LEIDERSCHAP ANNO 2025.
NEEM JIJ HET VOORTOUW?
2013
10e NVP Future Award zoekt visionairs op het gebied
van HR en Leiderschapsontwikkeling
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
10
JAAR
Future
Award
www.nvp-plaza.nl/awards
2013
VOORWOORD
HOE VAAK KRIJG JE DE KANS OM EEN KIJKJE
IN DE TOEKOMST TE NEMEN?
Mondiale trends zijn van grote invloed op de definitie van goed leiderschap. Ook
andere, minder voor de hand liggende, factoren kunnen hier een rol in spelen, maar
wat kenmerkt anno 2025 een ‘goede leider’? Welke trends en factoren zijn hierop van
invloed? De NVP is op zoek gegaan naar een uitgesproken visie op de toegevoegde
waarde van HR als leiderschapsontwikkelaar nu en in de toekomst.
De NVP vindt het namelijk belangrijk om het toekomstdenken een extra impuls te
geven. Reden om - alweer voor het tiende achtereenvolgende jaar - de NVP Future
Award uit te reiken aan een HR visionair. Inzendingen in de vorm van essays zijn niet
beoordeeld op goed of fout, maar op visie en creativiteit!
De winnaar van de NVP Future Award 2013 Jirtsin Beenhakker is met zijn winnend
essay een sprankelend voorbeeld voor collega HR Professionals, zijn essay getuigt van
een integrale visie op de toekomst van het vak, met blijk van een creatieve, gedurfde
toepassing van huidige en nieuwe HRM instrumenten, methodieken en denkwijzen.
Met het winnen van de 10e NVP Future Award wint Jirtsin de NVP Future Award 2013,
een interview in Personeelbeleid en vergaart hij eeuwige roem!
Evenals Jirtsin Beenhakker hebben de andere genomineerden voor de NVP Future
Award 2013 met hun essays collega’s geïnspireerd om na te denken over efficiënte
manieren voor de toekomst.
In dit exclusieve NVP Future Award magazine geven we je een kijkje in de toekomst. De
toekomst van HR in het algemeen en HR als Leiderschapsontwikkelaar in het bijzonder.
Laat je inspireren door Jirtsin Beenhakker en de andere deelnemers aan de NVP Future
Award 2013 en wie weet overhandig ik jou in 2014 de 11e NVP Future Award!
Lucas van Wees MBA/MBT
Juryvoorzitter NVP Future Award 2013
Vice President HR Commercial KLM
Juni 2014
2
INHOUDSOPGAVE
02 Voorwoord
04 Essay Ardienne Verhoeven
07 Essay Duyfjes
10 Essay Ger Driesen
21 Essay Iris Mesland
26 Essay Janine Merema
36 Essay Jirtsin Beenhakker
51 Foto impressie
ESSAY
ARDIENNE VERHOEVEN
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
4
(Wee)moedig
Ardienne Verhoeven
Leiderschap anno 2025. Neem jij het voortouw?
Future Award 2013 september 2013
2025
Ik ben de laatste babyboomer die er nog zit. De rest is vertrokken. Omdat ze graaiers waren
en het goed voor zichzelf geregeld hadden? Of voelden ze zich niet meer thuis in de
organisatie die zo enorm veranderd is? Who knows…
Ik zit hier in een cel, een HR cel. Eigenlijk bestaat de hele organisatie uit dat soort cellen.
Cellen met vaste medewerkers en een flexibele schil. Wanneer we groeien ontstaat er
celdeling. Heel organisch. Dat doen we niet alleen voor HR, maar ook voor finance,
marketing en innovatie. De administratie en andere transactionele activiteiten doen we al
lang niet meer zelf. Die hebben we geoutsourced.
We werken over de hele wereld met elkaar samen. Zie het als het samenklonteren van
cellen. De vorm waarin we samenwerken is iedere keer anders. Vaak virtueel. Het is wat
onoverzichtelijk maar wel agile. Ja, we zijn een agile organization.
Vroeger was alles duidelijk. Structuren, verantwoordelijkheden, rollen. Je kon de harkjes zo
uittekenen. Ik was een gerespecteerd adviseur voor de lijn. Ik had zo mijn dingen waar ik
expert in was. Of waar niemand iets mee kon. Of zin in had. Mij was dat om het even. P&O
beleid maken. Onderhandelen met de vakbond en de ondernemingsraad. Het maken van
strategische planningen en daar talent voor ontwikkelen. Met geheime high potential lijsten.
Ik bewees mijn toegevoegde waarde. Want dat werd belangrijk. Dat moest je hebben: Added
value.
Toen kwam ik met diezelfde lijnmanager in een managementteam als HR Business Partner.
Dat was een prachtige tijd. Ik werd een change agent. Een game-changing agent. De sky was
de limit. Prachtige Leadership Development trajecten voor onze goudhanen. Internationale
Business Schools maakten maatwerkprogramma’s. Je moest ook wel. Voor je het wist was je
talent weg. En waar moest je je leiders van de toekomst dan vandaan halen? Die
programma’s waren een no brainer voor je retentie.
At the end of the day kon je die professionals niet boeien en binden. Ze wilden hun vleugels
uitslaan. ZZP’ers werden het. Met een torenhoge fee. De echte goede leiders werden overal
gevraagd. All hands on deck om ze on board te houden. De crisis kwam er overheen. Er
5
moesten vaste mensen uit. Anders was het ‘end of play’. Er kwam een flexpool. Er werd
meer werk geoutsourced. We werden lean en mean met een grote flexibele schil. Gelukkig
konden we een aantal goede mensen vasthouden. Mensen die, ondanks de crisis, konden
blijven inspireren. Die de harde feiten onder ogen zagen, maar geloofden in het succes.
Good to great.
De organisatie groeit. Maar niet met vaste mensen. Met professionele nomaden. Het werk
wordt steeds complexer. Het is een ongoing proces. Globalisation, 24/7. Ik heb meer kennis
nodig om de scenario’s voor de toekomst van onze organisatie te begrijpen. Zodat ik kan
begrijpen welk talent we nú nodig hebben om die toekomst te realiseren. Talent on
Demand. Snelle veranderingen maken een einde aan de planningen. Dat werd ook het einde
van Management Development binnen onze organisatie.
Voor één leider is het bijna onmogelijk om alle variabelen te begrijpen in zo’n
gecompliceerde organisatie. Leiden gaat naar samenwerken. Verantwoordelijkheden delen.
Naar betrokkenheid en samen beslissingen nemen.
De traditionele leider bestaat niet meer. De nieuwe leider is bescheiden en inspirerend. Hij
zorgt voor geweldige resultaten, hij is vastberaden, hij wil geen half werk. Hij is een echte
netwerker. Hij kan mensen verbinden. Aan hem en zijn ideeën en aan elkaar. Niet eens zo
zeer aan een organisatie. It is all about: engagement met elkaar.
Onze leider was een early adapter van Linkedin. Daar lachen we nu samen om. Wat is de
digitale connectie snel gegaan. Hij heeft sterke mensen om zich heen verzameld. Soms kent
hij ze alleen online. Hij vraagt hen om advies en pikt de beste ideeën er uit. Voor mij klinkt
dat advies oppervlakkig. Voor hem is het OK. Mij heeft hij daar niet meer voor nodig.
Er is veel veranderd. De organisatie, mijn rol en de andere waardering van mijn expertise.
Dat vraagt een paradigm shift van me. Ik moet out of the box denken en uit mijn comfort
zone komen om onze leiders van de toekomst te begrijpen en een rol te spelen in hun
development. Om de toekomstscenario’s van mijn organisatie te blijven zien. Alleen dan
kan ik mijn rol van co-creator invullen. Daarvoor moet ik zelf bescheiden en betrokken zijn.
Engaged zijn en verbindingen kunnen maken. Onze cellen laten samenwerken. Gaan voor
prachtige resultaten voor mijn organisatie. Niet alleen door mensen binnen maar ook buiten
mijn bedrijf. Ik ga over de grenzen van het bedrijf heen stappen. Om mensen geïnspireerd te
houden voor onze agile community.
En at last but not least: ik ga gewoon weer Nederlands praten. Van weemoedig naar
moedig. Van goed naar fantastisch.
6
ESSAY
DUYFJES
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
7
Leiderschapsontwikkeling 2025:
Sturen op klantwaarde en groepsdynamica.
Inleiding
In de kenniseconomie van 2025 gaat het om innovatieve oplossingen die
samen met de klant ontwikkeld worden. Super teams zijn de sleutel naar
succes. Leiderschap gaat in 2025 over persoonlijk leiderschap naar de klant
en leiderschap in teamverband. HR draagt bij aan een juiste match tussen
klant en medewerker. Resultaten worden behaald in teams en HR stuurt hun
ontwikkeling op basis van metingen.
Context
In het jaar 2025 ziet de (werk)wereld er echt anders uit! Veel eenvoudig werk
wordt overgenomen door robots. En denk dan niet aan robots zoals in
Starwars films, maar meer aan:
 auto’s, bussen en vrachtwagens die zelfstandig kunnen rijden;
 volautomatische orderpickers in magazijnen;
 kassa’s die precies weten wat je in je winkelwagentje hebt liggen;
 bedden die bejaarden helpen opstaan enz.
Het werk dat overblijft om door mensen verricht te worden is complexer van
aard, vraagt een hoge mate van zelfstandigheid en vaak ook communicatieve
vaardigheden. Maatwerk is de norm.
Organisatie principes
Deze ontwikkelingen vinden hun weerklank in organisaties. Waar organisaties
decennia lang waren georganiseerd op basis van de principes van Taylor en
het Angelsaksische model, wordt er nu gekozen voor vakmanschap en het
Rijnlandse model.
Bij het eerst genoemde model was de lopende band het voorbeeld en
controle het beheersingsmechanisme.
Bij het tweede model staan vakkennis en relaties centraal. Sturing vindt plaats
op basis van klant gerelateerde resultaten.
Leiderschap
De leider van de toekomst is daarmee iemand die gemeenschappen bouwt op
basis van duurzame relaties met klanten en collega’s. De leider van de
toekomst is niet meer een benoemd persoon maar is diégene die door de
klanten of collega’s aangewezen wordt als leider vanwege zijn expertise of
vaardigheid. En kijk, dát is iets waar HR wat mee kan! Want wat klanten en
medewerkers als een waardevolle relatie beschouwen is goed
identificeerbaar en kan dus gemeten worden. Dit betekent wel dat HR een
stap naar voren zal moeten zetten om de wensen van de klanten goed te
leren kennen. Deze kennis is essentieel om de juiste medewerkers (en
daarmee potentiële leiders) te selecteren.
Leiderschapsontwikkeling
Vervolgens zal leiderschapsontwikkeling gaan over het verder uitbouwen van
de twee eerder genoemde aspecten voor succes:
8
 Ontwikkelen en onderhouden van klantrelaties
 Samen met collega’s resultaten behalen
Bij het eerste aspect draait het vooral om inzicht verkrijgen in de problemen
waar de klant mee worstelt én inzicht in de waarden die de klant hanteert bij
het nemen van beslissingen. Leiderschap is in dit geval: met een op maat
gesneden oplossing komen waar de klant trots op is.
De leiderschapsontwikkeling die hiervoor nodig is meer dan ooit persoonlijk
leiderschap. De belangrijkste aspecten hiervan zullen zijn:
 Inzicht krijgen in menselijke drijfveren van hun klant zodat ze goed
kunnen aansluiten bij zijn manier van werken;
 Analytisch vermogen om te achterhalen wat de vraag achter de vraag
is;
 Het schenken van échte aandacht aan mensen zodat ze zich gehoord
en betrokken voelen.
HR zal deze ontwikkeling gaan sturen door klanttevredenheid als een
belangrijke prestatie indicator op te nemen in de belonings- en de
promotiesystemen. Inhoudelijk kan HR deze ontwikkeling faciliteren met
trainingen en professioneel ondersteunde intervisie.
Samen resultaten behalen betekent effectief kunnen samenwerken in een
(tijdelijk) team. De onderlinge relaties in teams spelen hierbij een
doorslaggevende rol. Leiderschap betekent in deze context: hoe komen wij
als (tijdelijk) team tot de beste resultaten? Het gaat hierbij over het
bespreekbaar maken van het groepsproces, inclusief de rol van de (tijdelijke)
leider. Hoe doen we het als groep? Werken we wel allemaal aan dezelfde
doelstelling? Benutten we elkaars talenten voldoende? Dit is geen proces dat
vanzelf gaat plaatsvinden. Daarom faciliteert HR de teams in dit proces. Dit
gebeurt middels teamcoaching én door het regelmatig meten van de fase van
teamontwikkeling (Tucker) en medewerkertevredenheid (Gallup). De inzichten
die HR krijgt vanuit deze metingen krijgt worden direct ingezet voor sturing
van de ontwikkelingsprocessen van de teams, de leidinggevende en de
medewerkers.
Conclusie
In 2025 wordt HR, meer nog dan nu het geval is, de businesspartner die gaat
bijdragen aan de klantwaarde. Zij doet dit door de match tussen klanten en
medewerkers te verbeteren. Omdat leiderschap vooral draait om het succes
van teams zal HR zich gaan richten op het tot bloei brengen van de
verschillende teams in de organisatie.
9
ESSAY
GER DRIESEN
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
10
Leiderschap in 2025: De Verbonden VUCA Leider
Ger Driesen
De trends van vandaag verhullen de trends van morgen en overmorgen. Vooruit kijken naar 2025 is
twaalf jaar in de toekomst kijken en dat betekent nogal wat. Als we ongeveer zo’n zelfde tijd
terugkijken, bevinden we ons in het jaar 2000. Wie weet nog dat ‘Ilse’ met een marktaandeel van
44% de populairste zoekmachine in Nederland was? Wie realiseert zich nog dat de smart phone, de
tablet en mobiel internet nog niet bestonden? In 2000 zou het nog vijf jaar duren voordat in
YouTube werd opgericht, was Mark Zuckerberg 16 jaar en duurde het nog vier jaar voordat Facebook
ontstond en nog zes jaar tot het openbaar werd. Veel van hetgeen we vandaag de dag als trend zien,
zijn zaken die in opkomst zijn maar wel al bestaan. Als we zicht willen krijgen op 2025 dan gaat het
om zaken die vandaag de dag nog niet bestaan. Om ons daarover een beeld te vormen, moeten we
dieper graven om de onderstromen van fundamentele verandering in beeld te krijgen. Gelukkig is de
toekomst helemaal niet zo onvoorspelbaar als soms lijkt. We kennen namelijk het onderscheid
tussen harde trends en zachte trends. Harde trends zijn trends waarvan we op basis van feiten weten
dat deze zeker gaan plaatsvinden, bijvoorbeeld dat onze levensverwachting stijgt. Zachte trends zijn
moeilijk te voorspellen omdat deze beïnvloed worden door de keuzes die mensen maken, keuzes hoe
om te gaan met de harde trends. In dit artikel zal ik eerst de aard van trends nader bekijken. Daarna
breng ik in beeld hoe deze trends het fenomeen ‘werk’ zullen beïnvloeden. Vervolgens komen we
bij de invloed op leiderschap met name op twee cruciale aspecten van leiderschap: positie en relatie.
Als laatste zal ik uitwerken wat dit alles voor invloed heeft op leiderschapsontwikkeling.
Fundamentele veranderingen en de aard van technologische ontwikkelingen
Als het gaat om trends en ontwikkelingen dan is het mijn overtuiging dat technologische
ontwikkelingen de bron vormen van alle andere ontwikkelingen. Technologie heeft altijd grote
invloed gehad op het leven van de mens en aan de grote ontwikkelingen in de geschiedenis ligt altijd
een technologische ontwikkeling ten grondslag. De eerste wapens die de jacht verbeterde, het
maken van vuur, het uitvinden van landbouw en alle werktuigen om dat effectiever te doen, de
uitvinding van het wiel, van de boekdrukkunst, de stoommachine, elektriciteit, de
verbrandingsmotor, de (personal) computer, het internet. Ieder van die ‘disruptieve’ technologieën
heeft veel invloed gehad op het leven en werk van de mens. Wie zich verdiept in de aard van
technologische ontwikkelingen komt al snel tot de ontdekking dat er wetmatigheden bestaan. Zo is
de wet van Moore de meest bekende ook omdat we deze ervaren in ons dagelijks leven. Gordon
Moore (1963) beschreef in 1963 het fenomeen dat de kracht van computers iedere twee jaar
verdubbeld. Daarmee hebben we met een exponentiële verandering te maken die verloopt volgens
de reeks: 1,2,4,16. Dat lijkt nog niet zo spannend maar als we daarna exponentieel doorreken krijgen
we 256, daarna 65.536 en daarna 4.294.967.296 gevolgd door een volgend duizeling wekkend getal.
Die exponentiële verandering doet zich niet alleen voor bij de verwerkingssnelheid van computers
maar ook bij de capaciteit van digitaal geheugen. Als consument merk je dit bijvoorbeeld als je een
USB stick gaat kopen: de capaciteit wordt groter en de prijs relatief lager. Maar ook in andere
sectoren komen we deze wetmatigheid tegen: het gebruik van internet neemt exponentieel toe, het
11
in kaart brengen van het menselijk genoom nam in tijd en kosten exponentieel af, het doen van een
DNA test neemt qua tijd en kosten exponentieel af. Bij het ontrafelen van hoe onze hersenen
werken, speelt vandaag de dag hetzelfde fenomeen. Futurist Ray Kurzweil (2005) noemt dit
fenomeen ‘The Law of Accelarting Results’ en deze wetmatigheid geeft ons veel voorspellende
waarde voor de toekomst.
Een andere grote beweging die Kurzweil noemt, staat bekend als convergentie: een aantal
technologieën groeit naar elkaar toe en ontwikkelingen versterken elkaar. Het gaat dan om
nanotechnologie (miniaturisering), biotechnologie, informatietechnologie en cognitieve technologie
(beter begrip van hersenen). Verdere miniaturisering leidt tot sterkere informatietechnologie, die
helpt ons begrip van de hersenen te vergroten, waardoor we computers kunnen verbeteren die een
impuls geven aan miniaturisering. Krachtige computers helpen ons inzicht te vergroten in de
fundamenten van de biologie waardoor ziektes kunnen worden voorkomen en effectievere
medicijnen op maat gemaakt kunne worden waardoor we met z’n allen langer leven. Kurzweil doet
op basis van deze inzichten spannende voorspellingen. De computer zal rond 2020 dezelfde
verwerkingscapaciteit hebben als het menselijke brein, de miniaturisering zet exponentieel door
zodat een apparaatje vergelijkbaar met de functionaliteit van je smartphone in 2025 zich niet aan
maar in je lichaam zal bevinden om daar allerlei handige goede dingen te doen. De grens tussen
mens en technologie zal sneller vervagen.
Harde trends, zachte trends
Futurist Daniel Burrus (2011) helpt ons een stapje verder door onderscheid te maken tussen harde
trends en zachte trends. Bij harde trends gaat het om veranderingen die zeker zullen plaatsvinden en
die meetbaar zijn vast te stellen. De cyclische trends van seizoenen, de toename van de
levensverwachting, de groei van de wereldbevolking en alles wat met de eerder aangehaalde ‘ Law
of Accelarting Results’ te maken heeft . Deze trends gaan gebeuren, dat is zeker, we hebben daar
weinig tot geen invloed op. Zachte trends zijn minder voorspelbaar omdat ze een afgeleide zijn waar
we wel invloed hebben door de keuzes die we maken. Zachte trends kunnen gebeuren maar dat
hoeft niet. Dat we met z’n allen steeds ouder worden is een feit, een harde trend. Dat we op basis
12
van die trend de pensioengerechtigde leeftijd verhogen is een politieke keuze waarvoor ook andere
opties bestaan. Verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd is daarmee een zachte trend. Ook
Burrus schenkt in zijn werk veel aandacht aan de harde technologische trends en maakt de ideeën
van Kurzweil nog wat concreter door zeven harde trends uit te werken. De trends van Burrus worden
hierna beschreven met aanvulling en voorbeelden uit andere bronnen.
Dematerialisatie
Door technologische voortgang vermindert het aandeel van materialen dat we nodig hebben om
onze spullen te maken. Telefoons en computers worden kleiner of gecombineerd in een kleiner
apparaat. De technologie die we nodig hebben voor onze auto’s wordt kleiner als het gaat om
functionaliteit hetgeen niet betekent dat we in de verschijningsvorm van de auto ook daadwerkelijk
kiezen voor een kleinere auto. LP’s werden CD’s, werden MP3, videobanden werden DVD’s werden
MP4. De grote golf moet nog komen wanneer we komende jaren allerlei producten ‘reduceren’ tot
data om vervolgens thuis te produceren met onze 3D printer. Bedenk bijvoorbeeld dat in 2011 de
eerste Stradivarius viool werd geprint.
Virtualisering
Dit betekent dat we dingen vanuit de fysieke wereld verplaatsen naar een virtuele wereld. Gingen we
vroeger naar een bank om fysiek geld te halen of te brengen, vandaag de dag gaat dat virtueel via
internet bankieren. Maar ook shoppen, een reis boeken, Skypen, e-learning, een straat bekijken of
museum bezoeken met Google Streetview. Designers van vliegtuigen en trucks beoordelen en testen
hun design in 3d virtuele toepassingen. En wat dacht je van het optreden van bekende rapper Tupac
op het 2012 Coachella festival, zes jaar na zijn dood? Hij verscheen daar ‘on stage’ en deed een
performance in de vorm van een 3D hologram
Mobiliteit
Door de trend van dematerialisatie zijn onze digitale devices steeds kleiner en draagbaarder
geworden. Tegelijkertijd zien we de ontwikkelingen van draadloze data technologie zoals wifi, 3G en
4G waardoor we steeds mobieler zijn geworden. Voeg daar cloudcomputing aan toe en je hebt in
principe toegang tot alle informatie en functionaliteit, altijd en overal.
Product Intelligentie
Je GPS die je feilloos naar je bestemming stuurt, ook bij file of omleidingen, je smartphone die jouw
stem herkent en op basis daarvan opdrachten uitvoert. De thermostaat in huis die weet wanneer je
wel of niet thuis bent, je Google account dat jou steeds beter leert kennen om zoekresultaten beter
op maat aan te leveren. Of de app op je smartphone die constant via sensoren aan jou feedback
geeft over je conditie en wanneer je het best welke taak kunt doen . Na de golf van industrialisatie en
digitalisering zien we nu dat allerlei producten intelligenter worden.
Netwerken
Van de wegen die de Romeinen aanlegden, via scheepvaart routes, spoorlijnen, en vliegverkeer zijn
mensen dichter bij elkaar gebracht maar pas via de telefoon lukte het mensen ‘real time’ met elkaar
in verbinding te brengen. De mogelijkheden om met elkaar in contact te staan en informatie te delen
13
zijn daarna versneld en heel zichtbaar via de invloed van social media. Tot voor kort waren
voornamelijk onze communicatie apparatuur zoals computers en telefoons via dit netwerk
verbonden maar daar zijn in snel tempo allerlei ‘spullen’ bijgekomen. De koelkast, energiemeter, TV,
spelcomputer, thermostaat, beveiligingsysteem, sportschoenen, luiers en tandenborstel vormen een
steeds groter ‘internet of things’. De Nederlandse startup Sparked maakt sensoren die bij koeien
worden ingebracht zodat de boer de veestapel online kan monitoren op optimale condities. Nog
even en we zijn via onze hersenactiviteit via het internet met elkaar verbonden, recent (augustus
2013) lukte het een wetenschapper zijn collega’s hand te bewegen met behulp van een brein naar
brein interface.
Interactiviteit
In de twintigste eeuw waren onze massamedia voornamelijk statisch. Interactie met krant of TV
verliep via ‘ingezonden brieven’. Met de komst van internet, hyperlinks en e-mail is de mate van
dynamiek en interactie enorm toegenomen en die trend zet zich voort via social media. Door
toename van interactiviteit gecombineerd met netwerken komt ook een ander sociale dynamiek op
gang met een duidelijke invloed op leiderschap en volgerschap. Hierover uiteraard later meer.
Interactiviteit zal verder toenemen en via onze 3D avatars kunnen we in de toekomst op het zelfde
moment op meerdere (virtuele) plaatsen tegelijkertijd met anderen in interactie zijn.
Convergentie
Misschien roepen de voorgaande zaken het idee op dat ze elkaar overlappen. Dat is niet vreemd
want de beschreven trends overlappen en beïnvloeden elkaar. Ze groeien naar elkaar toe en dat
leidt op zich tot versnelling van de ontwikkeling van die trends. Dat is het fenomeen van
convergentie wat al eerder is aangehaald en waar Burrus en Kurzweil het over eens zijn. Het
duidelijkste voorbeeld is je smart phone waarvan het eigenlijk vreemd is dat we die nog telefoon
noemen want het is voortaan een soort ‘digitaal Zwitsers zakmes’ met vele toepassingen.
Van deze harde trends weten we dat ze zich voor gaan doen. Hoe we daar met z’n allen op gaan
reageren, hoe we hiermee omgaan en hoe we die harde trends integreren in ons dagelijks leven is
wat minder voorspelbaar. Daarin hebben we namelijk keuzes. Die keuzes vormen de bronnen van de
zachte trends. In het volgende stuk zal ik uitwerken welke zachte trends ik verwacht en wat die
betekenen voor werk in 2025.
Naar een ‘Ambient Intelligent’ werkomgeving
De voorgaande harde trends zullen naar mijn idee leiden tot een ‘Ambient Intelligent’
werkomgeving. Ambient Intelligence betekent dat diverse ICT componenten onze (werk)omgeving
intelligent maken. Om van ambient intelligence te kunnen spreken zijn een aantal voorwaarden van
toepassing.
1) ICT componenten zijn zoveel mogelijk onzichtbaar in de omgeving weggewerkt. Bij
componenten moeten we denken aan camera’s, sensoren, luidsprekers, computercapaciteit,
microfoons, projectors, toetsenbord en beeldschermen.
2) De ICT componenten staan (via draadloze communicatie) met elkaar in verbinding.
3) De software is intelligent: dat wil zeggen dat deze zich ‘aanpast ‘ door continue in contact te
staan met de gebruiker en de omgeving en daarop reageert of zelf pro-actief acteert om de
gebruiker van dienst te zijn.
14
We zien dit al gebeuren in diverse vormen. Toetsenborden zijn opgenomen in tablets, binnenkort is
je hele bureaublad een touch screen en ook de wanden van je werkplek. Je smart phone kan worden
bestuurd met je stem, internet toegang regel je binnenkort via hoofdbewegingen met je Google
Glass. De nieuwe Xbox Kinect herkent niet alleen de beweging van je ledematen en je positie in de
ruimte maar kan ook je hartslag van afstand ‘lezen’ en dit gebruiken om je spelbeleving te
optimaliseren. Ook je online activiteiten worden vandaag de dag volledig geregistreerd zodat je
zoekmachine met je meedenkt op basis van eerdere zoekacties, de geografische plek waar jij je op
dat moment bevindt of je mentale status, afgeleid van je berichten in de social media. We merken
dat nu vooral door de ‘reclames op maat’ die we voorgeschoteld krijgen maar in de toekomst komen
daar zeker werk gerelateerde toepassingen bij. Recent onderzoek (Waber, 2013) met behulp van
digitale badges wees uit dat de meest innovatieve en effectieve medewerkers degenen waren die
hun lunch nuttigden in de kantine en daar aan een tafel met twaalf plaatsen ging zitten. Inmiddels is
het binnen dit bedrijf verplicht je lunchpauze door te brengen in de kantine waar alleen nog maar
tafels van twaalf staan. In een ambient intelligent werkomgeving worden medewerkers gemonitord
door systemen die hen ‘just in time’ feedback geven of handige app’s aanbieden om effectief de taak
uit te voeren waar aan wordt gewerkt. Is hier nog plaats voor een leider en zo ja welke rol heeft deze
dan? Zal deze de beschikbare technologie benutten om medewerkers te laten excelleren of juist om
ze in bedwang te houden? Kortom: wat is de toekomst van leiderschap?
De toekomst van leiderschap: positie en relatie
Als we het hebben over leiderschap dan hebben we het automatisch over een vorm van organisatie,
formeel dan wel informeel. Leiders bestaan pas echt als zij ook volgers hebben en op het moment
hebben leider en volger een bepaalde positie ten opzichte van elkaar en moeten zij op een of andere
manier vorm geven aan de leider-volger relatie die is ontstaan. Ik zal eerst verder ingaan op
leiderschap en de toekomst van leiderschap in vanuit positie en daarna kijken naar relatie.
Leiderschap en positie
Toen de mens als jagers in groepen leefden was leiderschap niet zo’n issue. Als de mannen op jacht
gingen en vrouwen en kinderen ‘thuis’ aan het werk waren bepaalde de situatie wie wat meer de
leiding had en dat wisselde op een natuurlijke manier. In feite was er gedeeld leiderschap. Op het
moment dat legers ontstonden met een duidelijke taakverdeling en organisatie ontstond de
behoefte aan leiderschap en deze werd in rangen en standen weergegeven: je had een bepaalde
positie en kon die verbeteren door kennis, ervaring en heldendaden. Farao’s, Koningen en Keizers
verwierven hun positie omdat zij beweerden een verlengstuk van God op aarde te zijn of zij
beschikten over middelen zoals kennis, bezittingen en geld om hun machtspositie te krijgen en
15
houden. In de middeleeuwen ging dit door en bepaalde bezit van land of geletterdheid van
geestelijken een positie als leider in de maatschappij. Bovendien werd die positie in stand gehouden
door het toepassen van macht via beloning en vooral via straf. Tijdens de industriële revolutie
bepaalde het bezit van kapitaal of het hebben van kennis vooral leidende posities en leidende rollen.
Door scheiden van denken en doen werd verder invulling gegeven aan ‘kennis is macht’ en kwamen
leidinggevende posities in handen van goed opgeleide managers. Om grote organisaties bestuurbaar
te maken hebben we ooit hiërarchie uitgevonden en veelvuldig toegepast. Dat doen we vandaag de
dag nog steeds maar hiërarchie komt steeds meer onder druk te staan. Door de ontsluiting van
kennis via internet is deze machtsbron nadrukkelijk aan het veranderen. Weinigen hebben meer alle
kennis beschikbaar om complexe vraagstukken van vandaag de dag in hun eentje op te lossen en
velen hebben toegang tot een heleboel kennis. Bovendien is kennis snel verouderd en is
kenniscreatie en die nieuwe kennis toepassen een belangrijk onderdeel geworden van kenniswerk.
Daarmee vallen essentiële bronnen van positie macht snel weg. Andere bronnen worden belangrijker
en in essentie zijn die beschikbaar via een goed functionerend netwerk. De toegang, aansluiting en
positie in een netwerk van relevante informatiedragers wordt meer en meer belangrijk. In die zin
vormen ook organisaties zich steeds meer om tot netwerken en is de mate van connectie een
belangrijk aspect van positie in relatie tot leiderschap. We gaan van ‘hierarchy’ naar ‘wirearchy’. Een
goed netwerk bestaande uit relevante kennisdragers met verscheidenheid aan expertise en de
reputatie die iemand in het netwerk heeft zijn belangrijke nieuwe bronnen voor leiderschap. Een
goede reputatie ontstaat door het delen van kennis en ervaring binnen dat netwerk en kan leiden
tot ‘thought leadership’. Natuurlijk hebben we het dan niet alleen meer over positie maar speelt
relatie daar ook een rol in. Het uitbouwen, voeden en onderhouden van een dergelijk netwerk wordt
daarmee een cruciale taak voor een leider. De markt speelt daar inmiddels al op in: iedere dag
komen nieuwe apps uit die je helpen je netwerk in beeld te brengen en geven daar ook een
waardering aan. Een concreet voorbeeld is Klout, een applicatie die je online reputatie aangeeft in
een score (van 0 tot 100) en deze ook door de tijd volgt en rapporteert welke online activiteiten
welke invloed hebben op je online reputatie. In de US wordt bij werving voor sommige specifieke
banen de iemands Kloutscore al belangrijker gevonden dan de IQ score. In de toekomst zal
leiderschap in termen van positie veel nadrukkelijker gebaseerd zijn op de kwaliteit van iemands
netwerk, de reputatie van die persoon binnen het netwerk en de ‘collectieve’ reputatie van de
netwerk leden. Als we nog eens terug denken aan het idee dat leiders alleen echt bestaan bij de
gratie van hun volgers dan krijgt het idee van aantal connecties via Linkedin of het aantal volgers via
Twitter ook een andere betekenis. Natuurlijk zegt dat niet per se heel veel: je kunt ‘zo maar’ veel
personen uitnodigen voor een Linkedin connectie en zelfs Twittervolgers kopen. Zoals gezegd zullen
de komende tijd diverse nieuwe meer geavanceerde apps verschijnen om ‘wirearchy’ in beeld te
brengen, te onderhouden, te optimaliseren en te benutten. De toekomstige leider zal daarmee
degene zijn die een aantal mensen uit zijn netwerk kan mobiliseren die samen de nodige capaciteiten
bezitten om een klus te klaren. Dit zal in hoge mate op een zelforganiserende manier gebeuren en in
wisselende samenstellingen. Ook zal die samenwerking grotendeels globaal, online en virtueel
plaatsvinden. Wie zien daar nu al enkele interessante voorbeelden van. De leider van Wikipedia heeft
met zijn idee als ‘thought leader’ een heleboel volgers in zijn netwerk weten te mobiliseren die –
zelfs zonder geldelijke beloning – een groot stuk werk verzetten. Misschien is het online spel World
of Warcraft (WoW) nog wel het mooiste voorbeeld van wat ons te wachten staat als het gaat om de
toekomst van leiderschap. Spelers vanuit de hele wereld vormen online een team, bepalen samen
doelen, strategieën en rolverdeling om een missie aan te pakken en evalueren de effectiviteit
16
daarvan en stellen hun aanpak bij voor de volgende missie. Een reden waarom John Seely Brown
aangeeft dat de kans groter acht dat een goede WoW speler een grotere kans maakt als toekomstig
leider dan een goede MBA.
Leiderschap en relatie
Tot nu toe lag de focus in dit artikel nadrukkelijk op technologische ontwikkelingen. Leiderschap
heeft natuurlijk ook alles te maken met relaties tussen mensen. Die relatie spitst zich toe op de
relatie tussen leider en volger. Het belangrijkste voorbeeld is Ghandi die nooit een formele positie
heeft bekleed maar wel heel veel volgers wist te mobiliseren en daarmee als relationele leider de
onafhankelijkheid van India voor elkaar kreeg. Waar vroeger de relatie leider-volger veelal op angst
was gebaseerd omdat leiders hun machtbronnen gebruikten of misbruikten door middel van
straffen, zijn we daar nu gelukkig voor een groot deel vanaf. Volgers zijn zelfbewuster geworden en
de relatie tussenleiders en volgers wordt steeds meer vormgegeven vanuit het werken aan een
gemeenschappelijk doel. Door recente crises zoals de financiële crisis, eist de samenleving steeds
meer transparantie van leiders en hun gedragingen. Leiders en volgers weten steeds meer van elkaar
en die meer open relatie geeft veel meer mogelijkheden om de relatie leider-volger op een ethisch
verantwoorde manier vorm te geven. Ik heb hiervoor al aangegeven dat de reputatie van een leider
een steeds belangrijke rol gaat spelen. Reputatie is een belangrijke resultante van de manier waarop
de leider-volger relatie wordt vorm gegeven. Door de meer open wereld waarin we leven hebben
volgers ook meer invloed en daarmee en daarmee een machtsbron om de reputatie van een leider
positief dan wel negatief te beïnvloeden. Maar er is meer. De snel veranderende wereld brengt ook
veel onzekerheid met zich mee. Dat kan een lastig thema zijn voor zowel leiders als volgers. Toch zit
hier juist een sleutel tot het vormgeven aan de relatie tussen leider en volger in de toekomst. De
onzekere wereld waarin we leven wordt ook wel aangeduid als de ‘VUCA’ wereld. VUCA is een term
die is geïntroduceerd door het U.S. Army War College. Het is een poging de complexiteit en
onvoorspelbaarheid van de huidige en toekomstige wereld te typeren. De wereld waar het College
haar militaire leiders op voorbereidt. Al snel werd de term ‘VUCA World’ ook door het bedrijfsleven
geadopteerd vanuit de zelfde ervaring te leven in een complexe onvoorspelbare wereld. VUCA staat
voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity.
Volatility verwijst naar dynamiek en verandering, essentie, krachten en katalysatoren van
veranderingen.
Uncertainty verwijst naar de afname van voorspelbaarheid, de toename van verrassingen en de
behoefte naar meer sensitiviteit en begrip over hoe situaties ontstaan.
Complexity verwijst naar de meervoudige krachtenvelden, chaotische samenhang en verwarring die
organisaties omgeven.
Ambiguity verwijst naar de wazigheid van de realiteit, de kans om zaken verkeerd in te schatten,
verschil van inzicht en verschil in duiding van omstandigheden en het verdraaien van oorzaak en
gevolg.
In de VUCA wereld hebben we te maken met ‘lage kans - grote impact events’ die organisaties er toe
dwingen onzekerheid minimaal als onvermijdelijk te beschouwen aar beter nog leren die
onzekerheid te ‘omarmen’ en er constructief mee omgaan. Dat vraagt om het ontwikkelen van
andere competenties zoals veerkracht t en wendbaarheid om snel om te schakelen naar nieuwe
situaties. Daarin moeten de leiders van de toekomst het initiatief nemen en een voorbeeld zijn voor
hun volgers. Het is overigens niet de eerste keer dat we het gevoel hebben in een VUCA wereld te
leven. Zoals Stephen Covey in ‘The 8th habit’ beschrijft, heeft de menselijke beschaving diverse
tijdperken doorlopen. Van ‘jager-verzamelaars’ veranderden we in een landbouw samenleving. Die
werd opgevolgd door een industriële samenleving. We maken nu de overgang naar het informatie
tijdperk met de kenniswerkers. Het spannende is dat Covey laat zien dat bij iedere overgang de
productiviteit met een factor vijftig toeneemt. Dat betekent dat het overgrote deel van de werkende
mensen hun baan kwijt raakt omdat hun werk niet meer in die mate nodig is. Covey verwijst naar de
17
sociale onrust en onzekerheid die dat met zich meebrengt. Onzekerheid ook omdat een dergelijk
overgang naar een volgend tijdperk vraagt om zoals Covey dat zo mooi zegt: een nieuwe ‘tool set,
mind set en skill set’. Die worsteling maken we ook nu door en dat voelt als een VUCA wereld. En dat
is nu precies waar een leider nu en in de toekomst een belangrijke rol kan spelen richting volgers.
Mensen houden over het algemeen niet van dit soort onzekerheden en zoeken steun bij personen
die in staat zijn de onzekerheid te reduceren. Dat wordt een steeds belangrijker element waarop de
relatie tussen leider en volger gebaseerd zal zijn. Futurist Bob Johansen heeft een idee uitgewerkt
hoe hier vorm aan te geven en heeft daarvoor ook de term VUCA gebruikt. Zijn visie is dat een VUCA
wereld vraagt om VUCA leiderschap waarbij VUCA dan staat voor Vision, Understanding, Clarity en
Agility en geeft daarmee richting aan de nieuwe mindset en skillset van leiders. Vision is belangrijk
om ondanks alle complexiteit en voorspelbaarheid een sterk idee te hebben over de toekomst en
daarmee een drive vormt om de toekomst zelf te creëren. De toekomst zelf creëren is namelijk nog
steeds de meest effectieve manier van voorspellen. Understanding vraagt om af en toe stil te staan
en echt te kijken en te luisteren. Ondanks alle hectiek juist afstand nemen en reflecteren om beter te
kunnen duiden wat er speelt en hoe daar mee om te gaan. Clarity is daarvan de resultante waarbij
we leren om via reflectie betekenis te geven aan chaos en onzekerheid. Door de data overvloed is
data verzameling en analyse niet meer voldoende. Het gaat in de toekomst steeds meer om
synthese, om data in de context van werk betekenis te geven en daarmee helderheid te creëren. Die
helderheid is waar medewerkers behoefte aan hebben en verwachten dat van een leider. Agility is de
lenigheid die nodig is om snel aan te passen en bij te sturen. Volgens Johanson kunnen we die alleen
voor elkaar krijgen als we ‘wirearchy’ hoger waarderen van hierarchy en teamplayers veranderen in
netwerkplayers. Die lenigheid betekent ook dat we meer de benadering van ‘rapid prototyping ‘ zeg
maar ‘met vallen en opstaan’ leren hanteren. Wie succes wil hebben zal vroeg in het proces moeten
leren van fouten: ‘fail fast, learn fast’. Samengevat kunnen we stellen dat de toekomstig leider een
‘verbonden VUCA leider’ zal zijn. Dat roept de vraag op hoe we deze leiders kunnen ondersteunen in
hun leiderschapsontwikkeling. Daar gaar het laatste deel over.
Leiderschapsontwikkeling in 2025
Als het gaat om onze hedendaagse opvattingen over werk dan bevinden we ons in een lastige
overgangsfase die hoort bij technologische veranderingen. De ideeën van de industriële revolutie
zitten nog in ons DNA maar de realiteit van het digitale tijdperk haalt ons dagelijks links dan wel
rechts in. We zoeken naar nieuwe manieren hoe we ons leven en ons werk kunnen organiseren en
inrichten passend bij de huidige tijd. Ook leiderschap is een fenomeen dat in dit krachtenveld door
de mangel wordt gehaald. Vanuit de hiervoor geschetste toekomstbeelden stel ik de volgende 10
aandachtspunten voor als het gaat om ontwikkeling van leiders in de toekomst.
1) EN-EN denken
In onze exponentieel veranderende wereld is het van groot belang leiders te ondersteunen in het
denken over de toekomst. Vooral het inzicht in de essentie en aard van veranderingen, de harde
trends en het onderscheid met zachte trends is cruciaal om de toekomst te kunnen duiden. Wanneer
we ons verdiepen in de toekomst vergeten we daarna wel eens het verleden en het heden in beeld
te houden. Dat is een valkuil die we moeten vermijden. Het is belangrijk om leiders te ondersteunen
in EN-EN denken. Tijdperken volgen elkaar nooit zwart-wit op. Een nieuw tijdperk sluit oudere
tijdperken niet uit: ze overlappen elkaar. Leiders dienen in die zin in staat te zijn via EN-EN denken de
context waarin zij hun rol vervullen te duiden juist vanuit de ‘blend’ die voor hun situatie van
toepassing is.
18
2) Nieuwe technologie waarderen
Daarmee bedoel ik letterlijk de waarde inschatten van nieuwe technologie zowel in positieve als
negatieve zin. Ongetwijfeld komen in de toekomst heel veel nieuwe technologische toepassingen op
ons af die zowel ‘sexy’ als verleidelijk als verontrustend als gevaarlijk kunnen zijn. Een belangrijke rol
voor leiders is een visie te hebben, een filter kunnen zijn om nieuwe technologie slim te benutten in
relatie tot werk zonder iedereen gek te laten draaien. Dat is een moeilijke rol omdat de
beoordelingscriteria niet zo makkelijk zijn. In die zin verwijs ik graag naar futurist Gerd Leonard die
daar één heel helder criterium voor heeft: ‘If technology doesn’t make us more human, we should
scrap it’.
3) Reflectie
Hoe complexer en sneller de wereld wordt, hoe minder tijd we hebben om eens afstand te nemen
om onze situatie eens rustig te bekijken. Maar ook hoe complexer en sneller onze wereld wordt, hoe
belangrijker juist die reflectie is. Reflecteren wordt alleen maar belangrijker en we moeten de leiders
van de toekomst ondersteunen in de discipline om dat te doen en hoe ze dat het meest effectief
kunnen doen. Executive coaching gericht op reflectie zal daarom in belang toenemen.
4) Visie en betekenis geven
Juist in de VUCA wereld kan de leider een grote toegevoegde waarde hebben in de vorm van
onzekerheidsreductie door betekenis te geven aan de complexe context waarin werk plaatsvindt. Het
duiden van complexiteit, betekenis geven en het ombouwen daarvan tot een verhelderende visie
wordt als taak van de leider in de toekomst steeds belangrijker. Daarom is het cruciaal dat leiders
leren hoe dit te doen waarbij de eerste stap reflectie is zoals hiervoor besproken.
5) Gezonde relaties opbouwen en onderhouden
De relatie tussen leiders en volgers is in de loop van de geschiedenis naar mijn idee in positieve zin
verbeterd. Natuurlijk bestaat ook vandaag de dag nog uitbuiting en onderdrukking en wellicht op nog
meer vernuftige manieren dan voorheen. Dat zal ook altijd zo blijven maar ondanks dat biedt de
toekomst steeds meer mogelijkheden de relatie tussen leiders en volgers op een ethisch
verantwoorde en gezonde manier vorm te geven. Het vormgeven van relaties in netwerken zal
cruciaal zijn voor de toekomstige leider. De relatie tussen leider en volger komt to uiting in het
contact tussen beiden. Daarin zit een paradox die in de toekomst zal toenemen en die zeker aan de
orde moet komen bij leiderschapsontwikkeling. De paradox zit in het feit dat connectiviteit toeneemt
en alles virtueler wordt. We zullen niet ontkomen aan het virtueler worden van onze contacten wat
juist de behoefte aanwakkert aan ‘echt’ menselijk contact. Hoe hier vorm aan te geven is een
belangrijk ontwikkelpunt voor de toekomstige leider. Daarbij is een nuance wel op zijn plaats.
Naarmate we aan nieuwe meer virtuele technologieën wennen, gaan we deze ook anders
waarderen. Een telefoongesprek was ooit een nieuw technologisch, virtueel en onpersoonlijk
verschijnsel: nu waarderen we een telefoongesprek helemaal niet meer als virtueel en waarderen
juist het persoonlijke en interactieve aspect er van ten opzichte van andere manieren van
communiceren.
19
6) De ‘Start-up’ mindset
Waar leiders van organisaties vandaag de dag nog vooral vanuit een industriële mindset denken, zal
die mindset in de toekomst steeds minder succesvol zijn. We zien nu de ‘start-up’ mindset opkomen
en kennen daar inmiddels mooie succesverhalen van. Leiders van de toekomst zullen goed thuis
moeten zijn in de start-up mindset waarmee did een belangrijk thema is voor
leiderschapsontwikkeling in de toekomst. Bij een start-up mindset horen diverse aspecten. Ten
eerste is dat nieuwsgierigheid: de vraag is eerder ‘waarom niet?’ dan ‘waarom?’. Ten tweede de
focus op mogelijkheden in de toekomst: de vraag is eerder ‘wat zou kunnen?’ en niet ‘wat is?’. Ten
derde veronachtzaming van de status quo: de vraag is niet ‘wanneer weg ermee?’ het antwoord is
‘nu!’. Ten vierde gaat het om overwinnen van angst: de vraag is niet ‘waar komt de angst vandaan?’
de vraag is ‘hoe de angst te overwinnen?’. Ten vijfde hoort snelheid bij de start-up mindset. Wil je
succesvol zijn dan kun je hebt best snel falen. Zoals eerder aangegeven is ‘fail fast, learn fast’ een
belangrijk principe.
7) Zelfkennis en zelfbewustzijn
Al het voorgaande vraag nogal wat van de toekomstige leider als persoon. Daarom blijven zelfkennis
en zelfbewustzijn belangrijke te ontwikkelen eigenschappen voor leiderschap in de toekomst. De
leider in de VUCA wereld zal zelfkennis nodig hebben als fundament voor de hiervoor aangehaalde
ontwikkelthema’s en om zelf ‘overeind’ te blijven in de complexe wereld. Vanuit die zelfkennis zal in
de toekomst een steeds groter beroep gedaan worden op zelfbewustzijn: hoe de leider acteert en
hoe vorm te geven aan de relatie met volgers in een dynamische maar vooral ook steeds meer
virtuele wereld. Juist het toenemende virtuele aspect zal vragen om nieuwe kennis en inzichten
vanuit de ‘psychologie van de virtuele wereld’ en de toekomstige leider wil daar alles van weten.
Onder dit alles ligt als fundament wellicht een houding die ook op mij zelf van toepassing is en
waarmee ik wil afsluiten: ‘Ik denk graag na over de toekomst omdat het de plek is waar ik de rest van
mijn leven zal doorbrengen’.
Bronnen
Burrus, D. (2011). Flash Foreight, how to see the invisible and do the impossible HarperCollins, New York
Driesen, G. (2011). Op naar Cloudlearning en Ambient intelligent HRD. Opleiding & Ontwikkeling nr. 1.
Driesen, G. (2013). Leren in een VUCA wereld. Opleiding & Ontwikkeling nr. 4
Kurzweil, R. (2005). The Singularity is near: when humans transcend biology. New York. Penguin Group
Moore, G.E. (1965). Cramming more components onto integrated circuits. Electronics, Vol. 38. April 19, 1965
Over Ger Driesen
Ger Driesen is HRD-expert, HRD-trendcatcher en eigenaar van Challenge Stretching Talent. Hij ondersteunt
organisaties met hun HRD-beleid en de inrichting en uitvoering van talentontwikkeling en
leiderschapsprogramma’s. Daarnaast werkt hij regelmatig als gastdocent HRD bij de vakgroep Opleidingskunde
van Hogeschool Arnhem Nijmegen. Hij publiceert graag over (strategisch) HRD in diverse vakbladen.
20
ESSAY
IRIS MESLAND
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
21
Hoe HRM leiderschapsstijlen toetst op beoogde effecten
Door Iris A. Mesland B.ec
HR- en loopbaanadviseur
voor NVP Future Award 2013
1. Inleiding
In het digitale tijdperk blijkt al heel snel na een paar keer googlen dat je zo origineel gedachte idee ook in andere
breinen opborrelde. Aan de ene kant weet je al snel dat je niet verder hoeft te gaan op de ingeslagen weg en dat
scheelt een hoop denkwerk. Aan de andere kant kan het funest zijn voor je inspiratie. Je zou zo wat stoppen met
het vooruitdenken, want de kans is o zo groot dat het geen unieke gedachten zijn.
Zo dacht ik: waarom zouden we eigenlijk aan een groep medewerkers een leidinggevende willen toevoegen?
1Wat doet een leider zoal wat de groep zelf niet kan? Volgens Kotter zijn de taken van management uit een te
zetten in: planning, budgettering, stafwerkzaamheden, problemen oplossen. Terwijl leiderschap gaat over visie,
het vinden van mogelijkheden, een organisatie meenemen in verandering en richting vaststellen.
Henry Mintzberg, een Canadese managementwetenschapper, onderscheidt drie typen activiteiten die een
leidinggevende beoefent :
 Interpersoonlijke activiteiten: vertegenwoordiging van de organisatie naar de buitenwereld;
 Informationele activiteiten: een spreekbuis, zowel intern (naar ondergeschikten) als extern;
 Besluitvormende activiteiten: informatie omzetten in planmatige actie.
Plannen, organiseren, controleren, plannen, communiceren, vertegenwoordigen zijn heus geen taken die je bij
één persoon hoeft te beleggen. Eén keer googlen en er rolt uit dat deze theorie allang is uitgevonden. Wanneer je
de leidinggevende taken verdeelt is er sprake van, hoe kan het ook anders, gedeeld leiderschap. Dijkstra en Feld
schrijven over gedeeld leiderschap dat deze `niet meer aan één of enkele personen gekoppeld is in statische en op
macht gebaseerde bestuurs- en managementfuncties, maar als een proces door meerdere personen met diverse
leiderschapskwaliteiten gezamenlijk wordt ingevuld en steeds opnieuw wordt aangepast (= co-creatie)´.
Bij elke volgende gedachte die ik had, was het van hetzelfde laken een pak. Stel ik voeg een beetje leiding aan
een groep medewerkers toe, wat krijg ik dan? Als zonder leider geen originele visie is, dan maar met leiding.
Maar dan wel een leidinggevende die niet de baas speelt. Eén die, hoe zal ik het zeggen, vooral leuk is. Dus die
luistert, empathisch is, oog heeft voor je ontwikkeling en zo. Dat is toch een goed idee. Wel nee, ook niet
origineel want dienend leiderschap is op die leest geschoeid. En zo zijn er wel meer dan 10 theorieën over
leiderschap. Allerlei varianten. Van de autoritaire leider tot geen leider. Van door de groep gekozen leider tot een
toegewezen leider.
2. Leiderschapstheorieën
22
Over leiderschap en leiderschapsontwikkeling is eigenlijk al te veel gedacht en geschreven.
De 19e eeuwse Great Man Theorie (Thomas
Carlyle)
Mensen worden geboren als leider en leiderschap kan
dus niet aangeleerd worden.
De evolutionaire leiderschap theorie (Mark van
Vugt)
Zowel leiden als volgen zijn geëvolueerd omdat zij
van belang waren voor reproductief voor
voortplanting en overleven (reproductief succes).
De Karaktereigenschappen (trait) Theorie
Leiders hebben bepaalde aangeboren eigenschappen
waardoor ze zich onderscheiden van anderen.
Situationeel Leiderschap (Hersey en Blanchard)
Verschillende leiderschapsstijlen leiden in
verschillende situaties tot de beste resultaten.
De Contingentie Theorie
Niet alleen de situatie is van belang voor de keuze
van leiderschapsstijl, maar ook het type werk dat
verzet moet worden en de doelstellingen die gehaald
moeten worden.
De Psychoanalyse Theorie
Een leider vervult een soort ouderlijke rol in de groep.
De Gedragstheorie
Leiderschap kan worden aangeleerd en bestaat uit
verschillende stijlen om hetzelfde resultaat te
bereiken.
Charismatisch Leiderschap
Leiders worden gekozen op basis van hun
persoonlijkheid.
Transactie- versus Transformatie Leiderschap
(Bass, 1985)
Transactie leiderschap beschrijft de uitwisseling van
taken voor salaris. Transformatie leiderschap
beschrijft de uitwisseling van ideeën en idealen,
waardoor zowel de leidinggevende als de
medewerkers gemotiveerd wordt.
Servant Leadership (Robert Greenleave)
Een leiderschapsstijl waarbij de leider offers brengt
voor het belang van de groep. Luisteren, empathie
tonen, je werknemers laten groeien,
gemeenschapsgevoel bevorderen, overtuigingskracht
uitstralen, richting geven, vooruitzien, anticiperen.
Participerend leiderschap
Een leiderschapstijl, die tussen de autoritaire en
democratische vorm in zit, waarbij de leidinggevende
de verantwoordelijkheid behoudt voor de wijze
waarop de taken op zijn afdeling worden uitgevoerd.
Distributie leiderschap
De beslissingsbevoegdheid wordt in de organisatie
verdeeld op basis van expertise.
23
De democratische stijl, de laissez-faire stijl, de
taakgerichte stijl, de mensgerichte stijl, de
directieve stijl, de ga zo maar door stijl…
Er zijn zeker wel genoeg leiderschaptheorieën waar we de eerste, pak hem beet, 20 jaar mee vooruit kunnen.
Waarom zou ik er nog een aan toevoegen?
Wat veel belangrijker is, is dit palet aan theorieën ook te gebruiken. Wat ik bedoel te zeggen, is dat ondanks de
variatie aan theorieën in de praktijk toch bar weinig beklijfd. Neem een willekeurig bedrijf en ik durf te wedden
dat 9 van de 10 keer de gewone recht toe recht aan leiderschapsstijl van alledag wordt gepraktiseerd. Gewoon
een aan een team van medewerkers toegevoegde, hoger dan de medewerkers ingeschaalde en betaalde
leidinggevende met belonings- en sanctioneringbevoegdheden. Daarbij een combinatie van situationeel
leiderschap, een snufje diendend leiderschap en een vleugje van autoritair leiderschap. Met andere woorden, ik
heb het hier over dat je veel participerend leiderschap zult tegenkomen.
3. HRM toetst
Kennelijk zijn de werkgevers, vaak die van middelgrote tot grote omvang nogal behoudend van aard.
Personeelsinstrumenten gaan in dit soort bedrijven jaren mee. Onverslijtbaar. Instrumenten staan niet ter
discussie. Vernieuwing is soms ook onbespreekbaar. Ik zie HRM dan als luis in de pels, in positieve zin. Dus
gericht op klant en tegelijkertijd ook de spiegel voor houden.
HRM dient de leiderschapsstijl regelmatig tegen het licht te houden en na te lopen op slijtageplekken. Want
leiderschap in wat voor een vorm dan ook, is een sleutel tot groei van de organisatie en van de medewerker.
Als de gaten te groot zijn, verdwijnt de leiderschapsstijl net als een paar sokken met gaten zo groot als knollen
erin, in de HRM prullebak. Die gaten, de negatieve effecten van de gevoerde leiderschapsstijl, zijn bijvoorbeeld:
teamresultaten blijven achter, medewerkertevredenheid stort in, conflicten in teams rijzen de pan uit,
onvoldoende doorstroom, weinig employability, veel ziekteverzuim, stil verzet.
Misschien wat overdreven, maar waar het om gaat, is monitoren hoe het met de medewerkers en het bedrijf op
hoofdlijnen gaat. Vallen er meerdere zaken op die verband houden met de leiderschapsstijl, stel deze dan ter
discussie en evalueer met het management of ze zelf nog tevreden zijn. In het proces van verandering van
leiderschapsstijl meet HRM zich de rol van strategisch adviseur en change-agent aan. Want de leiderschapsstijl
moet wel aansluiten op de strategie van het bedrijf. En een andere leiderschapsstijl brengt geheid een cultuurslag
met zich mee.
Als de constatering is dat de effecten van de leiderschapsstijl niet meer gewenst zijn, zal het management dat
onder ogen moeten zien. Dan kan overgegaan worden op herstelwerkzaamheden of drastischer: een betere en
passende stijl ontwikkeld worden. Tot één van de herstelwerkzaamheden kan bijvoorbeeld horen bij elke
medewerker basale leiderschapscompetenties te ontwikkelen. Want leiderschap is van iedereen.
4. Leiderschap van iedereen
Leiderschap is onderdeel van ieders werk. Niet alleen de formele leider heeft baat bij scholing in management en
leiderschap. Ook de informele leider, de gedeelde leiders en de volgers hebben dagelijks met leiderschap te
maken in de interactie met andere collega´s. HRM ontwerpt daartoe een management development programma
gericht op alle medewerkers.
De keuze voor een bepaalde stijl of stijlen hangt af van verschillende factoren. Bijv. van de doelstellingen en de
ontwikkelfase van het bedrijf, de mogelijkheden van de manager, de aard van het werk, de omvang van het
bedrijf, de motivatie van de medewerkers etc. Een goede analyse gaat daarom vooraf aan de keuze van een
24
managementstijl.
5. Conclusie
Er zijn al zoveel leiderschapsstijlen dat een nieuwe visie op leiderschap geen toegevoegde waarde heeft. Wat
meer oplevert is de leiderschapsstijl regelmatig te monitoren op beoogde effecten. Als er gaten vallen in de stijl,
is er reden voor herstel of de keuze afscheid te nemen. Voor een nieuwe stijl of stijlen gekozen wordt, is een
grondige analyse nodig. HRM heeft een monitorende, strategisch adviserende en change manager rol.
Leiderschap is onderdeel van ieders werk, dus het managementdevelopment richt zich op alle medewerkers.
Iedereen is een leider, de leider van zijn eigen leven (Covey).
Geraadpleegde bronnen
http://grotedenkerskleinedenkers.nl/volgers-zijn-de-nieuwe-leiders/
http://managementhelp.org/leadership/index.htm
http://nl.wikipedia.org/wiki/Evolutionaire_leiderschapstheorie
http://www.dijkstra-oapm.nl/home
http://www.intermediair.nl/carriere/doorgroeien/leiding-geven/nieuw-leiderschap-medewerkers-gelukkig-maken
http://nl.wikipedia.org/wiki/Manager
http://www.panview.nl/change-mangement-leiderschap/selected-m-vvugt-aahuja-samenvatting
Vugt van, M., A. Ahuja, 2010, Selected; Why Some Poeple Lead, why some People Follow and Why it Matters,
London: Profile Books
Kotter 2000, Leiderschap bij verandering,
25
ESSAY
JANINE MEREMA
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
26
Visie op leiderschap en leiderschapsontwikkeling door HR.
Wat kenmerkt anno 2025 een ‘goede leider’? Een verslag van een reis.
Janine Merema
september 2013, NVP Future award
27
1. Inleiding
Ik hou van reizen en van mooie verhalen. En vaak tref ik het dat een reis een aantal mooie
verhalen oplevert. Dat is dubbel geluk. Terwijl ik ging nadenken over het onderwerp van dit
essay, bedacht ik mij dat ik al mijn standpunten en ideeën over dit onderwerp ook kan
weergeven in de vorm van een reis. De visie op leiderschap anno 2025 is immers een reis:
een reis door de tijd. Het is een reis waarvoor men een bestemming kiest en waarin men
onderweg een aantal zaken kan tegenkomen die invloed kunnen hebben op de ontwikkeling
van de reis. Ten slotte is het ook een reis waarin de gedachten naar voren komen waar een
reiziger zoals ik zich doorgaans mee bezig houdt, namelijk, wat gaat men doen op plek van
bestemming? Of, om bij het onderwerp te blijven: wat is de visie anno 2025 op leiderschap
en op leiderschapsontwikkeling door HR?
Zoals bij de meeste reizen is de reis naar de bestemming de eerste stap en is dat wat men op
plek van bestemming gaat doen de tweede. In hoeverre de beide stappen van tevoren
worden uitgezocht en voorbereid verschilt per persoon en ook per reis. Omdat deze reis
over een toekomstverkenning gaat waarin het naar veel ontwikkelingen nog gissen is, vind ik
het te vergelijken met een korte weekendtrip naar een stad ergens in Oost-Europa: nog
enigszins onbekend, en daardoor wellicht ook onbemind, maar toch bereikbaar genoeg om
op zijn minst een aantal dingen over te zeggen. Ik zou zeggen, pakt u uw koffer ook? En
vergeet de tickets niet voor het vliegtuig. Het is tijd om aan de reis te beginnen!
28
2. De plek van bestemming nader bekeken: visie op leiderschap anno 2025
We hebben onze bagage ingepakt en de bestemming is gekozen. Dit is het eerste deel van de
reis. Ik kijk op mijn horloge, het is half zes in de ochtend. De wereld moet nog wakker
worden, maar al snel zal de stilte verdrongen worden door de drukte van de dag. Ook wij
gaan erop uit. Dit keer niet naar kantoor, maar naar de toekomst! De bestemming is
namelijk mijn visie op leiderschap anno 2025. In de door mij opgestelde reisgids stond
hierover het volgende geschreven:
“Leiderschap anno 2025 zal herkenbaar zijn, aangezien het op zich niet veel zal verschillen
met leiderschap op dit moment, of zelfs van een aantal jaren geleden. Wanneer ik spreek
over leiderschap bedoel ik het gedrag van degene die in een leidinggevende positie is
aangesteld wanneer hij de activiteiten waarvoor hij verantwoordelijk is, richt op het
realiseren van een bepaald deel of het geheel van doelen. Het betreft daarbij het geheel van
gedragingen van de leider in relatie tot zijn ondergeschikte gericht op het bereiken van
doelen (Van der Vlist, 1995).
Op het ‘geheel van gedragingen’ die de leider uitoefent zullen in 2025 andere factoren van
invloed zijn dan nu en daardoor kan de focus qua wat aandacht hierin nodig heeft, verplaatst
zijn ten opzichte van nu. Zo kunnen bijvoorbeeld andere waarden kunnen een rol spelen. U
zult hier meer van gaan zien en begrijpen zodra we op plek van bestemming zijn
aangekomen.
Daarbij wil ik benadrukken dat ik het in het kader van leiderschapsontwikkeling door HR
belangrijk vind om de term leiderschap ook te zien als iets wat betrekking heeft op een
functie eerder dan op een persoon. Leiderschap kan bijvoorbeeld ook worden gedeeld door
een groep, of onderdeel zijn van een organisatiecultuur (Schruijer en Vansina, 2002). Het
gaat daarbij om het gedrag van een persoon die verantwoordelijkheid neemt, ongeacht de
formele plek die deze persoon in de organisatie heeft.”
En verderop in de reisgids stond:
“Indien u graag dit fenomeen wilt bewonderen in het jaar 2025, kies dan deze bestemming!
Leiderschap zal nog steeds een proces zijn van invloed, gericht op het bereiken van de doelen
van de organisatie waarin de leider en volger zich bevinden. Maar ook al heeft leiderschap
anno 2025 een beetje een futuristische vorm, u zult het nog steeds herkennen! “
Ik moet bekennen, mijn aandacht werd ook vooral getrokken door de foto’s die erbij
stonden: beelden van een inspirerende visie, van een scala aan activiteiten die HR op het
gebied van leiderschapsontwikkeling presenteert in 2025, omringd door een enthousiast en
breed glimlachend management... Maar al snel besef ik dat de realiteit ook anno 2025
weerbarstiger, maar juist daardoor ook veel echter zal zijn. Juist doordat steeds meer
maakbaar is, is er behoefte aan echtheid, en daarmee ook aan een leider die zichzelf is. Dit is
een van mijn standpunten over leiderschap anno 2025 waar ik later, bij aankomst op
29
bestemming, meer over zal vertellen. We zijn namelijk nu aangekomen bij het vliegveld en
het is zaak om het vliegtuig te halen.
3. Onderweg, een tweetal trends
Op reis zijn kan de ruimte geven om dingen in een ander perspectief te zien. Even in een
andere omgeving zijn, helpt om de dingen wat scherper te zien. Ook kan het helpen om te
komen tot een creatieve oplossing. Tijdens deze reis komen we twee mondiale trends tegen
waarvan ik denk dat ze anno 2025 veel invloed hebben op leiderschap. Ik wil deze
ontwikkelingen weergeven in de volgende twee paragrafen.
3.1 De wereld is in beweging
Hier op het vliegveld begint het vakantiegevoel. De meeste mensen lopen met een
reiskoffer, staan te turen naar de informatieborden, of zitten ergens te wachten op vertrek
van hun vlucht. En het is altijd druk. De wereld is in beweging. Maar niet alleen door
vakanties. Door veranderingen in economische situaties, verandering in wetgeving over
werken over de grens, en door snellere en meerdere communicatiemiddelen, komen steeds
meer mensen uit het buitenland in Nederland werken en vice versa. Als ik in de trein zit, zie
ik naast de Nederlandse een heel aantal andere nationaliteiten voorbij komen. Net als bij de
supermarkt, waar ook het schap al steeds meer wordt afgestemd op de veranderingen in de
samenleving. In kennisintensieve organisaties, maar ook bijvoorbeeld in de productiesector,
is het een ontwikkeling die toe zal nemen. Het is een ontwikkeling die mijns inziens de
komende jaren en anno 2025 invloed zal hebben op leiderschap. Een leider zal meer en
meer te maken krijgen met verschillende culturen in zijn team. En mensen met verschillende
culturele achtergronden hebben verschillende opvattingen over wat een ‘goede leider’ is
(Den Hartog en Koopman, 2003). Dit zal invloed hebben op hoe een leidinggevende zich zal
moeten gedragen om zijn team de juiste richting op te sturen. Het zal eisen stellen aan zijn
manier van communiceren en het zal belangrijker worden om bewust te zijn van de invloed
van deze ontwikkeling. Een kleine kanttekening hierbij is dat aangetoond is dat een heel
aantal kenmerken van wat een ‘goede leider’ zou moeten zijn, juist niet verschilt ongeacht
welke culturele achtergrond iemand heeft. Universeel positief zijn bijvoorbeeld
eigenschappen als: integer, vertrouwenwekkend, bemoedigend, teamgericht en
besluitvaardig (Den Hartog en Koopman, 2003).
We zijn nog steeds op het vliegveld. Een man spreekt mij in het Engels aan met de vraag of
de stoel naast mij nog vrij is. Ik knik, terwijl ik amper besef dat het niet mijn moedertaal was
waarin hij mij aansprak. Gezien zijn uiterlijk en accent is het ook niet de zijne.
Internationalisering is een trend die anno 2025 invloed zal hebben op leiderschap en welke
aandacht verdient in leiderschapsontwikkeling door HR. Wij zijn inmiddels langs de douane
en kunnen aan boord gaan van het vliegtuig. En terwijl het vliegtuig opstijgt en de wereld
onder ons steeds kleiner wordt, kom ik aan bij mijn tweede mondiale trend: werken op
afstand.
30
3.2 Werken op afstand
Dagelijks reizen de meeste mensen naar hun werk en vanaf hun werk weer terug naar huis.
Maar de ontwikkeling van het thuiswerken of ook wel telewerken, is al aardig op weg in de
sectoren die zich hiervoor lenen. En dan doel ik op de organisaties waarin werken op afstand
in eerste instantie niet vanzelfsprekend was. Er bestaan sectoren waar een leidinggevende
altijd al op afstand van zijn team werkt. Dan denk ik aan gedeeltes van de zorgsector, maar
ook bijvoorbeeld aan de piloot van ons vliegtuig en andere vervoerders zoals buschauffeurs
en treinpersoneel. Een tijdje geleden was in het NRC te lezen dat uit een onderzoek van
Citrix onder 1900 IT’ers wereldwijd blijkt dat wordt verwacht dat anno 2020 er in landen als
de VS, Singapore en Nederland, nog maar zes bureaus op de tien medewerkers zullen zijn
(http://www.nrc.nl/carriere/2012/09/28/werken-op-afstand-is-onstuitbare-trend/) .
De afgelopen tijd heeft Het Nieuwe Werken zijn intrede al gedaan. Een ontwikkeling die op
verschillende manieren in organisaties wordt geïmplementeerd en waar ook net zoveel
discussies over plaatsvinden, maar waardoor ook het werken op afstand een meer
bespreekbare plaats heeft gekregen. In sommige organisaties zijn de richtlijnen over werken
op afstand al aangepast en zijn de communicatiemiddelen ook zo ingericht dat dit wordt
vergemakkelijkt. Mijn verwachting is dat deze trend door gaat zetten. Volgens recent
onderzoek door Regus loopt Nederland momenteel al voorop als het gaat om flexibel
werken ten opzichte van andere landen
(http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2)
. Ook zie ik dit als ontwikkeling die andere eisen zal stellen aan een leidinggevende. Anno
2025 zal het werken op afstand een duidelijker plaats hebben in hoe organisaties hun werk
inrichten. Het zal een taak worden voor HR om een leidinggevende hierin de juiste
handreikingen te geven om zijn team hierin te kunnen aansturen.
Inmiddels gaat het vliegtuig landen. We komen aan op het vliegveld enkele honderden
kilometers verderop en stappen uit op een in onze ogen hypermodern ogend vliegveld. De
beeldschermen met informatie zijn scherper en lijken zich aan de wensen van de kijker aan
te passen en als we goed om ons heen kijken, zien we dat onze huidige
communicatiemiddelen nog weer verder zijn ontwikkeld. Logisch wellicht, want we zijn
aangekomen op onze bestemming: het is 2025. Komt u mee? Want nu we er zijn, begint het
eigenlijk pas echt. Hier kunnen we mijn visie op leiderschap anno 2025 nader gaan bekijken
en kunnen we gaan kiezen welke activiteiten we gaan ondernemen als het gaat om
leiderschapsontwikkeling door HR.
31
4. De plek van bestemming bereikt
Op plek van bestemming aangekomen liggen er twee zaken op ons te wachten. De eerste is
de visie op leiderschap anno 2025. De tweede de visie op leiderschapsontwikkeling door HR.
Deze twee onderwerpen zullen achtereenvolgend in komende twee paragrafen besproken
worden.
4.1 Visie op leiderschap anno 2025, deel 2
We zijn er! Het is 2025. En voor u ziet u mijn visie op leiderschap met een vleugje
toekomstdenken. Wat ik precies onder leiderschap versta, heeft u reeds in de reisgids
kunnen lezen. Hier op plek van bestemming kunt u de visie van dichtbij bekijken. Nu u er zo
met uw neus op staat en door het futuristische tintje toch nog extra informatie hierover wilt,
zal ik een aantal dingen over mijn visie vertellen. Ten eerste zal door alle ontwikkelingen het
accent qua eisen aan een ‘goede leider’ verschoven zijn naar dat de leider toegankelijk en
communicatief vaardig moet zijn. Met toegankelijk bedoel ik dat er geen drempel moet zijn
om hem aan te spreken, welke er mogelijk door werken op afstand en miscommunicatie kan
ontstaan. In dit kader denk ik dat het ook nog belangrijker gaat worden dat een
leidinggevende authentiek is en integer in wat hij communiceert. Wat al doorschemert, is
inderdaad dat onder andere de twee besproken trends hier van invloed zijn op mijn visie op
leiderschap anno 2025. De leider anno 2025 zal een weg moeten vinden in omgaan met
mogelijke cultuurverschillen en in het sturen van een team dat geregeld op afstand zal
werken. Hij zal actief de communicatie moeten opzoeken met zijn medewerkers, omdat het
belangrijk is om duidelijk te maken dat hij betrokken is. Aan de andere kant ligt hier ook een
actievere rol voor medewerkers, een punt waar ik later nog op terugkom. Het is anno 2013
al belangrijk dat een leidinggevende vertrouwen moet kunnen geven aan zijn medewerkers
in dat zij hun werk kunnen doen en ook goed doen. Door de ontwikkelingen de komende
jaren zal dit alleen maar belangrijker worden.
(http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2)
Mijn visie is dat deze ontwikkelingen aandacht behoeven en dat we in de komende jaren
onderweg naar 2025 deze punten op de agenda moeten houden als het aankomt op
leiderschapsontwikkeling door HR.
Daarmee kom ik op het tweede punt: mijn visie op leiderschapsontwikkeling door HR.
4.2 Visie op leiderschapsontwikkeling door HR, een drietal bezienswaardigheden.
HR kan een rol spelen in het actuele ontwikkelingen op de agenda houden en in het
faciliteren van leiderschapsontwikkeling. In het kader van strategisch HR en
organisatieontwikkeling zie ik leiderschapsontwikkeling als een essentiële pijler waar
organisaties ook anno 2025 aandacht aan moeten besteden. De leiders in organisaties zijn
de personen die richting geven, die de koers bepalen en die daarin anderen weten mee te
32
nemen. Daarom vind ik het belangrijk dat HR hierin een rol neemt om
leiderschapsontwikkeling als aandachtspunt op de agenda te blijven zetten.
In onze reis, want we zijn nog steeds bezig met onze bezichtiging van de stad, komen we een
drietal bezienswaardigheden tegen. De eerste die we tegenkomen is internationalisering.
Wanneer we kijken naar de ontwikkeling internationalisering, kan vanuit HR over dit
onderwerp een stuk bewustwording op de agenda worden gezet. Daarbij kan HR op
verschillende manieren faciliteren in het geven van handvaten aan dat cultuurverschillen in
een team eisen stellen aan leidinggeven.
Enkele concrete voorbeelden zijn trainingen faciliteren op het gebied van achtergronden van
andere culturen en bijvoorbeeld een universele waarden set inbedden in de organisatie qua
wat wordt verwacht van een ‘goede leider’.
Iets verderop zien we de volgende bezienswaardigheid, de ontwikkeling werken op afstand.
Uit het onderzoek dat Regus enkele weken terug presenteerde blijkt dat in Nederland 33%
van de leidinggevenden graag opleidingen wil voor effectief management op afstand.
(http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2)
Aangezien mijn verwachting is dat werken op afstand steeds meer ingebed zal worden in
organisaties, verwacht ik ook dat er meer behoefte aan training in effectief leidinggeven zal
ontstaan.
Concrete voorbeelden waarin HR kan faciliteren op dit gebied is bijvoorbeeld het
ontwikkelen van trainingsmateriaal waarin de nieuwe communicatievormen worden
meegenomen, of het organiseren van intervisie momenten waarin leidinggevenden elkaar
feedback kunnen geven op dit gebied. Daarbij kan beleid worden ontwikkeld waarin
richtlijnen worden aangegeven qua bijvoorbeeld hoe om te gaan met de verschillende
communicatiemiddelen.
Ten slotte wil ik bij de laatste bezienswaardigheid stilstaan. Het is voor sommige organisaties
een onderwerp wat sluimert onder de oppervlakte en ik hoop dat daar gaandeweg de
komende jaren verandering in zal komen. Ik hoop dat dit anno 2025 zeker op de HR agenda
onder het punt leiderschapsontwikkeling zal staan. Ik doel op het punt leiderschap als
functie in een organisatie die ook meerdere personen kan betreffen. Dan gaat leiderschap
over verantwoordelijkheid nemen. En dit betreft niet alleen de leidinggevende. Dit betreft
elke medewerker voor zijn of haar eigen werk. Dit thema betreft ‘zelfleiderschap’. Het gaat
om bewust worden van verantwoordelijkheid en over keuzes maken. Ook hiervoor zou HR
concreet gezien cursussen kunnen faciliteren en/of organiseren. Het zal medewerkers op
weg helpen om effectiever te werken en keuzes te maken in een omgeving waar een groot
beroep wordt gedaan op de eigen verantwoordelijkheid. Gezien de invloed van genoemde
ontwikkelingen zal het een organisatie versterken en een voorsprong geven indien wordt
gewerkt aan het versterken van leiderschap en tegelijkertijd van zelfleiderschap.
33
5. Afsluiting
De zon is onder gegaan. We hebben een reis achter de rug en onze eerste dag van onze
toekomstverkenning. Er wachten er nog vele. Gaandeweg de komende jaren zullen we
dichter en dichterbij de werkelijkheid aankomen en zullen we nog vele inzichten op het
gebied van leiderschap en leiderschapsontwikkeling gaan verwerven. Ik hoop dat het een
keuze wordt in uw organisatie om deze reis actief aan te gaan. Dat de uitdaging om
leiderschapsontwikkeling op de agenda te houden wordt opgepakt en dat het besef groeit
dat de organisatie zal versterken als in leiderschapsontwikkeling wordt geïnvesteerd.
Daarmee wil ik de reis voor deze dag afsluiten. Morgen zult u weer naar uw werk gaan, terug
in de huidige tijd, maar met hopelijk een positieve reiservaring als herinnering. En wellicht
gaat u binnenkort nog eens mee? Ik zal de reisgids vast klaarleggen.
34
Literatuur- en bronvermelding
Hartog, D.N., den, & Koopman, P.L. (2003). Cultuur en charismatisch leiderschap. Gedrag en
Organisatie, 16, 309-321.
Schruijer, S.G.L., & Vansina, L.S. (2002). Leader, leadership and leading: from individual
characteristics to relating in context. Journal of Organizational Behavior, 23, 869-874.
Vlist, R. van der, Steensma, H., Kampermann, A. & Gerrichhauzen, J. ( 1995). Handboek
Leidinggeven in arbeidsorganisaties. Lemma/Open universiteit.
Onderzoek Regus persbericht:
http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=18418&NewsAreaID=2
Onderzoek Citrix: http://www.nrc.nl/carriere/2012/09/28/werken-op-afstand-isonstuitbare-trend/
35
WINNAAR
ESSAY
JIRTSIN BEENHAKKER
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
36
37
Samenvatting Leiderschap in 2025 betekent afscheid van de klassieke hiërarchische leider, die door middel van controlsystemen de ’hark’ aanstuurt. Er vindt een kentering plaats naar ‘delegerend leiderschap’, waarin de leider verbindt en support biedt. Door anderen sterker te maken delegeert hij zijn leiderschap in de netwerkorganisatie. Dit geeft de leider(s) zelf tijd, rust en overzicht om de focus op de juiste activiteiten te houden en dit in een heldere visie uit te dragen. Leiding geven doen we samen, het is een rol binnen het team en minder een positie. De interne HR-­‐afdeling zal zich door ontwikkelen naar een HD-­‐Expertisecentrum voor leiderschap, talentontwikkeling en strategie. Door een kwalitatief hoogwaardige instroom van ervaren leiders uit de protestgeneratie, krijgt HR de ‘boost’ die het nodig heeft om een goede rol te spelen in de leiderschapsontwikkeling van de toekomst. Qua filosofie, instrumenten en interventies zal het vakgebied Human Resource Management zich door ontwikkelen naar Human Development. De juiste talenten ontwikkelen en verbinden met de gevraagde prestaties is de nieuwe uitdaging. En dat in een digitale netwerkomgeving. Leiderschapsontwikkeling anno 2025 is niet meer het toewijzen van alle benodigde talenten aan één grote ‘super-­‐
leider’, maar is een gezamenlijke verantwoordelijkheid waar samenhangend invulling aan gegeven wordt. Dit wordt gedaan door de leiders zelf, door de nieuwe HD-­‐professionals en door de diverse (digitale) netwerken uit de samenleving. De nieuwe netwerkleider is het meest effectief als hij onzichtbaar is. Helpend, verbindend, faciliterend en daarmee anderen laten excelleren. Zichtbaar als het nodig is, vooral qua koers en strategie of als boegbeeld van de gezamenlijke ambitie. Maar meestal achter de schermen, in het netwerk; luisterend en inspirerend. We maken in 2025 kennis met de effectief onzichtbare leider! 38
Inleiding Vooruitkijken of toekomst-­‐denken heeft altijd iets magisch in zich. In stripboeken stappen de hoofdpersonen in een tijdmachine naar de toekomst en komen veelal terecht in een futuristische omgeving die nauwelijks nog lijkt op hun eigen vertrouwde omgeving. De verleiding om een hypermoderne insteek te kiezen voor het thema leiderschap in 2025 was voor mij zeker aanwezig toen ik met enthousiasme mijn eerste schetsen hierover op papier zette. Echter, het jaar 2025 is al over twaalf jaar. Twaalf jaar geleden (2001) was de euro reeds ingevoerd, waren we al druk aan het e-­‐mailen en was mobiel bellen aan het inburgeren. Anno 2013 zijn hier forse ontwikkelingen in geweest. De euro staat onder druk in haar bestaansrecht, e-­‐mail wordt op veel fronten vervangen door sociale media zoals WhatsApp, Twitter of Facebook en de mobiele telefoon is inmiddels verworden tot een soort ‘levensmiddel’ waar je ook nog mee kunt bellen. Maar het is niet zo dat we ten opzichte van twaalf jaar terug in een soort W illy Wortel-­‐tijdperk terecht zijn gekomen waarin we ons verplaatsen met een Zoef-­‐mobiel of op vakantie gaan naar een andere planeet. Mijn visie op leiderschapsontwikkeling en HR in 2025 kenmerkt zich dan ook door toekomstige uitgangspunten en ontwikkelingen in combinatie met een stuk realisme van het hedendaagse. Ik neem u eerst mee in de voor dit thema relevante maatschappelijke ontwikkelingen die gaande zijn en kijk daarin regelmatig vooruit. Specifiek stip ik daarin de ontwikkeling van werk aan en benoem daarin een aantal consequenties voor HRM. Vervolgens komen de doorontwikkeling van leiderschap en de HR-­‐functie in de jaren naar 2025 aan bod. Afrondend geef ik u mijn visie op leiderschap in 2025 en wat Human Development daaraan bij kan dragen qua leiderschapsontwikkeling. Soms beweeg ik in de tekst wat door de tijd heen, hetgeen niet overal chronologisch en rechtlijnig gezien correct is. De tijd wint het hier van de klok zal ik maar zeggen. De toekomst begint nu, ik hoop dat u het leuk vindt! Jirtsin Beenhakker 39
1. De tocht naar 2025
De weg naar 2025 zal voor werkend Nederland een verdere doorontwikkeling van de digitalisering en daarmee van de virtuele werkomgeving inhouden. Het is nog maar kort geleden dat je naar de sportkantine belde om te vragen of de voetbalwedstrijd afgelast was. Of dat je met een handvol muntjes in een telefooncel stond om uit het buitenland naar huis te bellen. Collect-­‐call was toen al een hele vooruitgang. En wie gebruikt tegenwoordig nog een ‘praatpaal’ langs de snelweg? Je felicitaties voor je verjaardag vallen niet meer op de deurmat, maar stromen binnen via Facebook. En was een Blackberry drie jaar geleden nog een begrip, daar maken Samsung en Apple nu de dienst uit. En zo kan ik natuurlijk nog wel even doorgaan. Iedereen kent inmiddels de razendsnelle ontwikkelingen in de samenleving. We kijken ‘live’ mee naar de gespannen situatie in Syrië en discussiëren erover in maximaal 140 tekens op Twitter. Het IJzeren Gordijn kennen we alleen nog van quiz-­‐vragen; in veel gevallen passeren we nu zonder enig oponthoud of controle de grens van een buurland. Massa’s artikelen, filmpjes en blogs over deze veelal digitale ontwikkelingen verspreiden zich continu via social media zoals Twitter, LinkedIn en Facebook. Gezien het tempo waarmee de ontwikkelingen elkaar opvolgen kan het niet anders dan dat we in 2025 moeten lachen om de beperkte functies van het huidige Twitter. De naam Hyves zegt dan helemaal niemand meer wat. Alles verandert dus. Of toch niet? Zijn het slechts oppervlakkige technologische ontwikkelingen of staan we aan de vooravond van een nieuw tijdperk? Dat er een verandering gaande is, dat is wel duidelijk. En verandering betekent leiderschap; nieuw leiderschap in een nieuwe omgeving. 1.1 Grenzen vervagen of vervallen In alles zullen grenzen vervagen de komende jaren. Letterlijk tussen landen, maar ook in organisaties, tussen overheden en gewoon op straat. Beroepen worden competenties en vaardigheden, klassikaal onderwijs wordt online leren en werken, een werkplek wordt heel letterlijk ‘de plek waar je werkt’. De tijd van een vast bureau in een vaste kamer op een vaste verdieping is geweest. Leiderschap wordt situationeel toegewezen binnen een team en niet langer meer aan één persoon in de rol van leidinggevende. Ook onze huidige recessie is terug te voeren op het vervallen van grenzen. Het westerse monetaire stelsel bevindt zich momenteel aan de rand van de afgrond. Griekenland is praktisch failliet en in veel landen is de staatsschuld tot ongekende en ogenschijnlijk onbegrensde hoogte gestegen. Geen goed vooruitzicht voor onze euro dus. Het zal niet voor niets zijn dat speculanten momenteel massaal dollars kopen of dat vermogen wordt ‘opgeslagen’ in goud of zilver. Maar zit daar niet de angel van onze crisis? Waar de focus nu nog financieel is, is het vertrouwen in fatsoen en oprechtheid onherstelbaar beschadigd. En daarmee ontstaat een complete herinrichting van zaken. Consumenten checken zelf intensief de herkomst van producten in de supermarkt, je geld is veiliger in een ouwe sok dan op de bank. Pensioen opbouwen doen we liever door zelf te sparen dan door middel van een verplichte afdracht in een pensioenfonds. Het grootste vervalt en het kleine geeft weer vertrouwen. 1.2 Het huidige systeem onder druk Met het wegvallen van het vertrouwen in de bestaande ‘marktwerking’ ontstaat een nieuwe ‘marktwerking’; een nieuwe inrichting van onze maatschappelijke opvattingen en inrichtingsvormen. Groot en afstandelijk is uit, kleinschalig en persoonlijk komt weer in. We bewegen van een algemeen straatbeeld met een Blokker, HEMA en Kruidvat naar nieuwe winkels van middenstanders met een lokale binding en daarmee betrouwbaarheid. Van de grote verzekeringsmaatschappij naar een broodfonds met collega’s uit je netwerk. En van de thuiszorg volgens de regeling 40
naar de zorg thuis door eigen kinderen en familie. Samenwerken en elkaar helpen dus. ‘One size fits all’ wordt steeds meer ‘my size fits’ en ‘one size fits none’. Deze fundamentele verandering brengt onvermijdelijk met zich mee dat bestaande structuren qua inrichting, regelgeving, systemen en aansturing niet meer voldoen. Waar samenwerking, elkaar helpen en nieuw vertrouwen opbouwen de norm wordt, zullen oude vormen het veld moeten ruimen. Callcenters, cao’s, ellenlange regelingen, trage besluitvormingsprocessen en elkaar de maat nemen in de politiek passen niet meer in deze tijd en zullen verdwijnen of drastisch (moeten) worden aangepast. 1.3 De ontwikkeling van werk Naast alle technologische ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen, staat ook de factor ‘werk’ stevig onder druk. De arbeidsmarkt vergrijst in hoog tempo en de werkeloosheid stijgt gestaag. Nu is dat een vervelende aangelegenheid, maar het is ook een bekende schommeling in de economie. Gezien de huidige economische recessie is het dus een logisch gevolg. Maar als straks de hausse op gang komt van afzwaaiende babyboomers die het wel welletjes vinden, dan worden de problemen snel zichtbaar en zal de slag om gekwalificeerd personeel losbarsten. McKinsey kondigde dit al veel eerder aan onder de noemer ‘War for talent’. Die slag zal niet automatisch betekenen dat alle werkzoekenden aan het werk kunnen in de baan die zij wensen. Meer dan ooit zal deze ‘war’ digitaal en mondiaal worden uitgevochten. Als bedrijven hun personeel niet in Nederland kunnen vinden, zal een oplossing in het buitenland snel voor de hand liggen. Arbeid in Nederland wordt te duur, iedereen kan ‘jouw’ werk doen in of vanuit een ander land. In het productiewerk nemen robots en technische oplossingen veel werk van de mensen over. Anno 2025 zullen vertaalprogramma’s de taalbarrière in hoge mate wegnemen of zullen medewerkers uit Nederland naar het buitenland worden getrokken om deze vertaalslag te maken. Voor HRM zal de digitalisering steeds grotere gevolgen hebben voor de algehele omgangsvormen tussen mensen in het algemeen en tussen de medewerkers van de organisatie specifiek. Plaats en tijd onafhankelijk werken wordt de trend, kantoorgebouwen worden praktisch ingericht en zullen vooral moeten voldoen aan de technologische eisen en wensen. Maar strategische besluiten neem je niet via Skype, WhatsApp of e-­‐mail. Dit vraagt om een nieuwe vorm van elkaar ontmoeten; Het Nieuwe Ontmoeten zeg maar. Facility managers zullen hier een belangrijke rol in gaan spelen, zij zullen als een soort innovatiescouts van organisaties moeten opereren. Kleine specialistische ondernemers en duurzame bedrijven hebben hierin de toekomst, voorspelde Marcel Bullinga reeds in 2011. Hij noemt het de nieuwe gildes, naar de benaming uit de jaren ‘50. Kleinschaligheid schept vertrouwen, men wil elkaar weer kennen. Het vertrouwen in de grote organisaties zal na de economische crises, ingezet door het bankwezen, tot 2025 zeker laag blijven. Met het vergrijzen van de samenleving en als gevolg van de economische recessie in de voorgaande jaren, gaat ook de sociale zekerheid en het werkgeverschap op de schop. De overheid voert al jaren een beleid, waarin burgerinitiatief en zelfredzaamheid hoog in het vaandel staan: de participatiesamenleving. Werken op projectbasis zal in 2025 het uitgangspunt zijn, zowel in contractvorm bij een werkgever als voor ZZP’ers en freelancers. Vakbonden komen onder druk te staan in hun bestaansrecht, aangezien er nauwelijks nog leden zijn en medewerkers liever zelf een relatie onderhouden met hun werkgever of opdrachtgever. Medewerkers willen hun eigen tijd en werk indelen om dit te kunnen combineren met de zorg voor ouders en familie, het gezinsleven en activiteiten zoals sporten en hobby’s. Werkgevers zullen hier dus op in moeten spelen door middel van goed opdrachtgeverschap voor ZZP-­‐ers en freelancers en door goed werkgeverschap voor hun vaste personeel. 41
Organisaties zullen zich steeds meer bewust worden dat arbeid in de basis een ruilrelatie is. Deze ruilrelatie heeft een wederkerig karakter. Met goed opdrachtgeverschap zorgt de organisatie voor een psychologisch contract met de ZZP-­‐
er of freelancer, waardoor deze loyaal zal zijn en de opgebouwde kennis van en voor de organisatie behouden blijft. Goed werkgeverschap zal zich vooral richten op persoonlijke behoeften van medewerkers, maatwerktrajecten voor persoonlijke ontwikkeling en een goede werkomgeving met capabele collega’s. De cao is in 2025 niet meer dan twee A-­‐
4tjes kader-­‐afspraken, waarna de invulling met gekozen vertegenwoordigers of op persoonlijk niveau plaatsvindt. In alles komen de huidige inrichtingsvormen dus minimaal onder druk te staan of komen zelfs te vervallen. De Trendrede 2014 vat het mooi samen als ‘wie niet meer kan meevaren op het collectief, moet terug naar de eigen bron. Van het voldoen aan de verwachtingen, bewegen we naar de eigen zingeving’. Vanuit de HR-­‐professie zullen dus enerzijds antwoorden gevonden moeten worden op de grotere afstanden tussen mensen en bedrijven als gevolg van globalisering en digitalisering. Anderzijds zullen ook antwoorden gevonden moeten worden op het kleiner worden van ‘afstanden’ tussen mensen als gevolg van diezelfde digitalisering (social media) en een toenemend vertrouwen in kleinschaligheid. 2. De ontwikkeling van leiderschap
Waar systemen en werkvormen onder druk staan, staan ook het leiderschap en de vorm daarvan onder druk. Het Nederlandse leiderschap zit al decennialang gevangen in bureaucratie en starheid, stelt generatie-­‐goeroe Aart Bontekoning. Het management is zelfs bang voor nieuwe ontwikkelingen, zegt leiderschapsexpert Menno Lanting. Hij ziet een verschuiving van het industriële tijdperk (men deelt alleen wat nodig is) naar het informatietijdperk (men deelt zoveel mogelijk, kennisnetwerken). De bureaucratie en bijbehorend ‘leiderschap’ blijkt uit de vele control-­‐systemen in organisaties. Het voorkomen van fouten is in deze systemen belangrijker dan het leveren van een goede prestatie. Deze situatie doorbreken met managers die in harken, stafafdelingen, status, schijven en ondergeschikten denken, gaat zeker niet lukken. Ons huidige gecentraliseerde organisatiemodel is immers ingericht voor productie en niet voor kenniswerk. Maar kennis delen en samenwerken is wat gevraagd wordt en dat kan alleen als medewerkers hiertoe goed uitgerust worden en de ruimte er voor krijgen. Leiders die te lang vasthouden aan bestaande systemen van hiërarchie en besluitvorming zullen in de problemen komen. Leiding geven is niet meer ‘de baas zijn en besluiten nemen in de directiekamer’, maar ontwikkelt zich richting een mix van inspirerend leiderschap met richting en ambitie en dienend leiderschap. Daarin staat het zo goed mogelijk faciliteren van de mensen binnen de (virtuele) organisatie centraal. We need more leaders and less managers, werd in de serie ‘leiders gezocht’ van Jeroen Smit al geconstateerd. Het huidige klimaat vraagt om leiderschap dat niet het eigenbelang voorop stelt maar dat van allen die er de gevolgen van ondervinden, stellen Bakas en Van der Wouden in De Toekomst van Werk. En het biedt fantastische kansen voor zowel ouderen als jongeren om aan zulk leiderschap vorm te geven. Kenmerkende elementen hiervan zijn: integriteit, authenticiteit en een bereidheid om te dienen. De invulling van deze elementen zijn niet voor iedere organisatie hetzelfde. Een duidelijk verschil qua invulling hiervan betreft de publieke sector en de profit-­‐sector. Ik stip ze beiden even aan. 2.1 Leiderschap binnen de publieke sector De declaratie van een burgemeester in Limburg, beslaglegging op bezittingen van Hans Wiegel, de echtscheiding van Diederik Samsom, een wethouder die aftreedt vanwege het passeren van de kassa met twee boortjes zonder af te rekenen, de declaratie van één van de initiatiefnemers van Alpe d’Huzes en zo kunnen we nog wel even doorgaan. 42
Allemaal voorbeelden van zaken die in de media uitvergroot worden omdat het publieke functies dan wel publieke aangelegenheden betreft. Duidelijk is dus enerzijds dat ‘het volk’ publieke leiders wil van onbesproken gedrag, integer en dienstbaar. Anderzijds is ook duidelijk dat de publieke leiders te maken hebben met een werkomgeving die veel wegheeft van een glazen huis waarbinnen geen fout gemaakt mag worden. Maak je die wel of heeft het er de schijn van, dan word je zonder pardon in de publieke opinie afgeserveerd. De oprichting van een website zoals Publeaks (lekken naar de pers) kan, als we niet oppassen, ontaarden in een dagelijkse klopjacht op mensen die door anonieme bronnen van iets beticht worden. Het aftreden vanwege de commotie die ontstaan is en niet vanwege objectief geconstateerde feiten, zoals in het geval van burgemeester Roep van Vlissingen, zal dan niet meer op zich staan. Om in deze setting goed te kunnen en ook te willen functioneren is talent en ervaring nodig. Is dit talent of deze ervaring onvoldoende aanwezig, dan zullen publieke leiders niet in staat zijn om de huidige ‘scheldcultuur’ op sociale media en het lekken van bedrijfsinformatie naar de pers om te buigen naar gezamenlijke waarden als samenwerking, onderling vertrouwen en talentontwikkeling. Publiek leiderschap vraagt de komende jaren om de vaardigheid om feedback en zelfkritiek binnen de bevolking en publieke opinie op gang te brengen. Van de publieke leiders wordt gevraagd het juiste voorbeeld te geven en het leiderschap met deze boodschap te delegeren binnen de politiek, organisaties en samenleving. Op deze wijze krijgt de participatiesamenleving dan ook echt vorm. 2.2 Leiderschap in de profit sector In het bedrijfsleven zijn harde klappen gevallen als gevolg van de economische recessie. Leiderschap was vooral overleven, zorgen dat jouw bedrijf niet om zou vallen en dat kosten beperkt werden. Deze tijd heeft veel ontslagen met zich meegebracht; waar menig leider liever zijn bedrijf en personeel verder ontwikkelt had, was het zoveelste gesprek met de vakbond vaak onontkoombaar. Door de focus op omzet en kosten is dit ook volstrekt logisch. Maar het kan ook anders, vanuit een nieuw solidariteitsgevoel. Minder hoge salarissen en garanties voor vast personeel, betekent dat met hetzelfde geld meer mensen een bijdrage kunnen leveren aan het productieproces. Solidariteit is niet langer met elkaar vasthouden aan de bestaande cao + 2%, maar betekent soms ook zelf een stapje terug doen zodat een ander een stap vooruit kan maken. Leiderschap zal in het bedrijfsleven steeds meer gaan om maatschappelijke meerwaarde als organisatie, minder focus op status en geld en bijdragen aan het opkrikken van de Europese en mondiale positie van Nederland als kenniseconomie en handelsnatie. Arbeidscontracten zullen niet meer worden afgesloten als inspanningsverplichting maar als resultaatverplichting. Daarmee ontstaat weer een gezonde concurrentie op de werkvloer, maar nog meer de noodzaak om samen te werken. Leiders in de profit-­‐sector zullen daarom omzet en status een andere inhoud geven en steeds meer nadruk leggen op duurzaamheid, persoonlijke ontwikkeling van mensen en een mondiale koers. 43
3. De ontwikkeling van HR
De hiervoor geschetste ontwikkelingen richting 2025 betekenen het einde van de HR-­‐professional in de huidige vorm en het begin van een nieuwe fase. Het is het einde van de discussie of HR aan de directietafel hoort te zitten. Het is ook het begin van een fase van acceptatie en leervermogen dat de interne HR-­‐functie niet vanzelfsprekend beschikt over voldoende professionele expertise om de gewenste bijdrage te leveren aan strategische thema’s zoals leiderschapsontwikkeling. De HR-­‐functie als onderdeel van de interne organisatie is te breed qua takenpakket en te smal qua capaciteit en expertise om een specialistische rol te kunnen spelen op veel onderdelen. Daarom zal de komende jaren sprake zijn van een omgekeerde wereld, namelijk HR-­‐ontwikkeling door leiderschap. Leiders zetten intensief de urgente HR-­‐thema’s op de agenda en sturen zelf de HR-­‐ontwikkeling aan. Professor Frits Kluijtmans signaleerde deze verschuiving al in zijn rede bij het aanvaarden van zijn ambt als Hoogleraar Strategic Human Resource Management in 2008: Het is duidelijk dat leidinggevenden in de HR-­‐management-­‐
prestatieketen een cruciale rol vervullen. Zij brengen de praktijken tot leven en doen dit op hun eigen karakteristieke wijze. HR zal in deze ontwikkeling mee moeten bewegen met het leveren van gedegen specialismen en het loslaten van gedetailleerd centraal beleid. De interne HR-­‐functie komt daarmee meer in een regierol om de gevraagde expertise in te kopen en gericht te evalueren of het gewenste resultaat behaald is. 3.1 2013 -­‐ 2018: van P&O-­‐adviseur naar HR-­‐regisseur Nog steeds slaagt de HR-­‐functie er niet altijd in om de belofte van toegevoegde waarde in de praktijk waar te maken, blijkt uit grootschalig kwantitatief onderzoek van de NVP in 2010. Gerelateerd aan de vier rollen van Ulrich, scoort alleen de administratieve component (beheersspecialist) een ruime voldoende. De andere drie rollen (strategisch partner, change agent en employee champion), ook wel kwadranten genoemd, uit het model van Ulrich scoren echter net aan een voldoende. In tijden van digitalisering van processen en ICT-­‐oplossingen maakt dit de HR-­‐professional kwetsbaar in zijn of haar bestaansrecht. Waar we goed in zijn, is minder nodig en wat nodig is daar zijn we minder goed in, lijkt welhaast de paradoxale conclusie. Maar is dit eigenlijk geen logisch gevolg van jarenlang onvoldoende presteren van HR-­‐afdelingen op het grote geheel? Niet vanwege onwil of een gebrek aan inzet, maar wel vanwege het structureel aantrekken van onvoldoende gekwalificeerde HR-­‐medewerkers voor de vier verschillende rollen van Ulrich. De allround P&O-­‐ of HR-­‐adviseur die in veel organisaties actief is, kan deze verscheidenheid in rollen en bijbehorende expertise zelf niet voldoende leveren. Een verandering van rolopvatting en rolvervulling is dus noodzakelijk. Maar dat er behoefte is aan de diverse rollen van Ulrich, zoals de Change agent en de Strategisch partner, is wel duidelijk. Organisaties moeten inkrimpen, personeel mobiliseren of zelfs ontslaan, cultuurveranderingen doorvoeren en nieuwe teams opbouwen. Om dit proces ten positieve te ondersteunen zal een omslag plaats moeten vinden van ‘de organisatie staat centraal’ (P&O) naar ‘de benodigde expertise staat centraal’ (regievoering op HR-­‐ en Human Development-­‐producten en -­‐expertise). De HR-­‐functie wordt daarmee meer een samenwerking tussen de interne regievoerder (HR-­‐regisseur) en de externe en interne specialisten op de vier verschillende rollen van Ulrich. Denk hierbij aan organisatiekundigen, gedragswetenschappers en juristen die vanuit een flexibel kennisnetwerk tijdelijk en plaatselijk ingezet worden op initiatief van de interne HR-­‐regisseur. 44
3.2 2018-­‐2025: een fusie tussen HR en de protestgeneratie “Er is geen wezenlijke identiteit; wie wij worden hangt grotendeels af van onze omgeving.”, aldus Verhaeghe in zijn boek Identiteit. Door een forse verandering in deze omgeving ondergaat het HR-­‐vakgebied vanaf 2018 een grote metamorfose. HR ontwikkelt zich van een ‘zoekend’ vakgebied die worstelt met haar interne positie, naar een daadkrachtige netwerk-­‐professie gericht op talentontwikkeling (HD). Door de reeds geschetste ontwikkeling op de arbeidsmarkt, de economische recessie en een veranderd leiderschapsprofiel zullen veel ervaren managers, directeuren en leiders van de protestgeneratie (de afbouwende senior) een nieuwe bestemming moeten zoeken in de laatste (verlengde) fase van hun loopbaan. De opgebouwde ervaring en de talenten van de ‘voormalige’ leiders uit de protestgeneratie kunnen van grote waarde zijn voor het HR-­‐vakgebied. Bontekoning beschrijft in zijn proefschrift dat de protestgeneratie in staat is de seniorrol echt anders in te vullen; idealistisch en zoeken naar nieuwe idealen zoals bijvoorbeeld spiritueel leiderschap. Zij vullen de leemte in, die node gemist is in de vele discussies over de rol van de HR-­‐professie als partner in business: een diepgewortelde eigen ervaring in management en leiderschap en daarmee in de ‘business’. Deze ervaren generatie leiders weet uit eigen ervaring wat leiding geven inhoudt en is daarmee een uitstekende sparringpartner en adviseur voor de nieuwe generatie leiders. Hier ligt een mooie kans vanuit Human Development-­‐oogpunt; de ‘oude’ leiders helpen de nieuwe leiders op weg in hun persoonlijke ontwikkeling en rolvervulling. Daarnaast zijn ze in staat om de jonge HR-­‐generatie te ondersteunen in het toepassen van nieuwe HR-­‐
instrumenten en –interventies en daarmee een slag te maken van de Human Resource-­‐benadering naar Human Development. Deze verbinding van generaties en expertise zou maar zo eens voor veel energie en werkplezier kunnen zorgen. 4. Leiderschap en HR in 2025
4.1 Leiderschap De nieuwe leider in 2025 is geen eenduidig type of persoonlijkheid. Het zijn diverse mensen die zich thuis voelen in zowel de digitale wereld als in de wereld van de dialoog. Werk en privé lopen op prettige en overzichtelijke wijze door elkaar. Leiderschap wordt steeds meer een rol die, al dan niet tijdelijk, door iedereen ingevuld kan worden. Het is een talent dat ingezet wordt en geen status of positie die bekleed wordt. Delegeren van leiderschap De leider van 2025 is zich ervan bewust dat de wereld om hem heen en dus ook zijn organisatie in hoog tempo beweegt. Er hangen teveel ballen in de lucht om zelf allemaal hoog te kunnen houden. Leiderschap in 2025 is daarom ook in hoge mate het delegeren van leiderschap. Het delegeren van leiderschap is geen lineair proces, maar betekent het stimuleren van een ieders eigen leiderschap en specifieke talenten. Het herkennen van leiderschap bij anderen en het benutten van unieke talenten per individu is een belangrijke competentie voor leiderschap in organisaties en netwerken. Aanvullend is het van belang te stimuleren om deze talenten en dit persoonlijk leiderschap te delen binnen de organisatie. Zo gaat de leider zelf op zoek naar de talenten van zijn of haar medewerkers, maar zorgt hij er ook voor dat medewerkers op zoek gaan naar elkaars talenten. Met het uitwisselen van deze talenten kan een organisatie zeer snel de juiste talenten in een netwerk verzamelen en inzetten voor een project of nieuwe koers. Met het delegeren van leiderschap behoudt de hoogste leider het overzicht en de rust in een continu veranderende omgeving. 45
Authenticiteit In 2025 is het tijdperk van status en geld vervangen door een behoefte aan betrokkenheid en creativiteit. Doordat iedereen met iedereen in verbinding staat zijn netwerken de nieuwe organisaties van nu. Met een hoogwaardig, betrokken en creatief netwerk maak je het verschil 2025. Dat vergt samenwerking en samenwerking vraagt om vertrouwen en betrouwbaarheid. De leider vormt het boegbeeld van dit vertrouwen en is daarmee een ‘rots in de branding’ voor de mensen die het netwerk vormen. Vertrouwen winnen betekent voor de leider dat hij authentiek, daadkrachtig en integer gedrag laat zien. Als de leider dit gedrag duurzaam kan laten zien binnen zijn netwerk, zal het vertrouwen steeds verder stijgen. Van kennis naar wijsheid In de netwerkorganisaties van 2025 is kennis van mensen en digitale kennis continu aanwezig. De uitdaging en het onderscheidend vermogen van de leider is om de juiste vragen te stellen voor zijn bedrijf en medewerkers. De juiste vragen zorgen voor het filteren van de benodigde kennis voor het product of de koers van de organisatie. Met het teruggekeerde vertrouwen mogen fouten weer gemaakt worden. Van fouten leer je en het vormt je wijsheid. Wijsheid die essentieel is voor leiderschap in een turbulente tijd. Zingeving De ratrace om vooral status en rijkdom te verwerven is voorbij. Geven is het nieuwe nemen, delen is het nieuwe leven. Klein is het nieuwe groot. De nieuwe leiders geven invulling aan deze begrippen, wijzen de weg en vervangen het oude materialistische normenkader voor een nieuw kader van zingeving. Mensen willen iets toevoegen met hun talenten, iets betekenen voor de samenleving. Geestelijke balans is daarbij essentieel, anders is het drukke bestaan in 2025 niet vol te houden. Het delegeren van leiderschap is een vaardigheid die tijd en aandacht verdient. Tot voor kort was de leider een ‘alleskunner’ aan de top, die geacht werd de organisatie van haar problemen te ontdoen. Het stimuleren en doorgeven van leiderschap binnen een netwerkorganisatie vergt andere en nieuwe kwaliteiten. Om deze te ontwikkelen is gerichte leiderschapsontwikkeling van belang. Een uitdaging die de gerevitaliseerde HR-­‐professie op het lijf geschreven is. 4.2 HR De klassieke HR-­‐afdeling is in 2025 grotendeels opgeheven wegens onvoldoende baten ten opzichte van de kosten en is vervangen door een HD-­‐expertisecentrum voor leiderschap, talentontwikkeling en strategie. Dit expertisecentrum bestaat uit diverse professionals die zelf hebben ervaren wat er nodig is om ‘talent optimaal te benutten in lijn met de bedrijfsstrategie’, aangevuld met jonge talenten die de skills hebben om resultaat te boeken binnen digitale netwerken. De nieuwe HR-­‐professionals zijn in staat om potentieel leiderschap te ontwikkelen en de bestaande leiders te ondersteunen in hun uitdagingen en eigen persoonlijke doorontwikkeling. De HR-­‐functie is in 2025 vooral gericht op ‘netwerkontwikkeling’, leiderschapsontwikkeling, recruitment en strategie. Regels en procedures zijn vervangen door talentontwikkeling en samenwerken. Human Resource Management (HRM) wordt Human Development (HD). Oftewel van Taylormade naar Tailormade zoals Jaap Peters het noemt. Niet de GGZ-­‐instelling is de organisatie, maar het systeem rond de cliënt. Niet de gemeentebureaucratie is de organisatie, maar de gemeenschap die het ophalen van vuilnis overlaat aan professionals. 46
HD richt zich op de mens die wat wil maken van zijn leven, daartoe kennis heeft vergaard, vaardigheden heeft ontwikkeld en het daarmee een ander ‘naar de zin’ kan maken. De toekomst is aan de zin’er. De zin’er (zelfstandige in een netwerk) onderscheidt zich omdat hij zinvol wenst bezig te zijn, zin heeft in wat ie doet. Omdat zingeving een centrale plek heeft (organisaties mooier maken bijvoorbeeld), verbindt hij zich op dit overstijgende doel met andere zin’ers. En zoals een winnaar van de Future Award al eerder beschreef, verenigen deze netwerkzelfstandigen zich in Business Life Parcs. Hier wordt business in ketens bedreven en (mondiale) kennis samengebracht. Tussendoor is er ruimte voor kwaliteit van leven met sport-­‐ en ontspanningsmogelijkheden en overnachtingsmogelijkheden. Voor HD betekent dit een nieuwe benadering met nieuwe ‘producten’. De core business van HD is het scouten van talent, faciliteren van (tijdelijke) netwerken, het ontwerpen en uitvoeren van meertalige leertrajecten en het stimuleren van vitaliteit in een digitaal tijdperk. Nieuwe functies zoals Talentscout, Netwerkrecruiter, Vitaliteitsconsulent of de meer strategische Netwerkmanager en Flexmanager zullen de arbeidsrelatie (my size fits) in 2025 een nieuwe dimensie geven. 47
5. Leiderschapsontwikkeling in 2025
De nieuwe HD-­‐leiders van 2025 zijn gewend om leiding te geven en ontwerpen ontwikkeltrajecten waarin dienend en delegerend leiderschap, integriteit, maatschappelijk debatteren en voorbeeldgedrag centraal staan. Zij geven daarmee concreet invulling aan het delegeren van leiderschap en de vaardigheden die daarbij horen. In realistische simulatiesessies worden de kandidaten gescreend op hun drijfveren om deze competenties in te kunnen zetten. Leiderschapsontwikkeling is een proces dat al vroegtijdig door HD in samenspraak met de netwerkleiders opgestart wordt op persoonlijk niveau. Zelf besluiten nemen, eigen verantwoordelijkheid, netwerken en samenwerken zijn vaardigheden waar iedere medewerker of netwerkdeelnemer op getraind wordt. Met gerichte digitale ontwikkelpaden monitort de professional zijn of haar eigen persoonlijke ontwikkeling. Diverse netwerken fungeren als proeftuin voor het verder uitbouwen van persoonlijke vaardigheden en het ontwikkelen van leiderschapscompetenties. Virtuele leergroepen wisselen ervaringen uit en geven elkaar feedback. Het begrip ‘een leven lang leren’ krijgt met leiderschapsontwikkeling in 2025 een hele concrete invulling. Met subsidies van overheden en sponsoring van bedrijven worden door expertisecentra netwerken ingericht voor talentontwikkeling van jongeren. Hierin worden kinderen en tieners samengebracht om specifieke talenten met elkaar verder uit te bouwen. Het nemen van verantwoordelijkheid, zelfreflectie, effectief gedrag in groepen, debatteren, etc. zijn vaardigheden die al jong aangeleerd worden. Hiermee wordt al voorgesorteerd op het werken met gedelegeerd leiderschap en de vaardigheid van delegerend leidinggeven. HD werkt hierin nauw samen met scholen en opleidingsinstituten om verbinding en samenhang aan te brengen in het ‘levenslang’ leren, met name bij de overstap naar de arbeidsmarkt en het begin van een carrière. HD biedt diverse taalontwikkelingsprogramma’s aan om beperkingen op dit vlak op te heffen en mondiale kansen te vergroten. Om de aansluiting tussen werk en privé zo goed mogelijk te laten verlopen kunnen deze leerprogramma’s samen met het eigen gezin gevolgd worden of worden gecombineerd met een vakantie in het desbetreffende taalgebied. In de speciaal ontworpen executive-­‐programma’s worden talentvolle professionals van diverse leeftijden getraind in moderne leiderschaps-­‐ en managementskills. Belangrijke onderdelen uit deze programma’s zijn: -­‐
creativiteit -­‐ digitale-­‐ en netwerkprivacy -­‐
netwerkkracht ontwikkelen -­‐ strategie -­‐
ethiek en zingeving -­‐ duurzaamheid -­‐ delegerend leiderschap -­‐ mindfulness en vitaliteit In deze programma’s wordt de nadruk gelegd op eigen kracht en het doorontwikkelen daarvan. Deze kracht is nodig om als leider bestand te zijn tegen de continue druk die op het zelfvertrouwen van leiders wordt uitgeoefend via de sociale media. Maar ook is deze kracht nodig om in een digitale tijd, waarin onderwerpen en informatie elkaar in zeer hoog tempo opvolgen, focus te kunnen houden op de koers van de organisatie. Leiderschapsontwikkeling is in 2025 een thema waar we allemaal ons steentje aan bijdragen. Door de verantwoordelijkheden te accepteren die vanuit gedelegeerd leiderschap op ons afkomen, door bij te dragen aan de kracht van ons netwerk, door kennis te delen en door continu te werken aan onze eigen expertise en persoonlijke ontwikkeling. Het zal wel even wennen zijn om niet meer ‘naar boven’ te kijken voor besluitvorming, maar vanuit persoonlijke kracht richting te geven en hierbij gebruik te maken van de faciliteiten die de verschillende netwerkleiders ons kunnen bieden. De omslag van de HRM-­‐benadering naar Human Development sluit hier perfect op aan. 48
6. Conclusie
Leiderschap in 2025 betekent afscheid van de klassieke hiërarchische leider, die door middel van controlsystemen de ’hark’ aanstuurt. Er vindt een kentering plaats naar ‘delegerend leiderschap’, waarin de leider verbindt en support biedt. Door anderen sterker te maken delegeert hij zijn leiderschap in de netwerkorganisatie. Dit geeft de leider(s) zelf tijd, rust en overzicht om de focus op de juiste activiteiten te houden en dit in een heldere visie uit te dragen. Leiding geven doen we samen, het is een rol binnen het team en minder een positie. De interne HR-­‐afdeling zal zich door ontwikkelen naar een HD-­‐Expertisecentrum voor leiderschap, talentontwikkeling en strategie. Door een kwalitatief hoogwaardige instroom van ervaren leiders uit de protestgeneratie, krijgt HR de ‘boost’ die het nodig heeft om een goede rol te spelen in de leiderschapsontwikkeling van de toekomst. Qua filosofie, instrumenten en interventies zal het vakgebied Human Resource Management zich door ontwikkelen naar Human Development. De juiste talenten ontwikkelen en verbinden met de gevraagde prestaties is de nieuwe uitdaging. En dat in een digitale netwerkomgeving. Leiderschapsontwikkeling anno 2025 is niet meer het toewijzen van alle benodigde talenten aan één grote ‘super-­‐
leider’, maar is een gezamenlijke verantwoordelijkheid waar samenhangend invulling aan gegeven wordt. Dit wordt gedaan door de leiders zelf, door de nieuwe HD-­‐professionals en door de diverse (digitale) netwerken uit de samenleving. De nieuwe netwerkleider is het meest effectief als hij onzichtbaar is. Helpend, verbindend, faciliterend en daarmee anderen laten excelleren. Zichtbaar als het nodig is, vooral qua koers en strategie of als boegbeeld van de gezamenlijke ambitie. Maar meestal achter de schermen, in het netwerk; luisterend en inspirerend. We maken kennis met de effectief onzichtbare leider! 49
BIJLAGE: BRONNEN 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Bakas, A. en Van der Woude, M: “De toekomst van werk”, Amsterdam (2010)
Boonstra, J: “Verandermanagement in 28 lessen”, Amersfoort (2013)
Biemans, P: “ Ontwikkelingen in de HRM-­‐rol, lijnmanagers en HR-­‐afdeling”, Tijdschrift voor HRM (2013, nr1)
Bontekoning, A.C.: “Generaties in organisaties”, proefschrift (2007)
Diverse samenstellers: “Trendrede 2014” (2013)
Interview met Marcel Bullinga: “De facility manager wordt innovatiescout” in FMI (2011)
Smit, J: “leiders gezocht” -­‐ Diverse televisie-­‐interviews (2013)
Kluijtmans, F: “Van verzorger naar spelverdeler” (2008)
Peters, J: “Nieuwe tijden, anders organiseren”, presentatie (2011)
Verhaeghe, P: “Identiteit”, Amsterdam (2012)
50
WINNAAR
FA AWARD 2013
JIRTSIN BEENHAKKER
10
JAAR
Future
Award
2013
WINNAAR
FA AWARD 2013
JIRTSIN BEENHAKKER
10
JAAR
Future
Award
2013
10
JAAR
© Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement
& Organisatieontwikkeling (NVP)
Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd e/o
openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,
geluidstape of op welke andere wijze ook, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
www.nvp-plaza.nl/awards
Future
Award
2013

Kwaliteit in bedrijf - Fijlstra . Wullings

de publieke zaak vraagt om meer waarden

Brochure Workshop Bewust-Ik (spreuk-adres)

interview hans leijtens

BQP Aanbod 2014 - Berends Que Performance

PO Management - Waarom Leiderschap

Voorbereiding - Pe

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Download de brochure Leiderschap in u

Advies - OSGMetrium