Coöperatief ondernemen in de kinderopvang
1
Samenspel
COÖPERATIEF ONDERNEMEN IN DE KINDEROPVANG
Projectnummer 235: Samenspel
Promotor: SPK vzw
Kinderopvang is een vitale maar fragiele sector. Het toenemende tekort aan mensen en
middelen tekent het kinderopvanglandschap en stelt ons voor de uitdaging op zoek te gaan
naar alternatieven op organisatorisch en financieel vlak. Dit om de leefbaarheid ervan op
lange termijn te garanderen. Vanuit SPK vzw en meer bepaald vanuit Kiko, regionale
koepelorganisatie voor buitenschoolse kinderopvang arrondissement Turnhout, ondervinden
we dagdagelijks aan den lijve hoe de tekorten binnen de opvangsector doorsijpelen in onze
samenleving. Vanuit deze achtergrond en vanuit onze rol willen we werken aan duurzame
kinderopvang. We richten ons hierbij op buitenschoolse kinderopvang voor kinderen van 2.5
tot 12 jaar met focus op de vakantieperiodes. We vertrekken vanuit de principes van een
coöperatie. Onze zoektocht naar duurzaamheid gaan wij graag aan in samenspel met
anderen. Omdat kinderopvang verder reikt dan kinderen en hun ouders. Het is een
maatschappelijk thema met invloed op sociologisch, economisch en ecologisch vlak. Dit
maakt kinderopvang tot een gedeelde verantwoordelijkheid. Samen met bestaande
kinderopvanginitiatieven, scholen, gemeentebesturen, bedrijven, (groot)ouders, kinderen en
overkoepelende welzijnsorganisaties verkennen wij hoe we de sector meer zuurstof kunnen
geven. Om ons model vorm te geven zodat dit als voorbeeld kan dienen voor andere
initiatiefnemers, hebben we een projectgroep in het leven geroepen. Met deze groep willen
we de stem van elke mogelijke vennotengroep in de coöperatie vertegenwoordigd zien en
deze implementeren in onze blauwdruk. We zijn samen op zoek gegaan naar antwoorden
die het individuele belang overstijgen. De belangrijkste vraag die we ons doorheen gans dit
traject stellen is: hoe kunnen we meer en kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang inrichten
en is coöperatief ondernemen hiervoor de meest aangewezen oplossing?
2
Woord vooraf
Samenspel was een leerrijk en boeiend project met de nodige pittige hellingen maar met
minstens evenveel fijne uitbolmomenten op het parcours. Het was een totaalbeleving van
onderdompelen in de sfeer van de coöperatieve wereld over het vergaren van nieuwe
juridische en financiële inzichten tot het creëren van dynamische participatieve processen.
Graag wil ik een woordje van dank richten tot volgende mensen.
Bij De Kleine Berg, Es&Iep en PCBO Hasselt vingen we een eerste glimp van het collectieve
gedachtengoed binnen kinderopvang op. Deze initiatieven werken volgens de principes van
een coöperatie of zijn deze mogelijkheid ook aan het verkennen. We leerden bij over het
inrichten van kinderopvang dankzij het gemeentebestuur van Retie, meer bepaald dankzij de
Jeugddienst, dienst sport en –vrijetijd. IBO Kikoen in Retie heeft ons ondersteund bij het in
kaart brengen van kinderopvang op lokaal niveau. Peter Bosmans van Febecoop zette de
lijnen van ons traject mee uit en was nooit ver weg voor bijkomend advies. Fiduciaire
Swinnen gaf ons het eerste boekhoudkundig advies bij het oprichten van een coöperatie.
Het gemeentebestuur van Arendonk, in het bijzonder schepen van onder andere
kinderopvang Joke Segers, stond ons steeds te woord om de problematiek van het tekort aan
buitenschoolse opvang binnen deze gemeente in kaart te brengen. Verschillende
opvanginitiatieven zoals het Toverbos, Clara’s Hofke en Dolfijn en directie van scholen zoals
de Gemeentelijke Basisschool Sint Jan, Sint Clara en De Wamp maakten tijd vrij om hun
mening over het opvanglandschap weer te geven en te brainstormen over mogelijke
oplossingen. De gezinsbond deelde al hun relevante informatie over dit thema met ons. Een
interne klankbordgroep van SPK collega’s; Bart, Ilse en Stefan motiveerden en stimuleerden
om de zoektocht naar een geschikt model verder te zetten. Annelies Claes, directeur van
Kikoen, gaf ons inzicht in de cijfers van een buitenschools opvanginitiatief en gaf nuttige tips
om een business model op te stellen. Ook het Kiko team; Eva, Sanne, Marijke en Carine stond
steeds klaar voor hulp en raad. Mijn dank gaat ook uit naar Veerle Buytaert en Tanja Camps,
die in de aanvangsfase van het project een belangrijke ondersteunende rol gespeeld
hebben.
3
Kobe Vercauteren, schepen van kinderopvang in Vorselaar, gaf ons deskundig advies over
het (mede) inrichten van kinderopvang door lokale besturen. Ook Rit Kerstens, voormalig
schepen van kinderopvang te Mol en OCMW raadslid, deelde ervaringen waar we veel van
opstaken. Kind & Gezin stond ons steeds bij voor advies en goede raad bij vragen over het
inrichten van een zelfstandig buitenschools opvanginitiatief. Nuttige tips en motiverende
gesprekken waren een ruggensteun tijdens onze zoektocht. Jan Robrechts van Lavetan en
Lut Pierre, voormalig business excellence manager van het jaar, gaven hun onverdeelde
mening over het betrekken van de bedrijfswereld bij het inrichten van opvang. Marc
Bosschaert van Q-Bus hielp ons bij het uitwerken van het business model. Zijn nuchtere en
eerlijke kijk op het verhaal was een meerwaarde binnen ons project. Bie Van der Vloet – BCP
& Sustainability lead bij Janssen Pharmaceutica, Kristof Thijssens – regiodirecteur Unizo, Raf
Janssen – directeur GO De Smiskens, Bart Reel – stafmedewerker Kind & Gezin, Bart Wuyts –
directeur SPK vzw, Carine Breugelmans – coördinator Kiko, Sofie Smets – coördinator ’t
Toverbos, Eva Maréchal – jonge mama, Inge Cornelis – lokale coördinator IBO en Rit Kerstens
– voormalig schepen van kinderopvang Mol wil ik in het bijzonder bedanken voor hun
bijdrage aan de projectgroepwerking. Dankzij hun kritische en creatieve geest, was elke
bijeenkomst een meerwaarde voor het project. Bedankt aan alle jonge ouders, schepenen
kinderopvang, CEO’s en opvanginitiatieven voor het grondig beantwoorden van onze
vragen over de door hen gewenste opvang.
Dankzij Lieve Jacobs en Wim Van Opstal van CERA en Dries van Gool en Joeri Colson van het
ESF agentschap genoten we een professionele begeleiding en werden we ondersteund in
onze zoektocht naar een alternatief.
Tot slot wil ik in het bijzonder Annemie Rossenbacker van Levuur bedanken voor de
creatieve procesbegeleiding. Dankzij de participatieve aanpak van Annemie werd dit project
een echt Samenspel.
4
Inhoudsopgave
1. De initiatiefnemers………………………………………………………………………………………………………………………..8
2. Het probleem…………………………………………………………………………………………………………………………………9
3. Het coöperatieve idee………………………………………………………………………………………………………………..16
Missie…………………………………………………………………………………………………………………………16
Visie…………………………………………………………………………………………………………………………..18
Activiteiten van de coöperatie en geografische afbakening…………………………….20
Vennoten van de coöperatie…………………………………………………………………………………21
Argumentatie waarom voor een coöperatie gekozen wordt…………………………..21
4. Bouwstenen voor een business plan………………………………………………………………………………………24
Projectnetwerk en aanpak……………………………………………………………………………………..24
Stakeholdersanalyse……………………………………………………………………………………………….27
Corporate Governance…………………………………………………………………………………………..32
Marketing en communicatie…………………………………………………………………………….……34
HRM…………………………………………………………………………………………………………………………..35
Financieel plan…………………………………………………………………………………………………..……38
5. Evaluatie van de coöperatieve werking…………………………………………………………………………………47
5.1.
Link met de ICA definitie………………………………………………………………………………………..47
5.2.
Link met de ICA principes………………………………………………………………………………………49
5.2.1. Vrijwillig en open lidmaatschap……………………………………………………………………….49
5.2.2. Democratische controle door de leden……………………………………………………………49
5.2.3. Economische participatie door de leden…………………………………………………………50
5.2.4. Autonomie en onafhankelijkheid……………………………………………………………………..51
5.2.5. Onderwijs, vorming en informatieverstrekking………………………………………………51
5.2.6. Coöperatie tussen coöperaties………………………………………………………………………….51
5
5.2.7. Aandacht voor de gemeenschap…………………………….………………………………………52
6. Bouwstenen voor deze blauwdruk…………………………………………………………………………………………52
6.1.
Kansen………………………………………………………………………………………………………………………52
6.2.
Knelpunten………………………………………………………………………………………………………………54
6.3.
Randvoorwaarden………………………………………………………………………………………….………56
6.4.
Conclusie………………………………………………………………………………………………………………….56
Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………………………………58
Bijlagen……………………………………………………………………………………………………………………………………………….59
6
Inleiding
Onze zoektocht naar een alternatief model om duurzame kinderopvang te organiseren is
niet zonder slag of stoot verlopen. Het is een leerzaam parcours geweest van vallen en
opstaan met vele indrukken en gezichten. Soms konden we niet langer rekenen op bepaalde
initiatiefnemers en soms kwam initiatief net uit onverwachte hoek. We stonden stil bij
praktische aspecten van opvang en leerden het wetgevend kader beter kennen, alsook de
visie op dit alles vanuit de bedrijfswereld op HR en economisch vlak. Bestaande
opvanginitiatieven gaven aandachtspunten mee, scholen vertelden hun visie op opvang
enz,… Welk gezicht kinderopvang ook aannam, elk gesprek en elke brainstorm leidde tot
dezelfde conclusie: er is meer kinderopvang nodig, los van bestaande modellen en
initiatieven. Het coöperatieve verhaal werd samen geschreven en vorm gegeven. Missie en
visie werden klaar en helder. Enkele belangrijke knopen werden doorgehakt. Input hiervoor
werd vergaard door elke vennotengroep te bevragen over de door hun gewenste opvang
en er werd een financieel expert bij dit proces betrokken die samen met de projectgroep
vorm gaf aan het model. Samen met de projectgroep werkten we belangrijke vragen rond
Corporate Governance, HRM en marketing en communicatie uit. Ook werden de ICA
principes nauwkeurig onder de loep genomen. Soms stonden de neuzen van de
projectgroepleden in dezelfde richting. Soms net niet. En uit dit laatste leerden we een
coöperatief verhaal op te bouwen. De uiteindelijke vraag die op het einde van de rit wordt
voorgelegd is: is coöperatief ondernemen een antwoord op meer en kwalitatieve
kinderopvang? Zo nee, is ons project een nuttig onderzoek geweest om deze piste te
verkennen en willen we verder inzetten op de ondernemingsvorm die wel geschikt is om dit
doel te bereiken. Zo ja, willen we een inspirerend model bieden aan andere initiatiefnemers
die coöperatief willen ondernemen binnen de buitenschoolse kinderopvang en hiervoor
enkele voorwaarden formuleren.
7
1. De initiatiefnemers
Strategische Projectenorganisatie Kempen of kortweg SPK is een vzw die samen met partners
vernieuwende projecten realiseert die concreet bijdragen aan de overgang naar een
duurzame, aantrekkelijke regio. De aandacht gaat naar integratie van innovaties op sociaal,
economisch en ecologisch vlak. Boeiende, nieuwe verbindingen maken over klassieke
grenzen heen kenmerkt SPK.
Eén van deze projecten is vzw Kiko (Kempense Initiatieven Kinderopvang). Kiko is de
regionale koepelorganisatie voor buitenschoolse kinderopvang, hoofdzakelijk in het
arrondissement Turnhout. Het wordt gerealiseerd met de steun van de lokale besturen van
het arrondissement Turnhout, de Federale Overheid, de Vlaamse Overheid, de Europese
Unie, met name het Europees Sociaal Fonds (ESF) en het Vlaams Gewest. Vzw KIKO streeft
naar meer en betere kinderopvang en dit met het oog op het verhogen van de indirecte en
directe tewerkstelling en het welbevinden van ouders en kinderen. Ook begeleidt KIKO
openbare en organiserende besturen met advies, met agogische begeleiding en zelfs met de
organisatie van lokale kinderopvang. Het verstrekken van advies en informatie inzake
kinderopvang wordt bovendien uitgebreid naar rechtstreekse of onrechtstreekse
betrokkenen zoals o.a. werkgevers, werknemers, werkzoekenden en ouders. De grootste
successen zijn geboekt met de initiatieven voor buitenschoolse kinderopvang (IBO's) die in
samenwerking met lokale besturen werden opgericht. De meeste gemeenten uit het
arrondissement Turnhout hebben een samenwerkingsovereenkomst met vzw KIKO voor het
organiseren en/of begeleiden van hun IBO en/of gemeentelijke adviesraad LOK.
Het is dankzij deze werking dat wij uit eerste hand signalen binnen de buitenschoolse
kinderopvang capteren. Als koepelorganisatie beschouwen we het als onze plicht om
hieraan verder gehoor te geven. Eén van de signalen die elk jaar meer en steeds dwingender
onze aandacht behoeft, is dit van de nood aan meer kinderopvang. Redenen voor deze
stijgende vraag zijn;








Een stijgend geboortecijfer, deze trend is ondertussen te voelen in de buitenschoolse
kinderopvang, het aantal kleuters stijgt de laatste jaren zienderogen (zie bijlage 1).
Er zijn steeds meer gezinnen met 2 voltijds werkende ouders.
Er is een groeiend aantal alleenstaande ouders
Grootouders moeten langer werken en kunnen dus minder op de kleinkinderen passen
Steeds meer mensen doen een beroep op professionele kinderopvang
Er wordt een activeringsbeleid naar werklozen gevoerd
Het invullen van woonuitbreidingsgebieden heeft de nodige consequenties naar de
vraag naar kinderopvang in sommige gebieden
…
Ook worden we geconfronteerd met het feit dat er amper middelen worden vrijgemaakt
voor de uitbreiding van buitenschoolse kinderopvang. Door het werken met zorgregio’s
vallen sommige gemeenten die ver onder de cijfers zitten uit de boot.
Surplus is de limiet van investeringen van lokale besturen bereikt. Men zoekt oplossingen
door onder andere zelfstandig buitenschoolse kinderopvang in te richten. Hier weegt de
financiële druk echter zo zwaar door, dat men de vraag kan stellen of dit op termijn leefbaar
is.
We merken binnen ons uitgebreide netwerk dat de verzuchtingen uit allerlei hoeken komen.
Diverse betrokkenen hebben alleen of in samenwerking met een enkele andere organisatie
al eens een alternatief willen bieden. Met wisselend succes.
8
De ervaring leert dat er nood is aan een structurele samenwerking met alle betrokkenen op
lange termijn om een duurzame oplossing te bieden. Vanuit deze achtergrond hebben wij
vanuit Kiko de projectaanvraag ingediend.
Dit initiatief namen we aanvankelijk in samenwerking met het gemeentebestuur van Retie,
meer bepaald de Jeugddienst en de dienst Sport en Vrije Tijd, en met IBO Kikoen. Gezien
onze goede samenwerking met dit gemeentebestuur en een reële nood aan extra
buitenschoolse kinderopvang werd een partnership op poten gezet. Bijlage 2, 3, 4 en 5
schetsen de plannen die we wilden uitvoeren om tot onze blauwdruk te komen. Het
schepencollege van Retie wilde, om een aantal redenen, niet verder gaan met Samenspel.
Dit jammere feit was een belangrijke stap in het leerproces met betrekking tot coöperatief
ondernemen. We lichten dit graag verder toe onder 6.2. Knelpunten.
We beslisten om zelf initiatiefnemer te zijn en te blijven en het project verder vorm te geven
met meerdere betrokken partijen zoals het gemeentebestuur van Arendonk, bestaande
opvanginitiatieven, scholen, bedrijven,… Dit gaf ons meer bewegingsvrijheid om het proces
te sturen. In een nog latere fase hebben we ook partners uit onder andere het Turnhoutse
betrokken. Dit vanwege de uitrolbaarheid van het project. Het lokale karakter is van
ontzettend belang. Toch wilden we ook input vanuit andere gemeenten om van onze
blauwdruk geen zuiver ‘Arendonks’ model te maken maar wel om tot een representatief
model te komen.
We moesten ook onze aanpak en timing grondig herzien door deze wijziging. Waar het
aanvankelijk het idee was om verschillende werkgroepen op te richten van betrokkenen bij
kinderopvang in Retie om deze nadien samen te brengen in één projectgroep, zouden we
nu meteen een projectgroep moeten inrichten om de timing te respecteren. Ook hier weer
de les dat de werkelijkheid zich niet zomaar laat dwingen. Om tot deze projectgroep te
komen, was er eerst input nodig van diverse betrokkenen. In welke mate is en voelt men zich
betrokken? Is er engagement en welk om de coöperatieve gedachte verder te verkennen?
Wie ervaart welke knelpunten en wie heeft welke verwachtingen? …
Om dit in kaart te brengen, brachten we de bestaande opvanginitiatieven uit Arendonk en
de directie van de betrokken scholen samen. We organiseerden ook een brainstormsessie
met enkele schepenen van kinderopvang. Er werd een meeting georganiseerd met mensen
uit de bedrijfswereld om te verkennen hoe zij de nood aan en het belang van kinderopvang
ervaren en we spraken met enkele ouders om hun input te horen. Dit was in functie van het
verdere proces belangrijk omdat we de coöperatie van onderuit willen sturen. Een pasklaar
model afleveren zonder input van de betrokkenen zelf zou geen meerwaarde bieden.
Voordeel van deze aanpak was dus dat de partners in ons proces meteen ook een
afspiegeling waren van ons toekomstig coöperatief model.
2. Het probleem
Wij zijn vertrokken vanuit de algemene probleemstelling van een tekort aan kinderopvang.
Vervolgens zijn we dit lokaal gaan toespitsen op één gemeente om input te kunnen geven
aan een uitrolbaar model voor organisaties en andere initiatiefnemers die coöperatief willen
ondernemen in de buitenschoolse kinderopvang. Onze pilootgemeente was aanvankelijk
Retie. We wilden onze blauwdruk, door één gemeente als uitvalsbasis te nemen, op deze
manier zo goed mogelijk concretiseren en verder uitwerken. Het tekort aan kinderopvang in
Retie werd geconstateerd door cijfergegevens en door bevraging van enkele ouders (bijlage
6). Ook tijdens de LOK’s (Lokaal Overleg Kinderopvang) die vanuit Kiko werden bijgewoond
in Retie en elders, kwam telkens dezelfde probleemstelling naar boven.
9
Dit werd nogmaals bevestigd door het tevredenheidsonderzoek dat we bij Kikoen in Retie
uitvoerden (bijlage 2). Door omstandigheden hebben we ons onderzoek verdergezet in de
gemeente Arendonk. Wanneer we ‘Kinderopvang in kaart’ raadplegen van Kind & Gezin,
stellen we vast dat de kinderopvangplaatsen voor kinderen van 3 tot 12 jaar er ver onder het
gemiddelde liggen (KIND & GEZIN, ‘Kinderopvang in kaart provincie Antwerpen’, Internet, 2010,
http://www.kindengezin.be/img/ko-in-kaart-Antwerpen-2010.pdf p. 57, 26 april 2013)
1
Ook kunnen we er niet omheen dat een aantal demografische, maatschappelijke en
economische trends de behoefte aan meer opvang verhogen. Deze trends2 zijn;










Stijgende aantal geboortes : 60.000 naar 70.000 (in Vlaanderen)
Opvang is gekleurd/andere kijk op kinderopvang
Meer tweeverdieners
Meer alleenstaanden
Afhakende/werkende grootouders
Activering werklozen: vormen en werken
Flexibiliteit (« hoe ver gaan we? »)
Privé en overheid schieten tekort (nood aan 15.000 plaatsen in Vlaanderen)
Kleine Z.O. kan niet rendabiliseren : veel regels zonder subsidies (begeleiding,
brandveiligheid,…)
Grote commerciële spelers hebben geen oog voor inclusief werken
Uit een bundeling van enkele fragmenten uit de LOK’s (Lokaal Overleg Kinderopvang) in
Arendonk kunnen we concluderen dat het huidige aanbod ontoereikend is (zie bijlage 7).
Als koepelorganisatie zijn we afhankelijk van de gemeenten en bijbehorend van de
budgetten om al dan niet (extra) kinderopvang in te richten. Deze budgetten zijn de laatste
jaren aanzienlijk geslonken. Hierdoor zijn er weinig tot geen mogelijkheden meer om (extra)
buitenschoolse kinderopvang in te richten.
Wanneer we rondom ons kijken, zijn we niet de enigen die met dit probleem worstelen.
Verschillende initiatieven in Arendonk hebben op eigen houtje meer buitenschoolse
kinderopvang willen organiseren. Met wisselend succes.
Probleemstelling van enkele Arendonks initiatieven;
De directie van basisschool Sint Clara in Arendonk is in het verleden met een werkgroep
(directie van scholen en opvanginitiatieven uit de gemeente) samengekomen om de nood
aan meer buitenschoolse kinderopvang te bespreken. In samenwerking met Clara’s Hofke
hebben zij buitenschoolse opvang tijdens de zomervakantie georganiseerd. Deze werd
ingericht voor kinderen die tijdens het schooljaar naar Clara’s Hofke gaan (en broertjes en
zusjes daarvan in de zomer) en leerlingen van Sint Clara zelf. Hoewel de werking positief
verloopt, is de vraag of dit elk jaar kan worden aangeboden.
1
Het betreft de geregistreerde en zelfstandige opvangplaatsen. De opvang in scholen,
vrijetijdsactiviteiten, opvang van schoolgaande kinderen bij onthaalouders zijn hier niet in vervat
2
Uit: presentatie van Peter Bosmans, Febecoop voor de werkgroep bestaande opvanginitiatieven te
Arendonk
10
Financieel betekent dit een zware kost voor Clara’s Hofke en er is geen garantie dat er
jaarlijks voldoende middelen voor zijn. Ook kijkt men vaak een beetje naar elkaar. Komt er
een andere oplossing uit de bus en kunnen ouders hun kinderen daarbij laten aansluiten?
Er is meer vraag dan aanbod. Vooral inwijkelingen die geen ouders of familie hebben hier
hebben het moeilijk. Ook alleenstaande ouders zijn een kwetsbare groep.
Clara’s Hofke is een erkend kinderdagverblijf en vangt baby’s en peuters op. Clara’s Hofke
biedt tijdens de vakantie voor kinderen tot 6 jaar opvang aan. Dit is enkel voor broertjes en
zusjes van kindjes die al komen doorheen het schooljaar. Voor kinderen van 6 tot 12 jaar is er
geen aanbod, tenzij sporadisch in de zomer wanneer men met de basisschool de handen in
elkaar slaat. De vakantieopvang wordt georganiseerd met eigen middelen. Het betekent een
grote hap uit het budget van dit initiatief.
Gemeentelijke Basisschool Sint Jan voorziet niet in vakantieopvang. Wel is er de mogelijkheid
om voor- en naschoolse opvang te benutten tijdens het schooljaar. Gezien elke school in
Arendonk dit aanbiedt, zijn hier gezamenlijke afspraken over gemaakt (tijd, tarief). Hoewel er
geen opvang is tijdens de vakantieperiodes, zijn er wel tal van lokalen die leegstaan. Ook de
directie van deze school is destijds samengekomen met de werkgroep om na te denken over
een overkoepelende oplossing. Helaas is er geen vervolg aan deze samenkomsten gegeven.
Men ervaart een groot tekort aan buitenschoolse opvang tijdens de vakanties.
Dolfijn is een erkend en gesubsidieerd kinderdagverblijf voor kinderen van 0 tot 3 jaar. Dolfijn
organiseert vakantieopvang in het schoollokaal van gemeenschapsonderwijs De Wamp bij
gebrek aan andere initiatieven. Dit voor kinderen van 0 tot 6 jaar. Men neemt dit initiatief
omdat er anders nagenoeg niets is. Ook Dolfijn organiseert dit met eigen mensen en
middelen. Het kostenplaatje is aanzienlijk en het aanbod is niet structureel.
‘ t Kroontje is een zelfstandig kinderopvanginitiatief en richt zich op kinderen tot 4 jaar. Ook
hier wordt de nood aan extra buitenschoolse kinderopvang tijdens de vakanties ervaren. De
probleemstelling ligt volgens dit initiatief voornamelijk bij het gebrek aan opvang van de 2.5
à 3 jarigen. Men merkt op dat ouders de instapmomenten naar school opschuiven en de
kinderen zelf bijhouden in de vakanties omdat het aanbod te beperkt is. Mocht er meer
plaats zijn in hun eigen initiatief, zouden kinderen wellicht vroeger kunnen instappen in
school. Ook bij de voorschoolse opvang wordt het tekort aan buitenschoolse opvang tijdens
de vakanties ervaren.
Het Toverbos is een zelfstandig kinderopvanginitiatief dat voorschoolse opvang biedt voor
kinderen tot en met 12 jaar. Ook hier wordt het tekort aan buitenschoolse kinderopvang
tijdens de vakanties aan den lijve ondervonden. Kinderen die schoolrijp zijn worden (te) lang
op de voorschoolse opvang gehouden. Wanneer ze al naar school gaan, is het duurder om
terug te komen in de vakantie en men wil een plek verzekerd hebben.
Dit is niet het geval wanneer het kind naar school geweest is en dan in de zomer wil
terugkomen naar de opvang. Ouders betalen dan € 25 per dag in plaats van €5 per dag. Een
aanzienlijk verschil. Hierdoor worden schoolrijpe kinderen langer op de voorschoolse opvang
gehouden. Deze kinderen gaan zich vervelen dit is nefast voor zichzelf, andere kinderen en
de begeleiding. Het vermindert de kwaliteit van de opvang.
11
Bovenstaande initiatieven worstelen elk met het tekort aan buitenschoolse opvang tijdens de
vakanties. Het tekort sijpelt door in de eigen werking en is een tastbaar gemis. Hier en daar
probeert men op eigen houtje of in samenwerking met een ander initiatief het hoofd te
bieden aan deze problematiek. Een eerste aanzet hiertoe kwam er in februari 2012 door de
werkgroep ‘vakantieopvang Arendonk’ (zie ook bijlage 8).
Cijfergegevens uit deze samenkomst betreffende opvang tijdens de zomervakantie;
-
Opgevangen kleuters tot 6 jaar (daggemiddelde):
Gemeentelijk: 28
Andere initiatieven: 8 +8+20+30 = 66
Conclusies van deze samenkomst;
-
-
-
3
Er is dringend nood aan een alternatief. In totaliteit kunnen er in de zomervakantie
dagelijks gemiddeld 94 kinderen tot 6 jaar in Arendonk worden opgevangen. Dit is
inclusief de speelpleinwerking. Speelpleinwerking is vrije tijd voor kinderen. De focus
ligt op spelen en op een dagvullend programma en niet zozeer op verzorging. De
begeleiding van deze speelpleinwerking in Arendonk gebeurt door jobstudenten. In
een initiatief buitenschoolse opvang zijn er gediplomeerde verzorg(st)ers en/of
begeleid(st)ers die leeftijdsgerichte opvang aanbieden. Men kan noch de begeleiding
(veelal jobstudenten) noch de infrastructuur vergelijken met de reguliere
opvanginitiatieven. In totaal wonen er in Arendonk 1905 kinderen tussen 0 en 12 jaar
waarvan 1044 kinderen van 0 tem 6 jaar3. Voor deze laatste groep zijn er in de grote
vakantie gemiddeld 94 opvangplaatsen per dag. Indien de speelpleinwerking niet
doorgaat (wat al eens voorgevallen is) zijn er slechts 66 opvangplaatsen per dag voor
1044 kinderen.
Er is nood aan een structureel aanbod met focus op de kleinsten (2.5 tot 6 jaar). Zij
lopen tijdens de zomervakantie wat verloren in het aanbod. Er is een goed
uitgebouwde speelpleinwerking en grabbelpas maar er wordt opgemerkt dat dit
vooral voor de iets groteren een oplossing is (voorwaarden begeleiding,
infrastructuur, elk jaar dezelfde begeleiding, …).
Er is een aanbod maar dit is niet voldoende om de vraag op te lossen
Elk initiatief apart heeft in het verleden al wel eens een poging gedaan, hier en daar
in samenwerking met een ander initiatief, om een oplossing te bieden aan het tekort
aan buitenschoolse kinderopvang. Tot op de dag van vandaag is hier nog steeds
geen structureel overkoepelend antwoord op.
Uit: LOKALE STATISTIEKEN, ‘gemeentelijke profielschets Arendonk’, Internet,
http://aps.vlaanderen.be/lokaal/pdf/gemeente-2013/Arendonk.pdf p. 5, 4 oktober 2013
2013,
12
Tijdens een samenkomst dd 29 april met de bestaande opvanginitiatieven en scholen, in het
leven geroepen in het kader van Samenspel, kwam naar boven waarom het antwoord niet
voor de hand ligt (zie bijlage 9). Er zijn verschillende redenen terug te vinden;
-
Financieel;
Momenteel werken verschillende opvanginitiatieven via verschillende financiële
regelgevingen. Ofwel wordt er gesubsidieerd ifv het aantal aanwezige kinderen,
ofwel ifv het aantal kindplaatsen. De personeelskost is het leeuwendeel van het totale
kostenplaatje. In het verleden werden er initiatieven op poten gezet door
opvanginitiatieven in samenwerking met scholen voor vakantieopvang. Deze kost
betekent een zware hap uit het budget van de opvanginitiatieven en is niet
structureel. De vraag is binnen wiens verantwoordelijkheid kinderopvang valt. Wie
organiseert dit? Indien men dit zelf niet organiseert, kan men het dan uitbesteden?
De pijlers die nood hebben aan uitbouw zijn opvang en speelpleinwerking.
-
Verschuiving leeftijd binnen crèche;
Zoals hierboven reeds vermeld, blijven kinderen langer in de opvang (crèche) terwijl
ze eigenlijk schoolrijp zijn. Dit om een plek tijdens de vakantie te verzekeren aan
dezelfde prijs. Deze trend maakt dat de opvang aan kwaliteit inboet en andere
kinderen langer moeten wachten op een plaats binnen de opvang.
-
Bestaande opvanginitiatieven: doelgroep?
Ook komt de vraagstelling hier weer naar boven of speelpleinwerking kwalitatieve
‘opvang’ is voor de kleintjes. De speelpleinwerking kadert binnen vrije tijd en de
personeelsploeg heeft niet dezelfde opleiding genoten dan de begeleiders binnen de
opvanginitiatieven. De speelpleinwerking heeft andere doelstellingen dan opvang.
Ook de infrastructuur is anders. In de erkende opvang gaat er ook aandacht naar de
‘verzorging’ van het kind. Dat uit zich onder andere in de aanwezigheid van bedjes
voor de kleinsten, aangepast speelgoed, een rusthoekje,…
-
Locatie opvang;
Een ander belangrijk aspect is de locatie van opvang. In het verleden zijn hierrond
acties ondernemen en werden afspraken gemaakt tussen scholen om kinderen te
‘groeperen’ ifv besparingen. De kinderen in de opvang van verschillende Arendonkse
scholen werden samengebracht in één school. School a had op woensdagnamiddag
10 kinderen, evenals school b en c. Men wilde de kinderen samenbrengen in functie
van besparing (verwarming, personeel). Locatie was hierbij een heikel punt. Er is een
neutrale locatie nodig voor opvang. Vroegere initiatieven toonden aan dat ouders
hier gevoelig aan zijn; de locatie van de opvang speelt duidelijk mee in hun beslissing
of ze hun kinderen er al dan niet naartoe brengen. Kennen ze de school, de mensen,
de omgeving voldoende en zijn ze bereid hun kind naar deze opvang te brengen?
-
Oplossingen door ouders;
Er wordt ook gesteld dat vele mensen geen oplossingen binnen familiale kring vinden
(vrienden/familie). Ouders nemen gespreid verlof. Grootouders zijn actiever
geworden. Ook is de vraag of kinderen geen leukere dag hebben in de opvang
(spelen met andere kinderen, leeftijdsgerichte activiteiten) dan een hele dag bij oma.
13
Arendonk kent ook tal van inwijkelingen. En de groep van alleenstaande ouders
vermeerdert. Ze zoeken oplossingen ifv het aanbod.
-
Periode opvang;
Er zijn heel wat dagen/periodes te onderscheiden die ondervanging van opvang
vragen: woensdagnamiddag en facultatieve verlofdagen (binnen elke school anders),
de zomermaanden juli en augustus. Wat de openingsuren van de opvang betreft,
wordt gesteld dat die bepaald worden door de werktijden van de ouders. De opvang
is open tot wanneer de ouders moeten werken. Dit vraagt flexibiliteit. Indien er een
structurele oplossing voor vakantieopvang zou komen, kan men zich beter richten op
de kerntaken waardoor een betere service wordt gegeven.
Probleemstelling vanuit enkele gemeentebesturen;
We brachten enkele schepenen kinderopvang samen om te bekijken wat het lokale bestuur
kan doen en wat men verwacht inzake buitenschoolse kinderopvang. Dit resulteerde in het
volgende;
-
-
-
-
Vanuit de lokale besturen werd gesteld dat de kinderopvangsector, en voornamelijk
de buitenschoolse, het moeilijk heeft om werknemers aan te trekken en te behouden.
Kinderverzorg(st)ers hebben niet het meest aantrekkelijke statuut en men ervaart dat
het moeilijk is om mensen voor deze job te motiveren. Men verwacht dat ze werken
als anderen vakantie hebben en de werkuren zijn onregelmatig. Een oplossing voor
dit statuut dringt zich op.
Er wordt ook gesteld dat de regelgeving vanuit Kind & Gezin zeer strikt is. Dit is
positief om een goede kwaliteit van opvang te garanderen enerzijds. Anderzijds
bemoeilijkt dit de organisatie van (meer) opvang.
De gemeentebesturen zijn ervan overtuigd een rol te kunnen spelen inzake;
 Het ondersteunen en begeleiden van ondernemers die een opvanginitiatief willen
opstarten bv. door het lokaal ter beschikking stellen van een gebouw en/of grond
ten dienste van de opvang.
 De coördinatie wat onder andere prijsbepaling betreft (controle voor kansarmen > gemeente/OCMW).
 Betrokkenheid: de gemeente heeft de rol om actief deel mee uit te maken van de
coöperatie. Het is belangrijk dat de gemeente er een stem in heeft.
 Er is nood aan een overkoepelende instantie om meer kinderopvang te realiseren.
Daar wil het gemeentebestuur aan meewerken.
De gemeentebesturen menen geen rol te kunnen opnemen wat betreft;
 Kinderopvang op bedrijventerreinen. Stel dat er een mogelijkheid wordt
gevonden om meer opvang te realiseren via bedrijven en deze opvang
georganiseerd wordt op een bedrijventerrein, dan is dit niet (langer) de
verantwoordelijkheid van het gemeentebestuur.
 Het gemeentebestuur vindt het niet haar taak om in te staan voor transport en de
kosten die hieraan verbonden zijn om kinderen van en naar de opvang te
brengen (school – opvang, thuis – opvang,…).
14


De financiering van een mogelijke coöperatie dient niet (alleen) door het
gemeentebestuur te gebeuren. Het gemeentebestuur kan wel
medeverantwoordelijk zijn door bv. een aandeel te kopen of een lokaal ter
beschikking te stellen.
Er mag geen concurrentie ontstaan ten opzichte van bestaande initiatieven,
mocht men een coöperatieve kinderopvang oprichten.
De coöperatie zou een concurrerende positie kunnen innemen naar particuliere
opvanginitiatieven toe. Dit kan de ondernemingszin van initiatiefnemers
beperken. (vanuit SPK/Kiko willen we hier duiden dat elke initiatief dat we
hierover gesproken hebben net positief staat ten opzichte van het coöperatieve
idee. De meesten stellen zelfs dat het de kwaliteit van hun eigen opvang zal
verbeteren).
We besluiten dat men vanuit de lokale overheid nood ervaart aan meer buitenschoolse
kinderopvang en dat de ideale oplossing hiervoor een overkoepelende organisator is. Men is
bereid om hier actief aan mee te werken en beschouwt dit als een gedeelde
verantwoordelijkheid. Zowel organisatorisch als financieel is de bereidheid om mee te
werken groot.
Probleemstelling vanuit de bedrijfswereld;
Ook brachten we enkele mensen uit de bedrijfswereld samen om te bekijken of en hoe er
vanuit deze hoek een rol kan opgenomen worden (bijlage 10).
Men ervaart nood aan dergelijk initiatief maar richt het vandaag de dag zelden in om
volgende redenen; men wil geen tijd en geld steken in het uitpluizen van de wetgeving mbt
opvang op het bedrijf. Het is niet de corebusiness van een onderneming om in opvang te
voorzien. Ook rijst de vraag of de opvang wel op het bedrijf of het bedrijventerrein moet
plaatsvinden. Mocht er een pasklaar antwoord zijn, acht men het wel mogelijk dat er grote
interesse is vanuit de bedrijfswereld. Belangrijk hierbij is dat het een gezamenlijk gedragen
verhaal is. De opvang moet een antwoord bieden op een gezamenlijke nood. Het heeft geen
zin opvang te organiseren die niet voldoet aan de wensen van kinderen en/of ouders. Een
coöperatie is een gezamenlijk verhaal dat van onderuit wordt ingevuld.
Vandaag de dag wordt door enkele werkgevers met een overwegend vrouwelijk publiek het
spanningsveld privé – werk bij deze werknemers ervaren. Door mee opvang te organiseren
wordt dit spanningsveld verkleind en stijgt de effectiviteit van de werknemers.
Besluit is om deze piste zeker verder te verkennen. De ondernemer haalt er voordeel uit door
efficiëntere werknemers te bekomen, de werknemer heeft een oplossing voor zijn of haar
opvang en ervaart daardoor een kleiner spanningsveld tussen privé en werk en de opvang
zelf kan zich op die manier financieel organiseren.
15
3. Het coöperatieve idee
Missie
Onze missie is geschreven aan de hand van enkele vragen die we aan onze projectgroep
hebben voorgelegd. De missie is een bundeling van de antwoorden hierop en omschrijft
waar we voor gaan. Vragen die we aan onze leden stelden zijn;
-
-
-
-
Persoonlijke drijfveren;
- Omschrijf jouw passie voor het project Samenspel
- Wat is voor jou persoonlijk de grootste prikkel of de beste stimulans om nauw
betrokken te zijn bij Samenspel?
- Kortom, voor wie of wat doe je dit?
De zin van alles;
- Wat is de meerwaarde van een coöperatie voor buitenschoolse
kinderopvang?
- Wat zou er niet zijn of verloren zijn als er geen coöperatie voor buitenschoolse
kinderopvang zou worden uitgebouwd, m.a.w waarom zou het een gemiste
kans zijn moest dit project niet slagen?
- Kortom, wat zou de Kempen, Vlaanderen, de wereld etc. missen zonder een
coöperatie voor buitenschoolse kinderopvang?
Sweet dreams;
- Wat is er nodig opdat de coöperatie het beste van zichzelf kan geven?
- Welke kwaliteiten/inhouden/omkadering heeft de coöperatie nodig om
perfect te kunnen functioneren en de meest fantastische resultaten te kunnen
halen?
- Kortom, wat is je dwaze droom (laat je gaan!) voor Samenspel?
Wat vraagt de buitenwereld?
- Geven en nemen: wat verwachten de (subsidiërende) overheden of andere
besturen en belanghebbenden?
- Ervaar je momenteel bepaalde claims of eisen die mensen of instanties buiten
Samenspel aan het project stellen?
- Kortom, ga even op externe verkenning. Ontdek je dan iets meer over wat de
buitenwereld van Samenspel verwacht?
De antwoorden zijn gebundeld terug te vinden in bijlage 12.
Enkele boeiende getuigenissen;
“Ik zie het als een uitdaging om mee op zoek gaan naar ‘positieve vibes’ in de kinderopvang:
nieuwe werkvormen en oplossingen die het voor kinderen, ouders en initiatiefnemers (en
vele andere betrokkenen) aangenamer en meer werkbaar maken: eenvoudige als het kan,
maar moeilijke (meer gewaagde of minder evidente) als het moet.”
“Het zou jammer zijn als een maatschappelijk thema met een duidelijke collectieve inslag niet
zou kunnen ingevuld worden met een coöperatief businessmodel.”
16
“Als full time werkende ouder van 2 kleine kinderen ervaar ik zelf en zie ik ook
hoe andere ouders moeite hebben om de vakantieperiodes op een leuke manier te
overbruggen. De grootste prikkel om bij dit project betrokken te zijn is voor mij de
meerwaarde die dit project biedt voor alle ouders die nood hebben aan een goede,
gevarieerde kinderopvang zodanig dit geen extra druk / stress creëert.”
“Wanneer er geen antwoord komt op de vraag naar meer en duurzame opvang, blijft de
buitenschoolse kinderopvang onder druk staan”
“Mijn dwaze droom voor Samenspel is dat het een inspiratiebron voor anderen kan zijn en als
hefboom mag werken om meer gezamenlijk te ondernemen in onze samenleving zodat het
individuele overstegen wordt.”
Op basis van de input, hebben we een missie uitgeschreven.
Missie
Samenspel biedt op een duurzame en coöperatieve manier zuurstof aan buitenschoolse
opvang voor kinderen van 2.5 tot 12 jaar gedurende vakantieperiodes. In Samenspel staan
alle kinderen centraal. Hen laten opgroeien in dialoog en in een verrijkende, creatieve en
prikkelende omgeving tot gelukkige en bewuste mensen is ons maatschappelijk ideaal.
Scholen, bedrijven, (groot)ouders, lokale besturen, bestaande opvang, andere welzijns- en
vrijetijdsorganisaties zijn de bele(e)vers van Samenspel.
Hun initiatief en betrokkenheid, duurzaamheid en zelfredzaamheid, positieve drive en durf
vormen de basis om buitenschoolse kinderopvang te herdenken tot een hedendaags
concept waarin ook andere collectieve, gezins- en opvoedingsondersteunende diensten een
plaats kunnen krijgen.
Vertrokken in de Kempen, kunnen er overal in Vlaanderen lokale initiatieven van Samenspel
ingericht worden.
17
Visie
We stelden onze multistakeholders volgende vraag; wat zien we tussen vandaag en 2025
vanuit de brede maatschappelijke context op ons afkomen dat een impact heeft op de
organisatie van duurzame vormen van buitenschoolse kinderopvang?
Deze vraag resulteerde in volgend overzicht;
Visieclusters;
 Een evoluerende arbeidsmarkt waarin anders werken centraal staat
 Nieuwe zorgmodellen omtrent zorgzame buurten en duurzaam samenwonen
 Kansarmoede
 Diversiteit
 Veranderende regelgeving met betrekking tot opvang
 Multiculturaliteit
 Besparingen allerhande
18
Op basis van deze rijke input en de daarop volgende discussie, hebben we volgende
visietekst opgemaakt:
Samenspel is het streven naar een maatschappelijk ideaal waarin kinderen in dialoog en
in een verrijkende, creatieve en prikkelende omgeving kunnen opgroeien tot gelukkige
en bewuste volwassenen. Dit willen we bereiken door meer en kwalitatieve
buitenschoolse kinderopvang in te richten voor kinderen van 2.5 tot 12 jaar met focus
op de vakantieperiodes. Samenspel staat voor;
Een omgeving in Samenspel
Onze opvang is een kruisbestuiving van lokale besturen, scholen, bestaande
opvanginginitiatieven, (groot)ouders, bedrijven en overkoepelende welzijnsorganisaties
die de handen in elkaar slaan om tot een collectieve oplossing voor een individueel
probleem te komen. Samenspel is een participatieve omgeving waarin elke vennoot
een stem krijgt.
Een veilige omgeving
Samenspel wil kinderen een veilige omgeving bieden waarin ze ongestoord kunnen
uitgroeien tot creatieve en gelukkige volwassenen. Deze omgeving is gecreëerd vanuit
het coöperatief gedachtengoed waarbij het collectieve vooropstaat. Een veilige
omgeving is een omgeving waarin mensen zich goed voelen en zichzelf kunnen zijn.
Beslissingen worden democratisch genomen. Hierbij staat de specificiteit van het kind
telkens centraal. Er is aandacht voor diversiteit, multiculturaliteit en de eigenheid van elk
kind.
Een duurzame omgeving
Om meer en duurzame kinderopvang in te richten, hanteren we een lange termijn
model. Ook de kinderen van onze kinderen moeten gebaat zijn bij anders ondernemen
binnen opvang en hier de vruchten van plukken. We hebben oog voor een duurzaam
organisatorisch en financieel model. Geen winsten op korte termijn en commercieel
bejag maar maatschappelijke rentabiliteit en sociaal ondernemerschap staan hierbij
voorop. We willen een ondernemersmodel dat stand blijft houden, ongeacht de
economische context. Wij beschouwen een duurzame opvang ook als een ecologisch
verantwoorde opvang. We willen het voorbeeld stellen om verantwoord om te gaan
met mensen en middelen. Gebruik maken van ecologische materialen, recycleren,
biogroenten en –fruit op de opvang aanbieden, aandacht voor communicatie, goede
arbeidsvoorwaarden voor de werknemers van de coöperatie, respecteren van ouders
en kind,… zijn hier enkele voorbeelden van.
19
Een omgeving in ontwikkeling
Samenspel is geen statisch gegeven maar een flexibele jas waarin economische,
maatschappelijke en ecologische trends waar nodig opgenomen kunnen worden. Zo
denken we aan integratie van opvang in nieuwe zorgmodellen, implementeren van het
nieuwe werken in de opvang, inspelen op nieuwe en veranderende technologie, oog voor
ontwikkeling van meer en grotere steden, vergrijzing, multiculturaliteit en een veranderend
wetgevend kader. Levenslang leren is een belangrijk gegeven binnen Samenspel. Wij willen
onze leden informeren over de coöperatieve werking alsook over belangrijke trends die
mogelijks een invloed op Samenspel hebben.
Een kwalitatieve omgeving
We bieden opvang op maat voor elke leeftijdsgroep. We werken met kinderverzorgsters voor
de kleinsten en bieden aangepaste activiteiten, zorg en speelgoed aan. Door bestaande
opvanginitiatieven en overkoepelende zorginstanties te betrekken bij Samenspel, kunnen wij
ons beroepen op hun pedagogische kennis en expertise en zelf – door een overkoepelende
coöperatie in te richten waaronder lokale initiatieven ressorteren – uitgroeien tot een
expertisecentrum dat anderen bijstaat in de oprichting en/of ontwikkeling van hun
coöperatie.
Activiteiten van de coöperatie en geografische afbakening
De hoofdactiviteit van de coöperatie is het organiseren van meer en kwalitatieve
buitenschoolse kinderopvang in de zomerperiode. Nevenactiviteiten zijn nuttig voor de
ruime ontwikkeling van ons model en voor de financiering hiervan maar zijn niet de
hoofdactiviteit. Zo denken we aan het mogelijks uitbreiden van het model met opvoedingsen gezinsondersteunende diensten, een afhaalservice voor biologisch geteelde groenten en
fruit, een boodschappendienst en een eventuele was- of strijkdienst,... Alle services die
opvoedings- en gezinsondersteunend en -ontlastend kunnen werken, zijn interessant om op
termijn te implementeren binnen onze coöperatie. Zo is er meer ruimte en tijd voor het gezin.
Ook kan de coöperatie op die manier extra inkomsten vergaren. Dit zal nodig zijn gezien het
inrichten van kinderopvang zeer duur is. De nood aan extra activiteiten en het uitbouwen
hiervan zal telkens lokaal bekeken worden. De coöperatie wil daar direct en indirect aan
bijdragen. We bouwen in ons model de nodige openheid in zodat de coöperatie kan
evolueren en indien gewenst nevenactiviteiten kan uitbouwen.
We schuiven
verschillende
redenen;





het voorstel naar voren om een moedercoöperatie op te richten waaronder
lokale initiatieven kunnen ressorteren. Deze keuze omwille van volgende
Kostenbesparing (boekhouding, coördinatie, oprichtingskosten,…)
Kennis en expertise centraal
Een aantal vaste waarden (kwaliteit voorop) waaraan elk initiatief voldoet en
Een aantal variabelen die lokale initiatieven vrijheid geeft om de coöperatie in
te vullen met advies vanuit de moedercoöperatie
Gedegen vorming voor leden door ruime ervaring
20


Adviesfunctie naar andere initiatiefnemers door centraal model
Verscheidene lokale initiatieven zijn geen eilandjes maar mooi verbonden via
het overkoepelende label ‘Samenspel’
Lokaal wordt het initiatief verder ingevuld.
-
Is de initiatiefnemer een groep van ouders? Dan bekijken we lokaal hoe zij de
coöperatie willen invullen, welke andere stakeholders betrokken worden, welke
talenten zitten rond tafel om te betrekken bij de coöperatie? Welke (neven)
activiteiten worden uitgevoerd? Hoe gaan we het financieel organiseren? De
moedercoöperatie doet een aantal voorstellen en geeft advies. Idealiter stapt in deze
vorm van lokaal initiatief het betreffende gemeentebestuur mee in.
-
Het kan ook zijn dat een lokaal bestuur of bedrijf opdrachtgever is en we samen met
hen de coöperatie verder invullen en uitrollen.
De geografische afbakening:
We zijn vertrokken vanuit Retie als pilootgemeente. Nadien hebben we Arendonk als
uitvalsbasis genomen voor Samenspel. Binnen de coöperatieve context is het lokale van
groot belang. Vandaar de keuze voor een welbepaalde gemeente als uitvalsbasis. Doorheen
het uitwerken van onze blauwdruk hebben we ook input vanuit andere gemeenten
verwerkt om de uitrolbaarheid van het model te verhelderen. Het zou interessant zijn,
mochten we op termijn ook effectief een pilot van ons model kunnen opstellen. Hiervoor is
Turnhout en omliggende gemeenten een interessante omgeving. Turnhout is een
centrumstad en is omgeven door anderen steden en gemeenten van verscheidene groottes.
De nood aan extra opvang in de regio is groot. Turnhout is ook een cultureel diverse stad
wat maakt dat we ook dit aspect meteen mee kunnen nemen in de coöperatie. We willen
een model dat uitrolbaar is over Vlaanderen. SPK vzw wil ondersteuning bieden in de uitrol
van dit coöperatief model. Zo kunnen we andere gemeenten ook triggeren om dit model te
implementeren.
Vennoten van de coöperatie
Op basis van een stakeholdersanalyse hebben we in kaart gebracht wie de vennoten zijn.
Het is de groep die het meest ‘belang’ en ‘macht/invloed’ heeft bij meer en kwalitatieve
opvang. Zij vormen de hoofdrolspelers van Samenspel. Als vennoten betrekken wij;
(groot)ouders, kinderen (indirect-niet als aandeelhouder), inrichters van bestaande
opvanginitiatieven, directie van scholen, lokale besturen, overkoepelende welzijns- en
vrijetijdsorganisaties en bedrijven. We laten de openheid om nog andere vennoten te laten
toetreden. In het antwoord op de vraag ‘Wie van de stakeholders wil je betrekken als
vennoot?’ (zie p. 30) hebben we elk van deze vennotengroep verder toegelicht.
Argumentatie waarom voor een coöperatie gekozen wordt
Onze filosofie past volledig binnen en sluit perfect aan bij het coöperatieve gedachtengoed.
We willen met vereende krachten een gemeenschappelijk probleem aanpakken om tot een
gedragen oplossing te komen die het individuele belang overstijgt. We willen een oplossing
bieden die alleen niet of moeilijk bereikt kan worden. Hierbij hebben we oog voor
duurzaamheid en maatschappelijke rentabiliteit.
21
De filosofie van Samenspel matcht met het coöperatief verhaal. We hopen een hefboom te
kunnen zijn voor andere initiatiefnemers binnen diverse sectoren en geloven daarmee meer
te bereiken, zowel organisatorisch als financieel. Door Samenspel hopen we buitenschoolse
kinderopvang op een positieve manier op de kaart te zetten vanuit een participatief,
kwalitatief en duurzaam gedachtegoed. Het huidig aanbod van buitenschoolse
kinderopvang is ontoereikend. De tijd is rijp om anders te ondernemen. Sharing,
authenticiteit, betrokkenheid en duurzaamheid winnen aan belang. Ouders wensen (meer)
inspraak in de opvang van hun kind. Hierin liggen de verschillen met het bestaande aanbod.
De betrokkenheid, de sfeer en de mogelijkheden die een coöperatieve biedt zijn anders dan
deze van bv. een IBO of een bedrijfsopvang en net dit ‘anders’ zijn schept een sfeer van
totaalbeleving die perfect aansluit bij het coöperatieve. Het gaat om meer dan ‘opvang’
alleen.
Er zijn echter ook andere, niet minder belangrijke aspecten waaraan ons model in de praktijk
zal moeten voldoen om een coöperatie te kunnen zijn. Zoals eerder gesteld, gaan we op het
einde van ons traject de brandende vraag beantwoorden of een coöperatie een antwoord
biedt op het organiseren van meer en kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang. Het kan
zijn dat we op het einde van de rit concluderen dat het aangewezen is dit binnen een
andere organisatievorm in te richten, ook al zijn we vertrokken vanuit de principes van een
coöperatie. Zowel organisatorisch als financieel dienen we rekening te houden met het
wetgevend kader en met de mogelijkheden waarbinnen we ons kunnen bewegen. We
willen ook enkele aanbevelingen formuleren die het coöperatief ondernemen in de
buitenschoolse opvang zouden vergemakkelijken en laagdrempeliger kunnen maken.
Eén van de aspecten die bepalend zal zijn voor het kiezen van de juiste ondernemingsvorm is
het juridische luik. Onder welke organisatievorm kunnen we best opstarten, rekening
houdend met onze filosofie, financiële structuur, activiteiten en toekomstwensen? De
coöperatie is te commercieel om een vzw te zijn en te sociaal om een vennootschap te zijn.
We streven naar een coöperatie gezien deze vorm veel openheid toe laat. Vennoten kunnen
makkelijk in- en uittreden.
Deze openheid is een must gezien we een omgeving in ontwikkeling zijn waarbij het
inspelen op maatschappelijke, ecologische en economische trends voorop staat. Hierbij
dienen we rekening te houden met het wettelijk kader. We willen een zelfstandige
buitenschoolse opvangvoorziening inrichten en hiervoor werken met een attest van toezicht.
Om dit attest te bekomen, dienen we aan enkele voorwaarden van Kind & Gezin te voldoen.
We willen hiernaar streven omdat we kwaliteit voorop stellen en dit op deze manier kunnen
uitdragen naar anderen. Een bijkomend voordeel is dat we subsidies kunnen krijgen
wanneer we met dit attest werken (als we met opvang tot max 28 kinderen per lokaal
initiatief werken).
De keuze van ondernemingsvorm en opvangvorm zal ook bepalen wie we in dienst gaan
nemen en hoe creatief we hiermee kunnen omspringen.
22
Het leeuwendeel van de totale opvangkost is de personeelskost. Antwoorden op vragen als;
moeten onze kinderverzorg(st)ers aan bepaalde kwaliteitsvereisten voldoen en welke, moet
onze infrastructuur aan bepaalde voorwaarden beantwoorden en welke, kunnen we
jobstudenten – PWA,… inschakelen,… zullen bepalend zijn in het kiezen van de meest
geschikte vorm.
De coöperatie is uiterst interessant voor Samenspel gezien de flexibiliteit die mogelijk is. We
richten ons op buitenschoolse opvang tijdens de vakantieperiodes. Het is perfect mogelijk
een coöperatie op te richten met opvangactiviteit voor twee maanden. Zo is er voldoende
tijd doorheen het jaar voor de voorbereiding van de opvang tijdens de zomer en kan er
trapsgewijs opgebouwd worden om de coöperatie uit te breiden naar voor- en naschoolse
opvang indien gewenst. Tal van mogelijkheden die we verder verkennen en waarvoor de
coöperatie openheid laat. De coöperatie biedt ook mogelijkheid om met vrijwilligers te
werken waardoor de loonkost gedrukt wordt. Voorwaarde is wel dat er geen dividend aan
vennoten wordt uitgekeerd. Ook mogen vrijwilligers geen taken uitvoeren waarvoor een
diploma vereist is.
Ook financieel is een coöperatie interessant om meer en kwalitatieve buitenschoolse opvang
in te richten. Je kan beroep doen op kapitaal van verschillende mensen of groepen.
Maar ook kapitaal in natura inbrengen is mogelijk. Dit kan vennoten stimuleren om toe te
treden. We denken aan vennoten die ons kinderbedjes ter beschikking stellen of
bedrijven/scholen die toetreden en korting kunnen bekomen voor opvang voor kinderen
van werknemers door hun infrastructuur voor de opvang open te stellen. Aan vennoten die
geen kapitaal hebben of ter beschikking kunnen stellen, wordt zo toch de mogelijkheid
geboden om toe te treden. De coöperatie laat ons toe winst te investeren in de coöperatie.
We gaan deze winst niet uitkeren aan leden (werken met vrijwilligers) maar herinvesteren in
de coöperatie met oog op en aandacht voor kwaliteit en duurzaamheid. Samenspel is te
commercieel om een vzw te zijn. Een vzw streeft naar de verwezenlijking van een doelstelling
zonder winstoogmerk. In ons model is het noodzakelijk dit wel in te bouwen voor de
continuïteit en groei van de coöperatie.
We gaan in ons model voor een CVBA-SO. De belangrijkste reden om voor deze vorm te
kiezen is dat er bij vereffening moet toegewezen worden aan een gelijkaardig doel. Op deze
manier kunnen de ‘resterende’ vennoten zich persoonlijk niet verrijken en behoudt je een
eerlijke verdeling ten opzichte van vennoten die bijvoorbeeld jaren lid zijn geweest en
bijgedragen hebben maar net uitgetreden zijn.
23
4. Bouwstenen voor een business plan
4.1 Projectnetwerk en aanpak
Welke actoren dien je te betrekken bij het opstellen van een dergelijke coöperatie?
Wij hebben voor een bottom-up benadering gekozen om onze coöperatie op te stellen. Dit
betekent dat je inbreng en engagement van onderuit nodig hebt in de verdere uitbouw van
de coöperatie. We wilden niet voorop rennen om dan uiteindelijk alleen aan de finish te
staan en te ontdekken dat er geen draagkracht is voor Samenspel. Samen met verschillende
actoren hebben we stap voor stap ons model uitgebouwd. Een eerste oefening was om uit
te maken wie allemaal betrokken partij is en kan zijn bij buitenschoolse kinderopvang: een
mini-stakeholdermapping als het ware. Als stakeholders kwamen naar voren; (groot)ouders,
kinderen, bestaande opvanginitiatieven, bedrijven en scholen. Vervolgens werd elk van deze
stakeholdersgroep bevraagd over hun ervaring met het huidige kinderopvanglandschap en
over de door hun gewenste situatie. De gezamenlijke nood van elk van deze groepen werd
al heel snel duidelijk: meer buitenschoolse kinderopvang. Het was voor ons belangrijk deze
gezamenlijke nood te detecteren om deze vervolgens gezamenlijk te kunnen invullen.
Hoewel de nood gezamenlijk is, verschillen de belangen. Een bedrijf heeft andere belangen
bij het (mede) inrichten van kinderopvang dan een lokaal bestuur of een bestaand
opvanginitiatief.
Deze belangen per stakeholdersgroep in kaart brengen, was een volgende stap. We
brachten een werkgroep van bestaande opvanginitiatieven samen om hun belangen in kaart
te brengen.
Dit herhaalden we met een werkgroep van directie van scholen, van ouders en van mensen
uit de bedrijfswereld. Vervolgens werd uit elk van deze groepen een vertegenwoordiger
gevraagd om mee in onze projectgroep te stappen. Op die manier konden we vanuit
verschillende belangen naar antwoorden op een gezamenlijke nood zoeken. De
projectgroep is een weerspiegeling van de stakeholders op microniveau, aangevuld met
vertegenwoordigers van overkoepelende instanties. Gaandeweg leerden we uit gesprekken
met stakeholders die we voor ogen hadden wie we zeker en vast ook best konden
betrekken.
De groep van actoren is echter ruimer dan de stakeholders die deel uitmaken van de
projectgroep. Er zijn organisaties en instanties die je kunnen helpen om beter zicht te krijgen
in de filosofische, juridische en financiële kant van het coöperatieve verhaal. Ook deze
actoren dien je te betrekken bij het opstellen van een coöperatie. Hun kennis en expertise is
vaak goud waard en behoeden je door hun ervaring voor valkuilen tijdens de zoektocht (zie
ook 6.2 knelpunten).
Wie krijgt daarbij welke rol en zeggenschap?
De leden van de werkgroep werden voornamelijk gevraagd om hun ervaring met betrekking
tot kinderopvang te delen en mee te brainstormen over mogelijke oplossingen.
24
Deze gesprekken waren vaak eenmalig en belangrijk om een eerste beeld over dit thema te
krijgen. Alle input werd gebruikt en verwerkt en indien gewenst, werden ze op de hoogte
gehouden over verder evoluties van de blauwdruk.
De leden van de projectgroep kregen de taak om de blauwdruk mee uit te werken. Dit
vergde een groot engagement en maakte hen mede verantwoordelijk voor de blauwdruk. Er
werd voor elke samenkomst een huiswerkoefening over het te behandelen thema gegeven
en we deden elke keer grondig beroep op hun kennis en expertise. We merkten dat er een
dynamiek ontstond tussen de leden. Er werden krantenartikelen over het thema
doorgestuurd, bijkomende vragen over Samenspel werden gesteld en op hun beurt werd er
over het thema gepraat met collega’s en anderen.
Ook het tegengestelde maakten we mee. Het engagement kwam vaak van dezelfde mensen.
Hoe verder we evolueerden, hoe moeilijker het soms bleek om mensen op de vergadering te
krijgen. We denken dat niet enkel drukke agenda’s de oorzaak hiervan zijn maar ook het feit
dat het uitbouwen van dit model een lange termijnproces is. We leven in een sterk
informatiegerichte maatschappij waar snelle oplossingen en prestatiegericht werken de
bovenhand nemen. Het uitbouwen van een coöperatief model is een tijdsintensief proces dat
het nodige geduld, kritische reflectie, overleg en tijd vraagt.
SPK vzw is initiatiefnemer geweest en gebleven gedurende het traject. Op deze manier kon
er kort op de bal gespeeld worden bij het nemen van beslissingen wat de continuïteit van
het project ten goede kwam. Er is telkens gelijkwaardig en evenredig omgegaan met de
mening en input van alle stakeholders.
Hoe worden draagvlak en wenselijkheid afgetoetst?
Er is op verschillende momenten tijdens het traject bevraging gebeurd bij de stakeholders. In
eerste instantie door de direct betrokkenen bij opvang te bevragen over hun ervaringen en
wensen door individuele gesprekken en samenkomsten in werkgroepen.
We hebben cijfergegevens van Kiko geraadpleegd over opvang en tevredenheid en hebben
zelf een behoefteonderzoek bij IBO Kikoen in Retie uitgevoerd. Belangen werden in kaart
gebracht, alsook gezamenlijke noden en gewenste oplossingen. Dit hebben we afgetoetst
door individuele bevragingen, besprekingen tijdens projectgroepen en schriftelijke en
telefonische bevragingen bij verschillende stakeholdersgroepen.
We hebben velen op de been kunnen brengen voor Samenspel en concluderen hieruit dat
het thema veel mensen nauw aan het hart ligt.
Hoe worden draagkracht en haalbaarheid ingeschat?
Over de nood aan meer opvang hebben we op basis van bovenstaande conclusies kunnen
trekken. Deze besluiten zijn in de blauwdruk verwerkt. Er zijn de getuigenissen van ouders in
Retie (zie bijlage 6), er is het tevredenheidsonderzoek van IBO Kikoen in Retie (zie bijlage 2)
en we hebben input van mensen uit de opvangsector, bedrijven (zie bijlage 9 en 10) en
lokale besturen.
25
Ook is elke stakeholdergroep apart bevraagd wat draagkracht en haalbaarheid betreft met
betrekking tot een mogelijke coöperatie binnen buitenschoolse opvang. In het algemeen
kunnen we stellen dat iedereen zit te wachten op een oplossing en heel enthousiast is over
het idee. Toch zijn een aantal randvoorwaarden waaraan de coöperatie moet voldoen voor
de potentiële vennoten. Deze zet ik graag op een rijtje.
Ouders;









Voldoende vertrouwen in inrichters
Duidelijke visie over duurzaamheid, veiligheid
Duidelijke afspraken
Communicatie
Fiscaal aftrekbaar
Betaalbaar
Voldoende continuïteit
Flexibiliteit
Niet te grote groep kinderen
Mensen uit de bedrijfswereld;





Gericht kunnen werken: coöperatie betekent brede inspraak en werkt soms
vertragend
Voldoende omkadering
Duidelijke afspraken
Financieel haalbaar
Meerwaarde voor het bedrijf
Lokale besturen;





Nuttig indien dit kostenbesparing betekent
Elk kind moet worden opgevangen
Lokaal organiseren. Kinderen geen uren laten (mee)pendelen voor opvang
Moet op een duurzame manier
Gemeente treedt mee op als regisseur
Wie is eigenaar van welke processen?
Tijdens het hele traject heeft de projectleider, aangestuurd door de projectmanager, de pen
vastgehouden. Ook het uittekenen van het traject, het respecteren van de timing, het
bijsturen waar nodig en het detecteren van de nodige processen in functie van het te
behalen doel waren belangrijke taken van de projectleider.
Er werd een procesbegeleider ingeschakeld om de projectleider te ondersteunen. Deze
procesbegeleider tekende de processen binnen het traject mee uit en begeleidde de
projectgroep. Gezien Samenspel een participatief verhaal is, gaf deze begeleiding een
absolute meerwaarde aan de blauwdruk.
26
Ook werd een adviesbureau ingeschakeld om de grote lijnen van het project mee uit te
denken en om over de juridische aspecten van de coöperatie te waken. Een financieel expert
werd aangesproken om het business model mee vorm te geven.
De leden van de projectgroep waren mee verantwoordelijk voor de blauwdruk gezien hun
kennis en expertise. Van hen werd een actieve inbreng verwacht en
medeverantwoordelijkheid. Het eigenaarschap van het meest belangrijke proces: het
draagvlak voor Samenspel, ligt bij onze stakeholders.
4.2 Stakeholderanalyse
Onze projectgroep is een weerspiegeling van belanghebbenden op microniveau aangevuld
met enkele vertegenwoordigers van overkoepelende instanties en organisaties. Met deze
groep willen we de blauwdruk verder uitwerken en een optimale input vanuit verschillende
hoeken bekomen.
Volgende mensen behoren tot onze projectgroep; Carine Breugelmans (Coördinator Kiko,
SPK vzw), Raf Janssen (directeur GO Smiskens Turnhout), Bart Reel (Stafmedewerker Kind &
Gezin), Bianca Van de Vloet (BCP & Sustainability lead Janssen Pharmaceutica nv), Inge
Cornelis (lokale coördinator vzw KIKOEN Olen), Rit Kerstens (OCMW-raadslid Mol), Eva
Maréchal (ouder), Sofie Smets (Crèche Toverbos Arendonk), Kristof Thijssens (regio directeur
UNIZO), Bart Wuyts (directeur SPK vzw), Lotte Vanhoof (projectmanager Samenspel SPK
vzw), Annemie Rossenbacker (Levuur – externe consultant voor Samenspel)
Tijdens de eerste samenkomst met de projectgroep dd 2 juli 2013, hebben we een
stakeholdersmapping uitgevoerd. Voor de aanvang van deze eerste samenkomst werd aan
elk lid gevraagd na te denken over de stakeholdersanalyse aan de hand van een oefening.
Deze voorbereidingen werden tijdens de samenkomst besproken en uitgediept.
Welke zijn je stakeholders bij de coöperatie en wat betekenen jullie voor elkaar?
STAKEHOLDERSANALYSE SAMENSPEL
Groep 1: veel belang en veel macht. Dit zijn de hoofdrolspelers of 'topstakeholders’. Richt veel
aandacht op deze groep en betrek ze in de besluitvorming. Consulteer ze regelmatig en
houd ze zeer betrokken.
(Groot)Ouders
(Kinderen)*
Kind & Gezin
Kiko
Stekelbees
Kinderopvangsector
27
Bestaande vrijetijds- en opvanginitiatieven4
Onthaalmoeders
Bestuur van de coöperatie
Werknemers/personeel van de coöperatie
Coöperanten
Vlaamse Overheid
WSE
Welzijn
Gemeentebesturen
Scholen
Lokale economie
Unizo
Bedrijven
Vakbonden
Werkgeversorganisaties
(*) Zijn niet benoemd bij mapping maar zijn wel een belangrijke stakeholder. Kinderen
kunnen uiteraard geen aandeelhouder zijn.
Groep 2: weinig belang en veel macht. Moeilijke maar belangrijke groep omwille van de
hoge invloed en/of veel macht. Consulteer deze stakeholders en betrek ze waar en wanneer
mogelijk. Probeer hun belangstelling en betrokkenheid te vergroten.
Geen stakeholders in deze categorie
Groep 3: veel belang en minder tot weinig macht. Dit is een belangrijke groep waarmee
rekening moet worden gehouden. Betrek deze stakeholders in minder risicovolle activiteiten.
Houd ze op de hoogte over de aspecten waar zij belangstelling voor hebben en waar ze
kunnen bijdragen. In deze groep bevinden zich de potentiële ondersteuners en
ambassadeurs.
Welzijnsorganisaties die de diverse groep van ouders bereiken
4
Uit de stakeholdermapping is gebleken dat vrijetijdsinitiatieven voor kinderen binnen groep 4 horen.
Toch vermelden wij ze ook kort even bij groep 1 gezien we met de coöperatie
samenwerkingsverbanden met deze organisaties willen aangaan. We willen een aanvullend aanbod
creëren, geen concurrentieel. Graag doen we beroep op kennis en expertise van deze instanties en
bundelen we ook met hen de krachten om meer en kwalitatieve opvang in de richten. Graag bouwen
we een samenwerkingsverband met hen uit zodat de keuzevrijheid van de kinderen tijdens de
opvangmomenten gegarandeerd wordt. Vb. opvang voor en na de Grabbelpas, Speelpleinwerking,….
28
Organisaties met (opvoedings)ondersteunende functie naar ouders
Vrijwilligers
Ziekenhuizen
Voorschoolse kinderopvang
Groep 4: weinig belang en weinig macht. Minst belangrijke groep. Houd ze op de hoogte en
informeer ze via algemene communicatie; probeer ze meer betrokken te maken.
Grabbelpas
Organisaties met vrijetijdsaanbod voor kinderen
Jeugdbewegingen
Speelpleinwerking
IOK
Interimkantoren
Web vzw
VDAB
Rusthuizen
Op welk niveau werk je samen en wens je samen te werken met deze stakeholders
(operationeel, tactisch, strategisch)?
We zouden dit luik willen opdelen in twee facetten;
1) Het voortraject: het traject dat we doorlopen hebben om te komen tot de missie en
de visie van ons model.
Voor het voortraject verwijzen we naar de pagina’s hierboven. Algemeen kunnen we
stellen dat het hier ging om een samenwerking op strategisch niveau aangezien we
hier vooral zochten naar de invulling van ons model. Globaal kunnen we stellen dat
het hier gaat om volgende stakeholders en volgende methodieken;
a. Desk research van bestaande onderzoeken en beschikbare literatuur over het
onderwerp (om een goed globaal beeld te krijgen over de probleemstelling)
b. Field research met gemeentebesturen, inrichters van bestaande initiatieven,
directie van scholen, mensen uit de bedrijfswereld, ouders,…
c. Onze projectgroep die een vertegenwoordiging is van onze stakeholders
aangevuld met leden vanuit enkele overkoepelende organisaties
d. Telefonische en schriftelijke bevraging van elk van de stakeholdersgroepen
2) De eigenlijke werking van de coöperatie
a. De manier waarop we met de uiteindelijke vennoten willen samenwerken
wordt beschreven in het antwoord op vraag 4. Deze samenwerking bevindt
zich zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau. Bijvoorbeeld: met
werknemers werken we eerder op operationeel niveau terwijl de Raad van
Bestuur eerder een strategisch orgaan is. De samenwerking met bedrijven
bevindt zich dan weer eerder op tactisch vlak.
29
b. Het kind staat centraal in onze coöperatie maar kan juridisch gezien geen
vennoot zijn. Toch willen we een methodiek inbouwen om deze stakeholders
op regelmatige tijdstippen bij de werking te betrekken en op die manier
rekening te houden met hun wensen en behoeften. Dit aspect is zowel
operationeel als strategisch. We hebben vanuit bestaande initiatieven enkele
kinderen bevraagd wat ze het liefst van activiteiten zouden doen in de
opvang tijdens de vakantie. Het antwoord hierop is terug te vinden in bijlage
11. Met deze input houden we rekening bij het plannen van activiteiten in de
opvang.
c. Met de Vlaamse overheid en Kind & Gezin willen we vooral ‘een vinger aan de
pols beleid’ voeren in die zin dat we steeds op de hoogte willen blijven van
het wettelijk kader zodat we ons binnen de voorgeschreven lijnen kunnen
bewegen. Ook de omgekeerde beweging willen we graag mee oppakken:
namelijk vanuit de basis de overheid op de hoogte brengen van nieuwe
ontwikkelingen, wensen en noden. Hier bevinden we ons op een eerder
tactisch en strategisch niveau.
d. De coöperatie (en de lokale initiatieven) zal steeds op zoek gaan naar
operationele samenwerkingen met mogelijke partners zoals ziekenhuizen,
rusthuizen, gemeentelijke vrijetijdsdiensten, andere opvanginitiatieven,… met
de bedoeling een kruisbestuiving te bekomen en zo eenieders werking te
versterken.
e. Op vlak van HR management liggen er verschillende mogelijkheden zoals;
samenwerking met interimkantoren, verkennen van samenwerking met
VDAB, werken met jobstudenten, werken met vrijwilligers,… Dit bevindt zich
op strategisch en operationeel niveau.
Belangrijk om nog te vermelden is dat Samenspel zelf ook een mini-expertise centrum kan
worden op vlak van coöperatief ondernemen in de buitenschoolse kinderopvang. Die kennis
opvangen en delen vereist een zeer nauwe samenwerking met alle stakeholders.
Wat is de intensiteit van de samenwerking met elk van deze stakeholders?
De intensiteit van de samenwerking vermindert naargelang het belang en de invloed die de
stakeholders in kwestie uitoefenen. Met groep 1 (hierin zitten bijvoorbeeld de vennoten en
de overheden) zullen we intenser samenwerken dan met groep 4 (hierin zitten vooral
stakeholders die we willen informeren).
Wie van deze stakeholders wil je betrekken als vennoot in je coöperatie en wat is daarbij de
win-win voor stakeholder en coöperatie?
In de coöperatie zullen vooral de stakeholders uit de eerste groep aan bod komen. Zij
vertegenwoordigen veel invloed (macht) en veel belang en zijn daarom de ‘topstakeholders’.
We willen voldoende ruimte laten om eventuele andere stakeholders op termijn toe te laten.
Concreet denken we in een eerste fase (zie ook onze mission statement) aan (groot)ouders,
bestaande initiatieven, scholen, bedrijven, lokale besturen en andere vrije tijds- en
welzijnsorganisaties.
30
We willen (groot)ouders betrekken omdat het om de opvang van hun (klein)kinderen gaat.
(groot)Ouders een stem geven in de coöperatie is niet alleen belangrijk om hun
betrokkenheid en engagement te verkrijgen maar ook voor de kwalitatieve invulling van de
coöperatie. Het gaat om hun kinderen en elke ouder weet het best wat zijn kind nodig heeft.
Door meer en kwalitatieve opvang aan te bieden, wordt het opvangaanbod vergroot en
hebben ouders meer mogelijkheden.
Kind & Gezin, Kiko, Stekelbees, de kinderopvangsector, bestaande opvanginitiatieven en
onthaalmoeders hebben we hier gegroepeerd omdat zij dezelfde belangen hebben bij hun
betrokkenheid bij de coöperatie. Deze initiatieven krijgen een stem in de coöperatie. Zo
kunnen zij Samenspel mee besturen.
Scholen hebben opvang niet als (hoofd)taak. Toch hebben zij een pedagogische functie en
worden zij rechtstreeks geconfronteerd met de gevolgen van het tekort aan opvang. Scholen
bieden vaak voor- en naschoolse opvang aan en zijn hierdoor een belangrijke partner.
Aangezien zij beschikken over de infrastructuur (die tijdens de vakantieperiodes vrij is) zijn zij
een aantrekkelijke partner voor Samenspel.
Bedrijven (en de praktijk leert dat het gaat over bedrijven met een overwegend vrouwelijk
publiek) merken dat hun werknemers vaak met een groot spanningsveld tussen privé en
werk kampen. Bedrijfsleiders worden met de vraag naar opvang geconfronteerd maar zien
op tegen het juridisch en/of financieel organiseren van opvang. Samenspel zou voor hen een
pasklare oplossing kunnen bieden. Bovendien zijn bedrijven interessante partners wat de
financiering van de coöperatie betreft.
Lokale besturen nemen de verantwoordelijkheid voor het inrichten van kinderopvang vaak
op zich. Vandaar dat zij over heel wat know how op dat vlak beschikken. Lokale besturen
vertegenwoordigen de overheid in onze coöperatie. Op die manier hebben ze ook een
belangrijke symboolwaarde wat ook de geloofwaardigheid van Samenspel vergroot.
Samenspel werkt vanuit een lokale context en vandaar uit is een lokaal bestuur een ideale
partner.
Lokale besturen hebben interesse in Samenspel omdat zij zo mede-aanbieder van
buitenschoolse opvang zijn door een aandeel in de coöperatie zonder zelf grootse
investeringen in deze opvang te moeten doen. Mogelijks kunnen lokale besturen hun
bijdrage aan de coöperatie leveren door het ter beschikking stellen van geschikte lokalen.
Finaal is het een lokaal bestuur te doen om het welzijn van de burgers te versterken. Het
inrichten
van
meer
opvang
is
hiervan
een
belangrijk
onderdeel.
De Vlaamse overheid is ook benoemd als topstakeholder. Wij verwachten niet dat zij effectief
mee in de coöperatie stappen. Desalniettemin zijn zij een belangrijke partner omdat zij de
wet- en regelgeving rond kinderopvang een Vlaamse materie is. Daarnaast is Kind & Gezin
als overheidsinstelling voor ons een belangrijke partner op vlak van kennis en expertise.
Idealiter stappen werknemers mee in het coöperatieve model. In een eerste fase willen we dit
niet als een dwingende voorwaarde stellen. Temeer omdat we in een aanvangsfase ons
willen richten op de zomervakantie wat zeer korte arbeidscontracten veronderstelt.
Bovendien zal het HR model (interim contracten, jobstudent, sociale tewerkstelling,…)
afhangen van lokaal initiatief tot lokaal initiatief waardoor we hiervoor momenteel nog geen
beslissingen kunnen nemen.
In Samenspel staat het kind centraal. Ons maatschappelijk ideaal is om kinderen in dialoog te
laten uitgroeien tot gelukkige en bewuste mensen in een verrijkende, creatieve en
prikkelende omgeving. Deze dialoog willen we inbouwen door hen een duidelijke plek
binnen de coöperatie te geven.
31
Kinderen mogen en kunnen hun mening geven over opvang en in de mate van het
mogelijke mee beslissen over de activiteiten van de coöperatie. Zo willen we hen stimuleren
om creatief te zijn en willen we hen laten participeren in de dagdagelijkse werking. Kinderen
moeten zich veilig voelen. Een veilige omgeving is een omgeving waar mensen zich goed en
prettig in voelen. Voor de coöperatie is de inbreng van kinderen een meerwaarde omdat zij
onze focusgroep zijn. Wanneer kinderen graag naar de opvang komen, zullen ouders hen
ook meer en sneller brengen.
Welke stakeholders hebben een verzekerde plaats in de Raad van Bestuur en wat is daarbij
de win-win voor stakeholder en coöperatie?
Zoals eerder vermeld, willen we met een moedercoöperatie werken waaronder lokale
initiatieven ressorteren. We hebben voor een bottom-up benadering van ons model gekozen
en willen dit ook doortrekken in de samenstelling van de Raad van Bestuur. Dit betekent dat
we deze willen samenstellen in samenspraak met de vennoten van het eerste lokaal initiatief
dat we willen inrichten. In een latere fase en bij opstart van meerdere lokale initiatieven, zal
de Raad van Bestuur worden uitgebreid. Door regionale raden te organiseren, willen we de
lokale initiatieven afvaardigen. Zo is er verbinding tussen de lokale initiatieven onderling en
tussen de lokale initiatieven en de moedercoöperatie (zie ook 4.3. Corporate Governance).
De win-win voor stakeholders is dat zij vertegenwoordigd worden en een ‘spokesman’
hebben in de Raad die hun belangen vertegenwoordigt. Deze belangen zijn niet op
persoonlijke verrijking geënt maar op het veilig stellen van de belangen van elk van de
vennotengroepen. Gezien we een multistakeholderscoöperatie zijn, willen we elke
vennotengroep ook vertegenwoordigd zien.
Win-win voor de coöperatie is het engagement vanuit elke vennotengroep. De kennis en
waarden die elke bestuurder bijbrengt en uitdraagt, omvatten de belangen van de diverse
vennoten. Op deze manier garandeert de coöperatie een gelijke inbreng en besturing vanuit
verschillende invalshoeken op een gelijkwaardige manier.
4.3. Corporate Governance
Hoe gaan we onze onderneming besturen?
De Raad van Bestuur is het kloppend hart van de coöperatie. Dit orgaan bestuurt onze
coöperatie overkoepelend en heeft de feitelijke macht in handen. De organisatie van dit
bestuur dient vooraf in de statuten geregeld te worden. De Raad van Bestuur houdt steeds
de missie van de organisatie voor ogen, ontwikkelt en bewaakt de strategie en zet bakens uit
voor het management5. De Raad van Bestuur staat in voor het beheer: zowel financieel als
organisatorisch. Zo stelt de Raad van Bestuur de begroting op en benoemt het
personeelsleden. Alle bevoegdheden die niet wettelijk toekomen aan de Algemene
Vergadering, komen de Raad van Bestuur toe.
5
http://www.cooperatiefvlaanderen.be/goed-bestuur-praktisch
32
Vertaald naar ons model is het de Raad van Bestuur die de overkoepelende coöperatie mee
uittekent en de lijnen voor de lokale initiatieven mee uitzet. De kinderbegeleid(st)ers, de
ondersteuner en de coördinator worden benoemd door de Raad van Bestuur. De
coördinator heeft de dagdagelijkse leiding en stuurt de andere personeelsleden aan maar
rapporteert wel aan de Raad van Bestuur. Deze zorgt voor continuïteit binnen de coöperatie
en reflectie. Het is een denktank die de coöperatie sterker maakt. Het financieel beheer zal
door de Raad worden opgenomen.
Zowel voor de overkoepelende coöperatie als voor de lokale initiatieven wordt de
haalbaarheid telkens besproken, geëvalueerd en bijgestuurd waar nodig.
Onze Raad van Bestuur bestaat uit minimum drie leden, liefst coöperanten, maar wie geen
aandeel heeft kan als externe deskundige worden aangesteld. In de opstartfase willen we het
aantal leden van de Raad beperkt houden om snel beslissingen te kunnen nemen en
rekruteren onder de vennoten. We streven naar een kwaliteitsvolle samenstelling. Zo willen
we starten met minimum één lid met ervaring binnen de kinderopvangsector. Daarnaast lijkt
het ons aangewezen iemand te betrekken die rond duurzaamheid werkt. Een open geest,
sociaal ondernemend en het coöperatieve gedachtengoed genegen zijn, zijn ook belangrijke
skills die we aanwezig willen zien onder onze bestuurders.
In een latere fase en wanneer er meerdere lokale initiatieven zijn, kan de Raad worden
uitgebreid met enkele vennoten uit de lokale initiatieven. Zo is de Raad representatief
samengesteld. We zien hier een systeem van lokale of regionale raden waarin
vertegenwoordigers van elk lokaal initiatief afgevaardigd worden. Zo zorgen we voor
verbinding tussen de lokale initiatieven onderling en tussen de moedercoöperatie en de
lokale initiatieven.
Alle aandeelhouders maken deel uit van de Algemene Vergadering. Deze benoemt en
ontslaat de bestuurders, keurt de jaarrekening goed en bepaalt de bestemming van het
resultaat. De Algemene Vergadering kan wijzigingen doorvoeren in de statuten voor zover
deze betrekking hebben op het doel van de vennootschap. De Algemene Vergadering
verzorgt de benoeming van controlerende vennoten en komt minimum éénmaal per jaar
samen.
Concreet voor Samenspel willen we het stemrecht bij oprichting in samenspraak met onze
coöperanten bepalen en vastleggen in de statuten. We werken met vennotengroepen en
willen daaraan percentages koppelen per stem en thema voor de stemming. Dit om
eigenbelangen zoveel mogelijk uit te sluiten en om het doel van de coöperatie voorop te
stellen.
Een theoretisch voorbeeld: enkele buurtbewoners vrezen dat de opvang teveel lawaai
teweeg zal brengen. Ze kopen massaal aandelen om de locatie van de zomeropvang te
wijzigen in plaats van samen voor meer buitenschoolse opvang te zorgen. Deze vennoten,
die geen gebruik maken van de dienstverlening van de coöperatie, komen terecht in een
vennotengroep die niet zwaar doorweegt in de besluitvorming waardoor zij ook ‘hun slag
niet kunnen thuishalen’.
We streven naar een democratisch stemrecht dat gedragen wordt door alle coöperanten.
Enkel vennoten worden toegelaten tot de Algemene Vergadering.
33
De controle van de Algemene Vergadering op de Raad van Bestuur gebeurt door een goede
afbakening van taken.
We willen een erkenning van de Nationale Raad voor de coöperatie. Gezien duurzaamheid
en kwaliteit vooropstaan binnen ons concept, kunnen we zowel intern als extern met dit
kwaliteitslabel aantonen wie we zijn en waar we voor staan.
4.4. Marketing en communicatie
Samenspel zal een brede markt te bedienen. Graag stellen we ons model ter beschikking van
zowel privaat- als publieke initiatieven. Lokale besturen, bedrijven, scholen, bestaande
opvanginitiatieven, overkoepelende welzijns- en vrijetijdsorganisaties, ouders… vormen onze
‘markt’.
We ondernemen samen en hebben daardoor een uniek aanbod. De toegevoegde waarde
bestaat in het antwoord op een acute maatschappelijke nood. Dit lossen we in door het
coöperatieve aspect. Door samen te ondernemen en krachten te bundelen, wordt meer
bereikt dan alleen. De coöperatie biedt een soepele jas. Creativiteit op inkomsten- en
uitgavenvlak maken deze ondernemingsvorm uiterst geschikt om op basis van lokale noden
een model uit te tekenen.
Er zijn binnen de kinderopvangsector tal van andere spelers op de markt. Toch verschillen ze
allen met onze werking. Zo zijn er de zelfstandige initiatieven die de opvang van baby’s en
peuters verzorgen, de initiatieven buitenschoolse opvang, vrijetijdsinitiatieven zoals de
speelpleinwerking en de grabbelpas… Het grote verschil met ons initiatief is dat binnen ons
model gebruikers ook eigenaar zijn van de opvang en er bijgevolg ook zeggenschap over
hebben. De bestaande initiatieven zijn elk op zich waardevol maar kunnen jammer genoeg
alleen niet bieden wat de coöperatie biedt: meer en kwalitatieve opvang door
samenwerking.
De coöperatie vult de bestaande initiatieven aan en neemt geen concurrerende positie in. In
de ontwerpfase van Samenspel hebben heel wat bestaande initiatieven trouwens
meegedacht over de do’s en dont’s. Om hun gelijkwaardige positie te benadrukken, nodigen
we bestaande initiatieven ook actief uit om lid te worden van de coöperatie. Door hun stem
uit te brengen kunnen bestaande initiatieven het kinderopvanglandschap mee kleuren. Hun
expertise is voor ons van groot belang om met kennis van zaken te ondernemen. Dit nemen
we mee in onze communicatie.
Samenspel is ontstaan vanuit een maatschappelijke vraag, nl. meer en kwalitatieve
buitenschoolse kinderopvang tijdens de zomervakantie en daarnaast de constatering van
het (te) beperkte aanbod in de markt wat het vacuüm vormt waarin wij ons nu bewegen.
Deze koppeling van het tekort en de grote vraag, is omgezet tot de dienstverlening van
Samenspel.
34
Hiertoe werden heel wat bevragingen uitgevoerd; door alle output bij elkaar te leggen,
kwamen we tot de basis van ons model. Dat werd dan weer verfijnd door een
expertisepanel, een projectgroep met vertegenwoordiging van multistakeholders en met
vertegenwoordigers van overkoepelende organisaties. Prijs, plaats en promotie werden door
stakeholders en projectgroep vastgelegd.
Prijzen in de markt werden vergeleken en vastgelegd: hoeveel kost de buitenschoolse
opvang gemiddeld; hoeveel vraagt een zelfstandig initiatief dat baby’s en peuters opvangt,
hoe is deze prijs samengesteld, waar zijn er lokaal noden, hoe organiseren we ons? Ook onze
positionering in de markt en de manier waarop we ons concept vertalen is hierbij een
aandachtspunt.
Tijdens deze vormen van overleg en afstemming, kwam ook het concept van
nevenactiviteiten naar voren als een interessant aanvullend model.
We beseffen dat een degelijke communicatie met vennoten, klanten en de bredere
samenleving de basis is voor het welslagen van Samenspel. In de communicatie willen we
vooral het antwoord op de gezamenlijke nood benadrukken, dus ‘meer en kwalitatieve
buitenschoolse kinderopvang’ en het feit dat we dit antwoord kunnen we bieden door
samen te ondernemen. Op die manier zullen mensen zich aangesproken en betrokken partij
kunnen voelen. Afhankelijk van wat we verwachten van hen (klanten, vennoten, bredere
samenleving) wordt de communicatie afgestemd op het profiel van de doelgroep.
Vennoten willen we werven, warm maken om deel te nemen. Hierbij gaat vooral aandacht
naar de toegankelijke manier waarop we onze werking, toetredingsvoorwaarden en
verwachtingen zullen voorstellen.
Naar klanten toe (in onze case zijn ze – in de meeste gevallen- ook vennoten) schetsen we
ons aanbod, onze verwachtingen en de voordelen die ons initiatief hen kan bieden.
Voor de bredere samenleving is het van belang de meerwaarde van ons initiatief duidelijk te
maken. We willen de communicatie ook ruimer voeren dan opvang alleen. Op die manier
creëren we openheid om extra ideeën op te nemen en op termijn eventueel te
implementeren. We zien het ook als een taak van Samenspel om het coöperatieve
gedachtengoed in de verf te zetten zodat het bekend(er) wordt bij het publiek en daardoor
ook makkelijker in andere sectoren ingang kan vinden.
4.5. HRM
De geplande betaalde tewerkstelling binnen ons coöperatief model zal afhankelijk zijn van
het aantal lokale initiatieven die opstarten.
Eén initiatief dat voor minimum 22 en maximum 28 kinderen opvang biedt, zal, afhankelijk
van het gekozen model (zie financieel plan, p. 40) tot 5 personeelsleden tellen.
Om onze personeelskost in kaart te brengen, hebben we een beroep gedaan op de expertise
van SD Worx. We hebben zowel bij de payrollconsulenten als bij de juridische dienst advies
ingewonnen. Zij hebben zich gebaseerd op de lonen binnen Paritair Comité 331.
35
Vakantiegeld is inbegrepen, eindejaarspremie niet gezien dit binnen dit Paritair Comité niet
verplicht is. 6
De simulaties zijn inclusief vakantiegeld. Onze medewerkers zijn sociaal ondernemend en
handelen naar de filosofie van de coöperatie.
De algemeen coördinator zal het geheel aansturen. Hij/zij zal de (koepel)coöperatie mee
oprichten, kinderbegeleid(st)ers aanwerven en aansturen alsook de jobstudenten, de lokale
initiatieven mee opstarten en ondersteunen, administratie verzorgen, het in- en uittreden van
de vennoten opvolgen, sponsors zoeken, de marketing uitwerken, perscontacten verzorgen,
nieuwsbrieven opstellen en verspreiden, kwaliteit opvolgen en bewaken,…
Kortom: De algemeen coördinator staat in voor het kwaliteitsbeleid, het personeelsbeleid, het
bedrijfseconomisch beleid en het logistiek beleid. De coördinator staat rechtstreeks onder de
Raad van Bestuur. In opstartfase wordt één coördinator voorzien.
Er zal bij opstart van meerdere lokale initiatieven geëvalueerd moeten worden hoeveel van
deze initiatieven de coördinator kan aansturen. Gezien de coördinerende taak denken we
aan een coördinator met een bachelorsdiploma en enkele jaren werkervaring. Ervaring
binnen de kinderopvang is een must. We zouden in opstartfase de algemeen coördinator
aan 25% gedurende gans het jaar willen tewerkstellen. Voor dit profiel zou dit een kost van
€ 12.454,13 betekenen voor één jaar.7
Elk initiatief dat minimum 22 en maximum 28 kinderen opvangt, dient twee fulltime
gekwalificeerde kinderbegeleid(st)ers aan te stellen. Deze kinderbegeleid(st)ers werken
onder de dagelijkse leiding van de algemeen coördinator. Ze sturen de
ondersteuner/vrijwilliger/jobstudent aan. De kinderbegeleid(st)er staat in voor de opvang
van kinderen van 2.5 tot 12 jaar. Met de kinderen spelen, spelletjes en activiteiten
organiseren en aandacht hebben voor rust, verzorging en hygiëne staan centraal. De
kinderbegeleid(st)er helpt het kind bij ontwikkelings- en leeractiviteiten. Het gedrag van het
kind wordt door hen geobserveerd en ouders, familie en leerkrachten worden geïnformeerd.
We stellen enkel kinderbegeleid(st)ers met een diploma van kinderverzorg(st)er aan. Liefst
zouden we iemand met ervaring inschakelen maar een kinderbegeleid(st)er die net de
school verlaten heeft en een grote verantwoordelijkheidszin heeft, is volgens onze ouders
minstens even veel waard. De loonkost voor één fulltime kinderbegeleid(st)er voor twee
maanden is € 5.047,758.
De ondersteuner van de kinderbegeleid(st)ers kan iemand in loondienst zijn. De
ondersteuner mag een schoolverlater zijn gezien de kinderbegeleid(st)ers voor de nodige
anciënniteit binnen de opvang zorgen. Het kan mogelijks ook om een vrijwilliger (pool van
(groot)ouders) of jobstudent gaan. De ondersteuner helpt de kinderbegeleid(st)ers in
zijn/haar taken. Er zijn geen specifieke diplomavereisten. De ondersteuner neemt ook de
logistiek op.
6
Op de bijlagen van de loonsimulaties staat telkens PC 330 vermeld – SD Worx verzekert dat deze
voor PC 331 zijn. Het betreft een technische reden die enkel manueel aangepast kan worden
7
Zie bijlage 13: simulatie loonkost algemeen coördinator
8
Zie bijlage 14: simulatie loonkost kinderbegeleid(st)er
36
Dit betekent inventariseren van schoonmaak- en levensmiddelen, boodschappen doen,
opruimen… Indien de ondersteuner een betaalde kracht is, betekent dit een kost van
€ 2.937,94 voor twee maanden9. Indien (groot)ouders een pool samenstellen waaruit
afwisselend een vrijwilliger bijspringt in de opvang dan valt de payrollkost van deze
ondersteuner weg. Het is noodzakelijk vooraf goede afspraken en taakverdelingen te maken.
Dit zal lokaal bekeken en ingevuld worden. Ook voor de eventuele nevenactiviteiten wordt
ruim op voorhand een taakverdeling/beurtrol opgesteld. Er zal opgelijst worden welke
nevenactiviteiten men wil uitvoeren en wie daarvoor verantwoordelijk is. Een voorbeeld
hiervan is terug te vinden in bijlage 16. Let wel: we nemen in de statuten duidelijk op dat de
verkoop van groenten, brood,… tot de activiteiten behoort. De inkomsten komen in de
resultatenrekening en zijn onderhevig aan vennootschapsbelasting en BTW plichtig. Ook
vallen we onder specifieke regels van de deelactiviteiten. Hierover zullen we ons vooraf
grondig informeren en tijdig de nodige toelatingen en attesten aanvragen. Onze vrijwilligers
worden ingezet voor sociale en kostendekkende activiteiten. Niet voor zuiver commerciële
activiteiten cfr. wetgeving.
Wanneer we een beroep doen op een jobstudent voor deze functie kost het € 2.200,28 10
voor twee maanden. Werken met een vrijwilliger is gratis.
Elk lokaal initiatief zal een beroep kunnen doen op een poetshulp. Er wordt minimum 4 uur
per week schoongemaakt. Helaas kan de coöperatie niet met dienstencheques werken
gezien dienstencheques enkel door privépersonen gebruikt kunnen worden. Bij het
oprichten van meerdere initiatieven kan de poesthulp op verschillende locaties tewerkgesteld
worden. We voorzien een budget van € 510,16 voor twee maanden.
We willen onze medewerkers marktconform belonen. Zo kunnen we ook op personeelsvlak
duurzaam ondernemen. Te lage lonen trekken geen medewerkers aan en staan niet in
verhouding tot de verwachtingen die men ten opzicht van deze medewerkers heeft.
Te hoge lonen geven een vertekend beeld van verloning binnen het kinderopvanglandschap
en scheppen naar een volgende werkgever toe onrealistische verwachtingen.
Marktconforme lonen zorgen voor tevreden medewerkers en een HR beleid in evenwicht.
Zowel voor aanwerving als voor retentie is dit een belangrijk gegeven. We zijn van mening
onze medewerkers te kunnen vinden in de onderwijssector. Vaak dienen leerkrachten uren
bij elkaar te sprokkelen wanneer ze nog niet vast benoemd zijn en is een extra tewerkstelling
tijdens de zomermaanden welkom. We willen onze medewerkers ook begeleiden in de
doorstroom naar het arbeidscircuit door hen bij ons een eerste werkervaring te laten opdoen
en hen actief naar andere opvanginitiatieven te verwijzen.
Werknemers kunnen ook coöperant van de opvang worden en op die manier inspraak
hebben over hun werk(omstandigheden). Dit verplichten we echter niet gezien het steeds
om een tewerkstelling van slechts twee maanden gaat. Het staat hen vrij hier al dan niet op
in te tekenen. Een hoge mate van betrokkenheid bindt werknemers.
9
Zie bijlage 15: simulatie loonkost ondersteuner kinderbegeleid(st)er
Zie bijlage 17: simulatie loonkost jobstudent
10
37
Extra voordelen zoals het gebruik maken van een was- en strijkdienst, een
boodschappendienst… leveren ook voor de werknemers van de coöperatie voordelen op en
zullen ons helpen in het aantrekken van medewerkers.
Naast de klassieke voordelen zoals maaltijdcheques, groepsverzekering en
hospitalisatieverzekering wordt er steeds meer gebruik gemaakt van new-age voordelen
zoals sportfaciliteiten, was-en strijkdienst, GSM… Een modern Human Resources Management
biedt op vlak van haar renumeratiebeleid een totaalpakket aan voordelen in geld en natura.
Dit willen we binnen de coöperatie inbouwen.
We beroepen ons, in de mate van het mogelijke, op vrijwilligers. Dit kunnen ouders,
grootouders of familie van de op te vangen kinderen zijn. Het is belangrijk dat zij onze missie
mee onderschrijven en sociaal ondernemend zijn. De taken kunnen verschillen, rekening
houdend met het profiel van deze mensen. Zo kan een groep van initiatiefnemende ouders
worden ingeschakeld om medevennoten voor de lokale coöperatie te zoeken, een
commercieel pad mee uit te tekenen, in de opvang zelf bij te dragen, de boekhouding mee te
bekijken… Dit impliceert dat we geen dividend uitkeren en geen vermogensvoordeel voor de
vennoten nastreven. Enkel dan kan vrijwilligerswerk binnen de CVBA-SO (zie bijlage 18).
Bepaalde taken waarvoor een diploma vereist is, mag je niet door vrijwilligers laten uitvoeren.
Hier moet goede afstemming gebeuren. Ook voor vrijwilligers scheppen we een duidelijk
kader. Hun rol is veelzijdig: ze zullen zowel vennoot als onbezoldigd medewerker als
gebruiker zijn van de coöperatie. Door hun positie als vennoot worden ze automatisch
gevormd en geïnformeerd. Zo zorgen we voor een (sociaal)economische ontwikkeling van
onze leden. Door effectief mee te draaien in de coöperatie kunnen ze de coöperatie ook
controleren én men is gebruiker.
4.6. Financieel plan
Om het financiële plan van Samenspel op te maken, hebben wij ons verdiept in studies van
Unieko, informatie ingewonnen via Kind & Gezin en Febecoop en business modellen van
bestaande opvanginitiatieven geraadpleegd.
Enkele conclusies;



Het globale beeld van de economische haalbaarheid van een zelfstandig
kinderdagverblijf is weinig optimistisch.
Een zelfstandig opvanginitiatief is nauwelijks rendabel wanneer je minder dan
22 kinderopvangplaatsen voorziet11 (minimum kindplaatsen voor Samenspel
leggen we vast op 22). In ons model hanteren we de maximumgrens op 28
kinderen (dit is het maximum aantal kindplaatsen waarvoor je met een attest
van toezicht subsidies van Kind&Gezin kan bekomen).
Het leeuwendeel van de kosten gaat zowel in grootschalige als in
kleinschalige initiatieven naar personeel.
11
Resultaat uit rendabiliteitsanalyse ondernemingsplan klant Febecoop
38



De subsidie(mogelijkheden) voor het inrichten van buitenschoolse opvang
worden stiefmoederlijk behandeld tov deze voor het inrichten van opvang
voor baby’s en peuters. Er is opvang voor 38% van de kinderen tussen 0 en 2
jaar. In de buitenschoolse opvang is er slechts opvang voor 5.65% van de
kinderen tussen 3 en 12 jaar12
Investering in opvang voor baby’s en peuters is voor bedrijven fiscaal in te
brengen. Dit is niet het geval voor opvang voor schoolgaande kinderen en
laat net hier de nood hoog zijn
In het buitenland, onder andere in Zweden, zijn er enkele voorbeelden terug
te vinden van rendabele kinderopvangcoöperaties (zie ook bijlage 19). Grote
verschil met België is dat de overheid er grote investering doet in opvang.
Om tot een financieel plan te komen, hebben wij professionele begeleiding van een
financieel expert, Marc Bosschaert van Q-Bus, ingeschakeld. Een eerste taak bij het
ontwikkelen van dit plan was om alle kosten op te lijsten.
Hiervoor hebben we een beroep gedaan op kosten die andere buitenschoolse
opvanginitiatieven maakten. Belangrijk om te vermelden bij dit kostenplaatje is:





12
Onze opvang is een zelfstandig buitenschools initiatief met attest van toezicht.
We vinden het belangrijk dat ouders opvang fiscaal kunnen aftrekken. Dit kan
tot maximum €11.20 per dag. De ouder kan het jaar nadien tot 45% van de
opvangkosten terugtrekken. Wanneer we €14 per kind per dag vragen,
betekent dit dat ouders tot € 6.3 per opvangdag kunnen terugtrekken. De
werkelijke kost is dan € 7,7 per opvangdag.
De subsidiëringsmogelijkheden vanuit Kind & Gezin zijn beperkt voor ons
initiatief. Met een maximum van 28 kinderen kunnen we voor opvang voor
twee maanden maximum € 2.699.06 subsidies bekomen.
Wij zijn vertrokken vanuit een initiatief met minimum 22 (rendabiliteit) en
maximum 28 kinderen (maximum om subsidies te bekomen attest van
toezicht). Dit kan uitgebreid worden naar een initiatief met meer/minder
kindplaatsen. Om ergens het geheel te kunnen becijferen, zijn we vanuit deze
aantallen uitgegaan. Uiteraard is dit niet bindend. Ook fixeren we ons niet op
de (beperkte) subsidie van Kind&Gezin. Het is meegenomen maar absoluut
geen must om het model al dan niet te laten werken.
Wij richten de coöperatie op en bieden voorlopig opvang aan in juli en
augustus. In een later stadium kan uitbreiding plaatsvinden. De berekeningen
zijn gebeurd obv twee maanden activiteit
We werken met het model van een ‘moedercoöperatie’ waaronder lokale
initiatieven ressorteren. De kosten verminderen bij oprichting van meerdere
initiatieven
http://www.vvsg.be/Lists/Nieuws/dispform.aspx?id=1785&Source=http%3A%2F%2Fwww.vvsg.be%
2FPages%2Fdefault.aspx
39


Om de personeelskost te berekenen, hebben we loonsimulaties bij SD Worx
opgevraagd. We hebben zowel bij de loongroep als bij de juridische dienst
informatie ingewonnen. Paritair Comité 331 werd gevolgd.
Volgende personeelseden werden ingeschakeld:
o 1 coördinator die werkt aan 25% (ook gedurende het jaar om sponsors
te zoeken, administratie op te volgen, adviesfunctie naar lokale
initiatieven, werving personeel,…). Deze kost vermindert bij het
oprichten van meerdere lokale initiatieven. Er is één coördinator die
het geheel aanstuurt. De kost van de coördinator bij oprichting van
een tweede initiatief is 1/2de van de loonkost van de coördinator, bij de
oprichting van een derde initiatief 1/3de,…
o Uiteraard zullen we moeten evalueren hoeveel lokale initiatieven een
algemeen coördinator binnen 25% PT tewerkstelling kan dragen. We
schatten toch ondersteuning van minimum drie lokale initiatieven in.
o 2 fulltime kinderbegeleiders voor 2 maanden (kwaliteit staat voorop,
we willen permanente aanwezigheid van een gekwalificeerde
kinderbegeleid(st)er).
o Een halftijdse ondersteuner voor de begeleiders die ook 4 uur logistiek
per week op zich neemt (dit kan een vrijwilliger -optie 1-, een
jobstudent -optie 2- of een betaalde kracht -optie 3- zijn).
o Openingsuren zijn van 7u tot 19u. Eén begeleider werkt van 7u tot
15u, de andere van 11u tot 19u. De ondersteuner springt ’s ochtends
of ’s avonds bij ifv het aantal kinderen.
o Een poetshulp van 4uur per week voor 2 maanden (deze kost zit
vervat in ‘kosten diensten en diverse goederen’).
40
Overzicht kosten13;
KOSTEN
Optie 1: 1 COO + 2 FT
kinderbegeleid(st)ers + 1
PT ondersteuner
Optie 2: 1 COO + 2 FT
kinderbegeleid(st)ers + 1
vrijwilliger
Optie 3: 1 COO + 2 FT
kinderbegeleid(st)ers
+ 1 jobstudent
Diensten en diverse goederen
€ 7.965
€ 7.965
€ 7.965
Afschrijvingen
€ 1.113,33
€ 1.113,33
€ 1.113,33
Belastingen en taksen
€ 648
€ 648
€ 648
Financiële kosten
€ 120
€ 120
€ 120
1 COO (25% - 12m)
€ 12.454,13
€ 12.454,13
€ 12.454,13
1 FT begeleid(st)er (100% - 2m)
€ 5.047,75
€ 5.047,75
€ 5.047,75
1 FT begeleid(st)er (100% - 2m)
€ 5.047,75
€ 5.047,75
€ 5.047,75
1 PT ondersteuner (PT + 4u
logistiek 60% - 2m)
€ 2.937,94
Personeelskost;
Jobstudent (PT + 4u logistiek 2m)
€ 2.200,28
Verzekering arbeidsongevallen
€ 101
€ 101
€ 101
Medische dienst
€ 120
€ 120
€ 120
€ 25.708,57
€ 22.770,6
€ 24.970,91
Onvoorziene kosten
€ 1.777,74
€ 1.630,84
€ 1.740,86
TOTAAL
€ 37.332,64
€ 34.247,77
€ 36.558,1
In ons model schuiven wij optie 2 naar voren gezien het coöperatieve karakter. Ouders
dragen hun steentje bij en worden ingeschakeld als vrijwilliger. Let wel: dit impliceert dat we
geen dividend uitkeren en geen vermogensvoordeel voor de vennoten nastreven (zie bijlage
18). Ook schakelen we hen enkel in voor kostendekkende activiteiten en niet voor puur
commerciële activiteiten om de wetgeving mbt vrijwilligerswerk te respecteren.
13
Zie bijlage 20 voor een gedetailleerd overzicht
41
Onze volgende stap was het in kaart brengen van de inkomsten.
Overzicht inkomsten14;
INKOMSTEN
Scenario 1:
€14/dag/kind:
Aantal kinderen
28
Aantal
opvangdagen
zomer 2014
42
Inkomsten opvang
€ 16.434
Subsidies Kind &
Gezin
€ 2.699,06
Overige inkomsten
Lokaal in te vullen
TOTAAL
€ 19.163
Scenario 2:
€ 20/dag/kind
Scenario 3:
€ 25/dag/kind
€ 23.520
€ 29.400
€ 26.219
€ 32.099
Een snelle blik op de cijfers maakt duidelijk dat de kosten hoger liggen dan de inkomsten.
Kinderopvang inrichten is duur en de middelen op vlak van tegemoetkoming en financiering
zijn beperkt. Het model zou break-even zijn wanneer we € 26,8215 (uitgaande van scenario
2) per kind per dag vragen. Dit is een hoog bedrag wanneer we dit vergelijken met de
gangbare bedragen. Binnen Kiko stellen we vast dat € 14 per kind per opvangdag in de
regio het maximum is. Het deficit kunnen we niet opvangen met vennotenbijdragen.
Hiervoor is andere inbreng nodig. Wij geloven dat de kracht om dit financieel model
rendabel te maken in de coöperatieve meerwaarde zit. De coöperatie laat ons toe;
Aan uitgavenzijde:

14
Een moedercoöperatie op te richten waaronder lokale initiatieven ressorteren. Zo
vermindert de kost van de coördinator bij oprichting van meerdere initiatieven, kan
de boekhouding overkoepelend gebeuren, hebben we voor de oprichting éénmalig
startkapitaal nodig,… Ook kunnen we door schaalvergroting de kosten van diverse
aankopen drukken (We besparen bij de oprichting van een tweede lokaal initiatief al
meer dan € 6.000 omdat we dan de loonkost van de lokale coördinator kunnen
delen).
We werken hier drie mogelijke scenario’s uit. In het eerste scenario vragen we een ouderbijdrage
van € 14 per kind per dag. Dit is een maximumtarief binnen de buitenschoolse opvang. In het tweede
scenario rekenen we € 20 per kind per dag. Dit is het gemiddelde van scenario 1 en scenario 3. In het
derde scenario vragen we de gemiddelde prijs van een zelfstandig voorschools initiatief.
15
Berekening: totaalkost optie 2 minus subsidie van Kind&Gezin gedeeld door het aantal kinderen en
het aantal opvangdagen
42


Infrastructuur ter beschikking te krijgen van coöperanten vb. gratis gebruik maken
van gebouwen school tijdens vakantie (besparing tot €2.000).
Met vrijwilligers te werken. Ouders kunnen een pool van vrijwilligers opstellen die
dan de taak van de parttime ondersteuner of de jobstudent invullen.
Het is een unieke kans en ervaring om je kind van zo dichtbij in interactie met
anderen mee te maken. (besparing tot €3.000 door de parttime ondersteuner door
een vrijwilliger te vervangen).
Aan inkomstenzijde:





Bedrijven kunnen opdrachtgever of initiatiefnemer zijn. Hiervoor dient de
onderneming een aandeel te kopen en zo kan men tegen betaling kindplaatsen
reserveren voor kinderen van werknemers. Wanneer de werknemers van het bedrijf
een aandeel kopen, kunnen ze tegen vermindering gebruik maken van de opvang.
1/4de van de kindplaatsen blijft wel voorbehouden voor andere coöperanten zodat
de coöperatie voor iedereen toegankelijk blijft. Zie voorbeeld 1
De lokale overheid kan initiatiefnemer zijn en bijdragen aan de opvang van kinderen
tijdens de zomervakantie.
Ouders kunnen initiatiefnemer zijn en samen met de overkoepelende coöperatie een
lokaal initiatief inrichten. We bekijken lokaal welke talenten rond de tafel zitten en
zetten deze in om de opvang te organiseren en uit te voeren. Een ouder met
commercieel talent kan lokale handelaars betrekken en vragen om steun, een ouder
die in het oudercomité zetelt, kan de school vragen om infrastructuur ter beschikking
te stellen,… Ouders met groene vingers kunnen samen met de kinderen een
moestuintje aan de opvang verbouwen zodat groenten en fruit aan de gezinnen
wordt verkocht. We bekijken of we gezinsondersteunende diensten kunnen
aanbieden zoals afhaalmaaltijden (via de traiteur aankopen en tegen een extra
bijdrage verder verkopen), een dienstenchequebedrijf betrekken dat een aandeel wil
kopen en de was- en strijk van ouders kan verzorgen, een boodschappendienst. Zie
voorbeeld 2.
Bedrijven of handelaars die de coöperatie genegen zijn maar niet meteen een
aandeel willen kopen, kunnen sponsoren
…
Voorbeeld 1
Bedrijf wil coöperatieve opvang inrichten
- Bedrijf wordt coöperant
- Bedrijf kan voor maximum 21 kinderen reserveren (=3/4de van 28)
- Werknemers die gebruik willen maken kopen aandeel
- Werknemers betalen minder (€10/kind/dag ipv €14)
- 1/4de wordt gereserveerd voor andere stakeholders
Inkomsten
Kosten
21 kinderen (= 3/4de van 28)
3/4de Diensten & diverse goederen
= € 5.973.75
€ 10/kind/werknemer
3/4de Personeel = € 12.407,67
(tweede initiatief dat opstart – helft
43
42 opvangdagen
€ 2024.3 subsidies Kind & Gezin
€ 10.844,29
kost coördinator)
3/4de Afschrijving = € 835
3/4de Belasting = € 486
3/4de Financiële kost = € 90
5% onvoorziene kost = € 989,62
€ 20.782,04
Dit zou het bedrijf voor opvang van 21 kinderen voor twee maanden € 9.937,75 kosten.
Concreet betekent dit dat een werkgever €11,26 per dag per kind betaalt voor het inrichten
van coöperatieve opvang voor werknemers.
Ouders die geen werknemer van het bedrijf zijn kunnen door een aandeel te kopen ook
gebruik maken van de opvang. Zij betalen meer dan de werknemers van het bedrijf. 1/4de
van opvang wordt als volgt gefinancieerd;




Kost 1/4de van totaalkost (7 plaatsen) = € 6.927,34
Inkomsten 1/4de (7 plaatsen) = subsidies van Kind & Gezin € 674,76
Om dit verschil (€ 6.252,58) gefinancieerd te krijgen, zouden we een dagprijs per kind
van € 21,26 moeten vragen aan de ouders die de overige 1/4de van de opvang
uitmaken
Willen we de grens van € 14 per kind per opvangdag aanhouden, vragen we deze €
14 als ouderbijdrage en rekenen we het overige bedrage door aan de initiatiefnemer
Voorbeeld 2
Een groep van ouders kampt met hetzelfde probleem: geen of te weinig buitenschoolse
opvang tijdens de zomermaanden. Ze willen meer en kwalitatieve opvang en willen hierbij
ook actief betrokken worden. Zelf de handen uit de mouwen steken vormt daarbij geen
probleem. Ze gaan op zoek naar medevennoten en werken samen met de
moedercoöperatie een plan uit. Lokaal wordt bekeken welke talenten rond tafel zitten en
deze worden actief ingezet om de opvang uit te bouwen. De lokale handelaars worden
betrokken, een ouder spreekt de school aan en het gemeentebestuur wordt betrokken.
Ouders zijn initiatiefnemer
- Ouders worden coöperant
- Ouders zoeken lokaal medevennoten (school, bestaande initiatieven,
lokaal bestuur, …);
 Een van de ouders zit in de ouderraad van de school en heeft
kunnen realiseren dat de school bereid is om infrastructuur ter
beschikking te stellen tijdens de zomer.
 Een andere ouder heeft commercieel talent en heeft een aantal
handelaars betrokken bij het project. De bakker is bereid brood
aan de coöperatie te verkopen en de coöperatie mag deze met
winst verder verkopen. Ook de traiteurzaak stapt mee in het
plan met afhaalmaaltijden. De bioboer maakt
seizoensgebonden pakketten,…
44
 Een van de ouders spreekt de schepen van opvang in de
gemeente aan over het idee. Men zit in de gemeente al jaar en
dag met een tekort aan buitenschoolse opvang. Men is bereid
financieel mee in te stappen.
Inkomsten
1) € 14/dag/kind (*) = € 16.464
2) € 20/dag/kind = € 23.520
€ 2.699,06 subsidies Kind & Gezin
Kosten
Diensten & diverse goederen – huur
gebouwen
(€ 7.965 - € 2.000 = € 5.965)
Personeel = € 16.543,56
(coördinator
valt
onder
moedercoöperatie en kost hiervan
vermindert bij elke oprichting lokaal
initiatief. Dit is bv. het tweede
initiatief)
Afschrijving = € 1.113.33
Belasting = € 648
Financiële kost = € 120
5% onvoorziene kost = 1.219,49
1) € 19.163.06 obv € 14
2) € 26.219,06 obv € 20
Overige inkomsten;
- Gemiddeld kopen 10 mensen
een brood per dag aan winst
van € 0,50 per brood = € 210
- Gemiddeld kopen 4 mensen
een afhaalmaaltijd per dag
aan winst van € 1,5 per
maaltijd = € 252
- De gemeente koopt een
aandeel
en
doet
een
financiële bijdrage van
€ 5/kind/dag = € 5.880
- Ook de bioboer steunt de
opvang en we verkopen zijn
groenten aan € 1.5 winst per
pakket. Dagelijks nemen 2
ouders af = € 126
1) € 25.631,06
€ 25.609,38
2) € 32.687,06
(*) de vennoten beslissen samen over de prijs per dag per kind. Er zijn 42 opvangdagen en
we vangen 28 kinderen op. In het eerste voorbeeld hanteren we een dagprijs van € 14/kind.
Het tweede voorbeeld is uitgewerkt op basis van een ouderbijdrage van € 20/dag. Beide
plannen zijn financieel rendabel.
45
Tot slot willen we hier nog volgende zaken meegeven:






Voor de investeringen van Samenspel is er een kapitaalsbehoefte16 van € 4.800.
Verder is er een bijkomende financieringsbehoefte17, vermits het project (nog) niet
rendabel is.
Over de 3 jaren heen is hiervoor € 45.284,31 nodig (we gaan uit van scenario 2: 1
coördinator aan 25%, 2 fulltime gekwalificeerde kinderbegeleid(st)ers en één parttime
vrijwilliger). Dit op basis van een bedrag van € 14 per kind per dag betaald door de
gebruikers. Indien er een bedrag van € 20 per kind per dag wordt gehanteerd is er
een bijkomende financieringsbehoefte van € 24.086,31 over 3 jaren en wanneer we
€ 25 per kind vragen is er een financieringsbehoefte van € 6.444.33.
Als kapitaalsstructuur voor Samenspel kiezen we voor het werken met
vennotengroepen waarbij vb. de vennotengroep van ouders een geringe inbreng
van kapitaal doet en de vennotengroep van bedrijven een grotere inbreng van
kapitaal aankan.
In totaal is er een kapitaalsbehoefte van (zie hoger) € 45.284,31, € 24.086,31 of €
6.444,33 + € 4.800. Samenspel gaat niet over tot financiering door derden (vreemd
vermogen). Zolang het initiatief niet rendabel is, zal deze financiering immers niet
kunnen terugbetaald worden. Samenspel gaat dus voor 100% voor eigen vermogen
en geen vreemd vermogen.
Er wordt momenteel geen financiële vergoeding (dividend) op het kapitaal voorzien.
De benefit is dat aandeelhouders die kapitaal inbrengen kunnen gebruik maken van
de kinderopvang.
Zolang het initiatief niet rendabel is, is er een negatieve cashflow en een negatieve
brutomarge.
Conclusie;
Er is een gap tussen inkomsten en uitgaven. Wij geloven dat het coöperatief model ook
hierop antwoord biedt. Door de bijdragen van oa bedrijven wordt financiële zuurstof aan de
opvang gegeven zonder beroep te doen op subsidies en/of vennotenbijdragen. Het
coöperatief model laat ook, in tegenstelling tot de vzw, toe om handelsactiviteiten uit te
voeren en extra inkomsten te genereren. Vrijwilligers kunnen worden ingeschakeld zodat er
meer betrokkenheid is en de loonkost vermindert.
Per lokaal initiatief bekijken we welke talenten rond tafel zitten en welke mogelijkheden er
binnen de gemeente/regio zijn. Stakeholders worden bevraagd en aangesproken en de
lokale coördinator werkt per initiatief een financieel plan verder uit. Indien er meerdere
lokale initiatieven worden opgericht, kunnen we kostenbesparend werken. We willen met
een overkoepelende coöperatie werken waaronder lokale initiatieven ressorteren. Bij
oprichting van het tweede lokale initiatief, vermindert de loonkost van de coördinator reeds
met 50%. De overkoepelende coöperatie zorgt voor het kapitaal zodat elk lokaal initiatief
hiervan ontlast wordt.
16
Deze kapitaalsbehoefte is berekend obv afschrijvingen in het financieel plan en zijn de
investeringen nodig in een PC, meubeltjes,…
17
De financieringsbehoefte over 3 jaren is het verschil tussen inkomsten en uitgaven (X 3).
46
In onze berekening zijn we van respectievelijk € 14, € 20 en € 25 per dag per kind
ouderbijdrage uitgegaan. € 14 per dag per kind is een relatief hoog bedrag binnen de
buitenschoolse opvang. € 25 is een gemiddeld bedrag binnen de voorschoolse opvang. Om
een financieel werkbaar model te hanteren, stellen wij € 20 per dag per kind voorop.
Voorwaarde voor onze werking is dat het fiscaal aftrekbaar is voor ouder. Ook willen we
lokaal OCMW’s en andere welzijnsorganisaties betrekken om toe te treden als stakeholder en
zo cliënteel tegen vermindering gebruik te laten maken. Enerzijds moeten we financieel
rendabel zijn, anderzijds toegankelijk voor verschillende doelgroepen. Het maken van
strategische keuzes is daarbij van belang. Deze keuze lijkt ons een realistische middenweg en
haalbare kaart.
Toch laten we met ons model openheid om dit per lokaal initiatief te bekijken, afhankelijk van
verschillende factoren: is er (voldoende) injectie vanuit bedrijven, OCMW’s, lokale besturen,
zijn er nevenactiviteiten en hoeveel brengen deze op, krijgt de opvang infrastructuur ter
beschikking,… ? Wanneer we € 20 per dag per kind ouderbijdrage vragen, is er over 3 jaar
een kapitaalsbehoefte van € 24.086,31 + € 4.800. Dit betekent dat we jaarlijks minimum
€ 9.628,77 financiële injectie nodig hebben. Wij geloven erin dat we dit kapitaal, losstaand
van de ouderbijdragen, kunnen vergaren dankzij de coöperatieve werking. Er is een groot
draagvlak bij elk van onze stakeholders, die gedurende gans dit traject regelmatig betrokken
en bevraagd zijn en we hebben de dag van vandaag verschillende gesprekken lopen met
mogelijke partners om effectief coöperatieve opvang in te richten.
5.
Evaluatie van de coöperatieve werking
5.1 Link met de ICA definitie
De definitie luidt:
“A co-operative is an autonomous association of persons united voluntarily to meet their
common economic, social, and cultural needs and aspirations through a jointly-owned and
democratically-controlled enterprise.”
In deze definitie worden drie accenten gelegd waarbij Samenspel aansluit. In deze drie
accenten worden ook de gevraagde aandachtspunten ‘het onderlinge dan wel
maatschappelijke karakter van de gemeenschappelijke doelstellingen van de vennoten’ en de
drievoudige relatie van de vennoten met haar coöperatie (gebruik, eigendom en controle)’
verhelderd.
1. Coöperaties zijn ondernemingen die zich richten op het vervullen van de
gemeenschappelijke behoeften van hun leden
Wij vertrekken vanuit de gezamenlijke nood aan meer en kwalitatieve buitenschoolse
kinderopvang voor kinderen van 2.5 tot 12 jaar met focus op de zomerperiode. Het is een
maatschappelijke nood die zich situeert op micro-, meso- en macrovlak.
Op microvlak: kinderen en (groot)ouders worden direct getroffen door de nood aan het
tekort aan opvang.
47
Ouders nemen apart verlof op, (groot)ouders moeten meer inspringen door het tekort aan
opvang maar kunnen niet altijd gezien ze zelf langer moeten werken en/of nog ‘actief’ zijn,
kinderen worden vaak naar ‘beschikbare’ in plaats van naar ‘gewenste’ opvang gestuurd. De
zomerperiode zou een leuke tijd moeten zijn voor kinderen. Helaas is de realiteit vaak dat de
vakantieperiode een puzzel is in functie van opvang. Het tekort aan opvang heeft implicaties
op het gezinsleven en binnen deze microcontext zoeken ouders op eigen houtje naar
oplossingen. Deze zijn vaak noch toereikend noch structureel. Ouders en daarbij kinderen
schikken zich naar het aanbod omdat ze weinig andere opties kennen.
Eén van de ouders deed in dit verband een toepasselijke uitspraak: ‘ Wij moeten ons kind
sturen naar de opvang waar plaats is, we kunnen hem niet naar de opvang laten gaan waar
we hem het liefst naartoe zouden sturen. Er zijn gewoon geen andere opties en we moeten
ons schikken. Je gaat ook niet op een zondag naar de Colruyt als je weet dat deze dan dicht
is’.
Ook op mesovlak is de nood hoog. Bestaande voorschoolse opvanginitiatieven stellen dat de
kwaliteit van hun opvang verbetert indien er meer buitenschoolse opvang zou zijn. Kinderen
die schoolrijp zijn, worden om financiële en praktische redenen te lang op de voorschoolse
gehouden wat gevolgen heeft voor de kwaliteit van deze opvang. Ook buitenschoolse
opvang- en vrijetijdsinitiatieven zijn vragende partij zijn voor meer buitenschoolse opvang.
Ze moeten vaak vele ouders teleurstellen door gebrek aan plaatsen binnen hun eigen
initiatief. Ook moet men voortdurend op zoek gaan naar nieuwe inschrijfsystemen om op
een eerlijke en objectieve manier beschikbare plaatsen te verdelen. Dit leidt soms tot
schrijnende situaties: zo worden ouders soms gedwongen vakantie te nemen op de dag van
de inschrijvingen en staan ze vaak4 uren voor de aanvang hiervan al aan te schuiven.
Scholen horen vaak signalen van ouders dat de situatie onhoudbaar is. De druk komt dus
onrechtstreeks ook in het kamp van de scholen te liggen. Vanuit de scholen wil men
meedenken en -werken aan alternatieven hoewel het niet de hoofdtaak van de school is om
opvang in te richten.
Ook lokale besturen worden getroffen door het tekort. Hun middelen zijn beperkt terwijl de
loonkost in de opvang stijgt. Dit bemoeilijkt het opstellen van een realistisch strategisch
meerjarenplan.
Werkgevers worden geconfronteerd met werknemers die kampen met een groot
spanningsveld tussen werk en privé. Vaak betreft het werkgevers met een overwegend
vrouwelijk publiek. Ze willen allemaal vakantie opnemen om de zomerperiode te
overbruggen en dit zorgt vaak voor spanningen. Men wenst een oplossing voor dit probleem
te zoeken maar men ziet vaak op tegen het juridische, financiële en organisatorische. De
wetgeving omtrent het inrichten van kinderopvang is complex en de middelen zijn beperkt.
Bovendien is er geen fiscale tegemoetkoming voor het inrichten van buitenschoolse opvang
voor schoolgaande kinderen. En laat net hier de nood hoog zijn.
Op macrovlak kunnen we stellen dat overkoepelende welzijnsorganisaties zoals Kind & Gezin
dagelijks de noden en verzuchtingen horen wat het tekort aan buitenschoolse opvang
betreft. Dit wordt door hen gemeld maar men kan ook maar werken binnen de lijnen die
door de politieke verantwoordelijken vastgelegd werden.
48
Op macroniveau rijst ook vaak de vraag onder wiens politieke verantwoordelijkheid het
inrichten van buitenschoolse opvang valt: welzijn, onderwijs, cultuur of jeugd- en
sportbeleid? Maw: het tekort aan opvang treft de hele samenleving.
2. De leden zijn eigenaar van hun coöperatie
Samenspel is van de leden. Zonder hen zou er geen coöperatie bestaan. De leden brengen
niet alleen kapitaal binnen maar zijn ook initiatiefnemer voor het organiseren van
coöperatieve opvang op lokaal niveau.
Door een aandeel in de coöperatie te kopen, word je lid. Dit aandeel vraagt ook meer
betrokkenheid dan wanneer je een gift zou doen. Door het aandeel ben je mede-eigenaar en
heb je een stem in de coöperatie. Het is mede jouw verantwoordelijkheid om te bepalen hoe
de coöperatie wordt ingevuld en op welke manier meer en kwalitatieve opvang gerealiseerd
wordt. Bovendien spreken we bij Samenspel over eigenaarschap in de brede, dus meer dan
de economische betekenis, van het woord. Eigenaarschap betekent engagement. Concreet
appelleert dit aan de creativiteit en inzet van de aandeelhouders om in échte, kwaliteitsvolle
en duurzame opvang te voorzien.
3. De leden controleren hun coöperatie op een democratische manier
Het is de bedoeling vooraf het stemgedrag helder uit te werken en in de statuten vast te
leggen. Zo kan ieder zijn/haar belangen vrijwaren op een democratische manier en zijn het
niet (altijd) diegenen met de hoogste en meeste kapitaalinbreng die een meer invloedrijke
positie innemen in de coöperatie. In Samenspel zijn alle noden van alle leden even belangrijk.
5.2 Link met de ICA principes
5.2.1. Vrijwillig en open lidmaatschap
In Samenspel zijn mensen vrij al dan niet een aandeel op te nemen. De opvangdiensten zijn
evenwel voorbehouden aan de vennoten. De coöperatie laat openheid om toe te treden
naar andere vennotengroepen dan diegene beschreven in de stakeholdersanalyse. Uittreden
kan enkel wanneer de financiële draagkracht van de coöperatie het toelaat. Daarnaast zullen
er beschermingsmechanismen ingebouwd worden om plotse kapitaalvlucht te vermijden.
5.2.2. Democratische controle door de leden
Niet alleen ouders en kinderen maar ook bedrijven, lokale besturen, bestaande
kinderopvanginitiatieven en andere particulieren en instanties hebben er belang bij mee in
de coöperatie te stappen. Ieder van hen krijgt een stem en beslist mee.
De missie/visie van Samenspel moet door elke vennoot onderschreven worden. Gezien de
mogelijke tegenstrijdige belangen, maken we in onze blauwdruk een onderscheid tussen de
vennoten onder de vorm van vennotengroepen.
49
Zo volstaat bij voorbeeld voor een ouder één aandeel om vennoot te worden terwijl een
bedrijf (eventueel afhankelijk van de grootte van het bedrijf) meerdere aandelen zal moeten
kopen. We willen we de drempel voor ouders om toe te treden laag houden. Uit onze
stakeholdersbevraging blijkt dat de meeste ouders € 100 voor een aandeel een realistisch
bedrag vinden. Uiteraard zullen er steeds ouders zijn voor wie dit bedrag, alsook de
dagelijkse bijdrage voor buitenschoolse opvang, een drempel vormt om toe te treden. We
zien mogelijkheden om per lokaal initiatief steeds het desbetreffende OCMW (en andere
instanties die werken rond (kans)armoede) aan te spreken met de bedoeling dat ze een
aandeel opnemen voor hun cliënteel zodat deze aan verlaagd tarief kunnen instappen. Op
deze manier investeren we extra in toegankelijkheid en laagdrempeligheid.
In Samenspel is het belangrijk dat de stem van elke vennotengroep wordt vertegenwoordigd
in de coöperatie. Vandaar dat men bij de effectieve oprichting samen met de (stichtende)
vennoten zal bekijken welk (stem)principe er best gehanteerd wordt. Er zal hier gewerkt
worden met percentages die per vennotengroep moeten gehaald worden om positief te
stemmen. Zo kan er ook in de praktijk bottom-up gewerkt worden om de coöperatie tot een
gedragen geheel te maken.
Alle vennoten zijn bovendien vertegenwoordigd in de Algemene Vergadering. Naast de
minimale bevoegdheden van de Algemene Vergadering krijgen de vennoten op dit platform
ook de kans om hun noden, behoeften en wensen over te maken.
5.2.3. Economische participatie door de leden
De dienstverlening van de coöperatie valt uiteen in twee grote blokken, nl. de corebusiness zijnde de kinderopvang- en de nevenactiviteiten (zoals was- en strijkdienst,
afhaalmaaltijden…). De kinderopvang is voorbehouden aan de vennoten.
Als vennoot is het evenwel geen verplichting om direct gebruik te maken van de
dienstverlening. Zo kunnen bv. (groot)ouders, meter/peter, lokale handelaars… vennoot zijn
zonder gebruik te maken van de opvang.
Vennoten kunnen uiteraard ook prioritair gebruik maken van de nevenactiviteiten van de
coöperatie. Daarnaast kunnen ook ‘derden’ een beroep doen op de nevenactiviteiten.
Omdat deze ‘derden’ geen vennoot zijn, hebben ze geen stem in de coöperatie (maar het
staat hen wel vrij een aandeel op te nemen en op die manier wel medezeggenschap te
genereren). Het is belangrijk voor Samenspel dat deze openheid ingebouwd kan worden.
Een concrete case als voorbeeld: bedrijf X is initiatiefnemer van een lokaal initiatief rond
kinderopvang binnen Samenspel. Dit lokaal initiatief organiseert ook een was- en strijkdienst.
De werknemers zonder kinderen van het organiserende bedrijf kunnen –al dan niet als
vennoot- ook gebruik maken van deze was- en strijkdienst.
50
5.2.4. Autonomie en onafhankelijkheid
De controle van de coöperatie gebeurt door de leden. Ook al betrekken we vb. openbare
besturen en bedrijven, de beslissing gebeurt door allen en er wordt democratisch gestemd.
Niemand heeft de overhand: de coöperatie bepaalt zelf haar toekomst.
In Samenspel zal vooraf vastgelegd en besproken worden hoe er gestemd wordt en wie er
stemt. Bedoeling is om dit stemgedrag per vennotengroep te organiseren.
5.2.5. Onderwijs, vorming en informatieverstrekking
Samenspel zal heel wat aandacht besteden aan het informeren van haar leden over het
beleid van de coöperatie en over de geleverde dienstverlening. Goed geïnformeerde leden is
een troef voor een sterke coöperatie.
Daarnaast voorziet deze coöperatie ook in een luik vorming voor de leden zodat zij zelf
kunnen bijdragen tot de ontwikkeling van de coöperatie. Informatie verhoogt de
betrokkenheid van de leden bij het beleid rond kinderopvang. Hierdoor komt de nadruk te
liggen op de kwaliteit van de kinderopvang en minder op kwantiteit. En dit is toch een
meerwaarde ten opzichte van wat vandaag dag binnen de buitenschoolse opvang vaak
gebeurt: ouders die zich onder druk van de omstandigheden aanpassen aan het aanbod en
zich eerder passief schikken naar de mogelijkheden.
De instrumenten die we hiertoe inzetten zijn oa nieuwsbrieven, workshops (vb naar
aanleiding van de Algemene Vergadering)…
Wij kiezen ervoor om met een ‘moedercoöperatie’ te werken waaronder lokale initiatieven
ressorteren. Naast het kostenbesparende effect, kan binnen de moedercoöperatie ook
expertise verzameld en uitgerold worden. Deze transfereerbaarheid kan binnen de eigen
coöperatie ‘opleveren’ maar zal ook ingezet kunnen worden bij de oprichting van andere
coöperaties. De overkoepelende coöperatie ondersteunt en coördineert de oprichting van de
lokale initiatieven. Deze vallen onder de koepelorganisatie en vormen allemaal samen de
coöperatieve opvang.
Tot slot wil Samenspel ook een duit in het zakje doen om het brede publiek te werven voor
het coöperatieve gedachtengoed. Uiteraard zal hiertoe behoorlijk geïnvesteerd moet worden
in het communiceerbaar en ontvankelijk maken van het veelal technische en ambtelijke
taalgebruik dat hier vaak wordt gehanteerd.
5.2.6. Coöperatie tussen coöperaties
Binnen de buitenschoolse kinderopvang zijn er in België niet bijzonder veel coöperaties
actief, in tegenstelling tot in bv. Zweden. Hierdoor is een samenwerking met andere
coöperatieve vennootschappen binnen de kinderopvang minder voor de hand.
51
Samenspel wil echter wel samenwerken met andere coöperaties om te leren van hun
knowhow betreffende het coöperatief ondernemen en om duurzaamheid te versterken.
Dat lerend vermogen moet ook verder gaan dan enkel de kinderopvangsector waarbij vb.
volgende overwegingen zullen gemaakt worden: kan er een coöperatieve bank
ingeschakeld worden, kunnen er voedselpakketten afgenomen worden van een coöperatie,
zijn er leveranciers van kinderspeelgoed die duurzaam ondernemen?
Door samen te werken met andere coöperaties ondersteunt Samenspel de coöperatieve
gedachte. En daarbij zal Samenspel ook als hefboom naar andere initiatiefnemers toe werken
door bv. ervaring en expertise te delen en beschikbaar te stellen.
Trouwens, Samenspel is zelf al een netwerk binnen een netwerk: ons model bestaat immers
als een schakeling van lokale initiatieven binnen de overkoepelende coöperatie.
5.2.7. Aandacht voor de gemeenschap
Meer kinderopvang creëren is een antwoord geven op een maatschappelijke nood. Voor
Samenspel is ‘aandacht voor de gemeenschap’ het hoofddoel.
Deze coöperatie beoogt immers een lokale verankering van de kinderopvang en zal werken
als een hefboom om het lokaal tekort aan vakantieopvang weg te werken. Door een
antwoord te bieden op een behoefte van de ouders en kinderen, draagt de coöperatie mee
zorg voor de lokale gemeenschap. Daarnaast verwelkomt Samenspel ook graag groepen van
mensen, die vandaag de dag niet bij kinderopvang betrokken zijn zoals bijvoorbeeld
senioren. Het is een bonus om deze groepen verder bij de organisatie van opvang te kunnen
betrekken. Aldus werkt Samenspel gemeenschapsvormend en dat is een sterke troef.
6.
Bouwstenen van deze blauwdruk
Samenspel biedt heel wat kansen. Eigen aan elk goed initiatief, zijn er ook schietijzers en
wolfsklemmen… Hieronder geven we een overzicht van het geheel zodat (andere)
initiatiefnemers het warm water geen tweede keer moeten uitvinden…
6.1. Kansen
Dat er een enorme vraag is naar meer buitenschoolse kinderopvang voor kinderen van 2.5
tot 12 jaar tijdens de vakantieperiodes, staat buiten kijf.
Voor de sector van de kinderopvang is het dus een kans om via Samenspel op zoek te gaan
naar duurzame oplossingen. Er werd dan ook vanuit verschillende hoeken medewerking
verleend. Veelal omdat de ervaring leerde dat de oplossing meestal niet een geïsoleerd
fenomeen is. Er is dus vraag naar Samenspel. Op verschillende niveaus en vanuit
verschillende hoeken. Het is een dankbaar onderwerp dat iedereen na aan het hart ligt.
52
De aanwezige noden, of het nu gaat om opvang, sociale economie, vrije tijd, landbouw…
bepalen de kansen die er liggen. Die noden in kaart brengen was de basis van dit plan.
Hierbij hebben we gemerkt dat vaak uiteenlopende belangen vaak toch uitmonden in
dezelfde noden. Concreet voor de kinderopvang: het belang voor bedrijven ligt bij het
bekomen van efficiëntere werknemers, voor lokale besturen bij het verkrijgen van tevreden
burgers is; kinderen willen tijdens de vakantieperiodes een leuke tijd hebben en ouders
willen met een gerust hart gaan werken.
Verschillende uiteenlopende belangen kunnen zich dus vertalen in één gezamenlijke nood.
Door noden en belangen te verbinden ontstaat er ‘gemeenschappelijke grond’ en dat is
essentieel om stakeholders ‘mee in het bad te kunnen nemen’. Deze win-win waarbij het
geheel meer is dan de som der delen, is een voorwaarde om coöperatief te kunnen
ondernemen.
Deze uitkomst werkt ook verruimend: mensen voelen dat ze meer bijdragen dan enkel aan
de corebusiness (in onze case opvang) alleen. De coöperatie vertaalt een specifiek
gedachtengoed en werkt gemeenschapsversterkend. Dit staat in contrast met onze veelal
prestatiegerichte en individualistische samenleving. Het durven nadenken en dromen over
alternatieven die teruggrijpen naar authenticiteit, samenwerking, duurzaamheid en een sterk
gemeenschapsgevoel werkt aanstekelijk en doet out of the box denken. Het biedt de kans
om écht creatief te zijn, nevenactiviteiten te overdenken en mogelijks te implementeren in de
coöperatie.
Voor ouders zijn kinderen het hoogste goed. Een veilige, betrouwbare en prettige omgeving
voor de ontwikkeling van hun kinderen, is de wens van elke ouder. Uit onze gesprekken met
ouders bleek dat ouders snel gewonnen zijn om zich te engageren voor meer en betere
opvang: zo kunnen ze immers op een (in)directe manier bijdragen aan het welzijn van hun
kind(eren) en het biedt hen ook extra qualitytime met het gezin. Als er voldoende en
degelijke opvang is in de zomer, kunnen mama en papa ook samen vakantie opnemen; gezin
en werk zijn door deze oplossing trouwens ook makkelijker te combineren.
Veel ouders zien ook het belang in van een duurzame omgeving met aandacht voor de
ecologische aspecten. Niet alleen meer opvang maar ook de alternatieve manier waarop
opvang georganiseerd wordt, is voor hen belangrijk.
Bijkomende diensten zoals biogroenten en –fruit, een was- en strijkdienst en een
boodschappendienst zijn zeer wenselijk. Ouders kunnen heel creatief uit de hoek komen als
het om oplossingen voor hun kinderen gaat!
Bedrijven kampen vaak met een grote nood aan opvang maar zien op tegen het inrichten en
financieren ervan. Het spanningsveld tussen werk en privé bij werknemers verkleinen en
meer flexibiliteit en efficiëntie bij werknemers genereren, zijn de voornaamste redenen om de
instap te overwegen. De voeling met maatschappelijk verantwoord ondernemen vergroot en
het meestappen in een coöperatieve kinderopvang is hier een mooie manier voor.
Deze zaken brachten ons op het idee om gezins- en opvoedingsondersteunende activiteiten
aan de coöperatie te koppelen.
53
Nog een kans ligt in het werken met stakeholders om te komen tot een gedragen, stabiel en
goed onderbouwd verhaal. De stakeholders werden bevraagd aan het begin, tussentijds en
in de eindfase van het proces.
De ene in de rol als ouder, de andere vanuit zijn/haar rol als zaakvoerd(st)er, enz.… De
coöperatie lenigt een gezamenlijke nood. Dat schept sowieso een band en laat toe dat elke
stakeholder ‘op z’n scherpst staat’ en zodoende een waardevolle en creatieve bijdrage levert
aan de vennootschap. Samenspel werkt van onderuit; zo’n model getuigt van draagkracht en
levert draagvlak! Stakeholders hebben heel wat te bieden: de winst overstijgt de coöperatie
zelf en situeert zich ook binnen de sector waar je actief bent…
Samengevat;




Aanwezige (lokale) noden bepalen de kansen die er liggen.
Van hieruit kan je voor verschillende vennoten(groepen) een win-winsituatie
creëren waarbij het geheel meer is dan de som der delen.
Nevenactiviteiten worden gedetecteerd door samen op een coöperatieve
manier het project verder te verkennen. Dit biedt nieuwe perspectieven.
Stakeholders zijn je compas om zowel de coöperatie als de sector waarin je
actief bent (sociaaleconomisch) te versterken. Ieder heeft wel een specialiteit
of expertise om waardevolle input te leveren.
6.2. Knelpunten
…Op vlak van proces…
Aanvankelijk was het de bedoeling het proces op microniveau met één concrete partner te
doorlopen. Deze partner was het gemeentebestuur van Retie. Die samenwerking hebben we
jammer genoeg moeten stopzetten omwille van een bestuurswissel en een nieuwe
samenstelling van het schepencollege. Men zag het nut niet van het geplande
behoefteonderzoek en wilde ook geen ‘valse’ verwachtingen bij de burgers te creëren.
Draagvlak bij je partners is dus essentieel. Een getekende partnershipovereenkomst is vaak
niet voldoende en geeft geen garanties. Je partners betrekken, motiveren, engageren,
stimuleren, kortom: ‘de energie laten stromen’… is minstens even belangrijk, laat staan nog
waardevoller dan een getekend engagement. Toch is dit niet evident: niet alle
partnerschappen blijven bestaan; wat in een beginperiode vaak als muziek in de oren klinkt,
kan bij de concrete uitwerking ervan niet haalbaar of wenselijk lijken waardoor wegen elkaar
noodgedwongen scheiden… Gemotiveerd blijven en doorgaan is dan van groot belang.
Verder is het belangrijk dat je als trekker enige onafhankelijkheid tov je partners opbouwt.
Het samenwerkingsverband met Retie was danig bepalend dat door het wegvallen van deze
partner, het hele traject in gevaar kwam. Samenwerkingsverbanden aangaan en partners
betrekken is een must om coöperatief te kunnen ondernemen. Toch is het belangrijk dat er
iemand ‘aan het stuur zit’. Meerdere pistes en opties vooraf uitwerken in een ‘wat/als’
scenario wanneer het om partnerschappen gaat, is een absolute aanrader. Het betrekken
van meerdere partners is een belangrijke les voor ons geweest. Het draagvlak en de
interactie vergroot, ‘wij weten meer dan ik’, partners steken elkaar aan…Een participatieve
aanpak levert meerwaarde.
54
… Op vlak van wet- en regelgeving…
Binnen de kinderopvang zijn er –begrijpelijkerwijs- strenge weten en regels. Er zijn strikte
voorwaarden om erkend te worden en om subsidie te bekomen, er moeten voldoende
kinderverzorgsters zijn per x aantal kinderen, de gebouwen waarin de opvang plaatsvindt
moeten aan tal van voorwaarden voldoen… En vaak is het kostenplaatje om hieraan
tegemoet te komen navenant.
Ook op vlak van personeel(sbeleid) duiken er problemen op: kinderverzorgsters hebben niet
de meest gezinsvriendelijke uren, ic hier de zomermaanden. Ook de lonen zijn hier niet de
meest aantrekkelijke. Hier is het zaak om bekwame partners te vinden die mee kunnen
zoeken naar creatieve oplossingen.
De buitenschoolse kinderopvang wordt stiefmoederlijk behandeld ten opzichte van de
opvang voor baby’s en peuters.
Zoals eerder weergegeven, is er voor 38% van de kinderen tussen 0 en 2 jaar opvang terwijl
dit in de buitenschoolse opvang voor kinderen tussen 3 en 12 jaar slechts 5.65% is. Het
nieuwe decreet18 focust ook voornamelijk op de opvang voor baby’s en peuters. Bijkomend is
de opvang voor baby’s en peuters voor bedrijven fiscaal aftrekbaar in tegenstelling tot … de
buitenschoolse opvang. Het aantal kleuters stijgt (zie bijlage 1) en net de nood aan extra
opvang voor kinderen van 2.5 tot 12 is heel hoog. We vinden het belangrijk om deze
structurele knelpunten te melden aan de bevoegde overheid zodat de sector op termijn meer
kansen krijgt.
… Op vlak van financiën…
Je hebt een goed idee en dan kriebelt het… Bij de concretisering kom je tot de vaststelling
dat er echter een groot verschil is tussen uitgaven en inkomsten. Ook hier is enig
pragmatisme aan de orde… En dat pragmatisme zat hem vooral in… het coöperatieve verhaal
zelf.
Het is belangrijk om eerlijke conclusies te trekken uit het financiële verhaal. Mogelijks past het
idee (financieel) beter binnen een andere ondernemingsvorm? In onze case laat de
coöperatie ons net toe creatief met kosten en inkomsten om te springen. Dit zal verschillen
van project tot project. Het kan zijn dat je een goed uitgewerkt (coöperatie) verhaal hebt
maar dat een andere ondernemingsvorm meer aangewezen is.
Samengevat;

18
Samenwerkingsverbanden zijn een absolute voorwaarde om coöperatief te
ondernemen. Toch is het noodzakelijk enige ruimte in te bouwen om vlot te kunnen
navigeren en het project bij te sturen waar nodig.
http://www.kindengezin.be/kinderopvang/nieuw-decreet/in-het-kort/
55

Je kan veel en mooie ideeën hebben maar deze moeten ook passen binnen het
wetgevend kader. Ongeacht de sector waarin je actief bent, zijn er wetgevingen die
jouw coöperatieve idee kunnen bemoeilijken.
Je laten omringen door de juiste mensen en samen creatief uit de hoek komen is
hierbij een must. Structurele knelpunten dienen gemeld te worden aan de bevoegde
overheid om de sector meer kansen te geven.

Ook financieel kan het schoentje knellen. Zoeken naar goede alternatieven is hierbij
een must maar een realistische visie en besluitvorming zijn minstens even belangrijk.
Het zou jammer zijn een coöperatief idee verloren te laten gaan. Kan er gezocht
worden naar vertaling in een vzw of andere ondernemingsvorm?
6.3 Randvoorwaarden
Onze stakeholders hebben ons geleerd dat coöperatieve opvang een aantal voorwaarden
stelt. De meest pertinente zijn; elk kind moet opgevangen worden, er moeten duidelijke
afspraken zijn, er moet voldoende vertrouwen in de initiatiefnemers en begeleiding zijn,
opvang moet betaalbaar en fiscaal aftrekbaar zijn, opvang moet flexibel, kwalitatief en veilig
zijn, een goede communicatie is noodzakelijk …
Het fundament van Samenspel ligt dan ook bij deze voorwaarden; het werd een tijdsintensief
proces dat regelmatig de nodige bijsturing vroeg. Maar ook dat is onontbeerlijk om tot het
uiteindelijke doel te komen.
Ook een haalbaar businessplan, zoals hierboven aangehaald, is een absolute must om tot
een succesmodel te komen.
De coöperatie kan ook echter ‘maar’ zijn wat wordt toegelaten. Er moet ruimte en flexibiliteit
gelaten worden om te groeien.
Coöperatief ondernemen in de kinderopvang staat vandaag aan de wieg van wat in de
toekomst wel eens de zaligmakende formule voor de buitenschoolse kinderopvang kan zijn.
Vandaag heeft het een veilige proeftuin nodig om te kunnen evolueren tot een volwaardig
alternatief. Deze flexibiliteit is nodig op juridisch en financieel vlak. We hopen met onze
blauwdruk een voorbeeld te geven hoe meer en kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang
kan gerealiseerd worden. Onze wens is dan ook om deze blauwdruk in de praktijk om te
zetten. Momenteel zijn we met een aantal partners in gesprek om dit verder te verkennen.
6.4 Conclusie
Hoe kunnen we meer en kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang inrichten? Is coöperatief
ondernemen hiervoor de meest aangewezen oplossing?
Op het einde van onze leerrijke rit willen we deze vragen beantwoorden.
56
De nood aan meer en kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang is een gezamenlijke nood
waarop we antwoord kunnen bieden door krachten te bundelen.
Op deze manier kunnen we tot een gedragen oplossing komen die het individuele belang
overstijgt. Hierbij hebben we oog voor duurzaamheid en maatschappelijke rentabiliteit. We
hebben geleerd dat verschillende (bestaande) initiatieven in het verleden elk apart
geprobeerd hebben om antwoord te bieden op deze nood. Een structurele oplossing is hier
nooit voor gekomen. Op basis van het door ons gelopen traject kunnen we besluiten dat de
oplossing schuilt in het bundelen van krachten. Dit overtuigt ons van de meerwaarde van
coöperatief ondernemen om meer en kwalitatieve buitenschoolse opvang in te richten. De
filosofie van Samenspel matcht met het coöperatief verhaal.
Het grote verschil tussen de opvang die wij willen inrichten en andere (bestaande)
opvanginitiatieven is de gedeelde verantwoordelijkheid.
Deze vertaalt zich in betrokkenheid, engagement (financieel en emotioneel) en in het feit dat
het om ‘meer dan opvang alleen’ gaat. Het coöperatieve idee brengt een dynamiek teweeg
die ook sterk gemeenschapsvormend is en aandacht heeft voor duurzaamheid, kwaliteit en
maatschappelijke rentabiliteit. De drievoudige relatie die gebruikers hebben met de opvang
(gebruiker, eigenaar, zeggenschap) maakt dit dynamisme mogelijk.
De coöperatie biedt een soepele jas waardoor flexibiliteit mogelijk is. Vennoten kunnen
makkelijk in- en uittreden. Ook laat de coöperatie toe om beroep te doen op kapitaal van
verschillende mensen en groepen. Net als de opvang die wij voor ogen hebben, is de
coöperatie te commercieel om een vzw te zijn en te sociaal om een vennootschap te zijn.
Meer en kwalitatieve buitenschoolse kinderopvang inrichten is duur. Men heeft volop
aandacht voor het herinrichten van opvang voor baby’s en peuters. Er worden extra
investeringen gedaan in de voorschoolse opvang. Dit kunnen we alleen maar toejuichen.
Helaas blijft de buitenschoolse opvang in de kou staan.
We zijn ervan overtuigd dat ons coöperatief model financieel zuurstof kan geven aan de
buitenschoolse kinderopvang zonder beroep te moeten doen op subsidies. Door
verschillende stakeholders te betrekken en alternatieven op te zetten waarbij inkomsten op
een andere manier gegenereerd kunnen worden, vangen wij dit deficit op. Dit hernieuwd
model biedt perspectieven waar voorheen niet aan gedacht was en opent tal van
mogelijkheden.
Wij beantwoorden onze initiële vragen met een volmondige ja. Meer nog: ons model geeft
financiële zuurstof aan de buitenschoolse opvang.
De belangrijkste voorwaarde om coöperatief te ondernemen is … durf!
We zijn tot de conclusie gekomen dat ons model haalbaar is. Nu nog de juiste mensen en
organisaties samenbrengen die de durf hebben dit avontuur aan te gaan. Zo krijgt
Samenspel de kans verder te ontwikkelen en kan onze samenleving uitbloeien tot een
omgeving waarin kinderen kunnen opgroeien tot creatieve en gelukkige mensen.
57
Bibliografie
KIND & GEZIN, ‘Kinderopvang in kaart provincie Antwerpen’, Internet, 2010,
http://www.kindengezin.be/img/ko-in-kaart-Antwerpen-2010.pdf p. 57, 26 april 2013
LOKALE STATISTIEKEN, ‘Gemeentelijke profielschets Arendonk’, Internet, 2013,
http://aps.vlaanderen.be/lokaal/pdf/gemeente-2013/Arendonk.pdf p. 5, 4 oktober 2013
ALGEMENE DIRECTIE STATISTIEK EN ECONOMISCHE INFORMATIE (ADSEI) VAN DE FOD
ECONOMIE, ‘Lokale Statistieken’, Internet, 2012, www.lokalestatistieken.be ,13 augustus
2013
KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN, ‘Coöperatieve antwoorden op maatschappelijke
uitdagingen’, Internet, 2011, https://hiva.kuleuven.be/resources/pdf/publicaties/R1395.pdf,
8 mei 2013
KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN, ‘Wat is coöperatief ondernemen?’, Internet, 2012,
https://www.khleuven.be/shared/content/bijlagen/SAMPOL_april_2013_Jacobs__Van_Opst
al.pdf, 16 september 2013
COKO, ‘Sleutel 1: het wat, waarom en hoe van oudercrèches’, Internet, 2012,
http://www.oudercreches.be/uploads/1/3/5/4/13542810/sleutel_1__wat_waarom_en_hoe_van_oudercrches.pdf, 14 januari 2013
COKO ‘Sleutel 2: coöperatieve oudercrèches’, Internet, 2012,
http://www.oudercreches.be/sleutel-2.html, 21 januari 2013
COKO, ‘Sleutel 3: Coöperatieve oudercrèches’, Internet, 2012,
http://www.oudercreches.be/sleutel-3.html, 21 januari 2013
UNIEKO, ‘Berekening dagprijs’, Internet, 2012,
http://www.unieko.be/files/bib/voorlopige%20berekening%20dagprijs.pdf, 6 september
2013
SOCIALE ECONOMIE, ‘Coopconsult’, Internet, 2012,
http://www.socialeeconomie.be/coopconsult, 4 januari 2013
FOD FINANCIEEN, ‘Hoe en hoeveel aangeven’, Internet, 2012,
http://www.minfin.fgov.be/portail2/nl/themes/family/childcare/howmuch.htm, 13
november 2013
CERA, ‘Coöperatief ondernemen’, Internet, 2012,
http://www.cera.be/nl/MaatschappelijkeProjecten/CooperatiefOndernemen, 15 oktober
2012
58
Bijlagen
Bijlage 1
Aantal leerlingen in het kleuteronderwijs Provincie Antwerpen
Bijlage 2
Tevredenheidsonderzoek Kikoen 2012
Bijlage 3
Grootschalig behoefteonderzoek Retie
Bijlage 4
Behoefteonderzoek professionals
Bijlage 5
Tevredenheidsonderzoek Grabbelpas, Speelpleinwerking en Gemeentelijke
Sportdagen
Bijlage 6
Vraag naar extra opvang in Retie
Bijlage 7
Fragmenten uit LOK’s Arendonk
Bijlage 8
Werkgroep vakantieopvang Arendonk
Bijlage 9
Meeting bestaande opvanginitiatieven en directie scholen
Bijlage 10
Brainstorm vanuit de bedrijfswereld
Bijlage 11
Input kinderen activiteiten opvang
Bijlage 12
Input projectgroep missie en visie
Bijlage 13
Simulatie loonkost overkoepelend coördinator
Bijlage 14
Simulatie loonkost kinderbegeleid(st)er
Bijlage 15
Simulatie loonkost ondersteuner kinderbegeleid(st)er
Bijlage 16
Takenpakket en invulling vrijwilligerspool coöperatieve opvang
Bijlage 17
Simulatie loonkost student
Bijlage 18
Adviesnota vrijwilligerswerk VSO
Bijlage 19
Buitenlandse kinderopvangcoöperatieven
Bijlage 20
Financieel plan
59

Evaluatieverslag 2014 - Het vrolijke Sterretje

Jaarverslag 2013 POH-GGZ in het

Inschrijfformulier Klein Kroost

feestelijke opening

Download - De Kracht van Salland

Infobrochure_2014-2015

Naschoolse opvang tarieven Boost BMS 2014

Inschrijfformulier - Basisschool de Kinderboom

Vrije Tijd - Recreatie DIENST

Gebruiksaanwijzing Vesta