Lean Management & Control Van Fee Burner naar Fee Earner door Marc Schijff (PRCS), Stefan van Duren (Hofmeier) en Hans Drechsler (PRCS) Agenda THEORIE • De principes van Lean Management • De functie van de Controller AAN DE SLAG • Lean Management & Control in de praktijk • Bespreken van de case HOE NU VERDER • Conclusies en samenvatting 1 Verleden, heden, toekomst Ontstaan en ontwikkeling: Het bredere perspectief KwaliteitsScientific Human Systeem management Manage- Relations Theorie ment ManageSociotechniek ment 1920 1940 1960 T Q M Business Process Redesign Business Process Management Big Data Lean/6Sigma Innovatie Administratieve Risk Organisatie Management GrenzenManageControl loos ment Bijdragen in de tijd 1980 1990 2000 2010 2014 2 Historie Lean • Lean Manufacturing eerste volgelingen in Japan (Toyota) • Half jaren ‘90 bekendheid bij de rest van de wereld • Muda ("werk zonder toegevoegde waarde"), Muri ("overbelasting") en Mura ("variatie") • Continue verbeteren en verspillingen elimineren, waarbij de klant centraal staat Continue Verbetering ‘Muri’ ‘Muda’ ‘Mura’ 5-S Verspilling elimineren Flow Waarde voor de klant Analyseren van processen Lean Management Principes 5. BLIJF VERBETEREN: KLANTTEVREDENHEID Blijf op zoek naar verbetermogelijkheden. In het proces, in verbeterteams, op de werkvloer. Proceskwaliteit BORG KWALITEIT EN BETREK: 4. Baseer op feiten. Betrek medewerkers bij de verbetering. Maak ze verantwoordelijk. FOCUS OP EFFICIENTIE: 3. Creëer Flow in het proces en voer Pull in. Verwijder de verspilling in het proces. ORGANISEER PROCESGERICHT: 2. Identificeer en optimaliseer de waardenstroom end-to-end, over afdelingsgrenzen heen. SPECIFICEER WAARDE KLANT: 1. Wanneer ben je succesvol? Waar wil hij voor betalen? +20 tot +30 % Doorlooptijd -30 tot -70 % EFFICIENTIE Bewerkingstijd -10 tot -40% Kosten -15 tot -? % 3 Maak prestaties inzichtelijk: Visual Management De KAIZEN methode 4 Verspillingen “Elke activiteit van iedereen en elk proces voegt waarde toe vanuit de klant gezien” Waarde toevoegden Onvermijdelijk verlies Verlies Verspillingen Elimineren van verspilling 5 De context Leiderschap Strategie Governance / besturingsmodel Structuur Management Mensen Meten Methoden Middelen Klant, keten, leverancier Klant, keten, leverancier PROCESSEN Kennis en kunde Cultuur Klanteisen zijn bepalend voor de inrichting van organisatie en proces 6 Sturing en ruimte De rol van de controller • Van Fee Burner naar Fee Earner, wat betekent dat? • De controller moet toegevoegde waarde bieden voor de organisatie - Ontwikkeling van de positie en rol - Ontwikkeling van de diensten en producten 7 Simons: Levers of Control Management Control Management Control Beliefs Systems Boundary Systems Lean Management Interactive Control Systems Diagnostic Control Systems Lean Management Ontwikkeling van de financiële functie Effectief bereiken van de organisatiedoelstellingen Toegevoegde waarde Financieel Leider Efficiënte financiële processen , toekomstgericht, beheersing financiële onderwerpen Business adviseur Financieel expert Boekhouder Efficiënte primaire processen, adviseur voor de business Financiële vastlegging op orde, compliance geregeld. Tijd 8 Ontwikkeling van de financiële functie Effectief bereiken van de organisatiedoelstellingen Verander management Toegevoegde waarde Financieel Leider Benefit Management Lean Management Business adviseur Efficiënte financiële processen , toekomstgericht, beheersing financiële onderwerpen Management Control Systemen Business Cases Risico Management Financieel expert Efficiënte primaire processen, adviseur voor de business Portfolio management Planning & Boekhouder Financiële vastleggingControl op orde, compliance geregeld. Tijd Thema’s voor de verschillende niveaus Rol en positie Inzicht en transparantie Beheersing Continue verbetering processen Financieel Leider Lid van bestuur. Beslissend op financieel vlak Volledig inzicht in Cost Drivers Voorbeeld bij normen en waarden (beliefs) Aanjager bij continue verbetering Business Adviseur Vanzelfsprekende gesprekspartner bestuur. Soepele P&C Inzicht in financiële en niet-financiële informatie Organisatie is In Control. Risicomanagement is dagelijkse praktijk. Continue verbetering financiële en primaire proces Financieel Expert Gewaardeerd voor financieeleconomische kennis Externe verantwoording op orde, interne rapportage staat Interne controle is op orde Verbetering van financiële processen Boekhouder Los van de business Betrouwbare financiële rapportages, geen niet-financieel Voldoet aan externe regelgeving Betrouwbare uitvoering financiële processen 9 Ontwikkeling van kennis en competenties Competenties Innovatief vermogen Omgevingssensitiviteit Strategische functie Netwerken Overtuigingskracht Organisatiesensitiviteit Plannen en organiseren Analytisch vermogen Adviesvaardigheden Tactische functie Operationele functie Organisatie en financiën Bedrijfsvoering systemen Organisatie- en primaire processen Kennis De controller als Fee Earner • De invulling van de rol moet ontwikkelen naar het niveau van Business adviseur • De controller zorgt voor continue verbetering van de financiele en primaire processen (kan Lean zijn) • De controller is hier zeer voor geschikt, want is gewend om cyclisch te denken en te werken 10 Bespreken van de case • De situatie: - U bent de controller van een internationale handelsorganisatie. U geeft leiding aan de financiële administratie en aan een klein team van controllers. De huidige invulling van de functie zit op het niveau van de Financiële Expert (zie presentatie). U bent lid van het MT van de ondersteunende diensten. • Zie verder de hand-out • Proces: U hebt 15 minuten voor het opstellen van de 5 punten. Daarna wordt gevraagd om deze punten vanuit uw groep kort plenair te presenteren en toe te lichten (max 5 min). Conclusies en samenvatting 11