou dit leiden tot
problemen ten aanzien van het invullen van de consignatiediensten. Er waren immers niet
voldoende medewerkers meer beschikbaar om deze diensten in te vullen. Bovendien moet hierbij
rekening gehouden worden met de arbeidstijdenwet.
De organisatie heeft een onderscheid gemaakt tussen korte termijn en lange termijn oplossingen.
Op de korte termijn is ervoor gekozen om de inrichting van het werk anders te organiseren. Dit
betekent dat met dezelfde mensen op een andere manier aan de slag is gegaan. Hiertoe zijn de
roosters aangepast. Door verschuiving van de roostertijden is een aantal piekmomenten voor
storingen verschoven van de consignatiedienst naar de reguliere dienst. Er kwamen hierdoor meer
medewerkers beschikbaar voor het werk dat gedaan moest worden, omdat ook de medewerkers
van 55 jaar en ouder ingezet konden worden. Daarnaast is de intensiteit van de consignatiediensten
gedaald. Dit leidde tot minder consignatiediensten en minder overuren.
Op de lange termijn heeft de organisatie ervoor gekozen om doorstroom en mobiliteit van personeel
te stimuleren door aanpassing van het functiegebouw. De meeste nieuwe medewerkers starten bij
de afdeling die nieuwbouw van liften verzorgt. Omdat de fysieke belasting binnen de afdeling die
bestaande installaties onderhoudt minder zwaar is dan bij nieuwbouw, is doorstroom van
medewerkers uit nieuwe installaties naar bestaande installaties gewenst. De beloningsstructuur
stond deze doorstroom naar bestaande installaties echter in de weg. In het functiegebouw was de
beloning voor ervaren medewerkers bij nieuwbouw hoger dan bij bestaande installaties. De weging
van de functies die hieraan ten grondslag ligt was bovendien niet meer juist: het werk bij nieuwe
installaties was namelijk eenvoudiger geworden terwijl het werk bij bestaande installaties complexer
was geworden door de besturingssystemen en de grotere diversiteit in merken en installaties. Om
deze redenen is het functiegebouw aangepast.
Het volledige rapport ‘Levensfasebewust personeelsbeleid in de Metalelektro vindt u op
http://www.romcao.nl/cms/showpage.aspx?id=136.
LEVENSLANG HOUDBAAR – ONDERZOEK DUURZAME INZETBAARHEID 2012  33
Gedownload op 14 maart 2014 door [email protected].
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)