Lees verder - HR Overheid

uit de pra kti j k
De HR uitdagingen van de drie D’s
Ni et in s t ru m en t e e l , m aar houdi n g en gedr ag
De drie grote decentralisaties in het sociale domein (3 D’s) betekenen een enorme transitie voor de gemeenten en
voor de betrokken maatschappelijke organisaties. De discussies gaan tot nog toe vooral over taken, verantwoordelijkheden, procedures en geld. Maar een dergelijke transitie wordt uiteindelijk gemaakt met mensen. Daarmee ligt
hier een enorme uitdaging voor de HR discipline. Het gevaar is dat vooral naar instrumentele oplossingen wordt
gegrepen. De werkelijk transitie is een mentale omslag die vraagt om een andere houding en ander gedrag.
Drs. Laurens J. Zwaan MMC CMC
Marc Jetten MCM CMC
Laurens Zwaan en Marc Jetten zijn (CMC gecertificeerd) senior adviseur bij Leeuwendaal. zij hebben veel ervaring met
HR en verandering, waaronder ook in het sociale domein
G
emeenten worden geconfronteerd met drie grote
transities in het sociale
domein: de invoering van de
Wet werken naar vermogen, de overheveling van de AWBZ-begeleiding
naar de Wmo en de transitie van de
jeugdzorg. Het kabinet zegt taken
dichter bij de burger te willen brengen, maar de transitie lijkt meer
gedreven vanuit bezuinigingsdoelstellingen dan vanuit een visie op het
sociale domein. Een groot aantal
taken samen met circa acht miljard
euro (bijna 50% van de huidige
omvang van het Gemeentefonds)
wordt gedecentraliseerd naar de
gemeenten. Tegelijkertijd veronderstelt het kabinet dat gemeenten deze
taken beter en slimmer kunnen uitvoeren. De beoogde bezuinigingen
zijn op voorhand door het Rijk ingeboekt, zodat gemeenten dezelfde
taken met minder moeten uitvoeren.
Met andere woorden, de gemeenten
krijgen niet alleen een groot aantal
nieuwe taken. Zij moeten deze ook
anders en vooral goedkoper gaan
organiseren. Bovendien moeten
gemeenten dit doen samen met een
groot aantal maatschappelijke organisaties (zorgaanbieders, werkvoorzie-
nings-instellingen, uitvoeringsinstanties, onderwijsinstellingen enz.),
waarbij de gemeenten een regierol
krijgen. De verhouding tussen overheid, maatschappelijke organisaties
en de burger verandert.
Het kan niet anders dan dat deze
transities diep ingrijpen op de manier
waarop mensen bij de gemeenten
werken en samenwerken. Maar ook
voor de mensen bij de diverse betrokken maatschappelijke organisaties
verandert er veel. Anders (samen)
werken vanuit veranderende rollen,
posities en relaties betekent vooral
een andere mentale houding en
ander gedrag om de nieuwe werkelijkheid tegemoet te treden.
Veranderend organisatieperspectief
Decentralisatie betekent niet dat
gemeenten alles zelf gaan doen. Zij
“De gemeente Uden werkt vanuit
vertrouwen naar de burgers. Vroeger dachten ambtenaren: Wij
weten wat goed is voor je. Nu
gaan wij er vanuit dat mensen dat
heel goed zelf weten!” Bron: ‘De
Kunst van Samenwerken, A+O fonds
Gemeenten, september 2013, p.26’
32
krijgen een centrale rol in het toewijzen van geld en krijgen ruimte om op
lokaal niveau (politieke) keuzes te
maken ten aanzien van sociale prioriteiten. De realisatie binnen die keuzes
doen zij met een groot aantal organisaties en instanties in het sociale
domein, die bovendien moeten
samenwerken om de gezamenlijke
maatschappelijke opgaven het hoofd
te bieden. De gemeente wordt regisseur in een complex speelveld. Tegelijkertijd moeten de gemeenten beter
worden in de complexe dynamiek
tussen opdrachtgever opdrachtnemer. Omgekeerd verandert er voor
de maatschappelijke organisaties
veel. De vanzelfsprekendheid waarmee zij hun aandeel mogen leveren
verdwijnt. De onderlinge concurrentie om een positie in de zorgmarkt
wordt sterker en het opdrachtnemerschap wordt complexer.
Veranderend
burgerperspectief
Niet alleen de relatie met de institutionele omgeving verandert. Ook vanuit
burgerperspectief moet iets veranderen. Houding en gedrag maken daarin
het verschil, niet het product zelf. Een
uitkering blijft een uitkering, een traplift blijft een traplift. Wat telt is de
daadwerkelijke ervaring van de
burger. Hoe loopt het contact, worden
verwachtingen waargemaakt, denken
mensen echt mee?
In het kader van 3D zijn belangrijke
vragen: krijgt de burger de ruimte
voor eigen inbreng, het nemen van
eigen verantwoordelijkheid en om
zelf te kunnen beslissen? En vooral
voelt de burger zich hierbij gelijkwaardig gesprekspartner, heeft hij
vertrouwen en liggen alle kaarten
open op tafel? Hiermee raken we de
essentie van de verbinding met de
burger. Een verbinding die inhoud
overstijgend is en op het niveau van
waarden zit, waarmee burgers zich
kunnen identificeren.
Foto: Shutterstock
In de relatie met de burger zijn vanuit
‘klantperspectief’1 verschillende
niveaus van verbinding te onderscheiden, te weten vakmanschap, service
excellence en bejegening. De eerste
twee niveaus vakmanschap en service
excellence vormen een soort basis die
burgers mogen verwachten. Burgers
verwachten vakbekwame medewerkers die ‘gastvrij’ zijn. En wensen bijvoorbeeld korte doorlooptijden en
wachttijden.
De verandering die wij beogen en die
het fundament vormen in de verbinding met de burger
bij de 3D’s zit niet
zozeer op deze
niveaus, maar veeleer op het derde
niveau van bejegening. Waarin aan
burgers ruimte wordt gegeven, eigen
verantwoordelijkheid wordt gestimuleerd maar de burger vooral als gelijkwaardig gesprekspartner behandeld
wil worden. Dat overstijgt vakmanschap en service excellence. Vertrouwen, openheid en gelijkwaardigheid
moeten centraal staan om op basis
daarvan de belofte van eigen regie en
eigen verantwoordelijkheid waar te
maken.
Veranderende houding
en gedrag
Een professionele invulling van de
rollen van regisseur en opdrachtgever en een andere relatie tot en houding ten opzichte van de burger, stellen andere eisen aan de competenties
en het gedrag van de medewerkers
bij de gemeenten. Met dien verstande
dat aan de opdrachtnemerszijde, bij
de maatschappelijke organisaties, in
wezen hetzelfde geldt.
De transities vragen om een grote
mentale omslag en gedragsverandering en een inhaalslag om de juiste
competenties te verwerven en ontwikkelen. Daarmee is de uitdaging in
de kern een HR uitdaging.
De HR factor
Over de transities in het sociale
domein wordt veel gesproken en
geschreven. Maar hoewel wij zojuist
vaststelden dat de 3D’s bij uitstek een
HR uitdaging vormen, horen wij
vanuit HR zijde tijdens een rondgang
langs diverse gemeenten dat HR professionals zelf nog nadenken over de
transities en zij nog vooral zoekende
zijn naar hun rol en positionering. Misschien omdat
de HR uitdagingen in principe niet anders zijn dan bij
andere grote veranderingsprocessen. Maar tegelijkertijd is de schaal en
33
Tijdens een in opdracht van VNG/A+O
fonds Gemeenten door ons gegeven
workshop op 25 maart 2014 in het kader
van 3D brachten HRM’ers van gemeenten naar voren:
•HRM is bij veel gemeenten op zoek
naar haar positie.
•Ervaringen betreffen vooral aanpassing van competentieprofielen en
faciliteren leidinggevenden.
•HRM heeft haar veranderkundige en
beleidsmatige rol slechts in beperkte
mate opgepakt.
snelheid van deze transitie ongekend.
Daarmee worden de HR uitdagingen
ook vele malen groter.
De 3D’s en de HR factor als
onderdeel van een bredere
stroom
De schaal en snelheid van de transities is bijzonder. Maar de 3D’s staan
niet op zichzelf. De grote transities in
het sociale domein kunnen ook
worden gezien als onderdeel van al
langer waarneembare (mega)-trends
in de samenleving. Wij zien als het
ware een maatschappelijke hervorming, waarbij sprake is van nieuwe
verhoudingen tussen overheid en
burger. Deze beweging is jaren geleden ingezet, getuige thema’s zoals
privatisering, deregulering en participatie. De trend is een verschuiving
van verantwoordelijkheden waarin
aan burgers wordt gevraagd in toenemende mate zelf vorm te geven aan
hun bestaan. Deze trend vormt de
basis voor de HR factor, een logische
noodzaak voor verandering in houding en gedrag. De 3 D’s sluiten hier
naadloos op aan en vormen een concreet thema in het proces van het
teruggeven van de verantwoordelijkheid en de macht aan de burgers.
Door de veranderingen in de externe
omgeving zien wij binnen publieke
organisaties al geruime tijd het transformatievraagstuk van een interne
mentale heroriëntatie op de agenda
staan. Daarbinnen zien wij vooral
blijkt dat gemeenten (organisaties)
die vanuit waarden handelen (zoals
vertrouwen en openheid) een herkenbare identiteit krijgen die medewerkers en burgers aanspreken. We zien
echter veel organisaties, die van het
ene instrument naar het andere
hoppen (van minder regels op papier,
via het decor van een nieuwe kantooromgeving, via ‘Lean’ naar zelfsturende teams).
Marc Jetten
Foto: privébezit
gedraggerelateerde thema’s waarbij
normen en waarden geraakt worden:
thema’s zoals de balans tussen sturen
en loslaten, het groeien in eigen regie/
verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid, van aanbodgericht naar
vraaggestuurd werken en een heroriëntatie op waarden zoals vertrouwen,
openheid en gelijkwaardigheid. De
paradox is dat dit plaatsvindt in een
De HR uitdaging
Waarin zit de HR uitdaging van de
transities? De kern van HR is het continu afstemmen van het menselijk
kapitaal op de opgave van de organisatie. Als, zoals nu bij de grote transities, het speelveld snel verandert,
dreigt een mismatch te ontstaan.
Beschikken onze mensen wel over de
juiste houding en de juiste vaardigheden om de nieuwe rol in de veranderde omgeving waar te maken? En
Anders (samen)werken vanuit veranderende rollen, posities en relaties betekent
vooral een andere mentale houding en
ander gedrag.
context die al geruime tijd bol staat
van bezuinigingen en van een toename van bedrijfsmatig werken. Als
wij de 3D’s in deze bredere stroom
plaatsen dan hebben wij feitelijk niet te
maken met een startende beweging,
maar met een rijdende trein.
De reactie van organisaties op veranderingen zoals de 3D’s is vaak te
vinden in instrumentele oplossingen.
Het denken in termen van de rijdende trein c.q. trend voorkomt dat
ieder thema afzonderlijk instrumenteel wordt vormgegeven zonder
mentale verbinding tussen de thema’s. Door deze verbinding te maken
komt er een onderliggend fundament
van waarden in beeld. In de praktijk
voor wie kunnen wij het ontstane gat
snel genoeg vanuit ontwikkeling overbruggen en waar moeten wij op zoek
naar andere medewerkers, die nieuwe
kwaliteiten met zich mee brengen?
De uitdaging voor de HR professional, zowel bij gemeenten als ook bij
de zorgorganisaties en andere stakeholders in de transities, is om zoveel
mogelijk aan de voorkant hun expertise ten aanzien van veranderkunde,
in beweging brengen van mensen en
verandering van houding en gedrag
(cultuur) in te brengen. Vooral in
gemeenten is bovendien de uitdaging
om daarbij hardnekkige patronen
zoals beheersbehoefte en controle op
details te doorbreken om de
34
Laurens J. Zwaan
Foto: privébezit
gewenste mentale- en gedragsverandering te realiseren.
Het gaat ons overigens minder om de
positionering van de HR professional
zelf. Het gaat ons in de eerste plaats
om de positionering van HR, ofwel
het menselijk kapitaal, als centrale
factor in het slagen van de transities.
De HR professional kan hierin een
belangrijke signalerende, stimulerende en ondersteunende rol spelen,
maar vooral de leiders in de verandering moeten oog hebben voor de
menselijke factor en daarin leiderschap tonen. HR is integraal onderdeel van de het leidinggeven. Het
gaat daarbij niet om nieuwe (HR)
instrumenten, maar om vanuit leiderschap een duidelijke koers uit te
zetten die aansluit bij de mega-trends
waar de 3D’s deel vanuit maken.
Zet het leiderschap op alle niveaus
(zowel top als middenkader) in haar
kracht om de transities ook naar hun
integrale HR verantwoordelijkheid te
vertalen. De top moet daarbij helder
neerzetten wat de nieuwe omgeving,
rol en positie van de organisatie van
de medewerkers vraagt in termen
van richting, resultaten en gedrag.
Het middenmanagement moet deze
uitdaging aangaan, vertalen en concretiseren naar de praktijk in het
gesprek met de medewerker. De
medewerker moet tenslotte in de
praktijk van de eigen werksituatie de
bijpassende mentaliteit, gedrag en de
onderliggende vaardigheden ontwikkelen.

Download Report