Lijst van mededelingen en ingekomen stukken gemeenteraad 24 april 2014
gemeente
Schiedam
Burgemeester en wethouders
3 100 EA SCHIEDAM
Stadskantoor
Stadserf 1
F0104737021
W www.schiedam.nl
Geineenteraad Schiedam
Postbus 1501
3100 EA SCHIEDAM
UW KENMERK
ONS KENMERK
14UIT04120
12 maait 20 14
UW BRIEF VAN
DOORRIESNUhIhIER
E-MAIL
010-2192635
[email protected]
DATUhl
ONDERWERP
Inrichting Schiedams ondersteuiiingsmodel op wijkniveau
Geachte dames, heren,
De gemeenten worden op l januari 2015 verantwoordelijk voor de Jeugdzorg, de AWBZ en de
onderkant van de arbeidsmarlit. Het rijli geeft hierbij herhaaldelijli aan dat gemeenten als de meest
burgernabije bestuurslaag het beste iii staat moeten zijn om maatwerk en samenhang te organiseren.
Dit is noodzalielijli oindat het huidige zorgstelsel te veel versnipperd is en te veel georganiseerd is
langs specialismen.
Schiedammers krijgen hierdoor te inaken inet verschillende hulpverleners op verschillende
leefgebieden. De gevolgeil hiervan zijn velerlei, inaar vrijwel zonder uitzondering onwenselijk:
hulpverleners weten van elkaar vaak niet wie er alleinaal in een gezin betroklien zijn, met extra
coördinatie- en overlegmoinenten tot gevolg.
Ook geldt: als iedereen verantwoordelijli is, is uiteindelijk niemand verantwoordelijk.
Maar wellicht het grootste bezwaar tegen deze inanier van werlien is dat het gezinnen in een
afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van de hulpverlening houdt. Ieder levert zijn deel en gaat weer
weg, maar de integrale aanpak blijft achterwege.
Om deze oude systemeii te doorbrelten wordt in heel Nederland geëxperiinenteerd met ineer integrale
vorinen van ondersteuniiig, bijvoorbeeld sociale wijkteams. I11 Schiedam is hiermee geëxperimenteerd
met Iiet Wijltondersteuningsteain (Wot) Nieuwland. Na ruiin een jaar experimenteren is het Wot
geëvalueerd. Op basis van deze evaluatie hebben wij in onze vergadering van l l maait 2014 besloten
oin deze inanier van werlien in heel Schiedam i11te voereii. Hierinee zetten we een versnelling in ten
opzichte van de eerdere plannen om als vervolgstap naar drie sociale wijlteatns te gaan.
De reden voor deze versnelling is tweeledig. Iii de eerste plaats vragen de ontwiklielingen in de
Jeugdzorg hierom: per 1januari 2015 verdwijnt Bureau Jeugdzorg en zal er een organisatievorm
inoeten ltomen oin de hiilp bij Schiedainse jeugdigen en hun gezinnen te krijgen. In de contoitrennota
jeugdzorg geven wij aan hoe wij de jeiigdzorg iii Schiedain willen inrichten, waarbij een belaiigrijlte
rol is weggelegd voor sociale wijkteams.
In de tweede plaats zien we in de evaluatie dat er nu spralie is van twee systeineii: Iiet Wot Nieuwland
en de bestaande structuur. Hoe langer deze twee structuren naast elliaar blijven staan, des te langer
houden we de afstemmingsproblemen in stand. In de hoofdlijnennota sociale wijkteams in Schiedam
gaan we in op de wijze waarop we dit willen organiseren.
De jeugdzorg zal als subteam van de sociale wijkteams een duidelijke plaats krijgen in de integrale
zorg. Wij kiezen er nadrukclcelijlt voor om direct al de verbinding te zoeken tussen de zorg aan
jeugdigen en aan volwassenen, met behoud van expertise. Hierbij merlten we wel op dat de zorg voor
de jeugd altijd bovengeschilt is aan de belangen van het gezin als geheel.
Dat betekent dat er naast het team in Nieuwland nog vijf sociale wijkteams opgericht zullen worden.
Deze sociale wijkteams gaan tussen de 10.000 en 15.000 Schiedammers bedienen. Elk team hijgt zijn
eigen loltale kleuring, want iedere wijk heeft zijn specifieke vraagstukken. Ook zal de samenstelling
van multidisciplinaire team afhankelijk zijn van de specifieke vragen van de wijlt.
Het invoeren van vijf sociale wijltteams in Schiedam is een grote klus. De gemeente kan en wil dit niet
alleen doen. In de eerste plaats werken we hierbij nauw samen met onze maatschappelijke partners die
hun bijdrage leveren aan het succes van het huidige Wot Nieuwland. Daarnaast gaat de gemeente op
zoek naar een marltpartij die ons kan ondersteunen in de randvoorwaardelijlte sfeer.
Wij bieden u hierbij drie documenten aan die wij op 11 maai2 jongstleden hebben vastgesteld, te
weten:
1. de contourennota jeugdzorg 'Het Schiedamse Jeugdstelsel'
2. de evaluatie Wot Nieuwland: 'Dat ik het zelf ging doen, is goed voor mijn zelfvei-trouwen'.
3. de hoofdlijnennota Sociale wijkteams in Schiedam.
Deze stulcken willen wij graag met u bespreken in de Subcommissie Transities. Wij zullen in overleg
met de griffie zo spoedig mogelijk na de gemeenteraadsverkiezing van 19 maai2 een datum vaststellen
om met u verder te spreken over de wijze waarop Schiedam zich voorbereidt op de drie nieuwe taken.
We staan de ltoinende tijd voor grote uitdagingen met het invoeren van de decentralisaties. We hebben
echter wel het vertrouwen dat met het inzetten van de sociale wijkteams we de zorg en ondersteuning
voor Schiedammers meer integraal kunnen maken en dat we beter in staat zijn om de eigen luacht van
Schiedaminers te versterken.
Hoogachtend,
burgemeester en wethoilders van Schiedam,
de secretaris,
de burgemeester,
/-
Bijlagen:
1. de contourennota jeugdzorg 'Het Schiedamse Jeugdstelsel'
2. de evaluatie Wot Nieuwland: 'Dat ilt het zelf ging doen, is goed voor mijn zelfiei-trouwen',
3. de Iioofdlijnennota Sociale wijkteams in Schiedam.
Pagina 2 van 2
gemeente
Schiedam
genieente Schiedam
team Ondersteiining /Staf
Postbus 1501
Stadserf 1
31 12 DZ Scliiedam
T 14 010
Contourennota Jeugdzorg
Het nieuwe Schiedamse Jeugdstelsel
Frans de Clercq
Bianca Berends
Herik Kleij
Miranda van der Ven
27 februari 2014
Inleiding
Deze notitie is bedoeld om de contouren aan te geven van het nieuwe Schiedamse jeugdstelsel. De
nieuwe Jeugdwet verplicht iedere gemeente om vanaf 2015 hiervoor een meerjarige beleidsnota
vast te stellen, alsmede een verordening. De behandeling van die documenten komt later dit jaar aan
de orde, maar de basis ervoor wordt in deze notitie gelegd. Beschreven wordt de richting van de
ontwikkeling naar het nieuwe stelsel, waarbij aangehaakt wordt bij cq samen opgetrokken met de
andere ontwikkelingen in het sociale domein.
Pagina 2 van 17
Hoofdstuk 1. De nieuwe Jeugdwet
1.1Waarom een nieuw wettelijk kader?'
De evaluatie van de Wet op de jeugdzorg en de analyse van de parlementaire werkgroep
Toekomstverkenning Jeugdzorg hebben belangrijke tekortkomingen van het huidige stelsel laten
zien:
een t e grote druk op gespecialiseerde zorg;
tekortschietende samenwerking rond Itinderen en gezinnen;
* afwijkend gedrag wordt onnodig gemedicaliseerd;
* het kosten opdrijvend effect als afgeleide van deze knelpunten.
Mede op basis hiervan is de regering van oordeel dat er een omslag (transformatie) nodig is in de
ondersteuning, hulp en zorg bij opgroeien en opvoeden.
Een omslag naar:
1. preventie en uitgaan van eigen verantwoordelijltheid en eigen mogelijltheden (eigen kracht)
van jeugdigen en hun ouders, met inzet van hun sociale netwerk;
2. ontmedicaliseren, ontzorgen en normaliseren door ondermeer het opvoedkundig klimaat te
versterken in gezinnen, wijken, scholen en voorzieningen als kinderopvang en
peuterspeelzalen;
3. eerder de juiste hulp op maat t e bieden, om het beroep op dure gespecialiseerde hulp te
verminderen;
4. integrale hulp aan gezinnen volgens het uitgangspunt 'één gezin, één plan, één regisseur';
door ontschotting van budgetten ontstaan meer mogelijkheden voor betere samenwerking
en innovaties in ondersteuning, hulp en zorg aan jeugdigen en gezinnen;
5. meer ruimte voorprofessionals om de juiste hulp te bieden; betrokken professionals die
sociale netwerken in de omgeving van het gezin weten in te schakelen en die kunnen
samenwerken met vrijwilligers en familieleden en hun Itracht weten te benutten.
Om deze omslag te realiseren, heeft het Itabinet-Rutte I in het regeerakkoord (olttober 2010)
afgesprolten het huidige stelsel te hervormen,
De decentralisatie van de jeugdzorg staat niet op zichzelf. Per ljanuari 2015 is de nieuwe
Participatiewet van Itracht. Deze maakt gemeenten niet alleen verantwoordelijlt voor
arbeids(re)ïntegratievan bijstandsgerechtigden, maar ook van de gehele doelgroep van de Wet
sociale werkvoorziening (WSW)en een deel van die van de Wet arbeidsongeschiktheid
jonggehandicapten (Wajong). Oolt treedt op 1augustus 2014 het nieuwe wettelijk kader rondom
Passend Onderwijs in Werking. Deze verplicht scholen om aan alle leerlingen die extra ondersteuning
nodig hebben een passende onderwijsplek te bieden.
Met bovenstaande ontwiltltelingen legt de wetgever alle verantwoordelijltheid voor het omgaan met
ondersteuningsvragen binnen het sociale domein zowel qua regie als financiering in handen van de
gemeente. Op deze wijze kan een einde komen aan de huidige verkokering en fragmentatie. Dit komt
de effectiviteit en kwaliteit van zorg ten goede en is goedltoper dan de huidige uitvoeringspraktijk. De
overdracht van de budgetten gaat daarom gepaard met grote bezuinigingen.
Het Itabinet heeft de ambitie om de Jeugdwet tijdig te publiceren in het staatsblad, zodat de wet
vanaf l januari 2015 in werking kan treden.
1.2 Gemeentelijke taken en verantwoordelijkheden
Concreet betekent de invoering van de Jeugdwet dat gemeenten vanaf 2015 bestuurlijk en financieel
verantwoordelijk zijn voor de preventie, ondersteuning, hulp en zorg bij opvoeden en opgroeien.
Naast de huidige verantwoordelijltheid voor de zogenoemde preventieve opvoedondersteuning
1
Deze beschrijving is afkomstig uit de Memorie van Toelichting op de nieuwe Jeugdwet
Pagina 3 van 17
(prestatieveld 2 van de Wmo) en de jeugdgezondheidszorg en gezondheidsbevordering (Wet
Publieke Gezondheid), zijn de gemeenten vanaf dan verantwoordelijk voor alle vormen van
ondersteuning, hulp en zorg die voorheen vielen onder de provincie. Het gaat hierbij om de
toegangstaken tot de geïndiceerde jeugdzorg, uitvoering Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en
Kindermishandeling (AMHK), uitvoering jeugdbescherming (JB) en jeugdreclassering (JR) en gesloten
jeugdzorg, uitvoering kindertelefoon2. Tevens worden vanuit het Rijk de taken rondom Jeugd-GGZ
en de zorg voor verstandelijk beperkten overgedragen aan de gemeente.
Fiauur 1: Huidiae en nieuwe situatie
Het wetsvoorste? geeft de gemeente de verantwoordelijkheid om daar waar jeugdigen en hun
ouders het niet op eigen kracht redden en ondersteuning, hulp en zorg nodig hebben bij het
opgroeien en opvoeden, een voorziening op het gebied van jeugdhulp treffen, zodat kinderen en
gezinnen de hulp krijgen die passend is en die zij nodig hebben. De 'jeugdhulpplicht' is soortgelijk
aan de compensatieplicht in de Wmo. Jeugdhulp is in de nieuwe wet breed gedefinieerd. Het omvat
de ondersteuning, hulp en zorg aan jeugdigen en hun ouders bij alle denkbare opgroei-, opvoedingsen psychische problemen en kan variëren van een simpel advies of een opvoedcursus tot een verblijf
bij pleegouders of psychiatrische zorg. De gemeente dient te voorzien in een kwalitatief en
kwantitatief toereikend aanbod van de verschillende vormen van jeugdhulp en van gecertificeerde
instellingen die de kinderbeschermingsmaatregelen en jeugdreclassering uitvoeren en zorgt er voor
dat ieder kind, dat in enigerlei vorm jeugdhulp nodig heeft, deze daadwerkelijk krijgt.
De wet stelt verplicht om in een beleidsplan vast te leggen hoe invulling gegeven wordt aan de
nieuwe verantwoordelijl<heden, gebaseerd op de volgende uitgangspunten:
a) preventieen vroegesignalering van opgroei- en opvoedproblematiek;
2
Naar verwachting zal de kindertelefoon landelijk georganiseerd worden.
Deze beschrijving is gebaseerd op informatie uit o.a. de consultatieversie van het Wetsvoorstel en de door het
ministerie georganiseerde informatiebijeenkomsten.
Pagina 4 van 17
b) ontmedicaliseren, ontzorgen en normaliseren door onder meer het opvoedkundig klimaat te
versterken in gezinnen, wijken, buurten, scholen en voorzieningen als kinderopvang en
peuterspeelzalen;
c) het bevorderen van de opvoedcapaciteiten van de ouders en de sociale omgeving, opdat de
ouders zoveel mogelijk in staat worden gesteld om zelf de verantwoordelijkvoor de
opvoeding te dragen;
d) het inschal<elen, herstellen en versterken van het eigen probleemoplossend vermogen van de
jeugdige, zijn ouders en zijn sociale omgeving (eigen kracht);
e) het waarborgen van de veiligheid van de jeugdige in de opvoedsituatie waarin hij opgroeit;
f) integrale hulp aan gezinnen volgens het uitgangspunt 'één gezin, één plan, één regisseur'.
1.3. Stroomschema
Het pad dat een jeugdige of gezin met een ondersteuningsvraag doorloopt, wordt als volgt
gekenschetst; hierbij zijn de uitgangspunten de eigen kracht en het sociale netwerk en indien hulp
nodig is, dan zo snel mogelijk, zo dichtbij mogelijl<, zo licht mogelijl<, zo zwaar als nodig en zo
I<ortdurendmogelijk en zo lang als nodig.
Een kind of gezin kan al in beeld zijn of zichzelf melden wanneer er een probleem is ontstaan
in de gezinssituatie. Daarnaast is het mogelijk dat een kind of ouder zich niet zelf meldt
(bemoeizorg) maar dat er toeleiding is vanuit vindplaatsen. Belangrijk hierbij zijn het sociale
netwerk, het CJG (de Jeugdgezondheidszorg ziet nagenoeg alle gezinnen), maatschappelijke
organisaties, de kinderopvang, de school, politie of (sport)verenigingen.
e
Vraag verhelderen en resultaat vaststellen: samen met een professional uit het sociale
wijkteam, de huisarts, medisch specialist of andere professional wordt in overleg met het
gezin de ondersteuningsvraag verhelderd en gekeken welk resultaat nodig is om weer in een
leefbare situatie terecht te komen. Een resultaat kan bijvoorbeeld zijn een stabiele
gezinsrelatie of het kunnen voeren van een huishouden.
•
Oplossingen afspreken: om te komen tot dit resultaat wordt gezocht naar passende
oplossingen, bijvoorbeeld hulp bij het opvoeden of het leren begrijpen en omgaan met
specifieke problematiek van het kind.
e
Aanbod jeugdhulp en ondersteuning: bij het vaststellen van de benodigde interventies (het
aanbod) wordt eerst gekeken in hoeverre de cliënt of zijn netwerk de vraag zelf kan oplossen.
Een jeugdige of gezin met een ondersteuningsvraag kan, afhankelijk van de mate van
zelfredzaamheid en de balans tussen draagkracht en draaglast, in de eerste instantie
zelfstandig proberen de vraag op te lossen. Mocht dit niet voldoende zijn dan kunnen
laagdrempelige preventieve of algemene voorzieningen uitl<omst bieden. Als dit de cliënt nog
niet (volledig) verder helpt wordt gekeken naar individuele maatwerl<voorzieningen.
1.4. Organisatie
Allereerst een opsomming van de spelers in het jeugdveld. Dat zijn uiteraard de ouders en kinderen.
Maar voor de eigen kracht en zelfredzaamheid ook de omgeving als medeopvoeder, waaronder de
buurt, vrienden, de familie, leraren, sportcoaches, geloofsgemeenschappen, kinderopvang.
Vervolgens kunnen de vrij toeganl<elijI<ebasisvoorzieningenworden genoemd, alsmede de
jeugdteams, de sociale wijkteams, de huisarts, een diagnostisch team, de specialistische
ondersteuning- onderscheiden naar binnenwijks (dichtbij en lokaal georganiseerd) en buitenwijks
(vaak residentieel en regionaal georganiseerd.) Tot slot is er het gedwongen kader: de
jeugdbescherming en -reclassering en het Advies en Meldpunt Huiselijk Geweld en
Kindermishandeling.
De transitie van de jeugdzorg gaat gepaard met het creëren van een inhoudelijke vernieuwing. Nodig
daarvoor is een sterke eerstelijnszorg voor jeugd en gezin voor kwetsbare gezinnen. Niet langer
investeren in superspecialisatie en onterecht zware (en dure) hulpverlening. Terug naar de basis, dat
Pagina 5 van 17
wil zeggen zorg of bemoeienis, die de eigen kracht van het gezin versterl<t en de sociale omgeving
benut. De Jeugdwet bepleit een omslag naar eerdere ondersteuning, snel, in de eigen leefomgeving,
op maat en zo kortdurend als mogelijl<, zo lang als nodig. Daartoe wordt een nieuwe functie
geïntroduceerd: de generalistisch werkende jeugd- en gezinsprofessional.
De samenwerkende gemeenten in de regio Rotterdam hebben gekozen voor het volgende
functionele model voor het nieuwe
jeugdstelsel.
Voor een goed begrip: de gedachte achter dit schema is uitdrul<l<elijl<NIET die van een 'zorgestafette'
van het ene blokje naar het andere. De bedoeling is duidelijl<te maken, dat de zorg voor jeugd zich
kan afspelen op een continuum van voorzieningen, die bij een jeugdige of een gezin zijn in te zetten.
Het gaat daarbij niet om doorschuiven van jeugdigen of gezinnen, maar om het inroepen of erbij
halen van verschillende soorten diensten. Deze moeten in het nieuwe stelsel over het hele
continuum beschikbaar zijn -van de zorgzame samenleving tot aan verantwoorde speciale zorg - en
op I<waliteitgestuurd worden. Het is tevens de bedoeling de percentages 15 en 5 ter verlagen ten
gunste van het percentage 80.
In de regio Rotterdam kiezen de meeste gemeenten voor de inrichting van wijkteams. In de door de
Stadsregio bekostigde MVS-proeftuin Jeugdzorg wordt met verschillende vormen hiervan
geëxperimenteerd: aparte jeugdteams 0-23 (in Vlaardingen en Maassluis) en een integraal
wijkteam0-100 (in Schiedam Nieuwland).
Pagina 6 van 17
Hoofdstuk 2. De Schiedamse invulling
2.1. Sociale wijkteams
Vanwege de geleidelijkheid van de transformatie in het sociale domein wordt ervoor gepleit om in de
aanvang binnen de sociale wijkteams onderscheid te maken tussen een subteam jeugd enerzijds
jeugd en een subteam volwassenen. Waarbij steeds gezorgd moet worden voor een prima
onderlinge verbinding, dat staat buiten kijf.
De argumenten hiervoor zijn dat de zeer grote complexiteit van de jeugdzorg - annex het algemene
jeugdbeleid - en de nog op t e doenen ervaring met grote delen van dit voor het lokale niveau nieuwe
taakveld een sterke focus vraagt. Temeer, daar in pilots -ook in Schiedam - is gebleken, dat de
sociale wijkteams hoofdzakelijk een caseload kennen van schulden- en huisvestingsproblematiek,
waardoor het risico, dat de jeugdproblematiek niet goed onderkend wordt cq dat er pas in latere
instantie de nodige aandacht aan besteed wordt, groot is. Door de teams onderling goed t e
verbinden ontstaat een goed evenwicht. Op termijn -de stip aan de horizon - kan worden
toegegroeid naar volledige integratie.
Voor een stedelijke dekking wordt gedacht aan een team per 10.000 à 15.000 inwoners.
Dat komt voor Schiedam neer op zes subteams jeugd, bestaande uit vijf à zes generalistische
jeugdhulpverleners per team. Deze zijn in dienst van en worden betrokken van diverse
zorgaanbieders, zoals FlexusJeugdplein, MEE, TriviumLindenhof, MDNW. Deelname van
medewerkers van de JGZ-organisatie, het (huidige) BJZ en de welzijnsorganisatie bevordert de
diversiteit, het vroegtijdig ingrijpen en daarmee het voorblijven van zwaardere inzet.
Vanzelfsprekend steeds beginnend met een beroep op de eigen kracht en zelfredzaamheid.
Alle verantwoordelijkheid en de regie blijven wettelijk in handen van de gemeente. Om deze regie te
borgen pleiten wij ervoor om tenminste de eerste jaren, waarin het nieuwe stelsel operationeel
wordt en steeds finetuning zal vereisen, de coördinatoren in gemeentelijke dienst aan te stellen.
Waarbij wellicht volstaan kan worden met één fte per twee sociale wijkteams.
2.2. Een subregionaal Consultatie en Diagnose team (CDT)
De jeugdhulpverleners in de sociale wijkteams dienen naast hun eigen expertise te beschikken over
het vermogen de hulpvragen met een generalistische blik te bekijken. Zij lossen zoveel mogelijk 'aan
de voorkant' op, samen met de hulpvrager (de jeugdige enlof diens gezin) en diens sociale omgeving.
Het percentage oplossingen in het sociale wijkteam van 80% is de gangbare norm. Wanneer de
sociale wijkteams tegen hun grenzen aanlopen, hetgeen zeker bij zware multiproblem gevallen voor
zal komen, is er de mogelijkheid bij het CDT te rade te gaan. Het advies dat daarbij uitgebracht
wordt, is zwaarwegend voor de inzet van specialistische hulp. Deze inzet geschiedt vervolgens onder
verantwoordelijkheid van het lokale sociale wijkteam. Maar ook terugverwijzing naar het sociale
wijkteam zonder inzet van specialistische zorg is mogelijk. Begin februari 2014 is het subregionale
CDT van start gegaan. Dit team bedient de drie MVS-gemeenten.
Het CDT geeft inhoudelijk advies mbt specialistische jeugdhulp over:
Jeugdreclasseringmaatregelen
Jeugdbeschermingsmaatregelen
Forensische zorg
Gespecialiseerde dagbehandeling
J-GGZ: specialistische, niet wijkgerelateerde en topklinische zorg
JeugdVB dagbehandeling en residentiële zorg
Verzorging aan jeugd met lichamelijke en zintuiglijke beperking
Residentiële zorg
Gesloten jeugdzorg
Pleegzorg
Pagina 7 van 17
Samenstelling CDT MVS:
Vaste kern:
- Jeugdarts KNMG - CJG Rijnmond
- Orthopedagoog- Flexus Jeugdplein (vanuit CJG -tevens vast contactpersoon)
- GZ-psycholoog - Bureau Jeugdzorg (vanuit KSCD)
- GZ-psycholoog - GGZ Delfland
- Gedragsdeskundige LVB - MeelPameijer
Flexibele schil:
- Intaker - Raad van de Kinderbescherming
- Gedragswetenschapper- Trivium Lindenhof
- Gedragswetenschapper - Horizon
- Orthopedagoog (orthodidactiek) -Onderwijs
2.3. Een subregionaalJeugdbeschermingplein
In de regio Rotterdam-Rijnmond hebben de samenwerl<endegemeenten met elkaar afgesprol<enom
jeugdbescherming en jeugdreclassering samen te organiseren. Op regionaal niveau worden met
elkaar afspraken gemaakt over de invulling van jeugdbescherming en jeugdreclassering, onder meer
bij de keuze en inrichting van de gecertificeerde instelling(en) die de uitvoering van
jeugdbescherming en jeugdreclassering gaat verzorgen. Het Jeugdbeschermingplein (JB-plein) is
opgezet in 2012 als proeftuin in Rotterdam-Zuid en is een voorloper op de decentralisatie van de
jeugdzorg. De proeftuin is een succes en wordt zelfs door de staatssecretaris aanbevolen voor
landelijke uitrol.
In de regio Rotterdam vindt uitrol op subregionaal niveau plaats; de MVS-gemeenten krijgen dus een
gezamenlijk JB-plein, Het JB-plein staat in verbinding met het AMHK (Advies- en Meldpunt Huiselijk
Geweld en Kindermishandeling) het CIT (Crisis Interventie Team) en het Veiligheidshuis. En vormt
een sluitende eenheid met de wijkteams en het CDT.
Beknopte beschrijving werkwijze
Het JB-plein is bedoeld voor gezinnen met kinderen in de leeftijd van 0-18 jaar, waarbij ernstige
zorgen zijn over de ontwil<l<elingenlof fysieke veiligheid van de kinderen en waarbij vrijwillige hulp
niet (meer) toereikend is of waarbij ouders deze hulp niet aanvaarden. De verwijzing naar/ melding
bij het JB-plein kan via verschillende kanalen: wijkteam, AMHK, Raad voor de Kinderbescherming.
Het JB-plein betreft een niet bureaucratische manier van werken die uitgaat van wat nodig is voor
het kind en het gezin. Het gaat om een integrale benadering die de schakels in de keten overstijgt en
die gericht is op het waarborgen van de (fysieke) veiligheid en ontwikkeling van kinderen. De focus
op veiligheid en ontwil<l<elingwordt gecombineerd met het activeren van de eigen kracht van
gezinnen en hun netwerk. Er is sprake is van een gezamenlijke verantwoordelijl<heidom de zaken
snel en juist aan te pakken in het drang- en dwangkader. Naast elkaar, beter inhoudelijl<aansluitend
op elkaar en waar het kan samen met elkaar optrekken ook met het gezin en het netwerk zijn hierbij
belangrijke zaken.
Een vaste kern van hulpverleners komt daar bij elkaar om de binnengekomen meldingen te
bespreken: BJZ in de vorm van toegang en jeugdbescherming, de Raad, Centrum voor Jeugd en
Gezin (CJG Rijnmond), het meldpunt (een samenvoeging van AMK, ASHG en zorgformulieren politie)
en MEE als het kind een verstandelijke beperking heeft.
Als vrijwillige hulp niet (meer) mogelijk is, stuurt de jeugdbeschermingtafel waar mogelijk aan op een
drangaanpak. Dit houdt in dat gezinnen de meest noodzakelijke hulp ontvangen, maar ze wel moeten
meewerken en zich houden aan een aantal voorwaarden. Voldoen ze daar niet aan, dan volgt een
dwangaanpak. Als de veiligheid van een kind in het geding is en/of de ontwil<l<elingvan een kind
ernstig wordt bedreigd en drang geen reële optie (meer) is, wordt direct gekozen voor een
dwangaanpak. In dat geval start de Raad voor de Kinderbescherming binnen vijf werkdagen een
onderzoek. In de tussentijd ontvangt het gezin de meest noodzakelijke hulp om de veiligheid van het
kind t e waarborgen.
Pagina 8 van 17
Als de melding leidt tot een drang- of een dwangaanpak, stelt de jeugdbeschermingtafel speciaal
voor het kind en het gezin een jeugdbeschermingteam samen. Ook benoemt de
jeugdbeschermingtafel een regisseur die de regie voert over het team en over het kind en het gezin.
De casusregisseur stelt binnen vijf werkdagen samen met het gezin een voorlopig actieplan op.
Daarin staat beschreven welke maatregelen worden genomen om de veiligheid van het kind te
waarborgen. Zowel bij de drang- als de dwangaanpak start binnen vijf werkdagen een hulptraject
binnen het gezin. Zo snel mogelijk wordt door het Jeugdbeschermingteam en ouders het definitieve
actieplan gemaakt.
Pagina 9 van 17
Hoofdstuk 3. Nader uit te werken
Een aantal onderwerpen zijn nog niet volledig uitgewerkt op dit moment en zullen in een later
stadium verder uitgewerkt worden.
3.1. AMHK
De nieuwe Jeugdwet verplicht de gemeenten om enerzijds het huidige AMK, dat onderdeel is van
Bureau Jeugdzorg en dus regionaal georganiseerd, en anderzijds het Steunpunt Huiselijk Geweld,
centrumgemeentelijk (in de MVS is Vlaardingen de centrumgemeente) georganiseerd, onder te
brengen in één organisatie, die bovenlokaal dient te zijn. In de regio Rotterdam zijn meerdere
mogelijkheden onderzocht en uitgewerkt, leidend tot een Iteuze uit ofwel één regionaal AMHK ofwel
een drietal subregionale AHMIOS. De verwachting is, dat gekozen wordt voor de eerste optie, waarbij
uitdrultkelijk gebiedsgerichte inzet zal plaatsvinden en dat het regionale AMHK dan aangehaakt
wordt bij de nieuwe gecertificeerde instelling. De argumenten voor deze keuze zijn zowel praktisch
(minder kwetsbaar op personele bezetting, beperking frictiekosten) als inhoudelijk (geen opsplitsing
wettelijke taken en toch behoud lokale Itennis via overnameldetachering ASHG-personeel).
In principe kan iedereen een melding doen bij het AMHK, dit is niet beperkt tot de leden van het
wijkteam. Voor organisaties geldt bovendien de landelijke meldcode huiselijlt geweld en
kindermishandeling.
3.2. Administratief proces
De decentralisaties (niet slechts die van de jeugdzorg) beperken zich niet tot een simpele transitie
van middelen en verantwoordelijkheden, maar vergen vooral oolt een transformatie, een mindshift,
een andere manier van denken, van werlten, van attitude. Niet alleen bij de zorgverleners, maar ook
bij de medewerlters van de gemeente. Dat betreft zaken als regie, outcome-sturing en -financiering,
inkoop, maar ook de inrichting van administratieve processen. Vragen die daarbij aan de orde komen
zijn: waar wordt de budgetverantwoordelijkheid gelegd, voor wellte inzet van jeugdhulp is een
beschikking (met bezwaar- en beroepsmogelijkheden) nodig, waar ligt het mandaat voor een
dergelijke beschikking. En tevens hoe de nieuwe financieringsstromen in te bedden in het
gemeentelijlt apparaat.
Pagina 10 van 17
Hoofdstuk 4. Slimme verbindingen
Het is van belang, dat de wijkteams goed contact hebben met, in verbinding staan met,
samenwerken met andere disciplines en vindplaatsen in de samenleving. In dit kader spreken we dan
over het Centrum voor Jeugd en Gezin (de rol en positie daarvan en met name van de
Jeugdgezondheidszorg in het nieuwe stelsel), het onderwijs, de kinderopvang, peuterspeelzalen,
integrale kindcentra, maatschappelijke organisaties, sport en ontspanningsverenigingen, scouting.
Speciale aandacht hierbij verdient de relatie met de huisartsen, niet alleen inhoudelijk, maar ook
financieel: zij behouden al hun verwijzingsbevoegdheden naar hulp, waarvan de gemeente de
financier wordt. Het is dus van groot belang goede afspraken te maken.
4.1. AWBZ (nader uit te werken)
Vanuit de AWBZ-decentralisatie is met name de overkomst van de verstandelijk beperkte jeugd van
belang. De aansluiting van de wijkteams hierop dient goed vorm gegeven te worden. In het
voortraject zal nauw moeten worden samengewerkt met de projectleider decentralisatie AWBZ. Hier
gaat het om dezelfde zorgaanbieders voor mensen met een verstandelijke beperking als die welke
een rol spelen in het jeugddomein.
4.2. CJG
In de huidige situatie vinden casusbesprekingen nog centraal in het U G plaats. Die overleggen
worden overgeheveld naar de decentrale wijkteams. Niettemin blijft er nog een belangrijke rol voor
het CJG weggelegd: de JGZ 0-19 behoudt de wettelijkverplichte taken en het is organisatorisch (qua
huisvesting en qua kosten) zeer onlogisch om consultatiebureaus op een kleinere schaal in de wijken
te positioneren. De JGZ is een primaire vindplaats waar mogelijke problemen worden gesignaleerd:
alle gezinnen worden gezien en kennis en dossieropbouw vindt daar plaats. Ook het laagdrempelige
wijkoverstijgende pedagogisch spreekuur blijft aangeboden worden in het UG, evenals algemene
cursussen sociale vaardigheden, workshops over opvoeden en opgroeien en Ouderschap na
scheiding. Het U G is het ideale eenvoudige schaltelpunt voor buitenwijkse en bovenlokale
organisaties met de wijkteams: de zorginstanties zouden anders een woud aan contacten moeten
voor het onderwijs vervullen, wanneer kinderen in
onderhouden. Die schakelfunctie kan het U G OOI<
een andere wijk of gemeente op school zitten dan waar zij woonachtig zijn.
4.3. Onderwijs, Peuterspeelzaalwerk, Kinderopvang en Integraal Kindcentrum
De opzet van ondersteuningsteams voor het onderwijs gaat uit van een onderwijsspecialist, vanuit de
Samenwerl<ingsverbanden,en een gezinsspecialist, vanuit de jeugdzorgverantwoordelijl<heid van de
gemeente. De taakverdeling is helder: indien het kind meer dan alleen leerproblemen heeft, of de
leerproblemen voortvloeien uit gezinsmoeilijkheden, is de gezinsspecialist aan zet. Dan is dus de
verbinding met het wijkteam van groot belang. Het uitgangspunt is, dat 80% van de problematiek
binnen de school wordt opgelost.
Momenteel loopt op een tiental scholen (zowel PO als VO) in de MVS de pilot Voorloperaanpak. Op
deze scholen vervult ofwel de jeugdverpleegkundige ofwel de schoolmaatschappelijk werker de rol
van gezinsspecialist. Binnen de pilotgemeenten is er geen eenduidigheid over de vraag, of deze
functie op deze wijze ingevuld dient te worden en of deze op de scholen gepositioneerd moet
blijven. In dit stadium van de pilot kunnen helaas nog geen definitieve conclusies gemeld kunnen
worden. Wel dient voorkomen te worden, dat een ondersteuningsteam op school langs het wijkteam
heen werkt of -erger - hetzelfde doet als het wijkteam.
In Schiedam heeft momenteel elke basisschool een vast aantal uren schoolmaatschappelijI<werk, ten
dele bekostigt door de gemeente, ten dele door het Samenwerkingsverband.
Pagina 11van 17
Om dubbelingen te voorl<omen wordt de gezinsspecialist bij voorkeur gepositioneerd in het sociale
wijkteam. Een optie is hiertoe de schoolmaatschappelijl<werkers bij te scholen. Zij worden dan dus
één van de generalisten, die vanuit het sociale wijkteam outreachend naar de school werkt.
Aandachtspunt hierbij is het gegeven, dat het geen zeldzaamheid is, dat kinderen naar een buiten de
wijk gelegen school gaan. Met name geldt dat voor het voortgezet onderwijs, maar ook in het
basisonderwijs geldt dat voor een behoorlijk percentage schoolgaande kinderen.
4.4. Maatschappelijke organisaties, sport- en ontspanningsverenigingen.
De transformatie, mindshift, andere manier van werlten, die nodig is voor de zorginstellingen, geldt
ook - wellicht in mindere mate -voor deze organisaties. Belangrijk is, dat de medewerkers geschoold
worden in het signaleren en beoordelen van mogelijke probIernatiel<en in voorl<omen gevallen, of
ingeval van twijfel, melding doen aan het wijkteam, veelal via het CJG als bovenwijl<seschal<el.Er zijn
al ontwil<ltelingen in gang gezet om jeugdleiders en trainers van sportverenigingen hiervoor een
cursus te laten volgen. Ook de lokale scoutingl<oepelheeft belangstelling getoond. Beoogd wordt dit
in brede zin uit te rollen.
Pagina 12 van 17
5. Financiën e n inkoop
In de Meicirculaire 2013 zijn de eerste uitkomsten van de verdeling van het historisch budget van de
naar de gemeenten over te hevelen jeugdzorgmiddelen gepubliceerd. Voor Schiedam werd daarin
een bedrag van £ 12.778.396 genoemd. Op grond van nieuwe inzichten en van dataverbeteringen
zijn de bedragen in december 2013 bijgesteld. Het voert te ver om daarop hier in detail in te gaan,
maar deze bijstelling resulteerde in een verhoging van het bedrag voor Schiedam tot £ 14.901.523.
Ook dit bedrag is nog niet definitief: in de Meicirculaire 2014 worden de bedragen voor het historisch
budget per gemeente definitief vastgesteld, op basis van de jeugdzorggegevens 2012.
Vanaf 2016 moeten de gemeenten geleidelijk overgaan op een budget, dat wordt vastgesteld op
basis van een nieuw, objectief verdeelmodel, dat momenteel door het SCP en Cebeon wordt
ontwikkeld.
Naast deze over te hevelen middelen beschikt de gemeente over middelen in het preventieve vlak
van de jeugdgezondheidszorg en de opvoed- en opgroeiondersteuning. In de gemeentebegroting
2014 bedraagt dit (CJG-)budgetafgerond £ 3,2 miljoen. Middelen in het kader van het integrale
jeugdbeleid, zoals schoolmaatschappelijl<werk, kinderopvang e.d. blijven hier buiten beschouwing.
Overigens komt vanaf 2016 in totaal £ 55 miljoen structureel beschikbaar voor de uitvoeringskosten
van de decentralisatie jeugd en begeleiding samen. Ook wordt op basis van onafhankelijk onderzoek
bepaald hoe hoog de daadwerkelijl<vrijvallende uitvoeringskosten bij het Rijk zijn als gevolg van de
transitie. Dit bedrag wordt toegevoegd aan de algemene uitkering van het gemeentefonds.
De gemeenten zijn door het rijk verplicht garant te staan voor zorgcontinuïteit voor diegenen, die
ultimo 2014 in zorg zijn of via een indicatie recht hebben op zorg. Op regionaal niveau is daartoe
door de samenwerkende gemeenten in de regio Rotterdam Rijnmond en de zorgaanbieders een
Transitiearrangement afgesloten. Dit arrangement heeft een looptijd van twee jaar, met een optie
tot verlenging met nog een jaar.
De over te hevelen middelen liggen dus voor een belangrijk deel vast. Niet alleen vanwege de te
garanderen zorgcontinuïteit. Met het arrangement hebben de gemeente in deze regio zich tevens
gecommitteerd om mee te werken aan het beperken van frictiekosten, die met de decentralisatie
gepaard (I<unnen/zullen)gaan. Onder de nieuwe Jeugdwet houdt Bureau Jeugdzorg immers op te
bestaan en gaat het gehele gedeelte in het vrijwillige kader over naar de gemeenten.
Overeengekomen is het personeel, dat hierdoor vrijvalt, zoveel mogelijk te plaatsen in de lokale
structuren. Bezien moet worden, in hoeverre dit mogelijk is: het betreft immers niet alleen functies
in de hulpverlening: ook ondersteunend en leidinggevend personeel valt vrij. In het Ombouwplan van
Bureau Jeugdzorg is een verdeling per gemeente opgenomen, uitgesplitst naar functie en daarmee
samenhangende kosten. Voor Schiedam gaat het om 6,35 fte (waarvan 5,28 fte hulpverlenend, 0,33
fte leidinggevend en 0,75 fte ondersteunend) met een bijbehorend bedrag van £ 530.000.
Voorts wordt voor de gezamenlijke inkoop en uitvoering van de bovenwijkse (ook wel: bovenlokale)
jeugdzorg, dwz jeugdreclassering en jeugdbeschermingsmaatregelen, van gesloten jeugdhulp,
crisiszorg, pleegzorg, residentiële intramurale en specialistische zorg een gemeenschappelijke
regeling opgericht, met een daaraan verbonden uitvoeringsorganisatie. Beoogd wordt deze
uitvoeringsorganisatie in te bedden in het gemeentelijk apparaat van Rotterdam. Ook de (nog nader
te bepalen) kosten daarvan - en de verdeling over de aangesloten gemeenten - liggen dus vast.
Het algemene financiële uitgangspunt is, dat de kosten van het nieuwe stelsel in aanvang niet hoger
mogen zijn, dan het totaal van het nu beschikbare budget aangevuld met de over te hevelen
middelen en dat het nieuwe stelsel er in de loop der tijd toe dient te leiden, dat het benodigde
budget afneemt.
Pagina 13 van 17
BIJLAGE
Financiële jeugdstaat Schiedam
Ter illustratie volgt hier een overzicht van de kosten 2011 per jeugdzorgdomein. Dit betreft de
geïndiceerde jeugdzorg. De cijfers voor Schiedam zijn gebaseerd op gegevens van Bureau Jeugdzorg,
op subsidiegegevens van de Stadsregio Rotterdam en op landelijke Vectis-cijfers over zorgverleners
en zorgverzel<eraars.
A. Kosten Bureau Jeugdzorg in 2011 in euro's
binnenwijks
Toegang/lndicatie
Casemanagement
Totaal binnenwijks
494.941
154.480
649.421
buitenwijks
OTS
voogdij
Jeugdreclassering
AMK
totaal buitenwijks
1.221.641
112.993
255.555
147.575
1.737.764
onverdeeld
Overhead
OVA
HHC hardheidsclausule)
Totaal onverdeeld
218.446
62.535
27.061
308.042
Totaal BJZ
2.695.227
B. Jeugd- en Opvoedhulp in eur 2011
binnenwijks
Ambulant
Dagbehandeling
Overig
totaal
884.514
1.187.611
42.329
2.114.454
buitenwijks
Residentieel
Pleegzorg
Crisisopvang
Totaal
1.977.548
655.224
189.811
2.822.583
Totaal J & 0
4.937.037
Pagina 14 van 17
binnenwij ks
Eerste lijn
Tweede lijn ambulant
>800
800 o 3000
>3000
Tweede lijn verblijf
>800
800<>3000
67.632
1.887.888
422.266
928.240
537.382
1.872.873
9.958
83.323
buitenwijks
Tweede lijn verblijf >3000
1.779.592
Totaal Jeugd-GGZ
3.828.393
Binnenwijks
Buitenwijks = 2delijn vb >3000
2.048.801
1.779.592
Pagina 15 van 17
D. jeugd AWBZ
AWBZ extramural
Begeleiding in groepsverband
Begeleiding individueel
Behandeling in groepsverband
Behandeling individueel
Persoonlijl(e verzorging
Tijdelijk verblijf
Totaal
procentueel
AWBZ intramuraal
Verstandelijk beperkt
VG 1
VG2
VG3
Licht verstandelijk beperkt
LVG1
LVG2
LVG3
LVG4
LVG5
Lichamelijke handicap
LG1
LG2
LG3
Totaal
procentueel
Totaal Jeugd AWBZ
buitenwijks ZIN intra
binnenwijk ZIN extra en PGB
ZIN
317.493
88.651
373.044
10.668
2.372
7.964
PGB
324.449
670.527
o
O
598.784
179.146
Totaal
641.942
759.178
373.044
10.668
601.156
187.110
800.192 1.772.906 2.573.098
3 1%
69%
ZIN
PGB
totaal
986.064 1.772.906 2.758.970
185.872
2.573.098
Pagina 16 van 17
Totaal generaal 2011:
Bureau Jeugdzorg
Jeugd&Opvoeding
Jeugd-GGZ
Jeugd-AWBZ
2.695.227
4.937.037
3.828.393
2.758.970
14.219.627
Binnenwijks:
Buitenwijks:
Onverdeeld (BJZ):
7.385.774 (= 52%)
6.525.811 (= 46%)
308.042 (= 2%)
14.219.627
Pagina 17 van 17
´Dat ik het zelf ging doen, is goed voor mijn zelfvertrouwen.´
Evaluatie Wijkondersteuningsteam Nieuwland
27 februari 2014
Frederique Veldman
Inleiding
Op 17 januari 2014 publiceerde Binnenlands Bestuurwas een kritisch artikel over de ‘hype van de sociale
wijkteams’. Onderzoekers Vasco Lub en Silke van Arum zijn momenteel bezig met een onderzoek naar de
planvorming rond de sociale wijkteams en constateerden dat de beleidsstukken hierover ‘heel algemeen en
vaag zijn geformuleerd’. Zo zouden er vaak geen doelstellingen worden benoemd, wordt niet duidelijk gemaakt
wat de problemen in de wijk zijn en hoe het sociale team hieraan een bijdrage moet leveren.
Helaas trappen deze onderzoekers in dezelfde valkuil als de gemeenten die ze bekritiseren: hun onderzoek is
nog niet afgerond en hun stevige uitspraken zijn nog weinig concreet. Toch menen ze de gemeenten te moeten
kapittelen over de doelen die gehanteerd worden. Het is jammer dat we geen kennis kunnen nemen van de
vraagtekens die de onderzoekers stellen bij de doelstelling dat de wijkteams een bijdrage moeten leveren aan
het versterken van de eigen kracht. Ook blijven we op dit moment onwetend waarom zij er vraagtekens zetten
bij dat de wijkteams worden ingezet als buffer tussen burgers en tweedelijnszorg, en soms zelfs als
toegangspoort naar die tweedelijnszorg moeten fungeren.
In het kader van deze evaluatie hadden we graag kennis genomen van deze vraagtekens en kanttekeningen.
Door een kritische beschouwing kan de kwaliteit van het werk alleen maar toenemen. Nu is het gebleven bij
het opgooien van stof, zonder dat er vervolgens helderheid ontstaat.
Daarom moeten we nu geheel op eigen kracht de effectiviteit van het Wijkondersteuningsteam (Wot)
evalueren. In deze evaluatie vertellen we het hele verhaal: we gaan in op er wat goed gaat en we leggen de
vinger op de zere plek.
Dat hebben we onder andere gedaan door te spreken met de bewoners van Nieuwland, die blij zijn met de
hulp die ze hebben gehad. Ook hebben we gesproken met de hulpverleners en hun managers die professioneel
plezier beleven aan de intensieve samenwerking. De Maatschappelijke Kosten-batenanalyse die we hebben
laten maken leert ons dat het Wot Nieuwland een methodiek is die op termijn besparingen gaat opleveren.
Het projectplan van het Wot Nieuwland zou waarschijnlijk nooit de toets kunnen doorstaan van de twee eerder
aangehaalde onderzoekers. Wij zien echter dat de inwoners van Nieuwland zich echt geholpen weten door het
Wot. De roem van het Wot snelt vooruit in de stad en in andere wijken wordt verzucht dat men ook een Wot
zou willen hebben. De wijze waarop het project zich heeft ontwikkeld toont de professionaliteit van het team.
Het team Nieuwland heeft een grote prestatie neergezet door een integrale manier van werken te laten zien en
intensief samen te werken en door bewoners weer te stimuleren hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.
Het team is ook regelmatig aangelopen tegen organisatorische problemen, tegen grensconflicten met andere
organisaties of tegen te hooggespannen verwachtingen. In deze evaluatie worden deze zaken duidelijk
benoemd zodat we er van kunnen leren.
Dat leren is wat ons betreft niet vrijblijvend. De belangrijkste conclusie die we trekken uit deze evaluatie is dat
er een dekkend netwerk van Wijkondersteuningsteams in Schiedam moet worden opgericht. In 2014 wordt dus
een stevige slag gemaakt om te zorgen dat de ondersteuning van Schiedammers:
- meer integraal wordt
- meer een beroep doet op de eigen kracht en het eigen netwerk
- goedkoper wordt en
- de toegang tot de tweedelijnszorg eenduidig is geregeld.
Maar het hoofddoel is natuurlijk dat iedereen die een probleem aanmeldt bij een Sociale wijkteam straks net
als deze huisarts kan zeggen:
‘We hebben de zekerheid dat als we iets over de schutting gooien, het ook goed terecht komt.’
1
Samenvatting
Hulp aan Schiedammers
Het Wot voorziet in een grote behoefte aan ondersteuning van inwoners in Nieuwland. Dit komt onder meer
tot uiting doordat een belangrijk deel van hen, namelijk een derde, het Wot op eigen kracht weet te vinden. De
ondersteuning die gegeven wordt is gericht op het aanboren van de eigen kracht en dat blijkt wennen te zijn.
Zowel voor de Nieuwlanders als voor de hulpverleners. Maar op het moment dat deze andere manier van
werken wordt toegepast, ontstaat er trotse en zelfvertrouwen bij de Nieuwlanders.
De meeste Nieuwlanders worden doorverwezen door een professionele organisatie. Toch worden hierin witte
plekken gezien van instanties die meer zouden kunnen doorverwijzen. Uit de analyse van de handmatige
administratie komt naar voren dat de cliënte van het Wot vooral uit de Nolensbuurt en de Wibautbuurt komt,
tussen de 28 en 45 jaar is. De meerderheid van de cliënten heeft kinderen, waarbij in de helft van de gevallen
sprake is van een eenoudergezin.
De locatie van het Wot in Buurtcentrum Dreesplein kan op een brede waardering rekenen. De hulp is hiermee
zichtbaar in de wijk geworden en heeft een laagdrempelig karakter.
Samenstelling team
Het Wot Nieuwland is er in geslaagd in korte tijd een hecht team te worden dat is opgebouwd uit verschillende
disciplines. De medewerkers ervaren een grote meerwaarde in de fysieke nabijheid en het samenwerken. De
deelnemende organisaties onderkennen dat de manier van organiseren als in het Wot grote gevolgen kan
hebben voor hun voortbestaan. Het Wot is nu nog een systeem naast het bestaande hulpsysteem. Om echt
slagen te kunnen maken in de integrale zorg zou een dekkend netwerk van sociale wijkteams over de hele stad
moeten worden uitgerold.
Speciale aandacht wordt gevraagd voor de rol van de jeugdzorg, die ondergebracht kan worden in het sociale
wijkteam. Er moeten dan wel waarborgen geformuleerd zijn om de rechten van de jeugdigen te bewaken. Ook
zal een goede aansluiting tussen de sociale wijkteams en de ondersteuningsteams op de scholen moeten
worden gerealiseerd.
Een parallelle ontwikkeling is dat huisartsen ook steeds meer multidisciplinair werken en rondom zich teams
formeren met aanvullende deskundigheid. De zorg vanuit de huisartsen en het sociale wijkteam moeten nauw
op elkaar aansluiten om niet een nieuwe vorm van overlap en dubbel werk te creëren.
Regievoering
De ambities met het Wot zijn huizenhoog geformuleerd, zowel methodisch als organisatorisch. Het Wot is de
opdracht meegegeven om de ketenregie te voeren. Dit staat op gespannen voet met de beperkingen binnen
het mandaat dat het Wot en haar medewerkers heeft. Het is ook zeer de vraag of het sociale wijkteam en haar
medewerkers al deze mandaten kunnen hebben, of zouden moeten willen hebben. Specialistische vormen van
ondersteuning toewijzen vraagt een andere vaardigheid dan hulp verlenen. Ook is het niet reëel te verwachten
dat het Wot binnen een jaar op het niveau staat van een ketengeoriënteerde organisatie. Het Wot is
samengesteld uit organisaties die op activiteiten- en procesniveau georganiseerd zijn. Het Wot is zelf bezig zich
te ontwikkelen naar een goede procesgerichte organisatie. Het beheersen van de keten is dan een stap te ver.
Daar moet worden bij opgemerkt dat de regierol die aan het Wot wordt toebedeeld voor een belangrijk deel bij
de gemeente zelf moet liggen: die kan immers de regierol pakken door middel van financiering, bestuurlijke
afspraken en het hanteren van andere vormen van invloed of macht.
De casemanagers hebben geen doorzettingsmacht c.q. mandaat te hebben als het gaat om
tweedelijnsvoorzieningen, inkomensondersteuning en huisvesting. Hierdoor vindt regelmatig stagnatie van het
hulpverleningsproces proces plaats. Met name op het gebied van werk & inkomen, schuldhulpverlening en
sociaaljuridische ondersteuning is er behoefte aan kortere lijnen en minder wachtlijsten.
Methodiekontwikkeling
De tijd en energie die gestoken is in teamvorming is deels ten koste gegaan van het beschrijven van de
methodiek. Medewerkers vinden het ook lastig om tijd te vinden om de methodiek uit te werken omdat het
helpen van de Nieuwlanders altijd om voorrang vraagt.
Door de Wotmedewerkers zijn grote slagen gemaakt in het stroomlijnen van de processen en het tegengaan
van overlap. Daar slaagt met het beste in, binnen het Wot. Samenwerking en stroomlijning van processen
2
buiten het Wot blijkt lastiger. Dit is een zaak van lange adem en daarin zal de gemeente ook meer de regie
moeten pakken.
Het Wot speelt in de meeste cases de rol van casemanager, de rol die het Wot ook was toebedeeld. Daarnaast
worden er enkelvoudige vragen gesteld, maar deze vormen niet de hoofdmoot in het werk.
De medewerkers van het Wot blijken goed in staat te zijn om ‘op de handen te gaan zitten’ en de Nieuwlanders
zelf verantwoordelijk te maken voor hun eigen ondersteuning. Deze manier van werken is wennen voor zowel
de hulpverleners als de Nieuwlanders, maar werkt goed. De Nieuwlanders voelen zich weer trots en
gewaardeerd.
Tot nu toe slaagt het team er minder goed in het eigen netwerk van de Nieuwlanders te mobiliseren, wat een
zaak van een lange adem en volhardendheid is. Ook is het betrekken van vrijwilligers via specifieke projecten is
achtergebleven. De waarde van vrijwilligers wordt breed onderkend, maar er wordt wel aandacht voor
gevraagd dat koppelingen alleen tot stand kunnen komen als er sprake is van een persoonlijke band tussen
ondersteunde en vrijwilliger.
Om op de langere termijn uitspraken te kunnen doen over het duurzame karakter van de interventies van het
Wot, zal goed gebruik gemaakt moeten worden van het registratiesysteem.
3
Aanbevelingen
Algemeen
1. Rol het concept van de Sociale wijkteams in één keer breed uit over de stad waarbij zes teams voor
ongeveer 10.000 – 15.000 inwoners worden gevormd.
Samenstelling team
2. Versterk het Wot met een subteam voor de jeugdzorg en leg de verbinding met de
ondersteuningsbehoefte in het onderwijs.
3. Maak een goede verbinding tussen de huisartsenzorg en ondersteuning in het Wot waarbij het
uitgangspunt is zo min mogelijk verschillende systemen naast elkaar te hebben.
4. Versterk de sociaaljuridische dienstverlening in Schiedam door meer kennis hieromtrent te beleggen in
het Wot.
Regievoering
5. Geef een stevige invulling aan de regierol van de gemeente door:
o mandaten te organiseren waar dat mogelijk en wenselijk is;
o bij de financiering van de maatschappelijke partners de vorming van een dekkend netwerk
van Sociale wijkteams over de stad;
o afspraken te maken met maatschappelijke partners over doorverwijzen naar het Wot en
gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen voor de oplossing
6. Versterk de ondersteuning aan Schiedammers door de samenwerking tussen het sociale wijkteam en
Werk & Inkomen te intensiveren.
Methodiekontwikkeling
7. Zet stevig in op het betrekken van meer informele netwerken rond het sociale wijkteam, zowel van
individuele vrijwilligers als georganiseerd in projecten als Buurtkracht, Samen Doen en het Servicepunt
vrijwilligers.
8. Wees consequent in het invoeren van het cliëntvolgsysteem zodat de cliënten beter gevolgd kunnen
worden in hun hulpvraag op langere termijn.
4
Aanleiding
Op 1 november 2012 is in de wijk Nieuwland het Wijkondersteuningsteam Nieuwland van start gegaan (Wot).
Volgens de projectopdracht heeft het Wot tot doel om de bestaande, complexe, vaak overlappende,
ondersteuningsstructuur in enkele jaren zodanig om te vormen dat de ondersteuning aan de bewoners
samenhangt en transparant wordt door consequent uit te gaan van de Schiedammer en zijn of haar netwerk.
Het Wot moet een manier van werken worden die past bij de nieuwe taken die de gemeente met de
decentralisaties van de Jeugdzorg, de begeleiding in de AWBZ en de Participatiewet op zich af ziet komen. Ook
moet worden aangesloten bij de ontwikkelingen in het onderwijs.
Om Schiedam adequaat voor te bereiden op de decentralisaties is er voor gekozen om in Nieuwland een
Multidisciplinair team op te starten. Hier moeten de vragen van de Schiedammers integraal behandeld worden
en moeten zij geholpen worden in het terugpakken van de regie over hun eigen leven.
In deze evaluatie zal worden ingegaan op de mate waarin de doelstellingen die het Wot voorstond, bereikt zijn
die als effect beschreven staan in de projectopdracht:
1. Bewoners in kwetsbare situaties vinden eenvoudig de juiste ondersteuning, gericht op zo simpel en
snel mogelijk aanpakken van de problemen met inzet van zichzelf en de omgeving met als resultaat
meer participatie en voorkomen van verder afglijden.
2. Bewoners weten vanuit een kwetsbare positie weer regie op hun leven te nemen.
3. Het Wot legt de basis voor een nieuwe denk- en handelswijze binnen de lokale en sociale
infrastructuur van zorg en ondersteuning.
4. De nieuwe aanpak zal netto een besparing opleveren. Om dit effect te monitoren wordt een
maatschappelijke kosten- en batenanalyse toegepast.
5. De generale bendering en heldere werkprocessen bereiden iedereen voor op de komende transities.
6. Ook enkelvoudige hulpvragen worden vanuit het gedachtegoed van het Wot beantwoord.
De basis voor deze evaluatie is de toetsing van het oorspronkelijke projectplan en de opdrachten en vragen die
hierin geformuleerd staan. De antwoorden hierop zijn opgebouwd uit een aantal deelevaluaties en
onderzoeken:
1. Onder de gebruikers van het Wot Nieuwland is een kwalitatief onderzoek gehouden naar hun
ervaringen met het Wot.
2. De teamleden van het Wot zijn geïnterviewd over hun ervaringen met het Wot.
3. De vertegenwoordigers van de maatschappelijke partners in het Wot zijn geïnterviewd over hun
ervaringen met het Wot.
4. Er heeft een analyse plaatsgevonden van de cijfermatige rapportages van het Wot.
5. Door het bureau LPBL is een Maatschappelijke Kosten-batenanalyse (MKBA) uitgevoerd van het Wot.
Deze gegevens worden tezamen gepresenteerd per doelstelling en aan de hand hiervan worden conclusies
getrokken en aanbevelingen gedaan voor het vervolg in het werken in multidisciplinaire teams in Schiedam.
5
Resultaat 1: Samenstelling en positionering van het Wot
Doelstellingen in de projectopdracht
Er is een ondersteunend team voor de aanpak van kwetsbare huishoudens, waarin:
1. Één casemanager voor een generale aanpak over alle leefgebieden (huisvesting, financiën, sociaal en
psychisch functioneren, gezondheid, werk/zinvolle dagbesteding). De casemanager is naast
allrounder ook specifiek deskundig op één van de leefdomeinen.
2. De casemanager kan snel en slagvaardig ondersteuning organiseren dankzij voldoende mandaat en
de snelle beschikbaarheid van aanvullende deskundigheid bij andere hulpverleners.
3. De casemanager voert bij de bewoners thuis de keukentafelgesprekken.
4. Het benutten van de eigen kracht, informele sociale netwerken en voorliggende voorzieningen voor
de (kortdurende) inzet van specialistische zorg en ondersteuning.
1.1. Het formeren van een team
In de Visienota ‘Schiedams maatwerk in het sociale domein’ uit april 2012 is de wens geformuleerd te komen
tot een sociaal team om integrale zorg in Schiedam vorm te geven. Schiedam had eerder geëxperimenteerd
met een Wijkzorgteam (WZT). Dit team was echter nooit volledig een team geworden en uiteindelijk was de
coördinator de enige constante factor.
De eerste taak binnen het project was daarom het vormen van een team. Door de projectleider zijn
verschillende maatschappelijke organisaties benaderd met de vraag of zij een deel van hun formatie ter
beschikking wilden stellen voor het Wijkondersteuningsteam. Voor een aantal organisaties geldt dat zij een
subsidierelatie met de gemeente hebben, zoals Flexus Jeugdplein, MDNW en SWS Welzijn. Voor Pameijer en
MEE geldt dat zij bekostigd worden uit de AWBZ, wat gevolgen heeft voor de registratie (zie ook doelstelling
vier).
Samenstelling van het team
Het Wot is samengesteld uit de verschillende disciplines:
Functie
Coördinatie
Casemanager
Casemanager
Casemanager
Casemanager
Casemanager
Leverende organisatie
Gemeente Schiedam
Pameijer
MEE
MDNW
SWS Welzijn
Flexus Jeugdplein
Uren per week
32
24
32
32
16
32
Fte
0,88
0,66
0,88
0,88
0,44
0,88
Domein
Regie
GGZ
Zorg
Zorg
Welzijn
Jeugdzorg
Bovenstaande disciplines vormen de harde kern van het Wot. Daarnaast zijn in de schil rond het Wot twee
wijkverpleegkundigen actief die werken in het kader van het project ‘De zichtbare schakel’. Deze
wijkverpleegkundigen werken vanuit de beide huisartsenpraktijken, Centrum Huisartsen en HOED Damzicht.
In de beginfase van het Wot heeft een Participatiecoach van de gemeentelijke afdeling Werk & Inkomen
deelgenomen. Op het moment dat zij vanwege persoonlijke omstandigheden moest afhaken, is het niet gelukt
een vervanger te vinden. Daarom zijn afspraken gemaakt tussen coördinator van het Wot en de teamleider van
Werk & Inkomen van het team Nieuwland om te kunnen doorpakken in crisissituaties.
Het team is in korte tijd ook echt een team te geworden waar integraal werken in de praktijk gebracht wordt:
‘De meerwaarde in het Wot is dat ik nu met collega’s met andere achtergronden samen zit. Dat je
elkaar ook beter kan informeren. Wij wisselen onderling veel kennis uit. […] Je kan heel snel informatie
uitwisselen en ook tips krijgen. Je hoort breed te kijken en dat is ook wat je altijd probeert. Ik vind dat
het Wot dat goed doet. Het zal allicht niet perfect zijn. We zitten met zijn allen op één kamer, we
bespreken dingen snel. Mocht je zelf iets vergeten, dan is er altijd nog een collega die misschien nog
iets verder kijkt.’ (medewerker Wot)
6
Door de gemeente is enige tijd een voormalige sociaal raadsvrouw in het Wot geplaatst, hangende de periode
dat zij herplaatsingkandidaat was. Op het moment dat zij weer een reguliere functie binnen de organisatie kon
krijgen, is zij uit het Wot gegaan en niet vervangen.
Het vertrek van beide gemeentelijke functionarissen wordt als een gemis ervaren: veel vragen van cliënten
hebben betrekking op inkomen en sociaaljuridische dienstverlening. De kennis die op dat vlak gevraagd wordt
is te specialistisch voor de medewerkers in het Wot.
Per 1 januari 2013 is het Instituut Sociaal Raadslieden (ISR) opgeheven en is nog voor schrijnende gevallen een
beperkt aantal uren beschikbaar via MDNW. De gedachte hierbij was dat het Wot deze ondersteuning deels op
zich zou kunnen nemen en dat Schiedammers meer gebruik zouden maken van hun eigen netwerk. Door de
Wotmedewerkers wordt echter aangegeven dat zij deze specifieke kennis ontberen en dat ook in de eigen
netwerken van mensen deze kennis onvoldoende aanwezig is. De taak van het ISR is dus niet opgevangen en er
is echt sprake van een gat in de dienstverlening.
Rol jeugdzorg
In de evaluatiegesprekken is ook aan de orde gekomen of het Wot een doelgroep van 0-100 jaar moet
bedienen of dat er een apart team voor de jeugdzorg moet komen. Deze discussie wordt ook actueel met het
opheffen van Bureau Jeugdzorg. In het kader van het Transitiearrangement zijn afspraken gemaakt dat deze
medewerkers ter beschikking komen van de gemeenten. De organisaties voor jeugdhulpverlening hebben
hierbij hun volledige medewerking toegezegd aan de vorming van jeugdteams. Voor de wijk Nieuwland is
vanuit Bureau Jeugdzorg 1,33 fte jeugdmaatschappelijk werk beschikbaar. Daarnaast is er de formatie die via
het CJG wordt ingezet. In totaal gaat het om ongeveer vier formatieplaatsen voor de wijk Nieuwland.
Uit de gesprekken is naar voren gekomen dat het wenselijk is om een breed Wot te hebben, waarin zowel
plaats is voor de jeugd als voor de volwassenen. Op dit moment neemt een gezinscoach van Flexus Jeugdplein
deel aan het Wot. Door haar manager wordt dit als zeer positief ervaren:
‘Dat het Wot de doelgroep 0-100 bedient, moet behouden blijven. Het moet een integraal team blijven.
In het begin zag ik dat niet zitten: ik vroeg me af wat ouderen bij dit team zouden moeten en of dat de
jeugd niet zou verdringen. Maar de praktijk leert dat de meeste vragen om problematiek met en rond
jeugd gaan.’ (manager deelnemende organisatie)
Door de coördinator van het Schiedamse CJG is voor het vormen van een integraal team als belangrijke
randvoorwaarde geformuleerd dat de zorg voor de jeugd altijd moet prevaleren boven de zorg aan het gezin.
Hij constateert dat de zorgen op het materiële vlak grote impact kunnen hebben op de opvoedingssituatie: als
het water je aan de lippen staat als ouder, ben je bijvoorbeeld niet altijd even begripvol voor je lastige puber.
Dat mag er echter nooit toe leiden dat de belangen van de jeugdige in het gedrang komt. Het kan niet zo zijn
dat opvoedingsondersteuning op een laag pitje wordt gezet omdat materiële problemen de voorrang krijgen.
Als er een ‘waterscheiding’ kan worden gegarandeerd tussen enerzijds een integrale aanpak van de
gezinsproblematiek en anderzijds het bewaken van de belangen van de jeugdigen, dan kan het team integraal
worden geformeerd.
Ook vraagt de coördinator CJG hierbij aandacht voor de specifieke kennis van jeugdvraagstukken. Hij pleit er
voor om zeker in de transitiejaren, waarin de jeugdzorg naar de gemeente gaat, de specifieke kennis van de
huidige jeugdzorgmedewerkers te borgen. Als de jeugdzorgmedewerkers in deze fase te breed inzetbaar
worden gemaakt, kunnen er grote knelpunten ontstaan in de continuïteit van zorg.
In het verlengde van de jeugdzorg is in het kader van de Voorloperaanpak voor Passend Onderwijs op de
pilotscholen in de ondersteuningsteams gekozen voor een gezinsspecialist en een onderwijsspecialist. Hierbij is
een goede aansluiting tussen de ondersteuningsteams en de sociale wijkteams van groot belang waarbij de
integrale manier van werken het uitgangspunt is.
Rol huisartsen
Een ander vraagstuk is de rol van de huisartsen, die ook bezig zijn met het organiseren van ketens van zorg. Alle
huisartsen hebben de beschikking over Praktijkondersteuners Huisartsen GGZ (POH-GGZ). De huisartsen van
Damzicht hebben daarnaast de vraag neergelegd bij het maatschappelijk werk om spreekuren te draaien
omdat het volgens hen niet zinvol is enkelvoudige vragen naar het Wot door te sturen.
De Zichtbare Schakel, de wijkverpleegkundige die werkt vanuit de huisartsen, is nu verbonden aan het Wot. De
huisartsen geven aan dat het niet zinvol is om de Zichtbare Schakel permanent deel uit te laten maken van het
Wot, omdat een groot deel van de problematiek niet medisch is, maar meer psychosociaal. De meerwaarde
7
van de medische component in het Wot is dan niet zo groot. Dat neemt niet weg dat er overlap is in beide
doelgroepen.
Door een andere huisarts wordt daar tegen in gebracht dat een huisartsenpost als neutrale locatie zou kunnen
functioneren, of een school. Belangrijk is in ieder geval dat er niet aparte gebouwen voor worden ingericht met
de daarmee gepaard gaande overheadkosten. Het onderbrengen van het Wot bij de huisartsen kan een
verbinding maken op het brede terrein van vraagstukken op alle leefgebieden. Daar staat tegenover dat een
deel van de doelgroep afgeschrikt zou kunnen worden door de medische connotatie die er dan ontstaat.
De verbinding met de huisartsenzorg is van groot belang omdat de huisartsen hun eigen verantwoordelijkheid
en bevoegdheid houden in doorverwijzing naar de jeugdzorg. De gemeente betaalt vervolgens de rekening
hiervoor. De paradox kan zijn dat de huisartsen massaal doorverwijzen, waar de gemeente de toegang tracht in
te dammen. Samen optrekken met de huisartsen is vergoot de integrale werkwijze die Schiedam voorstaat, en
is onontbeerlijk uit kostenaspect.
De vraag is of dit in een breed team moet waarin psychosociale en (para)medische vraagstukken worden
behandeld, of dat er een splitsing wordt gemaakt tussen beide takken van sport. De POH-GGZ zou dan de rol
van verbindingsschakel tussen beide teams kunnen vervullen.
Teamvorming
Het is gelukt om een ondersteunend team voor de aanpak van kwetsbare huishoudens op te zetten dat ook
daadwerkelijk als team weet te opereren, en niet als een verzameling professionals. De verschillende leden
voelen zich duidelijk betrokken bij het Wot. Dat betekent vervolgens dat de relatie met de eigen
moederorganisatie losser wordt. Door de moederorganisaties wordt daarover verschillend geoordeeld. Een
deel van hen vindt het een logische ontwikkeling dat op termijn hun expertise op een andere wijze
georganiseerd wordt, waarbij de bestaande organisatie mogelijk verdwijnt of een andere taak krijgt. Door de
vertegenwoordigers van deze organisaties wordt het vertrouwen uitgesproken dat hun medewerkers wel
emplooi blijven vinden en hun expertise blijven behouden.
‘Impact klinkt groot, maar het Wot is een beweging die we al langer willen maken. We willen meer
wijkgericht werken. Het Wot versterkt dit. Deelname aan het Wot levert informatie voor ons op en het
levert een netwerk op.’ (manager deelnemende organisatie)
Andere organisaties hebben daar hun vraagtekens bij: zij maken zich zorgen of de specifieke expertise
gewaarborgd blijft als een Wot de dominante organisatievorm wordt en het bestaansrecht van hun organisatie
daarmee wordt ondergraven. Door hen wordt dan ook gepleit tot het handhaven van bestaande spreekuren of
andere vormen van toegang tot hun organisatie. Ook wordt door hen wel geopteerd dat zij de leidende partner
van het Wot kunnen worden, zodat de organisatie van het Wot kan samenvallen met hun eigen organisatie.
‘Kort door de bocht: je raakt je klanten kwijt, of liever gezegd, het verschuift, de productie wordt
overgeheveld. Ook ben je een medewerker kwijt omdat die onderdeel is van een nieuw systeem. Waar
je als deelnemende organisatie voor staat kan je op die manier minder goed delen.’(manager
deelnemende organisatie)
Met bovenstaande komt een krachtenveld in beeld waarbij organisaties hun agenda zullen laten bepalen door
hun opvattingen over de juiste vorm waarin de zorg aangeboden moet worden, zowel vanuit het belang van de
Schiedammers, als vanuit het organisatiebelang. Bij de doorontwikkeling van het Wot het van groot belang
weet te hebben van dit krachtenveld evenals te weten wat je als gemeente hiermee wilt.
Door vrijwel alle vertegenwoordigers van de organisaties is aangedrongen dat de gemeente de regierol pakt op
de inrichting van de zorg. Over de wijze waarop de gemeente deze regierol moet oppakken, verschillen de
meningen overigens fors. De een bepleit dat de gemeente zelf het roer in handen neemt en de zorg
herstructureert. De ander vindt dat de gemeente een opdracht moet verstrekken aan de maatschappelijke
partners om binnen een bepaalde bandbreedte tot een gezamenlijke oplossing te komen. Ook zijn er
maatschappelijke partners die voor zichzelf de rol van leidende organisatie zien en daarmee de coördinatie van
het Wot op zich willen nemen.
‘De regie moet bij de gemeente liggen en de producten moeten vervolgens in de wijk ontwikkeld
worden door de professionals. De gemeente betaalt en dwingt zo samenwerking af. Het is nu nog
allemaal te lief: de gemeente heeft niet duidelijk voor ogen welke doelen behaald moeten worden.’
(manager deelnemende organisatie)
8
Ondanks het beroep dat gedaan wordt op de ontwikkelkracht van de professionele organisaties, zien we dat
het strategische overleg van de deelnemende organisaties niet goed uit de verf is gekomen. Deze zogenoemde
Koersgroep is beperkt bijeen geweest, het was moeilijk om de agenda’s letterlijk en figuurlijk op elkaar af
stemmen. Vrijwel alle leden van de Koersgroep geven aan dat in de vergaderingen informatie wordt
uitgewisseld, maar dat dit niet leidt tot echte samenwerking. Daar waar op de werkvloer wel synergie is
ontstaan, zijn in de Koersgroep de gesprekken te veel aan de oppervlakte gebleven, of zoals een van de leden
verwoordde:
‘Als ik eerlijk ben dan wisselt iedereen zijn of haar mening uit en wordt er meegedacht. Maar als dat
dan samenwerking is, dan hebben we nog wel wat te overbruggen.’ (manager deelnemende
organisatie)
1.2. Mandaat van de casemanager
Bij de start van het project is de nadrukkelijke wens geformuleerd dat de casemanagers voldoende mandaat
hebben om snel de hulp in gang te zetten en daar waar nodig, de deskundigheid van andere hulpverleners in te
schakelen. In de praktijk loopt het team regelmatig tegen de eigen grenzen aan van wat mogelijk en wenselijk
is.
Veel vragen aan het Wot gaan over het ontbreken van een inkomen uit werk. De Wotmedewerkers zijn hierbij
afhankelijk van de afdeling Werk & Inkomen. Dit kan op gespannen voet staan met de wens snel door te
pakken. Er zijn afspraken gemaakt op teamleiderniveau waarbij in noodgevallen kan worden geëscaleerd.
Desalniettemin leidt dit voor het WOT niet altijd tot de gewenste uitkomst.
‘Werk & Inkomen is een grote speler in dit gebied en wat het Wot ook wil proberen is een soort
breekijzer zijn. Wij hebben hen ook nodig. Als ik voor een klant een totaalpakket wil bereiken, heb ik
hen ook nódig. Dat loopt stroef. Het is niet zozeer de bereidwilligheid van de collega’s daar, maar het is
ook de regelgeving. En de starheid waarmee de regelgeving wordt gehanteerd. (medewerker Wot)
Ook in het kader van deze evaluatie is door de afdeling Werk & Inkomen aangegeven dat er behoefte bestaat
aan een meer intensieve samenwerking met het Wot. Nu worden Schiedammers die in het Wot al uitgebreid
gesproken zijn, en waarvan de beperkingen in beeld zijn gebracht, nogmaals onderworpen aan een brede
intake bij Werk & Inkomen.
Onderkend wordt dat een deel van de Schiedammers dusdanig veel problemen heeft dat eerst de basis weer
op orde moet komen, om ruimte in het hoofd te krijgen om weer te gaan werken. Deze groepen met grote
afstand tot de arbeidsmarkt worden ingedeeld in fase 3 en 4 op de participatieladder. Voor deze groep
Schiedammers ziet Werk & Inkomen dat efficiencyvoordelen te behalen zijn als intensiever wordt
samengewerkt tussen Wot en de participatiecoaches. Deze wens wordt gedeeld door het Wot. In de
doorontwikkeling van het Wot zal deze verder vorm moeten krijgen.
Ook wordt geconstateerd dat er lange wachtlijsten zijn bij schuldhulpverlening en dat het de medewerkers van
het Wot niet lukt om hun cliënten versneld in een traject te krijgen. In het kader van deze evaluatie is
gesproken met de teamleider schuldhulpverlening. De problemen in de doorstroming worden door hem
onderkend. Ondanks de bezettingsproblemen is door Schuldhulpverlening geïnvesteerd in de samenwerking
door voor een dag per week een medewerker van Schuldhulpverlening toegevoegd aan het Wot.
Ook zijn verschillende partijen die actief zijn binnen de schulddienstverlening samen gaan werken in het
netwerk schuldenpreventie. Nu al neemt dit netwerk veel werk weg bij het WOT en Schuldhulpverlening door
vrijwilligers te koppelen aan Schiedammers met schulden.
Het inzetten van dit netwerk zou veel steviger mogen gebeuren dan nu het geval is. Hierdoor wordt
Schuldhulpverlening veel meer het eindstation bij complexe cases en los je veel meer op binnen de eigen
kracht van Schiedammers.
Er lijkt een padstelling te ontstaan in de analyse van het probleem met schuldhulpverlening. Het team
schuldhulpverlening benadrukt dat er beter samengewerkt kan worden en meer voorliggende voorzieningen
als het netwerk schuldpreventie. De partners die een bijdrage leveren aan het Wot vragen aandacht voor de
capaciteit. Deze discussie kan niet opgelost worden in het kader van deze evaluatie en zal verder onderwerp
van gesprek zijn.
Een ander groot probleem is de aansluiting naar de zorg in de tweede lijn. Deze organisaties opereren voor een
groot deel autonoom, zoals de GGZ en hanteren sterk hun eigen protocollen. Bekostiging gaat buiten de
gemeente om, waardoor de gemeente beperkte sturingsmogelijkheden heeft. Deze sturingsmogelijkheden
9
veranderen wel met de decentralisaties: dan worden de gemeenten verantwoordelijk voor de inkoop van een
deel van de zorg. Deze nieuwe rol zal de gemeente kunnen gebruiken om duidelijkere afspraken te maken met
tweedelijnsvoorzieningen. Echter, op dit moment biedt dit nog geen soelaas, aangezien de gemeente geen
directe relatie heeft met deze instellingen.
‘Als je een casus hebt waar het RIAGG in zit, waar Jeugdzorg in zit… Dan worden wij wel casusmanager
genoemd maar we zijn het niet altijd. Of er is niet goed overlegd. Soms weet je ook niet, dat
bijvoorbeeld het RIAGG er in zit. Bij Jeugdzorg weet je het ook vaak niet.’ (medewerker Wot)
Ook worden problemen geconstateerd op het gebied van huisvesting. Hier komt Woonplus in beeld als partner
van de gemeente.
‘Maar ook over Woonplus die niet altijd meewerkt, zelfs als de situatie heel schrijnend is. Dan zit je
met een gezin, de problemen zijn er vaal al langere tijd, dat heb je niet in twee maanden opgelost. Dat
ze dan niet willen meewerken of niet willen meedenken.’ (medewerker Wot)
De gemeente maakt momenteel bilaterale afspraken met Woonplus over de wijze waarop wordt omgegaan
met vraagstukken rond betalingsachterstanden, huisuitzettingen en acute huisvestingsvraagstukken. Ook
wordt gekeken naar een Plusvoorziening voor schrijnende gevallen. De samenwerking met Woonplus laat
daarbij een duidelijke verbetering zien. Naar verwachting zal dit er ook toe leden dat er door Woonplus meer
aanmeldingen bij het Wot worden gedaan dan de welgeteld enkele casus in het eerste jaar.
Over de functie van caseregisseur wordt door meerdere leden van de Koersgroep opgemerkt dat dat een vak
apart is. Lang niet elke goede hulpverlener is een goede regisseur. Dat vraagt ook vaardigheden op het gebied
van assertiviteit, het bewaken van het overzicht en persoonlijke stevigheid. Dat is niet iedereen gegeven.
1.3. Locatie van het Wot
Van de casemanager wordt verwacht dat zij bij de bewoners thuis de keukentafelgesprekken voeren. Het Wot
heeft daarnaast een eigen uitvalsbasis in Wijkcentrum Dreesplein. Door vrijwel iedereen die gesproken is in het
kader van deze evaluatie is de locatie Buurthuis Dreesplein als een (zeer) positief aspect benoemd. Door
letterlijk in de wijk te zitten is het Wot zichtbaar en toegankelijk. Bewoners adviseren elkaar ook om binnen te
kopen bij het Wot, de hulp heeft een gezicht gekregen in Nieuwland. Ook kan het Wot relatief ‘veilig’ bezocht
worden, omdat het niet te zien is of je het buurthuis in gaat voor een computercursus, of voor een probleem.
Een medewerker zegt daarover:
‘Er zijn veel kwetsbare burgers die het Wot weten te vinden. Ze lopen gewoon binnen of worden
doorverwezen. We zijn heel erg laagdrempelig. Je kan hier ook naar binnenlopen voor een activiteit of
een kopje koffie. Het valt vanaf buiten ook niet zo heel erg op dat je hulp vraagt.’(medewerker Wot)
Het wordt als zeer positief ervaren dat de teamleden in één ruimte werken. Hierdoor ontstaat van nature
onderlinge afstemming en goede samenwerking. Dat het team in zo’n korte tijd echt een team is geworden, is
daar zeker een gevolg van.
Er zijn echter ook kanttekeningen te plaatsen bij het buurtcentrum. Een deel van de inwoners in Nieuwland zou
zich niet aangesproken voelen door een buurthuis, dat door hen toch geassocieerd wordt met bezoekers met
lage inkomens en laag opleidingsniveau. Het maatschappelijk werk heeft daarom op verzoek van de HOED
Damzicht weer een spreekuur geopend in de huisartsenpost. De achterliggende gedachte hierbij is dat
bewoners niet de dupe mogen worden van een pilot die nog niet is afgerond.
Door de medewerkers wordt een andere doelgroep benoemd die mogelijk geen gebruik maken van het Wot en
dat zijn de mensen met juist hele grote problemen. De omvang van deze groep is moeilijk te schatten:
‘Mensen die heel geïsoleerd leven, weinig contacten hebben, zullen niet snel van ons horen. Je hebt ook
mensen die zich terugtrekken juist omdat er problemen zijn. Dan gaan alle luiken dicht. Dan moeten wij
er op gewezen worden door anderen om er zelf op af te gaan. Maar je weet niet wie je niet bereikt. Er
zullen echt wel families zijn die wij niet zien, maar die wel hulp nodig hebben.’ (medewerker Wot)
Een ander punt van aandacht is dat een deel van de keukentafelgesprekken niet bij de mensen thuis
plaatsvindt, maar in het Dreesplein. Iedereen die zich meldt krijgt een kop koffie aangeboden, wat ook het
nodige kost. Dit is zeer klantvriendelijk maar de vraag is of dit ook altijd functioneel is. Het afleggen van een
huisbezoek is op zich al informatief omdat je daardoor een duidelijk beeld van de context krijgt.
1.4. Eigen kracht
10
Een belangrijk punt in het Wot is het aanboren van de eigen kracht van Schiedammers. Dit punt wordt
benoemd bij deze doelstelling, in de tweede doelstelling en is apart geformuleerd als vijfde doelstelling
geformuleerd. Om herhaling in de tekst te voorkomen, wordt verwezen naar de evaluatie van de vijfde
doelstelling.
Conclusies eerste doelstelling
De eerste doelstelling is goeddeels gehaald, voor wat betreft de teamvorming en verschillende disciplines.
Zorgen bestaan over de doorzettingsmacht c.q. het mandaat van de casemanagers, vooral als het gaat om
tweedelijnsvoorzieningen, inkomensondersteuning en huisvesting. De locatie van het Wot kan op een brede
waardering rekenen. De hulp is hiermee zichtbaar in de wijk geworden en heeft een laagdrempelig karakter, al
heeft dit wel tot gevolg dat niet alle gesprekken aan de keukentafel van de Nieuwlanders zelf gehouden.
Voor de conclusies over het aanboren van de eigen kracht wordt verwezen naar de aparte paragraaf die
hieraan gewijd is.
11
Resultaat 2: Een nieuwe manier van werken
Doelstellingen in de projectopdracht
Er is een nieuwe werkwijze ontwikkeld:
1. De casemanagers hebben een methode en werkwijze ontwikkeld en beschreven, welke naadloos
aansluiten bij de processen van andere hulpverleners in de eerste en tweede lijn.
2. Specialistische ondersteuning heeft op verzoek van de casemanagers een maatwerkaanbod
beschikbaar.
3. Overlap in processen wordt tegengegaan.
4. Het Wot heeft toegang tot alle zorg en ondersteuning, in samenspraak met de bestaande toegangen,
tot een uniform en samenhangend proces ontwikkelt.
Ten eerste: over organisatieontwikkeling
Bij het evalueren van de werkwijze van het Wot constateren we dat zeer ambitieuze doelstellingen zijn
geformuleerd die niet altijd reëel zijn voor de fase van het proces waar het Wot zich in bevindt. Om de
ontwikkeling van het Wot op de juiste waarde te schatten is er enige achtergrondinformatie nodig over
organisatieontwikkeling. Een bruikbaar model om dit te illustreren is het kwaliteitsmodel voor (gemeentelijke
organisaties). Dit model gaat er van uit dat organisaties verschillende stadia kennen. Om door te kunnen
ontwikkelen naar een volgend stadium, moet een stadium dat hieraan voorafgaat, volledig doorlopen zijn. Met
1
iedere fase is zo’n vijf tot zeven jaar gemoeid. Door de bestuursacademie zijn deze stadia op de volgende wijze
beschreven:
Om te kunnen excelleren, doorloopt een organisatie een lang ontwikkelingsproces. Dit proces verloopt via een
aantal stadia die worden gekenmerkt door een ontwikkeling van vooral interne gerichtheid naar steeds meer
externe gerichtheid. In het kwaliteitsmodel wordt in dat kader onderscheid gemaakt in vijf verschillende
ontwikkelingsfasen. De fasen zijn genoemd naar hun meest kenmerkende eigenschap.
Fase 1 – Activiteit georiënteerd
In deze fase is de organisatie vooral gericht op het goed uitvoeren van (losstaande) activiteiten. Het proces of de
processen, waaruit de activiteiten zijn opgebouwd, zijn niet in beeld gebracht. De organisatie kenmerkt zich vooral
door goed vakmanschap. Klachten of incidenten zijn de voornaamste bron voor verandering.
Als er veranderingen worden doorgevoerd is dit vooral een zaak van het management.
Fase 2 – Proces georiënteerd
In een procesgeoriënteerde organisatie staat het primaire proces centraal. De organisatie heeft de primaire
processen vastgelegd en beheerst ze. Tevens wordt er gemeten in de processen en wordt er gebruik gemaakt van
prestatie-indicatoren.
Verbeteringen komen tot stand door het systematisch analyseren van de processen.
Fase 3 – Systeem georiënteerd
Bij een systeem georiënteerde organisatie zijn zowel de primaire als de ondersteunende processen in beeld
gebracht. In alle geledingen van de organisatie wordt systematisch aan verbetering gewerkt. In de bedrijfsvoering
wordt zowel met de wensen van de interne als de externe klanten rekening gehouden.
Fase 4 – Keten georiënteerd
Deze fase kenmerkt zich vooral door de samenwerking met partners in de keten. In de keten wordt intensief
samengewerkt en vindt uitwisseling van kennis capaciteiten plaats. Samenwerking in ketenverband is noodzakelijk
om tot een maximale toegevoegde waarde te kunnen komen.
Fase 5 – Excelleren en transformeren
Alle medewerkers zijn er in deze fase van doordrongen dat de kwaliteit intern en extern verankerd moet zijn.
Kwaliteitszorg maakt in deze organisatie deel uit van de kernwaarden/attitude van het personeel. De organisatie
behoort in haar branche tot de besten.
1
Kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties, Bestuursacademie Nederland, 2000
12
Als met deze indeling in organisatieontwikkeling naar het Wot wordt gekeken, dan wordt duidelijk dat de
doelstellingen met het Wot zich in verschillende stadia van organisatieontwikkeling bevinden. Het is echter niet
reëel om te verwachten dat het Wot na een jaar al in het vijfde ontwikkelingsstadium zit en daarmee dus alle
voorgaande verankerd heeft.
Het Wot is samengesteld uit deelnemers van organisaties die in de eerste fase of aan het begin van de tweede
fase zitten. Het Wot heeft in het eerste jaar dat het bestaat grote stappen gemaakt in het zich ontwikkelen naar
een organisatie die stevig verankerd is in de tweede fase. Voorzichtig wordt bewogen naar de derde fase. Het is
echter niet realistisch om te wensen of te verwachten dat het Wot al in staat is regie te voeren op de gehele
keten. Er wordt binnen het Wot wel samengewerkt tussen de partners in het Wot. Deze samenwerking wordt
ook door de deelnemers als buitengewoon inspirerend, bevredigend en effectief beschouwd. Maar zoals al in
§1.2 is geconstateerd is er nog een groot punt van zorg en aandacht als het gaat om het handelen in mandaten.
Dit punt is ook voorlopig nog niet opgelost.
Dat betekent dat de tweede doelstelling ‘Specialistische ondersteuning heeft op verzoek van de casemanagers
een maatwerkaanbod beschikbaar.’ niet realistisch is in het huidige ontwikkelingsstadium van het Wot. Dit
geldt ook voor de vierde doelstelling ‘Het Wot heeft toegang tot alle zorg en ondersteuning, in samenspraak
met de bestaande toegangen, tot een uniform en samenhangend proces ontwikkelt.’
Bij de doorontwikkeling van het Wot moet een meer realistisch beeld bestaan over de mogelijkheden en
onmogelijkheden in ketenregie. Overspannen verwachtingen op dat vlak helpt het team niet en uiteindelijk
komt het de Schiedammer niet ten goede. Beter is het te excelleren in de fase waarin je je bevindt, dan te
willen voldoen aan de eisen van een fase waar je nog lang niet aan toe bent. Dit ontslaat ons overigens niet van
de plicht om te streven naar hogere fasen, maar gezond realisme is hierbij wel essentieel.
2.1. Methodiekontwikkeling
In zomer van 2013 is een tussenevaluatie van het Wot verschenen. In deze tussenevaluatie is geconstateerd
dat de ambities op het vlak van methodiekontwikkeling erg groot zijn en ook niet zijn waar te maken in zo’n
korte tijd. Het Wot heeft in het eerste jaar veel tijd besteed aan teamvorming en aan het bekend maken van
het team. In beide taken is het team meer dan geslaagd. Het Wot is in korte tijd een begrip geworden in
Nieuwland en de rest van Schiedam. Ook is er brede lof voor de teamvorming die heeft plaatsgevonden. Dit is
voor een deel ten koste gegaan van het ontwikkelen van een nieuwe methodiek. Methodiekontwikkeling hoort
wel bij de eerste fase van organisatieontwikkeling, dus het is wel reëel om deze opgave in dit stadium bij het
team neer te leggen.
In de tussenevaluatie is geconstateerd dat er een langere adem nodig is voor deze methodiekontwikkeling en
dat dit ook zijn beslag moet krijgen in de doorontwikkeling van de komende jaren. In het kader van deze
evaluatie kan daaraan worden toegevoegd dat Schiedam hierin niet het wiel alleen hoeft uit te vinden. In heel
Nederland wordt geëxperimenteerd met sociale teams en op basis hiervan kunnen lessen getrokken worden.
De inzichten over wat de beste manier van werken is, worden nog dagelijks aangevuld.
Dat neemt niet weg dat er wel het positieve opmerkingen te maken zijn over de methodiekontwikkeling tot nu
toe. Door het bureau LPBL is een Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (MKBA) gemaakt. In deze evaluatie
wordt de methodiek van het Wot zo goed beschreven, dat deze tekst hier letterlijk is overgenomen.
In de MKBA zetten wij deze (verwachte) werkwijze af tegen de gebruikelijke manier van werken:
Grootste verschillen gebruikelijke werkwijze en werkwijze WOT
Gebruikelijke werkwijze
Werkwijze casemanager
Alle organisaties zien het probleem breed, maar pakken
Casemanager heeft (deels) mandaat om problemen
het op in eigen koker
breed op te lossen (mag dwars door deuren heen)
én kennis door team van specialisten
Niemand heeft regie over het geheel
casemanager verleent niet extra zorg, maar regelt
de zorg goed
Zorgverlening blijft “hangen” en wordt niet weggezet.
Kortdurend even behandelen, dan afschalen
Zorgverleners horen niet alles, burger vertelt alleen over
het onderwerp waarvoor de zorgverlener komt
(Gespecialiseerde) zorgverleners zitten relatief ver van
de burger waardoor het lang duurt voordat effectieve hulp
van de grond komt
Casemanager krijgt tijd (flexibele ureninzet) om
vertrouwen op te bouwen en omdat ze “voor alles”
komt, hoort ze veel meer.
Team van gespecialiseerde casemanagers naar de
voorkant bij elkaar gehaald in de wijk waardoor
snellere (en effectievere) hulp geboden kan worden.
13
De werkwijze heeft op hoofdlijnen vijf directe effecten (A tot en met E). Kort samengevat:
a. Door de outreachende aanpak wordt de zorg- en hulpverlening eerder ingezet en is het bereik groter.
Hierdoor zijn er naar verwachting minder escalaties, maar de interventiekosten nemen ook toe.
b. De aanpak levert besparingen op. Allereerst gaat het team uit van de eigen kracht van mensen. Hierdoor
lossen mensen zelf meer op, waardoor hun zelfrespect en kwaliteit van leven stijgt. Tegelijkertijd leidt dit tot
meer substitutie van professionele hulp en dus minder organisatiekosten. Ten tweede is een bescheiden
besparing mogelijk op afstemming en coördinatie. Waar deze afstemming in het verleden tussen organisaties
plaatsvond, kan een deel hiervan nu binnen het team. Dit bespaart tijd en geld. Tot slot is een groot deel van
de aanpak nu al nieuw voor oud gefinancierd en levert dus besparingen op bij de deelnemende organisaties.
c. De casemanagers bieden korte of langdurige hulpverlening en pakken zelf problemen in het huishouden aan.
Ook doen zij voorwerk voor andere hulpverlening, die daardoor effectiever kan werken. Daarnaast komen de
casemanagers regelmatig thuis over de vloer. Deze aandacht zelf kan positieve effecten hebben (bijvoorbeeld
uitstroom naar werk) en kan waardevolle signalen opleveren voor andere hulpverleners, waardoor deze ook
weer effectiever kan werken. Zowel door het vaker over de vloer komen, als door de aanpak van het hele
huishouden op een integrale manier, kan in een deel van de gevallen het WOT team effectiever zijn dan losse
hulpverlening.
d. Er is mogelijk minder terugval na het doorlopen van het traject, omdat trajecten niet worden afgesloten en
huishoudens in beeld blijven.
e. Tot slot leidt de aanwezigheid van het team en de ontwikkeling (in de toekomst) van sociale steunstructuren in
de wijk mogelijk tot minder overlast en onveiligheid door de initiatieven die worden ontplooid en de
smeeroliefunctie (bewoners met elkaar in contact brengen en conflicten oplossen).
De effecten zijn deels organisatorisch/kostenbesparend en deels maatschappelijk (sociale stijging en leefbaarheid).
Organisatorische effecten (A en B)
De aanpak is laagdrempelig en outreachend. Hierdoor worden meer huishoudens met problemen eerder bereikt.
Wanneer in deze huishoudens extra zorg (professionele trajecten) wordt ingezet, leidt dit op korte termijn tot
hogere interventiekosten. Daartegenover staat dat de Eigen Kracht en het netwerk van de huishoudens (meer)
wordt aangesproken. Deze benadering en het ‘naast’ een huishouden gaan staan van de generalist, leiden ertoe
dat een deel van de interventies door de casemanagers en (het netwerk van) het huishouden zélf wordt uitgevoerd
in plaats van door professionals. Dat leidt tot een kostenbesparing bij de reguliere spelers in het veld van onder
meer welzijn, jeugdzorg, opbouwwerk et cetera (efficiencywinst). Daarnaast wordt bespaard op coördinatiekosten.
De betrokken organisaties kunnen ook besparen wanneer bij een succesvolle aanpak duurdere specialistische
hulp en interventies niet of in mindere mate nodig zijn (zie hieronder).
Maatschappelijke effecten (D en E)
De nieuwe aanpak leidt in potentie tot effectievere hulpverlening. Ingrijpen gebeurt in veel gevallen vroegtijdig
waardoor wordt voorkomen dat problemen (verder) escaleren. Problemen worden in samenhang benaderd in
plaats van afzonderlijk. Meer huishoudens weten dus stabilisatie of sociale stijging te bereiken. De verbeterde
positie van de huishoudens leidt tot vermeden maatschappelijke kosten. Denk daarbij aan minder uitkeringen,
uithuisplaatsingen, maatschappelijk opvang, alternatieve scholingstrajecten, dure (tweedelijns)zorg en kosten voor
politie en justitie door minder incidenten en criminaliteit.
Door de blijvende monitoring en ondersteuning daalt het aantal huishoudens dat terugvalt in de problematiek. De
sociale cohesie en leefbaarheid kunnen ook direct toenemen doordat het team zichtbaar present is in de wijk en er
(in de toekomst) meer aandacht is voor het ontwikkelen van sociale steunstructuren.
2.2. Maatwerkaanbod door specialisten
In de inleidende paragraaf zijn opmerkingen gemaakt over de ontwikkelingsfase van het Wot. Hierbij is
aangegeven dat deze subdoelstelling te hoog gegrepen is, gezien de ontwikkelingsfase van het team. Het is wel
mogelijk dat het Wot in gesprek gaat met aanbieders van specialistische hulp om te komen tot
maatwerkafspraken.
Het Wot is echter nog niet in de positie om dit ook af te dwingen. Tot zover het Wot dit kan afdwingen, zal dit
altijd met ondersteuning vanuit de gemeente moeten plaatsvinden. Deze kan hierin de regie pakken. Dat kan
door het maken van bestuurlijke afspraken met organisaties, door het inzetten van het subsidie-instrument, bij
het aangaan van inkooprelaties of in het kader van Social Return on Investment.
14
2.3. Overlap in processen
Een van de voordelen die genoemd wordt aan het werken met het Wot is dat het eenvoudiger is om de
samenhang te bereiken. In deze evaluatie is al eerder benoemd dat het Wot hier zeker in slaagt als het gaat om
de samenwerking in het Wot zelf.
‘We hebben het nu heel snel in de smiezen als cliënten lopen te shoppen. En dan komt ook omdat we
allemaal natuurlijk van een andere organisatie zijn. We kunnen ook allemaal bij onze organisatie
kijken: is hij hier bekend? Vaak zijn ze dat trouwens.’ (medewerker Wot)
Lastiger wordt het als het om de samenwerking buiten het Wot gaat. Eerder in deze evaluatie is al ingegaan op
de jeugdzorg, het RIAGG en de woningbouwvereniging. Toch worden er ook stappen gemaakt in de
samenwerking met organisaties buiten het Wot. Dat gaat met de ene organisatie makkelijker dan met de
andere.
‘Ik merk dat vooral bij grotere organisaties dat de mensen nog niet weten wat het Wot is. Als ik naar
verschillende instanties bel, dan merk ik dat mensen zich afvragen: ‘Wat is in hemelsnaam een
wijkondersteuningsteam?’ Ik denk dat daar nog wel wat te halen valt.’ (medewerker Wot)
Er worden dus wel duidelijk slagen gemaakt in het tegengaan van overlap in processen, maar er is nog een
lange (en taaie) weg te gaan op dat vlak.
2.4. Ketenregie
Bij dit onderdeel van de evaluatie verwijzen we naar de opmerkingen in de beginparagraaf en paragraaf 2.2
Conclusies tweede doelstelling
De ambities met het Wot zijn huizenhoog geformuleerd, zowel methodisch als organisatorisch. Dat het Wot
deze ambities niet heeft kunnen waarmaken, is niet het team aan te rekenen, maar komt voort uit te hoog
gespannen verwachtingen. Gezien de grote stappen die het team heeft weten te bereiken in het eerste jaar,
mag verwacht worden dat in de nabije toekomst nog grote slagen gemaakt gaan worden door het team.
De regierol die aan het Wot wordt toebedeeld ligt voor een belangrijk deel bij de gemeente zelf.
15
Resultaat 3: Doelgroep van het Wot
Doelstellingen in de projectopdracht
Instroom van de doelgroep is gerealiseerd via:
Doorverwijzing vanuit de loketten:
- Werk & Inkomen
- Inloop loket Dreesplein
- Het project Samen Buurten
- WMO-loket en Informatie & Adviespunt Oost
- Ouder Kind Centra en Zorg Adviesteams op de scholen
Signalering vanuit wijknetwerken:
- Zelfmelder, familie, buurtgenoten
- Professionele netwerken als huisartsen, wijkprocesmanagers enzovoorts
Inbreng van caseload door teamleden:
- Caseload en wachtlijsten van deelnemende organisaties, daar waar de aanpak van het Wot voor
gewenst is
Teruggeleiding vanuit andere programma’s:
- Teruggeleiding en nazorg na crisisinterventie, dwangmaatregelen en dergelijke
- Teruggeleiding vanuit jeugdzorginstellingen
Verder wordt in het projectplan over de doelgroep van het Wot het volgende opgemerkt: het Wot Nieuwland
richt zich op de kwetsbare huishoudens. Dit zijn huishoudens die op twee of meer van de volgende gebieden
(of een afgeleide hiervan) problemen ondervinden en die niet of beperkt in staat zijn om deze zelf op te
lossen:
- Financiën: leven onder de armoedegrens, of problematische schulden
- Opvoeding: problemen met de opvoeding van de kinderen, gedragsproblemen van de kinderen en/of
betrokkenheid van jeugdzorg
- Participatie: sociaal isolement
- GGZ: verslavingsproblematiek, psychopathologie, depressie
- LVB: licht verstandelijk beperkten
Sommige huishoudens komen niet in aanmerking voor de aanpak van het Wot:
- een crisissituatie met bedreiging en welbevinden van de persoon zelf of kinderen, waar een specialist,
bijvoorbeeld een arts, politie of GGZ direct moet ingrijpen
- situaties waarbij de veiligheid van kinderen in het geding is, zonder dat er direct sprake is van een
crisissituatie
- situaties waar de regie op zorg, hulp en dienstverlening aan het hele huishouden belegd is bij een
professional in het kader van overlastgevende multiproblematiek, OGGZ enzovoorts;
- waar het huishouden met het eigen netwerk de meervoudige vragen prima weten op te pakken.
Bij twijfel wordt altijd doorverwezen.
3.1. Aanmelding
Een derde van de mensen die een beroep doen op het Wot hebben zichzelf aangemeld. Dit staaft de bewering
dat de Nieuwlanders het Wot goed weten te vinden. De overige cliënten worden aangemeld door een
verwijzende instantie. Het merendeel zijn cliënten die zich melden bij een organisatie die deelneemt aan het
Wot. Het gaat dan om een verschuiving van de reguliere vraag naar het Wot. Een op de vijf mensen die bij het
Wot zijn aangemeld, worden door een andere instantie doorverwezen. Opvallend zijn hierbij de politie en
brandweer, die blijkbaar in hun taakuitoefening tegen schrijnende gevallen aanlopen.
16
Ook valt op dat Woonplus zeer weinig doorverwijst. Gezien het grote aantal cases dat een probleem op het
gebied van huisvesting heeft, kan gesteld worden dat dit aantal zeker omhoog zou moeten. De nieuwe
afspraken die nu met Woonplus worden gemaakt, brengen hierin naar waarschijnlijkheid verandering in.
In het projectplan staat nog een groot aantal andere organisaties benoemd die zouden kunnen verwijzen naar
het Wot. Deze organisaties komen (nog) niet voor in het lijstje. Dat kan betekenen dat het Wot daar
onvoldoende bekend is. Bij de doorontwikkeling zal meer aandacht besteedt moeten worden aan de
bekendheid van het Wot. Want de organisaties die het Wot wel kennen en daar naar doorverwijzen zijn erg blij
dat het Wot bestaat. Een huisarts zegt daarover:
‘We kunnen er mensen naar toe verwijzen, wat erg prettig is voor ons. In het begin liep het
doorverwijzen niet echt goed, maar nu verwijzen we veel door.’(huisarts in Nieuwland)
En een andere huisarts merkt op:
‘We hebben de zekerheid dat als we iets over de schutting gooien, het ook goed terecht komt.’
(huisarts in Nieuwland)
Ook speelt het Wot (nog) geen rol in de nazorg van andere (zwaardere) hulpverleningtrajecten, bijvoorbeeld na
crisisinterventie. Het omgekeerde gebeurt naar de huisartsen ook te weinig: door hen wordt gevraagd om
terugkoppeling over de vorderingen van de begeleiding in het Wot zodat ze daarmee rekening kunnen houden
in hun behandelplan.
Op dit moment is het Wot een van de plaatsen waar Nieuwlanders hulp kunnen ontvangen. Naast het Wot
bestaat nog het ‘oude systeem’ van hulpverleningsorganisaties die hun eigen intake en loket hebben. Zo lang
deze twee systemen naast elkaar bestaan, is het niet mogelijk om een echte doorbraak te forceren in de
zorgstructuur.
Ook wordt de behoefte geformuleerd om over de hele stad Sociale wijkteams te hebben. Nu lopen huisartsen
er tegen aan dat een deel van hun patiënten wel naar een Wot kan worden doorverwezen en een deel niet.
Ook ontstaan er problemen na verhuizing van iemand uit Nieuwland:
‘Een patiënt was tijdens het hulpverleningstraject naar een andere wijk verhuisd en vervolgens werd de
hulp gestopt. Dit werd niet doorgegeven aan de huisarts. Alle vertrouwen weg en dus de patiënt zeer
moeilijk te motiveren voor verdere begeleiding.’ (huisarts in Nieuwland)
Op grond van deze constateringen wordt het wenselijk geacht om snel de Sociale wijkteams over de hele stad
uit te rollen, waarbij wel de lessen worden getrokken uit deze evaluatie. Hierbij moet gedacht worden aan een
17
span of control van zo’n 12.000 – 15.000 inwoners. Bij een dergelijke omvang van de cases kan het team
namelijk een omvang hebben van zo’n zeven medewerkers. Dit wordt als ideale omvang gezien: het team is
dan groot genoeg om verschillende expertises te huisvesten, maar klein genoeg om echt een team te zijn.
In de Schiedamse situatie zouden dan zes teams geformeerd moeten worden, waarbij naast het aantal
inwoners, ook de weging van de problematiek per wijk van belang is.
3.2. Aard van de problematiek
De meeste cliënten die door het Wot worden geholpen, hebben te kampen met problemen op het gebied van
inkomen en/of schulden. Uit de registratie die handmatig is bijgehouden in Excel is niet te herleiden welke
combinatie van problemen er zijn. Wel kan de volgende top 11 gepresenteerd worden, waarbij problemen met
inkomens en schulden bovenaan staan. Ook scoren problemen op het gebied van huisvesting hoog.
In het kader van de MKBA is door LPBL ook gesproken met de casemanagers van het Wot. Zij constateren het
volgende:
Uit het gesprek met de casemanagers bleek dat het wijkondersteuningsteam voor iedereen die langskomt of
aangebracht wordt via instanties zoals scholen, buren, organisaties etc. in kaart brengt wat er aan de hand is. Als
mensen aangebracht worden, gaan de casemanagers thuis langs. Er zitten - anders dan in het projectplan
beschreven staat - toch ook wel crisissituaties bij. Al is het maar het in kaart brengen wat er aan de hand is,
waarna de casus wordt overdragen. Andersom blijkt uit de registratie dat er ook huishoudens in de aanpak zitten
met een enkelvoudige vraag.
In tweederde van de gevallen bestaat de rol van het Wot in het uitvoeren van casemanagement. Bij een kwart
van de hulpvragen kan worden volstaan met een kort advies of een enkelvoudig contact. In een beperkt aantal
gevallen (15%) is het Wot een van de partijen in de hulpverlening. Het lage percentage enkelvoudige hulp valt
op, omdat in de beeldvorming bij met name bij de leden van de Koersgroep, het beeld bestaat dat er erg veel
eenvoudige vragen worden behandeld, waarvoor de Wotmedewerkers overgekwalificeerd voor zijn:
‘Zoals het nu is, is het meer gericht op alle Schiedammers, terwijl het meer gericht zou moeten zijn op
Multiprobleemsituaties. De focus moet liggen op zwaardere gevallen en de lichtere gevallen zouden
meer naar de informele setting moeten.’ (medewerker Wot)
18
De meningen over de vraag of het Wot zich moet richten op multiproblematiek of alle problematiek loopt sterk
uiteen. De een wijst op het risico overstelpt te worden met hulpvragen en de ander geeft aan dat latente,
zwaardere problemen een bijvangst kunnen zijn van het beantwoorden van eenvoudige hulpvragen. Ook wordt
hierbij steeds het punt opgeworpen dat de rol van de informele zorg beter benut moet worden, om het (te)
zware beroep op het Wot in te dammen. Bij de vijfde doelstelling wordt dieper ingegaan op het vraagstuk van
het versterken van de eigen kracht.
Iets meer dan de helft (53%) van deze cases was ook binnen het pilotjaar afgerond. Echter, om duidelijke
uitspraken te kunnen doen over de doorloop van het Wot moeten de gegevens over een langere periode in
beeld gebracht worden. Nu wordt het percentage afgesloten cases ‘vervuild’ door cases die recentelijk zijn
opgestart
Conclusies en aanbevelingen derde doelstelling
Een belangrijk deel van de cliënten, namelijk een derde, weet het Wot op eigen kracht te vinden. De meeste
Nieuwlanders worden echter doorverwezen door een professionele organisatie, waarbij vooral opvalt dat een
aantal belangrijke organisaties niet doorverwijzen. De Wotmedewerkers weten hun rol als casemanager goed
op te pakken.
19
Doelstelling 4: Cliëntvolgsysteem
Doelstellingen in de projectopdracht
Er is een cliëntvolgsysteem
4.1. Aanschaf cliëntvolgsysteem
In de projectopdracht is het cliëntvolgsysteem stiefmoederlijk behandeld. Daar waar alle doelstellingen
uitgebreid beschreven zijn, worden aan het cliëntvolgsysteem weinig woorden vuil gemaakt. Deze –
ogenschijnlijke – matige interesse wordt weerspiegeld in de operationalisering: pas sinds september 2013 is
het cliëntvolgsysteem in gebruik. Dat is rijkelijk laat te noemen: het project was toen al bijna een jaar aan de
gang. Het gevolg hiervan is dat de administratie weinig professioneel is bijgehouden. Ook is het lastig om de
meldingen van het Excelbestand te koppelen aan de invoer vanaf september 2013.
Een goede registratie is onontbeerlijk om te kunnen beoordelen of de inhoudelijke doelstellingen van het Wot
behaald worden. Ook is een goed registratiesysteem noodzakelijk om te kunnen monitoren of cliënten
daadwerkelijk voor langere tijd geholpen zijn, of dat er sprake is van draaideurcontacten. Een belangrijke
doelstelling van het Wot is Nieuwlanders duurzaam op weg te helpen om hun problemen meer vanuit eigen
kracht op te lossen. Zonder goede monitoring kan dat niet goed gemeten worden.
4.2. Registratie door deelnemers
Een bijzondere positie in het registreren van cliëntcontacten is MEE. Deze organisatie wordt gefinancierd
vanuit de AWBZ en moet verantwoorden aan het zorgkantoor. Dat betekent dat de medewerker van MEE een
aparte administratie bij moet houden over de cliënten met een lichtverstandelijke beperking. Deze dubbele
administratie is een echte tijdvreter en doet de wenkbrauwen soms fronzen van de projectleider en de
coördinator. MEE gaat er van uit dat deze dubbele administratie achterwege kan blijven als de
verantwoordelijkheid voor dit deel van de AWBZ overgaat naar de gemeente.
4.3. Kenmerken van de cliënten
In deze paragraaf worden de gegevens uit de administraties gepresenteerd en daar waar mogelijk, worden
hieraan conclusies verbonden. De gegevens van beide registraties worden daar waar mogelijk samengevoegd,
waarbij wordt opgemerkt dat beide systemen niet altijd hetzelfde registreren.
4.3.1. Aantal aanmeldingen
In de pilotperiode (1 november 2012-1 november 2013) zijn in totaal 207 Schiedammers aangemeld bij het
Wot.
Bij de start van het Wot zijn 28 cases overgenomen van het Wijkzorgteam Nieuwland (WZT) en van Stichting
MEE. Vervolgens zijn er iedere maand tussen de 11 en 19 aanmeldingen geweest. In de maand augustus is een
duidelijke dip waar te nemen in het aantal aanmeldingen. De vakantieperiode kan hiervoor een verklaring zijn.
20
4.3.2. Woonbuurt van de cliënten
De cliënten van het Wot wonen verspreid over de wijk. Zeer opvallend is de ongelijke verdeling over de
buurten in Nieuwland: de meeste aanmeldingen komen uit de Nolensbuurt en de Wibautbuurt. Uit de
Vakbondsliedenbuurt komen in het geheel geen aanmeldingen. Met deze informatie kan de zorg op maat
verder worden aangepast: bekeken kan worden of er meer collectief aanbod kan plaatsvinden in bepaalde
buurten.
De grootste groep cliënten is tussen de 28 en 45 jaar oud. Nieuwland is een jonge wijk en dat is terug te zien in
de leeftijd van de cliënten. Toch valt het geringe aantal ouderen op, een groep die toch als kwetsbaar wordt
beschouwd. Door de coördinator van het Wot is als verklaring hiervoor aangevoerd dat het ouderenwerk de
ondersteuning goed heeft geregeld voor deze groep, waardoor een beroep op het Wot minder vaak
noodzakelijk is.
Vrouwen zijn oververtegenwoordigd in het cliëntenbestand: 56% van de cliënten van het Wot is vrouw.
Een meerderheid (55%) van de cliënten heeft kinderen te verzorgen. Opvallend is hierbij dat het aantal
eenoudergezinnen groter is dan het aantal gezinnen met twee opvoeders.
21
Ook valt het hoge aantal personen op dat inwoont bij iemand anders die geen familie is. Dit kan een indicatie
zijn voor kwetsbare situaties als er geen goede afspraken gemaakt zijn met degene bij wie wordt ingewoond: er
is immers geen sprake van een huurcontract met formele rechten en plichten.
Conclusies vierde doelstelling
Het Wot heeft veel hinder ondervonden van het ontbreken van een adequaat registratiesysteem. Uit de
analyse van de handmatige administratie komt naar voren dat de cliënte van het Wot vooral uit de
Nolensbuurt en de Wibautbuurt komt, tussen de 28 en 45 jaar is. De meerderheid van de cliënten heeft
kinderen, waarbij in de helft van de gevallen sprake is van een eenoudergezin.
22
Doelstelling 5: Versterken eigen kracht
Doelstellingen in de projectopdracht
Er zijn sociale steunstructuren rond huishoudens ontwikkeld:
1. Niet georganiseerde netwerken van bewoners zijn in kaart gebracht en worden benut.
2. Mantelzorgers hebben de beschikking over toegankelijke vormen van individuele ondersteuning.
3. Het Wot is nauw aangesloten op het vrijwilligerssteunpunt waardoor vraag en aanbod met elkaar
verbonden worden.
4. Vrijwilligersnetwerken als Samen Doen worden betrokken bij activiteiten van het Wot.
5. Een klussendienst als Buurtkracht Oost levert een bijdrage aan activering en aan zelfredzaamheid.
De centrale opdracht aan het Wot is – naast het organiseren van samenhang in de zorg – het versterken van de
eigen kracht van de Schiedammers. Met de mate waarin het Wot er in slaagt dit op een andere manier te
organiseren, bepaalt het succes van het Wot.
5.1. Netwerken bewoners en mantelzorgondersteuning
In het Wot wordt gewerkt met een zelfredzaamheidmatrix, een instrument waarmee op systematische wijze de
zelfredzaamheid van een cliënt in beeld wordt gebracht. Hiermee wordt het netwerk om een bewoner in kaart
gebracht. Deze manier van werken is wennen, zowel voor de hulpverleners als voor de Nieuwlanders:
‘De burgers zijn wel kwetsbaar, maar ook heel verwend. Zij hebben zoiets van: ‘Jij bent toch de
hulpverlener, ik kom hier toch bij jou.’ Om dat te doorbreken, dat heeft tijd nodig.’ (medewerker Wot)
Cliënten voelen ook schroom om hun eigen vrienden- en familienetwerk in te zetten, omdat die het te druk
hebben:
‘Nee, dat [de mate van steun vanuit de omgeving] valt wel mee. Mijn zus heeft het nu heel druk. Ze
heeft net een koophuis gekocht. En ze heeft samen met mijn moeder een paard, want ze werkt
fulltime.’ (cliënt Wot)
Ondanks deze aarzelingen bij de cliënten constateren zowel de Wotmedewerkers als de cliënten dat er
belangrijke stappen zijn gezet in het vergroten van de zelfredzaamheid. De medewerkers leren steeds beter op
hun handen te gaan zitten en de Nieuwlanders worden steeds beter zelf in positie gebracht:
‘Je leert creatief te kijken. Het was plat gezegd: een schop onder mijn hol. Die had ik ook wel nodig om
weer de draad op te pakken. Tjakka. Ik had een zetje nodig. Het was voor mij ook een lichtpuntje in het
donker, gaf me ook rust. En ik was weer trots.’ (cliënt Wot)
Door de projectleider wordt geconcludeerd dat het opbouwen van netwerken rond de huishoudens veel werk
kost. Toch zijn er in iedere casus stappen te zetten, al zijn ze nog zo klein, want het is vaak ‘…hopeloos gesteld
bij deze gezinnen met hun eigen netwerk.’ Het kost dus veel tijd, maar het moet wel gebeuren, om deze
Schiedammers weer eens stap verder te helpen in de zelfredzaamheid.
Dat dit nog onvoldoende gebeurt wordt door een van de leden van de Koersgroep als volgt verklaard:
´Het geven van betekenis aan termen als eigen kracht, mensen in beweging krijgen, laten zien dat je er
toe doet. We zijn nog te kort bezig met het team om de focus op de buitenwereld al te hebben. Een
beginnende groep is in het begin vooral met zichzelf bezig en na de consolidatiefase krijgt de groep
meer ruimte voor de buitenwereld. Ik vermoed dat de groep nog sterk bezig is met het inzetten van
mensen voor elkaar, maar nog niet de grotere verbanden kan leggen.’ (manager deelnemende
organisatie)
Deze analyse van de fase waarin het team zit verklaart waarom de teamleden op dit moment wèl goed in staat
zijn om de bewoners in beweging te krijgen om de vraagstukken zelf op te pakken, maar nog een slag te slaan
hebben als het gaat om het activeren van het netwerk om de Nieuwlanders heen.
In het bewaken van het netwerk van mantelzorgers rond cliënten kan het Wot is om dezelfde reden ook nog
flinke slagen maken. Hierbij moet ook de verbinding worden gelegd met de voormalige Stichting Mantelzorg
23
die inmiddels is ondergebracht bij het maatschappelijk werk. Het Wot hoeft ook niet zelf de mantelzorgers te
begeleiden, het Wot kan ook bewaken of de mantelzorg en de respijtzorg goed georganiseerd wordt.
5.3. Vrijwilligerssteunpunt, vrijwillige netwerken en Buurtkracht (Oost)
Het welzijnswerk maakt deel uit van het Wot en de waarde hiervan blijkt verrassend te zijn voor de andere
deelnemers. De coördinator gaf aan dat hij zeker in het begin zijn reserves had en zich afvroeg wat de
meerwaarde zou zijn. Inmiddels is hij hier op teruggekomen omdat blijkt dat de medewerkster van SWS Welzijn
iedereen kent. Zij brengt op die manier mensen met elkaar in verbinding, al ‘…is het daarbij nog wel vaak de
lamme die de blinde helpt.’
Ook anderen benadrukken dat het koppelen van vrijwilligers alleen kan als er sprake van persoonlijk maatwerk
is:
´Specifieke taken kunnen absoluut worden overgedragen aan mantelzorgers en vrijwilligers. Je moet
het dan wel klein houden, zodat je de persoonlijke touch kan houden met de mensen. Het gaat niet
werken als je een grote kaartenbak hebt, waar je willekeurige mensen aan elkaar koppelt: het moet
echt persoonlijke match zijn. De professional moet een rechtstreekse lijn hebben met mensen en van
daaruit de koppeling kunnen maken.’ (manager deelnemende organisatie)
Er is brede consensus over de grotere rol die gespeeld kan worden door vrijwilligers. Zo geven veel leden van
de Koersgroep aan dat eenvoudige, enkelvoudige vragen veel meer dan nu het geval is, weggezet kunnen
worden bij vrijwilligers. Het gaat dan om ondersteuning bij administratie, meegaan bij het bezoeken van
instanties, het bieden van informele zorg en maatjesprojecten. Ook wordt gewezen op de rol die kerken hierbij
kunnen spelen in het koppelen en begeleiden van vrijwilligers.
In het tegengaan van eenzaamheid en de nazorg van een Wottraject worden vrijwilliger een belangrijke rol
toegedicht. Een specifieke vorm van vrijwillige ondersteuning is het inzetten van ervaringsdeskundigen. Dat is
een methodiek die heel bruikbaar kan zijn, maar wel onder goede begeleiding plaats moet vinden.
In de wijken Groenoord en Zuid zijn zelfs groepen bewoners opgestaan die aangeeft graag betrokken te willen
worden bij de ondersteuning van buurtbewoners. Bij de doorontwikkeling van het Wot en de uitrol over de
stad, zal deze groep uitdrukkelijk betrokken moeten worden.
De samenwerking met het vrijwilligerssteunpunt en het project Buurtkracht (dat zich niet meer alleen richt op
Oost) moet ook nog verder vorm krijgen. Voor beide projecten geldt dat deze lange tijd een impasse hebben
gekend door gebrek aan coördinatiekracht. Sinds augustus/september 2013 hebben zowel Buurtkracht als het
Vrijwilligerssteunpunt een doorstart gemaakt en kan er toegewerkt worden naar een samenwerking met het
Wot. Bij beide projecten moeten de opmerkingen ter harte genomen worden die door leden van de
Koersgroep worden gemaakt: het koppelen van vrijwilligers kan alleen dan succesvol zijn, als er sprake is van
een persoonlijke band tussen mensen.
Vanuit Werk en Inkomen is begin 2013 het initiatief genomen om organisaties die actief zijn in de
schulddienstverlening samen te laten werken. Onder andere MDNW, Your Anchor, SeniorenWelzijn, Humanitas
en de Formulierenbrigade hebben het Netwerk Schuldenpreventie gevormd. Inmiddels is ook
Vluchtelingenwerk aangehaakt en worden verkennende gesprekken met andere partijen gevoerd. Het netwerk
ondersteunt Schiedammers met schulden en proberen Schuldhulpverlening te voorkomen. Waar dit niet lukt
dragen zij Schiedammers netjes en geordend over aan Schuldhulpverlening.
Conclusies vijfde doelstelling
De medewerkers van het Wot blijken goed in staat te zijn om ‘op de handen te gaan zitten’ en de
Nieuwlanders zelf verantwoordelijk te maken voor hun eigen ondersteuning. Het team weet er minder goed in
te slagen om het eigen netwerk van de Nieuwlanders te mobiliseren. De reden hiervoor is tweeledig: het kost
heel erg veel tijd van de Wotmedewerker, zeker in de aanloopfase. Het is dan sneller om het op de oude
manier op te lossen. Ook is er nog een omslag in denken nodig bij Nieuwlanders die vinden dat ze hun
netwerken niet mogen belasten met ondersteuningsvragen.
Ook het betrekken van vrijwilligers via specifieke projecten is achtergebleven, deels omdat deze projecten zelf
nog met aanloopproblemen te kampen hebben gehad. De waarde van vrijwilligers wordt breed onderkend,
maar er wordt wel aandacht voor gevraag dat koppelingen alleen tot stand kunnen komen als er sprake is van
een persoonlijke band tussen ondersteunde en vrijwilliger.
24
Onderzoeksvragen uit de projectopdracht
In de projectopdracht is een aantal vragen geformuleerd waar het project antwoord op moet geven. Deels zijn
deze vragen al beantwoord in deze evaluatie. Daar waar nog vragen open staan, worden deze hier beantwoord.
1.
In relatie tot het Lokaal Zorgnetwerk is een aantal vragen waarover advies kan worden gegeven:
a. Onderzoek welke mate van complexiteit niet door het Wot in behandeling genomen kan worden.
b. Wie heeft de regie als het Lokaal Zorgnetwerk complexere problemen ‘in handen krijgt’.
c. Hoe ontwikkelt de rol van het Lokaal Zorgnetwerk zich in verhouding tot de integrale benadering van
het Wot?
Wanneer er gekozen wordt voor een uitrol van het Wot over de gehele stad, is het niet meer noodzakelijk om
een apart Lokaal Zorgnetwerk in stand te houden. Het Lokaal Zorgnetwerk is namelijk het overleg waar
hulpvragen samenkomen en integraal worden opgepakt, daar waar er sprake is van stagnatie tussen de
verschillende hulpverlenende organisaties. In het Wot vindt de integrale afstemming plaats en vervallen deze
dilemma’s, als het goed is.
2. Adviseer over de primaire processen voor het Wot in het licht van specifieke deskundigheid.
De meerwaarde van het Wot is dat er verschillende medewerkers met verschillende deskundigheden aanwezig
zijn. In de basis zijn ze allemaal opgeleid tot maatschappelijk werker, maar daarboven hebben ze elk een
meerwaarde. Deze meerwaarde brengen ze in het team in en dat maakt dat het inderdaad mogelijk is om op
integrale wijze de cliënten verder te helpen.
3.
Adviseer over de gewenste samenstelling van het kernteam Wot in het licht van de specifieke
deskundigheid.
Uit deze evaluatie komt naar voren dat de huidige samenstelling als zeer positief wordt ervaren, er zijn dus
geen organisaties die nu deelnemen aan het Wot waarvan de meerwaarde niet gezien wordt. Wel is een aantal
disciplines benoemd die een toegevoegde waarde zouden kunnen vormen:
- GGZ, of POH-GGZ
- Jeugdzorg
- Ouderenzorg
- Werk & Inkomen
- Schuldhulpverlening
Ook is geconstateerd dat het Wot zowel behandelplek moet zijn als toegangspoort tot de zwaardere zorg. In de
jeugdzorg gaat gewerkt worden met een diagnostische schil rond de jeugdhulpverlening die de screening gaat
doen bij zwaardere hulpvragen. Geadviseerd wordt dit in de breedte te organiseren voor het Wot. Zo kan ook
de indicatiestelling door ROGplus gekoppeld worden aan het Wot. De medewerkers van ROGplus zijn geen
hulpverleners en zij kunnen dus ook niet de gesprekken rond psychosociale problematiek voeren. Zij zijn echter
wel zeer goed in staat om aan vraagverheldering te doen en daarmee een groot deel van de (enkelvoudige)
vragen af te vangen.
4.
Hoe is de relatie met het Interventieteam en onderzoek de mogelijkheid beide teams in één organisatie op
te laten gaan.
In de Wijk Oost ligt op dit moment een acute vraag om interventie, handhaving en hulpverlening gelijktijdig te
organiseren. Uit de analyse waar de cliënten van het Wot vandaan komen, wordt duidelijk dat politie en
brandweer ook met meldingen komen omdat zij schrijnende gevallen in hun taakuitoefening tegen komen.
Het samengaan van het interventieteam met een hulpverleningsteam heeft echter wel het nadeel dat
handhaving en hulp hand in hand gaan. Dat kan het hulpverleningstraject negatief beïnvloeden omdat hulp dan
gekoppeld wordt aan de negatieve aspecten die aan handhaving kunnen hangen. De vertrouwensrelatie met
de hulpverlener staat dan ernstig onder druk. Wel is het belangrijk om de werkzaamheden van een
interventieteam goed af te stemmen met het Wot: daar waar men zaken tegenkomt die om een vervolg
vragen, kan daarop snel worden doorgepakt.
5.
Onderzoek op welke lokale overlegstructuren het Wot aanvullend is en op welke overlappend. Adviseer over
de gewenste situatie.
Deze vraag is lastig te beantwoorden omdat het Wot op dit moment een systeem is naast de bestaande
systemen. Dat betekent dat er per definitie sprake is van veel overlap. Op het moment dat het Wot wordt
uitgerold over de hele stad, ontstaat een nieuwe situatie waarbij kritisch moet worden gekeken welke
25
overlegstructuren toch nog zinvol zijn, en welke zouden kunnen verdwijnen. Het Lokaal Zorgnetwerk zou in
ieder gaval kunnen verdwijnen (zie ook het antwoord op de eerste vraag).
Ook zal de rol van het CJG veranderen. Een deel van de taken wordt overgenomen door het Wot en hoeft dus
niet meer door deze organisaties worden uitgevoerd. Wat dit betekent voor de zorgteams in het onderwijs zal
mede bepaald worden aan de hand van de evaluatie van de voorloperaanpak.
6.
Onderzoek de aansluiting van de werkzaamheden van het Wot op de eerste- en tweedelijnsvoorzieningen
en adviseer over de aanpak van mogelijke knelpunten.
Voor het antwoord op deze vraag verwijzen we naar paragraaf 1.2. en het antwoord bij vraag 10.
7. Onderzoek en adviseer over het meest geschikte ICT registratiesysteem.
Er is inmiddels een registratiesysteem aangeschaft. Dit systeem blijkt echter moeilijk aan te sluiten op de
registratiesystemen die bij de deelnemende organisaties in gebruik zijn. Ook laat de gebruiksvriendelijkheid te
wensen over: het is erg lastig om managementinformatie uit dit systeem te halen. Aanbevolen wordt om aan te
sluiten bij een informatiesysteem dat maximale aansluiting heeft op de systemen van andere zorgaanbieders
en zorgverzekeraars.
8.
Onderzoek de mogelijkheid van budgetbeheer door de casemanager voor de inkoop van aanvullende zorg
en ondersteuning en geef hierop advies.
De financiering van de zorg is op dit moment een vraagstuk waar de gemeente Schiedam in de breedte een
antwoord op moet formuleren. Met de overheveling van taken in de Jeugdzorg, AWBZ en Participatiewet komt
de financiering en inkoop van de zorg in zijn geheel in beeld. Het is niet verstandig om hangende deze brede
discussie vooruit te lopen met het Wot en decentrale inkoop te faciliteren.
Op termijn – wanneer heel Schiedam sociale wijkteams kent – zal hier wel de kennis en ervaring aanwezig zijn,
van de behoefte aan zorg. De Sociale wijkteams kunnen dan in beeld brengen aan welke vorm van zorg en
ondersteuning behoefte is. Maar het Wot zal hierbij een adviserende stem hebben, niet de rol van inkoper.
Dat is namelijk een vak op zich en moet ook niet decentraal worden georganiseerd.
9.
Onderzoek welke competenties de mensen in het Wot nodig hebben om breed te kunnen kijken,
keukentafelgesprek te voeren, de omgeving in te schakelen, te handelen enzovoorts. Onderzoek welke
instrumenten voor competentieontwikkeling kunnen worden ingezet.
Het team van het Wot heeft zich het afgelopen jaar ontwikkeld in het breed kijken en het voeren van
keukentafelgesprekken. Het onderdeel van het betrekken van de eigen omgeving zal in de komende periode
verder ontwikkeld moeten worden.
10. Adviseer over het gewenste mandaat van de casemanager.
In paragraaf 1.2. wordt geconstateerd dat het mandaat van de casemangers vaak niet goed geregeld is. Er is
geen sprake van doorzettingsmacht als het gaat om Werk & Inkomen, huisvesting, jeugdzorg of
tweedelijnszorg. Voor een deel van de voorzieningen zal het Wot en de medewerkers nooit een mandaat
kunnen krijgen. Het verstrekken van uitkeringen moet onder bepaalde condities gebeuren en kan niet zomaar
gemandateerd worden. Ook ten aanzien van de geestelijke gezondheidszorg zal er altijd een eigen
verantwoordelijkheid blijven bestaan bij de hoger of anders gekwalificeerde hulpverleners. Deze rolverdeling
wordt ook onderkend door de medewerkers van het Wot.
Belangrijker dan mandaten, in de zin dat een Wotmedewerker kan overrulen, is dat de positie van het Wot en
de medewerkers van het Wot serieus genomen wordt. Als hulpverleningstrajecten stuk lopen op institutionele
starheid, verliest het Sociale wijkteam en de medewerkers aan geloofwaardigheid. Het Sociale wijkteam wordt
dan een van de velen die stuklopen op de bureaucratie.
Belangrijker dus dan het optuigen van mandaten is dat de gemeente duidelijk stelling kiest voor de positie van
het Sociale wijkteam. Dat betekent het maken van bilaterale afspraken met organisaties als Woonplus. Het
betekent dat er in subsidievoorwaarden eisen worden gesteld aan de mate waarin medewerking wordt
verleend aan het Sociale wijkteam èn dat er ook op wordt gestuurd als de afspraken achterblijven. Dat vraagt
om een duidelijke koers van de gemeente op ambtelijk en bestuurlijk niveau. Een koers die consequent wordt
gevaren zodat de hulp aan de Schiedammers inderdaad minder complex en meer integraal wordt.
Dit vraagstuk is groter dan de vorming van de Sociale wijkteams in Schiedam. Ze komen terug in de projecten
‘Inkoop van zorg’, ‘Toegang van de zorg’ en ‘Alternatieve arrangementen’ van het Programma Sociale
Infrastructuur.
26
11. Onderzoek de meest wenselijke omvang van de caseload voor de sociaal werker in relatie tot de aard van
de problematiek, de competenties van de professional, de organisaties uit de tweede schil enzovoorts.
De caseload is op dit moment laag te noemen. In de opstartfase is deze achtergebleven ten opzichte van de
reguliere caseload van de medewerkers. Dit wordt ook als punt van aandacht benoemd in de MKBA. In de
bespreking van de evaluatie met de Koersgroep liepen de meningen ook sterk uiteen over de juiste caseload.
De ene partner vond de caseload die in de MKBA wordt voorgesteld, te hoog. Andere partners vonden het
ambitieniveau te laag. De caseload hangt ook af of het Sociale wijkteam alle vragen behandelt of alleen
complexe vraagstukken.
Wat de juiste caseload zou moeten zijn, is een vraagstuk dat niet alleen door Schiedam beantwoord kan
worden. Sterker nog, er is een landelijke leerkring waar deze vraag voorlicht. Deze vraag wordt daarom
geparkeerd.
12. Onderzoek de wenselijkheid en mogelijkheden van burgerparticipatie.
Het is meer dan wenselijk dat Schiedammers een grotere rol spelen in de Sociale wijkteams. De mogelijkheden
daartoe beginnen steeds meer vorm te krijgen met projecten als Buurtkracht, Netwerk Schuldpreventie,
Schiedams Doen en het Servicepunt Vrijwilligers. Van belang daarbij is wel steeds dat er sprake is van de
menselijke maat: Schiedammers die een persoonlijke klik hebben, kunnen ingezet worden als elkaars
vrijwilliger. Zonder die klik is er geen mogelijkheid om iets voor elkaar te betekenen.
13. Onderzoek de maatschappelijke en financiële effecten van de toegepaste methode.
Voor deze vraag verwijzen we naar de conclusies van de MKBA uitgevoerd door het bureau LPBL:
De MKBA van het wijkondersteuningsteam is over het eerste jaar (nog) niet positief, …
Uit de Maatschappelijke Kosten Baten Analyse blijkt dat het WOT op dit moment nog geen positief maatschappelijk
saldo oplevert. De financiële kosten-batenverhouding is kleiner dan 1. Dat wil zeggen dat iedere geïnvesteerde
euro minder dan 1 euro oplevert. Dit komt vooral doordat de caseload nog laag is in relatie tot de huishoudens in
de aanpak en er nog veel nieuwe huishoudens worden gevonden, waar extra zorg wordt ingezet. Gezien de fase
waarin het team zich bevindt, is dit geen verwonderlijke conclusie. Het vraagt een investering om het team neer te
zetten en de wijk en haar bewoners goed te leren kennen. Wanneer daarnaast het team ook wordt uitgebreid met
werk & inkomen, jeugd en eventueel wonen en er wordt gestuurd op substitutie o.a. door de ontwikkeling van
sociale steunstructuren, ligt het in de lijn der verwachting dat het WOT de komende jaren uitgroeit tot een aanpak
met een positief rendement.
...maar heeft potenties om uit te groeien tot een positieve casus…
De baten van de aanpak kunnen aanzienlijk toenemen, wanneer de caseload toeneemt. De ervaring in andere
steden laat zien dat dit ook het geval is. Het team wordt geroutineerder en de opstartkosten vervallen. Ook blijkt
dat huishoudens die in een bepaald jaar intensief zijn geholpen, na verloop van tijd nog wel aandacht nodig
hebben, maar wel in mindere mate. Dat betekent dat de totale caseload groeit naarmate de aanpak langer loopt,
maar dat een steeds groter deel relatief weinig aandacht nodig heeft.
Daarnaast kan een meer integraal team leiden tot een toename in de effectiviteit en daarmee voorkomen
escalaties. En zijn er goede mogelijkheden om te besparen op de organisatiekosten door nog meer nieuw voor oud
te financieren. De verwachte kostenbatenverhouding voor een jaar in de eindsituatie is daarom 1,8. Tegenover
elke geïnvesteerde euro, staat € 1,80 aan baten.
…en levert op termijn per saldo besparingen op voor de gemeente.
In de eindsituatie levert het WOT de gemeente per saldo besparingen op. De gemeentelijke kostenbatenverhouding is ingeschat op 1,55 wanneer de aanpak helemaal staat. Daar staat tegenover dat de gemeente
de eerste jaren in deze preventieve aanpak moet investeren. In tijden van bezuinigingen is dat mogelijk tegenintuïtief, maar het alternatief is dat er bezuinigd wordt zonder dat daar een effectiviteitwinst en voorkomen
escalaties tegenover staan.
27
Hoofdlijnennota sociale wijkteams in Schiedam
Uitrol sociale wijkteams
als onderdeel van de integrale toegang tot de zorg
27 februari 2014
1. Inleiding
Voor u ligt in hoofdlijnen een voorstel voor het organiseren van de sociale wijkteams in
Schiedam, als onderdeel van de toegang tot de zorg. Het is een vervolg op de evaluatie van
het Project Wijkondersteuningsteam Nieuwland, dat onlangs gereed is gekomen.
Het is tevens een volgende stap in de uitwerking van de Kadernota sociaal domein. Deze
nota is vastgesteld door de gemeenteraad van Schiedam en bevat een heldere visie op het
versterken van de zorg voor kwetsbare Schiedammers. Deze stip op de horizon ziet er als
volgt uit:
De keten van de zorg voor kwetsbare Schiedammers is niet meer verkokerd georganiseerd.
De Schiedammer staat centraal met al zijn of haar vragen op de verschillende leefgebieden.
Dat betekent dat de hulp zodanig wordt georganiseerd dat één hulpverlener met één plan
werkt voor één gezin. Dat betekent dat verschillende disciplines nauw samenwerken op
basis van openheid, transparantie en onderling vertrouwen. De drie
Wijkondersteuningsteams die tezamen heel Schiedam beslaan zijn exponent van deze
manier van werken. Deze zullen aansluiten bij de jeugdzorg en het passend onderwijs.
We verwachten dat we er op deze manier in slagen meer efficiënt en effectief te werken.
Daarom zijn we in staat om de zorg voor kwetsbare Schiedammers betaalbaar te houden
en het vangnet in stand te houden voor degenen die tussen wal en schip dreigen te raken.
De gemeente heeft hierbij de taak om duidelijke doelstellingen aan het maatschappelijke
veld te geven op basis waarvan deze zorg goed geregeld kan worden. De gemeente zal dus
niet zelf de zorg aan kwetsbare Schiedammers leveren.
Eind 2012 is voortvarend gestart met het opzetten van een wijkondersteuningsteam in de
wijk Nieuwland. Deze pilot is gestart met de opdracht om een nieuwe integrale organisatie
voor zorg en ondersteuning vorm te geven, werkende vanuit het principe ‘één regisseur,
één plan en één gezin. Belangrijk doel van de pilot is om de ervaringen die (werkenderwijs)
worden opgedaan te benutten bij de gemeentebrede uitrol van sociale wijkteams. De
evaluatie laat zien hoe krachtig een integrale aanpak kan werken. De evaluatie geeft ook
de noodzaak aan om nu stevig door te pakken. De gemeente moet de regie nemen in de
doorontwikkeling van de toegang tot de zorg en een heldere lijn uitzetten voor het vervolg.
In dit hoofdlijnenvoorstel wordt deze lijn gepresenteerd.
In hoofdstuk 2 worden de uitgangspunten benoemd die leidraad zijn voor de stappen die
gezet moeten worden.
In hoofdstuk 3 wordt een dienstverleningsmodel gepresenteerd dat ook goed aansluit bij
de regionale (MVS) discussie over sturing en inkoop van zorg.
Hoofdstuk 4 gaat over het organiseren van de sociale wijkteams.
Hoofdstuk 5, tenslotte, geeft het financieel perspectief aan van deze ontwikkelingen.
Pagina 2 van 9
2. Uitgangspunten
De kaders voor het sociaal domein die in de gemeenteraad zijn vastgesteld zijn leidend
voor de formulering van een aantal uitgangspunten. De meeste uitgangspunten zijn niet
nieuw, maar het is belangrijk om deze hier apart te benoemen, omdat ze essentieel zijn
voor het vervolg.
Eén regisseur werkt met één plan voor één gezin
Dit belangrijke uitgangspunt leidt onvermijdelijk tot de conclusie dat het inrichten van
integrale teams noodzakelijk is om echt werk te maken van één regisseur voor één gezin.
De vraag is niet langer of er integrale teams moeten komen, maar hoe deze integrale
teams moeten worden ingericht. Eén regisseur betekent niet automatisch één
hulpverlener. Soms kan specialistische ondersteuning (bijvoorbeeld schuldhulpverlening) in
het gezin nodig zijn, als de regie maar in één hand is.
De gemeente voert regie
De rol van de gemeente is om de sociale wijkteams optimaal te faciliteren in het uitvoeren
van hun taken en scherp te sturen op het behalen van resultaten. De gemeente kan sturen
door middel van subsidierelaties en contractuele afspraken met partijen.
De gemeente participeert ook in de teams door het leveren van teamcoördinatoren. Een
belangrijke taak van de coördinatoren is om de doorontwikkeling te maken naar hechte,
integraal werkende teams.
De sociale wijkteams werken gemeentebreed
De pilot in Nieuwland heeft veel expertise opgeleverd. Het is nu tijd om deze expertise te
benutten en in te zetten voor een gemeentebrede uitrol van de sociale wijkteams. In de
verschillende nota’s wordt gesproken over drie sociale wijkteams. Dit aantal is
onvoldoende. Uitgaande van een voedingsgebied van tussen de 10.000 en 15.000
inwoners per team (gebaseerd op landelijk ervaringen) zullen er zes teams gevormd
moeten worden. Bijkomend voordeel is dat de teams dan relatief klein kunnen blijven
(maximaal acht teamleden) en hierdoor slagkracht behouden.
De sociale wijkteams zijn de entree tot de zorg
Uitgangspunt is dat iedere Schiedamse burger met een zorgvraag terecht kan bij het
sociale wijkteam in de eigen buurt of wijk. Dit mag een eenvoudige vraag zijn, maar kan
ook multiproblematiek zijn. De consulenten werken integraal op het brede terrein van zorg
voor alle Schiedammers van 0 tot 100 jaar. Uit de evaluatiegesprekken is de wens naar
voren gekomen om brede sociale wijkteams te vormen, waarin zowel plaats is voor jeugd
als voor volwassenen. Hierbij is de kanttekening gemaakt dat de belangen van de jeugd
gewaarborgd moeten zijn en blijven. Gelet op de grote complexiteit van de transitie van de
jeugdzorg, en het deels nieuwe taakveld, zullen de jeugdhulpverleners in de sociale
wijkteams zich daarom in eerste instantie (blijven) richten op de jeugd in de leeftijd 0 tot
23 jaar. Op termijn wordt toegewerkt naar integrale hulpverlening voor het gezin.
Pagina 3 van 9
De eigen kracht van burgers wordt gestimuleerd
Een belangrijke opgave van de sociale wijkteams is het betrekken van het eigen netwerk bij
de hulpvraag en het mobiliseren van vrijwillige ondersteuning. Dit betekent dat de sociale
wijkteams de beschikking moeten hebben over netwerken van vrijwilligers die
ondersteuning kunnen bieden aan mensen met een hulpvraag. De vraag kan gaan over
ondersteuning bij licht huishoudelijk werk, tuinieren, gezelschap houden, respijtzorg, maar
bijvoorbeeld ook over ondersteuning bij het op orde brengen van de financiële
administratie. De netwerken die al actief zijn in de stad (zoals bijvoorbeeld Buurtkracht of
het Netwerk Schuldpreventie) worden stevig verbonden met de sociale wijkteams.
Professionele zorg is en blijft nodig voor de mensen die het op eigen kracht of met
ondersteuning van vrijwilligers niet redden.
Met oog voor de menselijke maat
De burger wordt centraal gesteld. Er wordt goed geluisterd naar de hulpvraag en samen
met de burger (en eventueel diegene die hem of haar ondersteunt) wordt gezocht naar de
meest adequate oplossing. Dit vraagt creativiteit van de consulent, en biedt kansen voor
maatwerk. De relatie met de burger gaat wel veranderen. Het startpunt is wat mensen zelf
kunnen. De consulent wordt pas in laatste instantie zelf onderdeel van de oplossing, maar
zorgt er wel voor dat problemen niet onaangeroerd blijven. De meest kwetsbare burgers,
die niet zonder ondersteuning kunnen, mogen niet tussen wal en schip vallen.
Het belang van het kind staat voorop
Het belang van het kind moet altijd voorop staan. Dit betekent bijvoorbeeld ook dat de
belangen van het kind steeds worden meegewogen bij de besluiten die in het kader van de
doorontwikkeling van de sociale wijkteams worden genomen.
Couleur locale geeft glans
Schiedam kent buurten en wijken met een eigen karakter. Zo kan een wijk (bijvoorbeeld)
relatief veel ouderen hebben of relatief veel jonge gezinnen. De recent ontwikkelde
stapelingsmonitor van voorzieningen geeft een goede indicatie van de kwetsbaarheid van
personen en gezinnen in de verschillende wijken in Schiedam. De teams hebben in de basis
dezelfde samenstelling en uitstraling, maar kunnen worden uitgebreid met specifieke
deskundigheid die in een buurt of wijk nodig is. Om hier invulling aan te geven krijgt ieder
nieuw team een ontwikkelopdracht mee. Hierbij kan gedacht worden aan:
 Oost/Centrum: nadruk op veiligheid en wonen (onder andere bestrijden van
woonoverlast en het voorkomen van huisuitzettingen);
 Zuid: nadruk op sociale activering en participatie, waaronder het versterken van
sociale netwerken en informele ondersteuning;
 Groenoord: nadruk op bestrijden van sociaal isolement bij ouderen;
 Spaland/Sveaparken: nadruk op opvoedingsvraagstukken en sociale cohesie;
 West: nadruk op het doorontwikkelen van resultaatmeting (zowel in output als
outcome) en bekostiging.
In het projectteam toegang tot de zorg worden de ontwikkelopdrachten definitief bepaald.
Pagina 4 van 9
Leren van de ervaringen
Op 1 november 2012 is in de wijk Nieuwland het Wijkondersteuningsteam van start
gegaan. In het afgelopen jaar zijn in dit team veel waardevolle ervaringen opgedaan (zowel
positief als negatief) met de nieuwe, integrale, manier van werken. Het is belangrijk dat bij
de uitrol van de sociale wijkteams lering wordt getrokken uit deze ervaringen. Onlangs is
de evaluatie van het Wijkondersteuningsteam gereed gekomen. In deze evaluatie is een
aantal aanbevelingen gedaan voor het vervolg van werken met sociale wijkteams in
Schiedam. Deze aanbevelingen worden betrokken bij de doorontwikkeling van de sociale
wijkteams.
Verbindingen blijven maken
De focus van de sociale wijkteams ligt op het brede terrein van zorg en welzijn. Het is
belangrijk om in deze fase van doorontwikkeling naar zes sociale wijkteams deze focus te
houden. Dat neemt niet weg dat er wel verbindingen gelegd moeten worden. Zo zullen er
samenwerkingsafspraken gemaakt moeten worden met belangrijke partijen zoals de
zorgverzekeraars, huisartsen, participatiebedrijf Stroomopwaarts en woningcorporatie
Woonplus. Met de verschillende partijen zal worden verkend welke vorm van
samenwerking wenselijk en haalbaar is.
Kostenbeheersing
Het organiseren van een integrale toegang tot de zorg zal uiteindelijk moeten leiden tot
een kostenbesparing. Immers, waar nu nog in veel gezinnen sprake is van meerdere
hulpverleners, zal dit bij een integrale aanpak maar één hulpverlener voor één gezin zijn.
Ook het beter benutten van de eigen kracht en de inzet van vrijwillige ondersteuning
ontlast de professionele zorg en zal leiden tot een kostenreductie.
Beheersing van processen
Door oriëntatie op processen in de sociale wijkteams en door het beheersen van deze
processen ontstaat ‘grip’ op de bedrijfsvoering. Het toepassen van Business Process
Management kan helpen om processen effectiever en efficiënter te laten verlopen,
waardoor deze processen beter in staat zijn om zich aan de steeds veranderende omgeving
aan te passen.
Pagina 5 van 9
3. Dienstverleningmodel
Het dienstverleningsmodel is gebaseerd op de bekende piramide van ondersteuning, dat
wil zeggen:
 0e lijn: versterken eigen kracht en burgerkracht
 1e lijn: kortdurende ondersteuning in de wijk
 2e lijn: langdurige en specialistische ondersteuning
In de 0e lijn wordt de eigen kracht van burgers ondersteund en worden netwerken van
vrijwilligers gevormd. Deze netwerken worden gekoppeld aan de sociale wijkteams. Dit
betekent onder andere dat netwerken die gemeentelijke subsidie ontvangen (zoals
Buurtkracht en het Netwerk Schuldpreventie) vrijwillige inzet leveren ten behoeve van
burgers die zich met een (eenvoudige) hulpvraag melden bij de sociale wijkteams. Dit
wordt dan ook als voorwaarde in de subsidieverlening opgenomen. In hoofdstuk 2 zijn
voorbeelden genoemd van activiteiten waarmee kwetsbare burgers ondersteund kunnen
worden, maar ook andere activiteiten zijn denkbaar.
In de 1e lijn zijn de sociale wijkteams actief voor het bieden van ondersteuning bij gerichte
vragen van kwetsbare burgers. Zoals hiervoor al is aangegeven is het uitgangspunt dat
iedere Schiedamse burgers met een zorgvraag terecht kan bij een wijkteam in de eigen
buurt of wijk. In de wijkteams worden de vragen van de burgers geanalyseerd door middel
van een korte screening. Aan de hand daarvan wordt beoordeeld of enkelvoudige
oplossingen kunnen volstaan (bijvoorbeeld de gerichte inzet van een vrijwilliger) of dat een
bredere analyse van de hulpvraag nodig is. De sociale wijkteams moeten de beschikking
hebben over een aantal algemene voorzieningen voor (kortdurende) ondersteuning bij
lichte hulpvragen. De sociale wijkteams vormen ook de toegang tot de gespecialiseerde
voorzieningen en voorzieningen die langdurig ingezet moeten worden. Nut en noodzaak
van deze voorzieningen worden binnen de teams vastgesteld en door een onafhankelijke
instantie (bijvoorbeeld diagnoseteam) getoetst. De hulpvraag gaat dan naar de tweede lijn.
In de 2e lijn zijn de gespecialiseerde voorzieningen beschikbaar. Dit zijn vaak de duurdere
(maatwerk) voorzieningen die door gespecialiseerde hulpverleners geboden kunnen
worden en/of die alleen stedelijk of regionaal beschikbaar zijn.
Pagina 6 van 9
4. Organisatiemodel
Publiek-private samenwerking
De gemeente Schiedam voert regie op het organiseren van de toegang tot de zorg.
Om de doorontwikkeling van de sociale wijkteams met kracht in te kunnen zetten wordt de
publiek-private samenwerking gezocht met een zakelijke partner die het concept
Nieuwland ook in de andere wijken kan neerzetten. Deze samenwerking is belangrijk
omdat er in de randvoorwaardelijke sfeer veel geregeld moet worden. De basis moet op
orde zijn. ICT is een belangrijke randvoorwaarde. Zo moet voor de verschillende sociale
wijkteams eenzelfde registratiesysteem en methodiek worden (door)ontwikkeld. Digitale
dienstverlening voor de burgers moet worden ingericht. Processen moeten beheerst
worden. Goede toegankelijke locaties moeten worden ingericht en faciliteiten moeten
aanwezig zijn. De gemeente heeft in het sociaal domein al goede ervaring opgedaan met
deze vorm van publiek-private samenwerking (PPS). De toegevoegde waarde van een PPS
is dat publieke en private partijen elkaar aan kunnen vullen door hun expertise samen in te
zetten voor een betere dienstverlening. Commercieel en maatschappelijk belang moeten
daarbij goed in balans zijn.
Het projectteam toegang tot de zorg
Er wordt een tijdelijk projectteam gevormd voor het organiseren van de toegang tot de
zorg, waaronder de uitrol van de sociale wijkteams (als deelproject). De projectleider
toegang tot de zorg is voorzitter van dit projectteam. Het projectteam wordt verder
gevormd door de projectleiders van de verschillende decentralisatie en de projectleider
voor de uitrol van de sociale wijkteams. Verder zal het team in ieder geval nog aangevuld
worden met benodigde beleidsexpertise en projectondersteuning. In het projectteam
worden strategische keuzes met elkaar besproken.
De professionals in de sociale wijkteams
Een sociaal wijkteam bestaat uit een aantal consulenten die door de moederorganisaties
wordt gedetacheerd. Gelet op de ervaringen in Nieuwland bestaat de verwachting dat er
voldoende enthousiasme is bij maatschappelijke organisaties om te participeren in de
sociale wijkteams. Er zal kritisch gekeken worden naar de samenstelling en de sterkte van
deze teams, als ook de competenties van de consulenten, om geen slagkracht te verliezen.
De consulenten ontwikkelen zich binnen de teams tot integrale hulpverleners met een
scherp oog voor de eigen kracht van mensen en de mogelijkheid van ondersteuning door
vrijwilligers. De consulenten hebben een natuurlijke binding met hun moederorganisatie,
maar het is voor het goed functioneren van de sociale wijkteams essentieel dat er vooral
ook binding met en binnen het team ontstaat. Hier heeft de teamcoördinator een
belangrijke rol in.
Pagina 7 van 9
Het managementteam sociale wijkteams
De teams worden bemenst door taakvolwassen consulenten die in beginsel weinig sturing
nodig hebben. Er wordt een managementteam voor de sociale wijkteams gevormd
bestaande uit drie gemeentelijke coördinatoren. Daarnaast wordt bij wijze van experiment
de coördinatie van één team bij een externe partij ondergebracht. De verschillende
netwerken van vrijwilligers kennen ook coördinatoren. Omdat de aansluiting van deze
netwerken op de doorontwikkeling van de sociale wijkteams van essentieel belang is, gaan
zij participeren in het managementteam. De projectleider voor de uitrol van de sociale
wijkteams is voorzitter van dit managementteam.
De ontwikkelkamer
De ontwikkelkamer wordt gevormd door vertegenwoordigers van de organisaties die
deelnemen in de sociale wijkteams en gemeentelijke vertegenwoordiging. De
programmamanager sociale infrastructuur is voorzitter van deze kamer. Deze
ontwikkelkamer functioneert als een denktank om de kwaliteit van de dienstverlening
binnen de sociale wijkteams op een hoger niveau te tillen. Deze groep komt gemiddeld één
maal per kwartaal bijeen.
Ontwikkelkamer
Moederorganisaties
netwerken
Sociaal
team
Sociaal
team
Sociaal
team
Projectteam
MT
sociale
wijkteams
netwerken
Sociaal
team
Sociaal
team
netwerken
netwerken
Sociaal
team
Pagina 8 van 9
5. Financieel perspectief
Kosten en budget doorontwikkeling sociale wijkteams
Voor 2014 is projectbudget beschikbaar van € 172.000. Dit budget is bestemd voor de
inrichting van de zes sociale wijkteams, waaronder facilitaire dienstverlening, opstellen van
de businesscase, ontwerpen van processen, etc.
Naast dit projectbudget is structureel budget beschikbaar voor de zes sociale wijkteams.
Dit budget is grosse modo als volgt onder te verdelen:




Werkbudget (huisvesting, etc.)
Coördinatie (schaal 11) 0,5 fte (extern)
Overige kosten
Totaal
€ 150.000 (6 x € 25.000)
€ 35.000
€ 15.000
€ 200.000
Daarnaast is € 100.000 beschikbaar voor met name ICT-ondersteuning. Het structurele
budget kan worden gedekt uit de middelen van het programma sociaal domein, pijler
2. Geraamd was € 372.000 (WOT) en € 100.000 (toegang) structureel.
De gemeentelijke coördinatie (schaal 11) 2,5 fte wordt bekostigd uit verschuiving formatie
(huidig personeel/staat B). De consulenten in de sociale wijkteams worden bekostigd door
de moederorganisaties.
Kostenbeheersing
De gemeente krijgt met de Jeugdwet en de nieuwe Wmo meer verantwoordelijkheden en
minder financiële middelen. Dat noodzaakt tot een ander stelsel met meer (regionale)
samenwerking, integrale dienstverlening aan burgers, wijkgericht werken en een
fundamentele aanpassing van processen, informatisering en bekostigingssystemen. De
sociale wijkteams krijgen hier een belangrijke rol in, onder andere door meer in te zetten
op collectieve voorzieningen waardoor het gebruik van dure professionele zorg kan
worden teruggedrongen. Om tot een kostenreductie te kunnen komen wordt een
bekostigingssysteem (gebaseerd op resultaat) ontworpen voor de sociale wijkteams
waarmee nog dit jaar in één team zal worden geëxperimenteerd.
Pagina 9 van 9

ik mijn zoonlie (5) berisp, blokkeert hii volledig. Hoe go ik

10. CBS -Dataverwerking [Alleen-lezen]

GA116 J-Arnh Koerier-02.indd

Schiedam 7 april 2014 (D66), C. de Groot (AOV), N. Gouweleeuw

antwoord - Gemeente Nieuwegein

Nieuwsbrief Flevoland, september 2014

Verslag tweede bijeenkomst proeftuin MO/VO d.d. 9 april 2014 Als

Wat de samenstelling van het wijkteam gaat worden, hangt af van

Het wc-eend- - Universiteit Twente

Download de laatste Voorwaarts (september 2014)