2.5 Bedrijfsvoering

2.5 Bedrijfsvoering
De Gemeente Utrecht speelt dagelijks in op de vraagstukken en ontwikkelingen van de stad en levert dagelijkse
producten en diensten voor de stad. De bedrijfsvoeringfuncties zorgen ervoor dat het primaire proces deze taken zo
optimaal mogelijk kan uitvoeren.
De weg die ingeslagen is met de organisatiestrategie ‘Via B’ wordt vervolgd in ‘Verder Via B’
We zijn afgeslankt tot de laagste overhead van alle grote gemeenten. We hebben de organisatiestructuur gewijzigd,
processen eenvoudiger gemaakt en werken nu uniformer. De ICT-infrastructuur is straks gemoderniseerd en op orde,
Hierdoor kunnen we digitaal werken, waar en wanneer we maar willen. De grootste stap zetten de medewerkers. Die
brengen de nieuwe kernwaarden open, wendbaar, scherp en betrouwbaar dagelijks in de praktijk. Ook de taakstelling
op inkoop, beleid, overhead en innovatie hebben effect op de organisatie. Het realiseren van deze taakstellingen vergt
nog veel inspanning de komende periode.
Er is ook nog veel te doen. We werken verder aan het realiseren van een open, wendbare, scherpe en betrouwbare
organisatie en de ambitie van het coalitieakkoord ‘Utrecht maken we samen’. In de notie Bedrijfsvoering geven we de
ambitie weer voor de periode 2015-2019. In deze paragraaf geven we aan waar we in 2015 aan werken.
In de afsluiting van deze paragraaf zijn de belangrijkste doelstellingen voor de uitvoering opgenomen.
2015 is het eerste (volledige) jaar dat de organisatie is samengebracht onder één dak, centraal gelegen met goede
voorzieningen. Dit geeft een impuls aan de nieuwe manier van (samen)werken, waarmee we nog beter invulling kunnen
geven aan de kernwaarden open, scherp, wendbaar, betrouwbaar. Dit geldt zowel voor de (samen)werking tussen
medewerkers en Bestuur als voor de samenwerking met de inwoners en ondernemers in de stad. Om dit te
ondersteunen hebben we een nieuwe publiekshal met klantgerichte balies en uitnodiging tot interactie. In het
programma Bewoners en Bestuur worden de ambities voor Publieksdienstverlening verder toelicht.
Wij spelen in op nieuwe ontwikkelingen
In 2015 spelen er verschillende belangrijke ontwikkelingen, zoals de drie decentralisaties. Mede daardoor verandert de
rol en positie van de gemeente. Wij richten ons op deze nieuwe ontwikkelingen, omdat deze ingrijpende gevolgen
kunnen hebben voor de bedrijfsvoering en de financieel- economische ontwikkeling van de stad. De nieuwe vormen
van samenwerken met de stad (U10, e-diensten, BGHU) vragen om andere en om een grotere variëteit aan
bedrijfsvoeringsarrangementen op het gebied van bijvoorbeeld financiering, sturing en regie, juridische verbanden,
veiligheid en privacy.
De investeringen in de afgelopen jaren geven een solide basis. Daarmee kunnen we verder met onder meer de
decentralisatie-operatie die voor de deur staat, het wijkgericht werken, het gebruik maken van mogelijkheden om meer
informatie te halen uit bestaande administraties en registraties (datagedreven sturing) en het ondersteunen van de
zelfredzaamheid van inwoners en ondernemers. Procesinnovatie en informatiemanagement volgen de vraag en
anticiperen op de vraag die komt vanuit landelijke ontwikkelingen, gemeenteraad en college van B en W en de Integraal
Resultaat Verantwoordelijke Managers. De genoemde ontwikkelingen vereisen niet alleen nieuwe werkprocessen, maar
ook een voortdurende aanpassing en uitbreiding van de informatievoorziening.
In 2014 hebben wij meerdere stappen gezet om het financiële domein wendbaar te maken, onder andere door het
introduceren van de paragraaf wendbaarheid. Naast de expertise van het financiële domein om de risico’s te voorzien
en te beheersen willen wij ook meer de blik naar buiten richten. Wij ontwikkelen in 2015 daarom nieuwe instrumenten
voor financiën, inkoop en juridische zaken die toegesneden zijn op de veranderende rol van de Gemeente Utrecht. Wij
onderzoeken bijvoorbeeld nieuwe financiële instrumenten om in te kunnen zetten (crowdfunding, cofinanciëring,
etcetera). Wij herijken onder andere ons gemeentelijk inkoopbeleid, waarmee wij de beleids- en regeldruk willen
verminderen door de aanbestedingsgrens te verhogen. Daarnaast ondersteunen wij de organisatie om de
innovatiekracht te verbeteren.
1/6
Wij moderniseren onze processen
We gaan werkprocessen anders uitvoeren en verder rationaliseren en automatiseren. Een deel van de werkprocessen is
met gebruik van de Lean-aanpak verbeterd, waarbij de filosofie van Lean vertaald is als 'Continu Verbeteren'. Naast het
invoeren van procesverbeteringen ondersteunen wij leidinggevenden in zakelijk en resultaatgericht leidinggeven in
combinatie met het creëren van een lerende organisatie.
De komende jaren verschuift het zwaartepunt van Continu Verbeteren naar het optimaliseren van procesketens. Vanuit
het management van de Organisatieonderdelen worden prestaties van processen en ketens meet- en bestuurbaar
gemaakt. Operationeel management wordt hierdoor versterkt. Op de werkvloer wordt continu verbeteren deel van het
werk van iedere medewerker door een cultuur van experimenteren, leren en snel verbeteren en door een stijl van
leiding geven waarin ruimte is voor vragenstellen, problemen zichtbaar maken, analyseren, kwantificeren en
standaardiseren.
Wij focussen op wendbaarheid van medewerkers
Er is een vernieuwende aanpak voor wendbaarheid uitgewerkt in de aanpak Wendbare Organisatie. Daarmee willen we
meer interne doorstroming, instroom en uitstroom tot stand brengen. De basisgedachte is dat we loskomen van de
vaste functie en beter gebruik maken van het beschikbare talent van medewerkers. Hierdoor stimuleren we in tijden
van krimp en verandering in en rond de organisatie de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ook zetten we in op
het omzetten van externe inhuur in een intern ‘uitzendbureau’ (U-flex).
We richten een expertisecentrum in om duurzame inzetbaarheid van medewerkers mogelijk te maken.
In het bijzonder is er aandacht voor instroom van jonge medewerkers door het creëren van werkervaringsplaatsen,
stages en traineeplekken. En in het kader van de Participatiewet is aandacht voor instroom van arbeidsgehandicapten
door middel van het creëren van specifieke functies, mensen met een arbeidshandicap zoveel als mogelijk nadrukkelijk
uit te nodigen te reageren op gangbare vacatures.
De Utrecht Academie wordt verder uitgebouwd vanuit het huidige aanbod van opleidingen en trainingen. Dit aanbod
wordt uitgebreid met die producten die verdergaand bijdragen aan de organisatieontwikkeling en het lerend vermogen
van de organisatie. Ook richten we een portal in waar bestaande ontwikkel- en opleidingsprocessen zichtbaar worden
en met elkaar kunnen worden verbonden, evenals een leermanagementsysteem. Met de Gemeente Utrecht als lerende
organisatie richten we ons op het vraagstuk welke processen we kunnen versterken om mensen blijvend te laten leren
van het dagelijkse werk. De uitkomsten van het plein Lerende Organisatie gebruiken we hierbij als input. In het
Management Development-programma komen de opgaves uit Verder Via B meer centraal te staan. Het programma
wordt nu ook aangeboden aan de teamleiders, waarmee de betrokkenheid en het stimulerende rol van het
management ten aanzien van de organisatieontwikkeling verder wordt vergroot.
Wij innoveren sturing in primaire en ondersteunende processen door slim gebruik van data
De effectiviteit van (het werk van) de gemeente kan worden vergroot door meer en slimmer gebruik te maken van de
grote hoeveelheden beschikbare data waarover we tegenwoordig kunnen beschikken. Het 'vooruitzien, anticiperen,
regisseren' zijn daarin sleutelbegrippen. Een mooi al werkend voorbeeld hiervan in Utrecht is het gebruik van
sensorinformatie van ondergrondse prullenbakken om flexibel de route van de vuilnisophaler te optimaliseren. Slim
gebruik van data kan ook helpen bij het slimmer opsporen van woonfraude. Op het gebied van veiligheid ontstaan er
mogelijkheden voor de politie om op basis van de grote hoeveelheden mobiele data van de feestgangers nieuwe
informatie te verkrijgen, bijvoorbeeld over de publieksstromen ten behoeve van crowdcontrol, waarbij de hulpverleners
via een app direct actuele informatie kunnen ontvangen.
Het beschikbaar stellen van data voor de stad draagt bij aan transparantie voor de inwoner. Ook ondernemers worden
er beter van als zij data, binnen de grenzen van de privacyregels, van de gemeente kunnen gebruiken. Hun
economische positie wordt sterker doordat ze kunnen beschikken over data.
Wij borgen informatieveiligheid en privacy van onze gegevens
De kernwaarden van Gemeente Utrecht ‘Wendbaar’ en ‘Betrouwbaar’ komen tot uiting in ‘Papierarm’ en ‘Digitaal’
werken. Toenemende digitalisering van informatie maakt de gemeente maximaal afhankelijk van betrouwbaarheid en
beschikbaarheid van informatie en informatiesystemen, en loopt grote bedrijfsrisico's bij uitval of verminking van
informatie. Informatiebeveiliging helpt om de toenemende risico's inzichtelijk te maken en te beheersen, wat bijdraagt
aan het vertrouwen van de burger in de overheid.
2/6
In 2014 wordt een nulmeting uitgevoerd om de huidige stand van zaken volgens de Baseline Informatie Beveiliging
Gemeenten (BIG) te bepalen, en maatregelen te prioriteren. Tevens wordt een passend beveiligingsbeleid en
uitvoeringsplan opgesteld, ter vaststelling door het college van B en W.
Wij blijven in control
Door de transitie van de financiële kolom, de vernieuwingsslagen van het programma Bedrijfsvoering en de heldere
financiële spelregels van het nieuwe college zijn wij meer in control gekomen. De focus voor de komende jaren is in
control blijven. Dit willen wij organiseren door veel aandacht geven aan de professionalisering op de verschillende
gebieden: financial control, juridische kwaliteitszorg en de inkoopfunctie. Door de basis op orde te houden en goede
registraties bij te houden kunnen wij onze adviserende rol beter invullen. Ook opleidingstrajecten spelen hierbij een
belangrijk rol.
Een transparante en realistische begroting zorgt ervoor dat wij in control blijven. Wij nemen hiervoor een nieuwe
indicator op (Adequaat budgetbeheer). Deze indicator gaat erover dat wij afwijkingen in onze begroting vroegtijdig
zien aankomen en in de bestuursrapportage kunnen melden.
Wij gaan door om de financiële managementinformatie te verbeteren. Hierdoor ontstaat een basis voor verbeterde
advisering. Om de management- en bestuursinformatie te verbeteren implementeren wij een interactieve
begrotingsapplicatie, waardoor de begroting ook digitaal beschikbaar wordt gemaakt.
Voor de betalingen van onze facturen is jaarlijkse aandacht bij de realisatie. Naast de jaarlijkse verantwoording, gaan
wij dit ook maandelijks op internet publiceren.
Vernieuwing Inkoop
De implementatie van het inkoopsysteem medio 2014 geeft ons in 2015 betere managementinformatie over onze
inkopen. Zo krijgen we inzicht in de mate waarin de gemeente haar raamcontracten benut, maar ook een betere
detaillering van de inkoopuitgaven (dit is circa 40% van de begroting).
Voor de verantwoording van onze inkopen werd in voorgaande jaren een aparte notitie gemaakt. Vanwege de aandacht
voor inkoop en het nieuwe inkoopbeleid nemen wij dit voortaan op in de paragraaf bedrijfsvoering. Hiervoor zijn
meerdere indicatoren opgenomen: rechtmatigheid inkoopproces, Social return on Investment, regionale
werkgelegenheid, duurzaam inkopen etcetera. Duurzaam inkopen is breed en zeer opdrachtspecifiek, een generieke
invulling is niet te geven. Het vraagt om ambities en verschillende opties uitproberen. Voor duurzaam inkopen gaan we
daarom werken met een ambitieweb, waarin duurzaamheidsthema’s en ambitieniveaus overzichtelijk worden
weergegeven.
De doelmatigheid van inkoop is echter lastig uit te drukken in een indicator. Een verschil tussen een raming en een
aanbestedingsresultaat kan door de marktwerking zijn veroorzaakt, maar ook door een verkeerde raming of een
onvolledig bestek. We gaan in 2015 van 15 aanbestedingen het verschil tussen de raming, aanbestedingssom en het
eindresultaat analyseren om hieruit leerpunten en waar mogelijk indicatoren te benoemen.
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2015
Mobiliteit
We werken aan een grotere wendbaarheid van de
medewerkers om hun kwaliteit te behouden en te bevorderen
en daar in te zetten waar die het meest nodig is.
De interne doorstroom wordt
verhoogd naar 10%.
(resultaat 2013: 7%)
Stages
Stageplaatsen passen binnen de visie van de organisatie.
Utrecht wil sociaal verantwoord ondernemen en het
aanbieden van stageplaatsen voor de diverse
opleidingsniveaus hoort daarbij. Daarnaast past het
aanbieden van stageplaatsen in ons strategisch
personeelsbeleid. Door stageplaatsen aan te bieden
beïnvloeden we bovendien ons imago als werkgever onder
jongeren in positieve zin.
Minimaal 250 stageplaatsen
25.
Personeel
Personeel
Trainees
(resultaat 2013: 241)
Het werven en opleiden van trainees past bij de ambitie te
3/6
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2015
zorgen voor voldoende instroom van jonge medewerkers en
draagt eveneens bij aan het in positieve zin beïnvloeden van
ons imago als werkgever onder jongeren.
Resultaatgericht
werken
Resultaatafspraken zijn belangrijk om bestuurlijke doelen en
wettelijke taken om te zetten in concrete resultaten. Met
behulp van deze afspraken sturen we onder andere op de
organisatievernieuwing ‘Verder Via B’. De resultaatafspraken
leiden ook tot de noodzakelijke basis voor de
beoordelingsgesprekken en het beoordelen van geschiktheid.
Verzuim
De verscherpte aanpak verzuim heeft in 2013 geleid tot een
daling van 7,16% in 2012 tot 6,5% in 2013 en 6,1% in mei
2014. Deze aanpak wordt voortgezet om een verder daling
van het verzuim te realiseren.
5,8% inclusief langdurig
verzuim (conform norm
A& O).
Het Stadskantoor is opgeleverd en de daaraan gerelateerde
externe inhuur is daarmee grotendeels komen te vervallen.
Mede in relatie tot de verwachte groei van de interne
flexibiliteit.
57 miljoen euro.
Verplichtingen
Wij leggen verplichtingen die we voor de uitvoering van het
werk aangaan met ondernemingen vast in de administratie.
Daarmee verbeteren we de rechtmatigheid van de uitgaven en
krijgen we een actueler financieel beeld.
Voor 80% van het aantal
facturen leggen we
verplichtingen vast in de
administratie.
Tijdige
betaalbaarstellingen
De betalingen die we op grond van verplichtingen en facturen
verrichten, handelen we tijdig en correct af. We blijven
daardoor als organisatie scherp en betrouwbaar.
De betalingen zijn voor 95%
tijdig en correct.
Adequaat
budgetbeheer
Onze budgetrapportages en prognoses moeten zoveel
mogelijk overeenkomen met de verantwoording, dat betekent
namelijk dat wij in control zijn. Afwijkingen zijn beperkt en
worden in de bestuursrapportage (Berap) gemeld.
Maximaal 5% afwijking van
de kosten per programma
tussen het geprognotiseerd
resultaat (saldo na mutaties
reserves) bij de laatste Berap
en de verantwoording.
We optimaliseren onze processen en de
informatiehuishouding op basis van de ambities rondom
dienstverlening, participatie, bedrijfsvoering en het nieuwe
werken. Tijdens deze innovatie zorgen we er voor dat de
bedrijfskritische systemen beschikbaar zijn en de continuïteit
gewaarborgd blijft.
Beschikbaarheid: de
systemen zijn beschikbaar in
overeenstemming met de
organisatie overeengekomen
niveaus.
Met alle personeelsleden
worden jaarlijks
resultaatgesprekken en
beoordelingsgesprekken
gevoerd.
(resultaat 2013: 75,2%)
Organisatie
Inhuur externen
(resultaat 2013: 67,5 miljoen
euro).
Financiën
(realisatie 2013: 67%)
(realisatie 2013 94,6%)
ICT
Continuïteit en
beschikbaarheid van
ICT-systemen
Continuïteit: de
gegevensverwerkingen zijn,
voor de door de organisatie
benoemde bedrijfskritische
systemen, robuust tegen
calamiteiten.
ICT
Zorgvuldige
Juridische procedure
Als betrouwbare organisatie worden zorgvuldige procedures
niet alleen van ons verwacht, maar zorgen deze er ook voor
In elke juridische procedure
(bezwaar, beroep, hoger
4/6
Indicator
Toelichting
dat aanvullende kosten worden voorkomen.
Doelstelling 2015
beroep) geldt dat maximaal
20% gegrond wordt
verklaard.
Verminderen
beroepzaken
Wij willen het aantal beroepzaken terugdringen door de
kwaliteit van de bezwarenzaken te verbeteren, zowel op
inhoud als communicatie.
Tegen alle afgeronde
bezwaarzaken wordt in
maximaal 15% van de
gevallen beroep
aangetekend.
Afhandelen klachten
Wij verbeteren onze klachtafhandeling.
Van alle ontvangen klachten,
gaan jaarlijks maximaal 10%
van de klagers naar de
Nationale Ombudsman.
Naleving
inkoopregels
De naleving van de aanbestedingsregels vinden wij
belangrijk; burgers en opdrachtnemers moeten kunnen
vertrouwen op de rechtmatigheid. Daarom laten we onze
Interne Controle het gehele inkoopproces vanaf het begin tot
eind (contract) controleren op basis van 20 willekeurige
facturen.
Van de 20 facturen, zijn er
bij minstens 18 geen
afwijking in het gehele
inkoopproces te melden.
Contractbenutting
Het inkoopsysteem is eind 2014 uitgerold bij de hele
organisatie. Met het nieuwe inkoopsysteem worden de
gemeentebrede contracten inzichtelijk en kunnen we meten
welk percentage van het inkoopvolume wordt benut vanuit de
raamcontracten. In het algemeen is een contractbenutting
van 70-80% realistisch onder voorwaarde van een goed
functionerend inkoopsysteem; er zijn altijd legitieme redenen
om af te wijken van een raamcontract, zoals een specifieke
behoefte.
Dit is het eerste jaar dat we
werken met het nieuwe
inkoopsysteem, daarom
streven wij in 2015 er naar
om 50% van inkoopvolume
binnen beschikbare
raamcontracten te realiseren.
Regionale
werkgelegenheid
Door onder andere gericht leveranciers uit te nodigen voor
onderhandse procedures, maar ook door passende eisen te
stellen en de opdracht op te delen, kunnen we meer inkopen
bij regionale (kleinere) ondernemers, waardoor we de
regionale werkgelegenheid bevorderen. Dit effect kunnen we
echter niet sturen. In 2013 was 55% van ons inkoopvolume
ingekocht bij regionale ondernemers. Niet voor alle
opdrachten zijn er regionale spelers aanwezig.
In alle aanbestedingen
nemen we gerichte
maatregelen om het
regionale MKB in ieder geval
niet uit te sluiten.
Plaatsingen Social
return on Investment
Bij het inschrijven op aanbestedingen vragen we de
opdrachtnemer om ter waarde van 5% van de opdrachtsom
een inspanning te plegen om mensen met een afstand tot de
arbeidsmarkt (kansen op) werk te bieden. Dit heet SROI Social
return on Investment. Het Werkgevers Service Punt (WSP)
verzorgt de plaatsingen bij de opdrachtnemers.
Voor 2014 is het streven:
600 plaatsingen bij onze
opdrachtnemers, waarvan
200 Wwb-ers.
Inkoop
(realisatie 2013: 552
plaatsingen, waarvan 149
met de Wwb achtergrond)
5/6
Indicator
Toelichting
Doelstelling 2015
Geen Afval, geen Uitval! Circulair inkopen betekent het
inkopen van materialen van hergebruikt materiaal of van
producten die gemakkelijk hergebruikt kunnen worden.
Idealiter leidt dit tot meer werkgelegenheid. In 2013
ondertekende de gemeente de Green Deal Circulair Inkopen,
waarin we ons onder andere committeerden tot het doen van
2 circulaire aanbestedingen in 2014. In maart 2014
ondertekenden we de overeenkomst met de EBU waarin we
ons committeerden aan 10% circulair aanbestedingsvolume in
2020.
In 2015 streven we naar een
circulair aandeel van 3% van
ons aanbestedingsvolume,
waarin een eis of wens ten
aanzien van circulaire
economie is opgenomen,
teneinde de ambitie van 10%
in 2020 te behalen.
Er wordt gewerkt met een Ambitieweb dat helpt om in één
oogopslag ambities helder te maken, deze vast te blijven
houden en zorgt ervoor dat iedereen elkaar begrijpt en
eenduidige termen hanteert.
Het Duurzaam Inkopen Ambitieweb heeft zes thema’s:
materialen/grondstoffen; energie/klimaat; water/bodem;
leefomgeving/veiligheid; kosten/waarde en dieren- en
mensenwelzijn. Voor deze zes thema’s, kiezen we per
aanbesteding bewust voor:
ambitieniveau 1: wettelijk minimum (landelijke
duurzaamheidscriteria; wetgeving; Rijksbeleid ten aanzien
van internationale arbeidsvoorwaarden, Millenium gemeente
of Fair Trade afspraken).
ambitieniveau 2: concrete reductiedoelstellingen
(bijvoorbeeld minder CO2 uitstoot; CO2 prestatieladder)
ambitieniveau 3: oplossing voegt ook waarde toe aan
omgeving; het hoogst haalbare (bijvoorbeeld circulair;
vergaande afspraken over internationale
arbeidsvoorwaarden).
In 70% van de GWW (grond,
weg- waterbouw) opdrachten
> 0,200 miljoen euro gaan
we werken met het
ambitieweb.
Goedgekeurde
Inkoop (Strategische
Segment) Plannen
Sinds 2013 zijn productgroepeigenaren
verantwoordelijk voor het maken van strategische segment
plannen waarin zij de inkoopstrategie operationeel vertalen.
Deze plannen zorgen voor professionalisering en voor meer
grip op onze inkoop.
20 (cumulatief vanaf 2013)
door tenderboard
goedgekeurde Strategische
Segment plannen.
Professionaliteit
inkoopfunctie
Het resultaat van de World Class Purchasing audit is de
benchmark van de professionaliteit van de inkoopfunctie.
Deze audit laten de G4 gemeenten elke 3 jaar uitvoeren. In
2013 scoorden we 2,3 op een schaal van 1 tot en met 5,
evenals Amsterdam. Rotterdam scoorde een 3,1.
Inkoop
Circulair inkopen
Duurzaam inkopen
In 2015 besteden we tien
opdrachten met een waarde
> 0,200 miljoen euro aan op
ambitieniveau 3;
en 15 opdrachten >
0,200 miljoen euro op
ambitieniveau 2.
Deze ambitieniveaus gelden
voor minimaal twee van de
zes elementen.
(realisatie 2013: 2)
3,3 in 2016.
(realisatie 2013: 2,3)
6/6

Download Report