PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen The following full text is a publisher's version. For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/24210 Please be advised that this information was generated on 2015-01-24 and may be subject to change. Klassiek naar de toekomst Suggesties voor verbetering van de nota Bios 3 JO O P KIELEMA & GANGOLF PETERS De nota Informatievoorziening Openbare Sector (b io s 3) heeft als titel ‘Terug naar de toekomst\ Deze titel is gekozen omdat het beleid beoogt met behulp van de techniek de reeds langer geldende beginselen voor het functioneren van de overheid (terug) te realiseren in een nieuwe context (naar de 1 \ toekomst). T T * 7 . zei WOïdt ÜCUlgCgBVen WÜüTOITI met de gekozen middelen de gewenste doelen niet bereikt kunnen worden. Ook wordt er een aanzet gegeven voor een alternatief beleid. H et ministerie van Binnenlandse Zaken is coördinator voor de rijksbrede informatievoorziening en wordt geacht de kaders aan te geven w aarbinnen cle andere ministeries zich kunnen bewegen. O ok geeft het beleid de kaders voor de interbestuurlijke infor matievoorziening. In 1988 vroeg het D66 kamerlid K ohnstam m in een motie om politiek-inhoudelijke sturing op het terrein van de informatievoorziening en automatisering. Dit leidde tot de eerste Beleidsnota Informatievoorziening O penbare Sector ( b io s ) . De doelstelling van het rijksinformadebeleid was (en is) om de communicatie en coördinatie tussen de verschillende ministeries onderling, tussen de be stuurslagen en tussen overheid en burger te verbete ren. Een doelstelling in het verlengde van deze doel stelling is de gegevensverzamelingen efficiënter te organiseren. Dit leidde tot het opzetten van geza menlijke gegevensverzamelingen w aarvan de diverse overheidsinstanties gebruik zouden kunnen gaan maken. In 1991 werd de B i o s - n o t a geactualiseerd. Inmiddels is K ohnstam m als staatssecretaris van Binnenlandse Zaken zelf verantwoordelijk voor het rijksinformatiebeleid. O n d e r zijn regime verscheen in juli 1995 de derde editie van b i o s m et als titel ‘Te- rug naar de toekomst1. De voorgaande nota’s ( b i o s 1 en Bios 2) hebben nog niet tot de gewenste resulta ten geleid. Ze werden afgeschilderd als 'papieren tij gers’ en de coördinatie werd betiteld als ‘zo zacht als boter’ (HiUenaar, 1994). De vraag is of de nieuwe nota hierin verbetering zal brengen: is het mogelijk de gestelde doelen met de voorgestelde organisatori sche maatregelen te bereiken? H et gaat hierbij niet om de organisatie van de technische uitvoering, m aar om een organisatie ontstaat J tliU U A V J Ü L de vraag V i H U t j of w . er Vv Vj l VJ X LI H L ilL U U L Waarin cle technick op de gewenste m anier kan vvor4 4 1 1 1 den ingezet. Immers, zonder een (sociale) organisatie die het beleid of de uitvoering ervan moge lijk maakt, zijn de gestelde doeien niet te bereiken. W ant tech nische m aatregelen alleen zijn onvoldoende; als twee mensen ruzie hebben en niet met elkaar willen spreken, zal het beschikbaar stellen van een telefoon dit probleem niet oplossen. H et reg erin g ssta n d p u n t H et overheidsinformatiebeleid, zoals geformuleerd in de nota b i o s 3, kent twee doelstellingen. De eerste is gericht op een verbetering van de verhouding tus sen burgers en overheid, de tweede op een vergroting van de doelmatigheid. De maatregelen gericht op het verbeteren van cle verhouding tussen over heid en burger zijn gegroepeerd rond twee them a’s: - dienstverlening - consistent: doel is het verlenen van kwalitatief goede diensten aan burgers en be drijven; - participatie - doorzichtigheid: doel is het bereiken van een zo groot mogelijke betrokkenheid van burgers bij het openbaar bestuur. In T erug n aar de toekomst wordt geen concept ge presenteerd. Er worden een aantal projecten voor gesteld om de gestelde verbeteringen te bereiken. Uit de nota w ordt duidelijk dat cle ‘hype5van de elektronische snelweg ook bij het ministerie van Bin- INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID - voorjaar (14) 1996 N'J 1 25 nenlandse Zaken heeft toe ge slagen. Men beperkt zích tot een bespreking van technische ontwikkelingen die een bijdrage zouden kunnen leveren aan de gestelde doelen van goede dienstverlening en particr patie. De techniek moet het mogelijk maken om meer informatie aan de burger te verstrekken en om meer informatie van de burger te verkrijgen. Dit laatste moet zowel de klantvriendelijkheid vergroten (dienstverlening op maat) als de participatie van de burger vergroten, bijvoorbeeld via een elektronisch referendum. De voorgestelde maatregelen zullen echter ook ingrijpende gevolgen hebben voor cle organisatie van het openbaar bestuur. Dienstverlening op maat betekent dat de overheid niet alleen in staat moet zijn om behoeften te registreren, maar ook dat ze be schikt over een organisatie die op verschillende ter reinen beleid en diensten kan ontwikkelen. Klant vriendelijke dienstverlening, zoals een geïntegreerd loket, is alleen mogelijk als de verschillende afdelin gen van de desbetreffende organisatie ook effectief communiceren om zo cle gewenste coördinatie mo gelijk te maken, Kortom: de overheidsorganisaties zullen flexibel moeten zijn om snel en op maat op veranderende behoeften in te kunnen spelen. Uit de ïlötd wordt duidelijk dat de hype van de elektronische snelweg ook bij het ministerie van Binnenlandse Zaken heeft toegeslagen. ... - .... —..... .............................. - ...................... De maatregelen die de flexibiliteit moeten vergroten komen ter sprake bij de bespreking van het intern gerichte informatiebeleid. Deze hebben vooral tot doel de verschillende onderdelen van de overheid beter te coördineren. In b i o s 3 (p. 48) wordt gesproken over het vergroten van de samenhang en de be trouwbaarheid van de overheid. Voorwaarcle hier voor is een goede horizontale (binnen een bestuur slaag) en verticale (tussen de bestuurslagen) afstem ming. Hier wordt echter nog onvoldoende aan vol daan. Om de gewenste betrouwbaarheid en toegankelijkheid te bereiken moet een stelsel van voorzie ningen en afspraken worden aangelegd op het gebied van gegevensverwerking, -opslag en -transport 26 3: 49-50). Voor deze doelstelling worden een aantal maatregelen genoemd met betrekking op: - het vastleggen van gegevens; - de infrastructuur voor datatransmissie; - de organisatie van de gegevensverwerking. Op het gebied van gegevensstructurering en gegevensuitwisseling worden in b i o s 3 geen nieuwe maat regelen gepresenteerd. Er wordt vooral gestreefd naar een intensivering van cle informatieplanning. Deze maatregelen zijn gebaseerd op een aantal im pliciete aannamen over de relatie tussen informatie en organisatie, ( b io s O r g a n isa to r isc h e u itg a n g sp u n te n Het middel informatieplanning krijgt gestalte in de vorm van informatiestructuurschetsen. Een informatiestructuurschets is bedoeld om een analyse van cle bestaande situatie te maken. De bestaande gege vensverzamelingen en -stromen en de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betrokken organi saties worden hier in beschreven (BiZa, 1992). Op basis van het resultaat van deze beschrijving moet de communicatie tussen de verschillende delen van het openbaar bestuur worden bevorderd door een informatieplan op te zetten. Informatieplanning is het begin van een traject dat moet leiden tot een (geautomatiseercl) informatiesysteem. Men stelt dat door de toegenomen mogelijkheden tot elektronische communicatie meer expliciet moet worden vastgelegd: welke informatie, in welke vorm, op welk moment onder welke voorwaarden en op welke wij ze uitgewisseld moet worden (BiZa, 1993:2). Het cloel van informatieplanning is om gegevens op een zodanige manier technisch hanteerbaar te maken dat de ‘j uiste5persoon, in de ‘j uiste3hoeveelheid de ‘juiste’ informatie op het ‘j uiste5tijdstip ontvangt, Dit betekent echter dat iemand moet weten wat ‘j uist5is. Kennelijk berust de opvatting die achter het concept informatieplanning ligt op cle veronderstelling dat op een centraal punt bekend is wat ‘j uist5is. Een dergelijke denkwijze doet ons herinneren aan een ingenieur die een motor heeft ontworpen en vol gens zijn plan heeft laten bouwen. Omdat hij alles van de motor weet, kan hij exact bepalen op welk tijdstip in welke cilinder een vonk moet worden gegeven en een gasmengsel moet worden ingespoten om de motor aan het werk te zetten en aan het werk te houden. voorjaar (14) 1996 N" 1 - INFORMATIE EN INFORM ATIEBELEID H et lijkt ons echter onmogelijk om op deze wijze het overheidsapparaat te organiseren: de overheidsorga nisatie is een kennistoepassende organisaties bij uit stek. Kennistoepassende en kennisontwikkelende organisaties zijn echter zo complex dat niet alle kennis op een centraal punt geconcentreerd kan worden om een realistisch en zinvol plan te maken. Ergens zou zich een centrale regisseur bevinden met een gigantisch (water)hoofd die over alle kennis zou m oe ten beschikken. W ant alleen onder deze voorwaarde is het mogelijk te bepalen wie wat in welke hoedanigheid w anneer nodig heeft binnen de organisaties van het openbaar bestuur. De centrale regisseur maakt een plan en exact volgens dat plan m oeten de voorgeschreven handelingen w orden uitgevoerd. H et organisatieconcept dat aan inform atieplanning ten grondslag m oet liggen, gaat uit van een centrale kennisstrategie zoals die in een Tayloriaanse fabriek gebruikelijk is: niem and behalve de centrale hoeft iets te weten of te kennen, iedereen m oet gebruiken en uitvoeren wat centraal is voorgeschreven. O m kennelijk toch vanuit een centraal pun t coördinatie te bewerkstelligen worden informatiestructuurschetsen gemaakt. Een informatiestructuurschets levert een blauwdruk op van communicatiepatronen en -inhouden. Een blauw druk is een mom entopnam e. Er ontstaan grote risico’s als er alleen w ordt gecom m uniceerd over hetgeen in een blauwdruk is vastgelegd: belangrijke ontwikkelingen die bij de analyse nog niet zijn betrokken, om dat zij op dat m om ent nog niet actueel waren, dreigen daardoor over het hoofd te worden gezien. Juist om dat de samenleving snel verandert zullen ook de onderwerpen w aarover gecom m uniceerd zou m oeten worden en de erbij behorende com m unicatiestructuren, snel moeten veranderen. H et is dus niet zinvol (laat staan mogelijk) om van te voren aan te geven welke com m unicatiepatronen, onderw erpen en oplossingen wenselijk zijn. Als com m unicatiepatronen dan toch volgens een geautomatiseerd informatiesysteem m oeten worden gerealiseerd, w ordt het steeds vreemder: het is alsof de overheid iedereen een telefoon geeft en vervoleen wie met wie w aarover en wangens gaat v neer m ag spreken. M et de voorgestelde aanpak van coördinatie door inform atieplanning zal de gewenste flexibiliteit niet kunnen worden bereikt,1 want: - de centrale regisseur kan immers nooit alles weten; - de inhoud en het patroon van de comm unicatie worden centraal vastgesteld; - de bewegingsvrijheid van de betrokken organisa ties en am btenaren wordt ernstig ingeperkt. - de inhoud van de communicatie is al verouderd op het m om ent dat het informatieplan wordt vastge steld om dat de ontwikkelingen in de omgeving door een hoog tempo gekenmerkt zijn: de vastgestelde inhouden zijn niet bij de tijd. Uit cle hier, om reden van duidelijkheid, zwart-wit geschetste aanpak blijkt dat de techniek centraal staat. De techniek wordt van middel tot doel verheven. Het eindresultaat is dat de organisatie zich aan moet passen bij de techniek. Andersom zou beter zijn. En als de overheidsorganisaties zich moeten aanpassen bij de techniek dan zullen ook de burgers dat moeten. Een organisatie die alleen met gestandaardiseerde blauwdrukken werkt zal de burgers ook in een mal willen drukken. H et is niet denkbeeldig dat het resultaat een voorgeprogrammeerde over heidsorganisatie is die elke flexibiliteit ontbeert. En dit wil iedereen juist voorkomen! Flexibiliteit kan al leen worden bereikt als com m unicatiepatronen snel veranderd kunnen worden. Dit vraagt om een decentrale, zelfsturende aanpak In een snel veranderende samenleving zal voor een strategie gekozen moeten worden waarin de kennis die decentraal aanwezig is benut kan worden. De re den w aarom grote organisaties in het bedrijfsleven zich opsplitsen in business units en meer autonomie aan afzonderlijke afdelingen geven, is onder andere om m eer Q gebruik te kunnen maken van de decentrale kennis. H ierdoor kunnen organisaties snel kennis produceren om op veranderende omstandigheden in de respectievelijke (markt)omge vingen in te spelen, De afzonderlijke afdelingen hoeven niet m eer te wachten op aanwijzingen van de centrale regisseur, m aar kunnen zelf handelen als zij vinden dat het no dig is. Als de overheid zich ten doel heeft gesteld om klantvriendelijker te werken en om de betrokkenheid van burgers te vergroten dan zal zij over mogelijkhe den moeten beschikken om decentraal aanwezige kennis over de burger effectief te kunnen maken zonder gehinderd te zijn door centraal vastgestelde blauwdrukken. Als dit niet kan worden bewerkstelligd blijven maatregelen als geïntegreerde loketten slechts politieke cosmetica. De vraag is waarom bij het uitwerken van Bios 3 niet expliciet is aangesloten bij een aantal elementen binnen ons openbaar bestuur die de flexibiliteit INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID - voorjaar (14) 1996 N" 1 27 reeds bevorderen.2 T en eerste kent het Nederlandse openbaar bestuur niet een centrum van w aaruit alles wordt gestuurd. Er zijn vele centra die verschillende (deel)gebieden aansturen, o f gezamenlijk aansturen. D oordat er vele centra zijn kunnen verschillende vi sies in besluitvorming en beleid worden betrokken. Als twee mensen niet met elkaar willen spreken, za l het beschikbaar stellen van een telefoon het probleem niet oplossen. Het tweede punt is hier nauw mee verbonden. De verschillende centra kunnen pas adequaat anticipe ren en ageren als zij over voldoende autonom ie be schikken. Alleen onder de voorwaarde van autono mie kunnen bijvoorbeeld gem eenten en provincies zelfstandig beleid ontwikkelen. O m de wens naar flexibiliteit te kunnen realiseren zou volgens ons het rijksinformatiebeleid bij deze uitgangspunten m oe ten aansluiten. U iteraard m oeten belangrijke w aar den als legitimiteit en betrouw baarheid van bestuur blijven gewaarborgd. Een benadering die blauw drukken van technische informatiesystemen als uit gangspunt heeft zal niet aan deze eisen kunnen vol doen. H et a lte r n a tie f O m te voorkomen dat ouderwetse en niet adequate organisatieprincipes gehandhaafd blijven zal geke ken moeten worden hoe andere organisatieprincipes kunnen helpen om aan de gestelde eisen te voldoen. De sociale organisatie van het openbaar bestuur zal als vertrekpunt moeten dienen om informatiebeleid te ontwikkelen. T en behoeve hiervan introduceren wij volgende uitgangspunten: - H et openbaar bestuur kent vele centra w aar rele vante kennis aanwezig is. Dit pleit voor een organi satieprincipe dat overeenkomt m et wat in de St. Gallener M anagementschool bekend staat als ‘polycentrische orde5 (Malik, 1986). - Aanwezige kennis moet zo goed mogelijk worden gebruikt. De nodige sociale kennisproduktieprocessen moeten hiervoor w orden georganiseerd. 28 - Zowel horizontaal als verticaal m oet een algem een beleid w orden ontwikkeld dat rekening h o u d t m et de nodige autonom ie van de actoren: een organisa tie is geen instrum ent om van te voren nauw keurig gespecificeerde doelen van een centrale te bereiken, m aar is een actor die zelfstandig binnen het alge meen beleid snel en adequaat op veranderen de eisen vanuit de omgeving inspeelt, D e organisatie verkrijgt zo de ruim te om zelfstandig nieuwe problem en te signaleren en aan te pakken. H et beleid dat op centraal niveau worclt geform u leerd kan door alle betrokkenen in onderhandeling w orden vastgesteld. Als deze onderhandelingen suc cesvol zijn afgesloten kan w orden nagegaan welke kennis m oet w orden geproduceerd om het beleid uit te kunnen voeren. Als eindresultaat m oeten er hel der geformuleerde autonom e com petenties ontstaan. V oortdurende kennisproduktie over de omgeving van de organisatie, in het bijzonder over de 'klant, is dan nodig. Pas als duidelijk is hoe deze continue kennisproduktie bewerkstelligd kan w orden, en hier voor organisatorische m aatregelen zijn getroffen, kom t de vraag aan de orde op welke wijze de tech niek hieraan een bijdrage kan leveren: bijvoorbeeld cloor de gegevensoverdracht effectiever en efficiënter te organiseren (Kielema, 1993, 1994). D it kan voor ieder van de betrokken organisaties verschillen. Een organisatie die van een ouderwetse centralisti sche kennisstrategie uitgaat kan op snelle v eran d e ringen alleen m et grote vertraging reageren: er kan pas actie w orden ondernom en als centraal een blauw druk is vastgesteld die aangeeft w at gedaan m oet w orden. O m het met een cybernetisch argu m ent te zeggen: zij mist de variëteit om de complexi teit van de omgeving aan te kunnen. D e p arlem en taire dnquête over de onderzoeksm ethoden van de politie liet zien welke gevolgen een dergelijke werk wijze heeft.3 In het hierboven geschetste vorm t niet de inform a tietechniek m a a r de sociale organisatie het inform a tiesysteem (Stamper, 1995). V anuit deze gedachte kan w orden aangegeven hoe m et gegevens m oet w orden om gegaan om de gewenste flexibiliteit te verkrijgen. De* sociale organisatie vorm t de context w aarbinnen gegevens betekenis krijgen.4 Pas binnen een context krijgen berichten betekenis/1D a a ro m is het belangrijk dat betrokken actoren het eerst over de context eens worden. Binnen de organisatie kan w orden vastgelegd welke betekenis aan een bepaalde voorjaar (14) 1996 N" 1 - INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID boodschap o f aan een gegeven m oet worden toe ge kend. Dit kan per organisatie(-onderdeel) verschil len. H et lijkt ons nauwelijks mogelijk dat een ge meenschappelijke context door een centrale regis seur kan worden afgedwongen. O m te verwachten uitkomsten te krijgen is het niet noodzakelijk dat het hele handelen w ordt genorm eerd of gestandaar diseerd. O m gecoördineerde acties mogelijk te maken is de eerste voorw aarde een gemeenschappelijke context, vervolgens m oeten de verschillende actoren in een veld van eikaars handelen op cle hoogte zijn. H ierdoor kan een actor zijn eigen handelen afstemmen op het handelen van andere actoren. Probst en Biichel (1994:21-2) noem en drie stappen om dit te bereiken: - com m unicatie: het uitwisselen van werkelijkheidsdehmties; - transparantie; toegankelijkheid van de resultaten van kennisprocessen (dus niet de juiste informatie c:>p de juiste plaats, tijd en persoon); - integratie; het opnem en van de resultaten van kennisprocessen in het organisatorische kennissysteem. H et resultaat van een dergelijk communicatieproces moet zijn dat kennis gemeenschappelijk, collectief, is gemaakt. H ierm ee is de kennis echter nog niet organisationeel. D at gebeurt pas als de organisatieleden de gemeenschappelijke kennis als bindend voor hun eigen handelen beschouwen (Peters, 1989, 1992). Com m unicatie kan dus pas effectief w orden als men niet alleen overeenstemming heeft bereikt over de inhoud van het berichtenverkeer, m aar men tevens bereid is deze afspraken als bindend voor het eigen handelen te aanvaarden. nen passen en te ontwikkelen in veranderende o m gevingen. Dit kan niet vanuit een Tayloriaans per spectief met een centralistische kennisstrategie. H et bovenstaande is een eerste m aar nog niet af doende voorwaarde voor een goed informatiebeleid. H et bovenstaande is namelijk nog als technisch te kwalificeren. In het door ons geschetste alternatief is nog geen rekening gehouden met cle belangen van cle betrokken partijen. Het formuleren van contexten gebeurt altijd vanuit de belangen die een actor heeft. Als er geen gemeenschappelijke belangen zijn, is het niet mogelijk succesvol te communiceren over gemeenschappelijke contexten. Er moeten organisatieprincipes worden gehanteerd die expliciet reke ning houden m et de belangen van de diverse actoren. Zolang dit niet is geregeld heeft het maken van afspraken over de inzet van een techniek ter be vordering van coördinatie weinig zin. Juist dit aspect krijgt in b i o s 3 geen aandacht. Er wordt alleen gesteld dat onderzocht moet worden of er tot een verdere eenheid in begrippen kan worden gekomen. In een onderzoek vanuit het concept in formatieplanning zullen cle belangentegenstellingen die door de verschillende contexten ontstaan, niet worden meegenomen. De gewenste eenheid in begrippen kan alleen worden bereikt als er beleid wordt ontwikkeld dat aangeeft op welke wijze met de verschillende belangen zal worden omgegaan. De betrokken organisaties en instanties hebben dan een kader dat aangeeft wanneer het legitiem is om zich te verzetten tegen standaardisatie van gegevens. O p die m anier kan worden voorkomen dat organisaties moeten werken met definities en systemen die ze niet willen. A fslu iten d C o n clu sie Voor zover er sprake is van een gemeenschappelijke context kunnen er afspraken worden gem aakt over een zinvolle en efficiënte gegevensuitwisseling. Welk m edium hiervoor wordt gebruikt is dan een probleem van ondergeschikt belang. Eerst m oet duidelijk zijn dat de uitwisseling van gegevens mogelijk en wenselijk is; daarna kan w orden gekeken op welke wijze deze uitwisseling zo efficiënt mogelijk kan verlopen. Hierbij kan de rol die informatietechnieken kunnen spelen, worden bepaald. Voorts m oet er gekeken w orden n aar organisatieprincipes die er op zijn gericht kennis zo effectief mogelijk toe te kun- é Begin 1994 luidde M aarten Hillenaar namens de v n g de noodklok over het ontbreken van een goede coördinatie van de rijksinformatievoorziening. We kunnen uit Bios 3 vaststellen dat de staatssecretaris wil doorgaan op de weg die reeds begin jaren tachtig werd ingeslagen. D oor een intensivering van het organisatorische middel informatieplanning hoopt hij de gewenste coördinatie en daarm ee een winst aan doelmatigheid en flexibiliteit te bereiken. De belangrijkste conclusie die wij hier trekken is dat de gebreken die het rijksinformatiebeleid tot nu toe heeft ge kend, niet het gevolg zijn van het onvoldoende of INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID - voorjaar (14) 1996 N" 1 29 ondeskundig hanteren van de middelen informatie planning. H et middel is niet geschikt is om de gestel de doelen te bereiken. H et moet duidelijk zijn wie wat mag doen. Geen blauwdrukken, maar in de vorm van algemene taken en spelregels. Hierdoor weet iedereen welke speelruimte hij o f zij bezit. In dit artikel is in kort bestek een alternatieve visie op de relatie tussen organisatie, informatie en tech niek geschetst. Van hieruit is het mogelijk om het in formatiebeleid zo op te zetten dat de gewenste flexi biliteit O gerealiseerd kan worden. Flexibiliteit wordt in de eerste plaats bereikt door de kennisprocessen zodanig te organiseren dat er m axim aal gebruik kan worden gemaakt van de aanwezige kennis. D e com petenties van de afzonderlijke organisaties en de ver deling tussen deze organisaties vorm t het startpunt. Een belangrijke voorwaarde voor een goede coördi natie tussen deze organisaties, en dus ook voor een goed informatiebeleid, is dat deze competenties heider zijn geformuleerd en autonoom zijn. H et m oet kortom duidelijk zijn wie wat m ag doen. Dit gebeurt niet in de vorm van blauwdrukken, m aar in de vorm van algemene taken en van algemene spelregels. Hierdoor kan iedereen weten welke speelruimte hij of zij bezit. Spelregels kunnen eveneens w orden ont worpen voor de coördinatie van (informatie)technische aspecten. Binnen de afgebakende en au tonome competenties kan iedere organisatie zelf be palen welke behoefte er bestaat aan technische on dersteuning. Tussen autonom e competenties kun nen, al naar gelang van de actuele ontwikkelingen, afspraken worden gemaakt voor de uitwisseling van gegevens. O p deze m anier kom t de realisatie van de wens naar flexibiliteit en de hierop gebaseerde wens naar klantvriendelijkheid en een goede dienstverle ning in zicht. f 1 D at liet middel informatieplanning tekortkomingen heeft blijkt ook uit b io s 3 58). D aarin wordt gesteld dat invloed hiervan op het ver beteren van de bestuurbaarheid van de overheid en het vergroten van de doelmatigheid en doeltreffendheid niet is te traceren, o n danks hel feit dat het middel veelvuldig gebruikt wordt. O ok Z u u r m ond (1994) ziet aanwijzingen dat het gebruik van structuurschet sen eerder remt dan bevordert. - Reeds in Mos 1 wordt aandacht besteed aan de autonom ie van de verschillende organen. Dit uitgangspunt heeft echter betrekking op de autonomie om zelf een informatieplan te formuleren. D oordat niet is ingezien dat informatieplanning een sturingsinstrument is dat ook op andere terreinen stuurt, is er geen algemeen beleid geformu-,. leerd dat de autonomie garandeert. 1De door sommigen gewenste wetgeving, waarin w ordt vastgelegd wat de politie wel en niet mag doen, is ander een voorbeeld van een blauwdruk. 1 O p welke wijze iemand aan de gegevens komt is hierbij een aspect van ondergeschikt belang. ' W e kunnen pas weten wat het woord bal betekent (wordt een ob ject bedoeld, zoals voetbal, of een gebeurtenis zoals een galabal) als we het in een zin (context) zien slaan. Hillenaar, M.W.I. (1994), De elektronische toren van Babel, ja n u a ri, 9-11. Kielema, J ., (1993), Verandcringspotemieel en het organiseren van kennisprocessen. Een exploratief n aar het gebruik van informatie techniek in gemeentelijke organisaties met behulp van het cyberne tisch model van Beer en het sociologisch model van Peters. Universiteit Twente, Enschede. K iclcm a,J. (1994), ‘Flexibiliteit en informatietechniek’. O verheids m anagem ent, 7, 9-12. Ministerie van Binnenlandse Zaken (1992), Informatiestructuurschetsen in de openbare sector. Sdu, Den Haag. Ministerie van Binnenlandse Zaken (1993), Beleidsnota d ataco m municatie openbare sector 'het netwerk gestuurd', Sdu, D en Haag. Ministerie van Binnenlandse Zaken (1995), Beleidsnota inform atie voorziening O p en b are Sector ‘T erug naar de toekomst’. Sdu, Den Haag. Peters, G. (1989), Organisation und Information. U ber den Z usam m enhang von Interessen, Erwartungen, Kenntnissen und H a n d lu n gen. Proefschrift Rijksuniversiteit Utrecht, Utrecht. Peters, G. (1992), ‘Legitimiteit kennis en efficiency’, in: J o n g H.M. de & Thom assen J J . A., Tussen overheid en samenleving. C en tru m voor Bestuurskundig Onderzoek en Onderwijs Universitcit Twente, Probst, G J .B & B.S.T. Biichel (1994), Organisationalex Lerncn. Haupt, Bern. Stamper, R .K . (1995), ‘Signs information, norms and systems’. In: B. Holmquist & P.B. Andersen, Semiotics of'the workplace. De Gruyter, Berlin. Z uurm ond, A. (1994), ‘From Bureaucracy to infocracy. A tale of two cities’. Informatization and the Public Sector, 3, 189-204. Dr J . Kielema is aIs docent werkzaam bij de vakgroep Bedrijfwetenschappen van de Katholieke Universiteit Nijmegen Q. Kiele ma @ bw.kun.nl); dr G, Peters is als docent werkzaam bij def a culteit Bestuurskunde van de Universiteit Twentes daarnaast is hij werkzaam als consultant i 30 voorjaar (14) 1996 N" 1 INFORMATIE EN INFORMATIEBELEID
© Copyright 2024 ExpyDoc
