HRM functioneringsgesprek Roberto Lamsberg DCM

E EN GOED GESPREK A.K.A. HET
F UNCTIONERINGSGESPREK
Een tandarts en een assistente hebben per werkdag gemiddeld twee uur per dag
meer interactie dan met hun levenspartner. Hoe zorg je er dan voor dat er toch een
gezonde arbeidsrelatie behouden blijft?
WAT
IS N U PRE CI ES EE N AR BEID S REL ATI E ?
Een arbeidsrelatie is breder dan de gemiddelde tandarts denkt.
Het is namelijk meer dan hoe je in de behandelkamer of tijdens de pauzes met
elkaar omgaat. Een arbeidsrelatie is uiteen te zetten in drie dimensies (Kluijtmans,
2010), namelijk: een ruildimensie, samenwerkingsdimensie en een gezagsdimensie.
Arbeidsrelatie
Ruildimensie
Gezagsdimensie
R U I LD IM EN SIE :
Samenwerkingsdimensie
M IJ N GELD V OOR J OU W A A NWEZ I GHE ID
In essentie begint een arbeidsrelatie bij de afspraak die een werkgever met zijn/haar
werknemer maakt. Tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek spreekt de
praktijkeigenaar of de praktijkmanager met de sollicitant af dat deze voor een
bepaald bedrag voor een bepaalde tijd aanwezig zal zijn en bepaalde handelingen zal
verrichten.
W A A R OM
Z OU I K ?
Dat is de vraag die werknemers zich in de basis steeds afvragen als zij worden
gevraagd om over te werken. In principe hebben zij aan hun verplichting voldaan
door de afgesproken tijd aanwezig te zijn en de afgesproken handelingen te
verrichten. Het antwoord op deze vraag is dan ook niet zo simpel als in eerste
instantie gedacht wordt. Dit heeft te maken met minder zichtbare afspraken, of
beter gezegd: verwachtingen.
WAT
VE R WA C H T JI J V AN MI J ?
Neem nu het voorbeeld van een tandarts die uitloopt. De tandarts verwacht dat de
assistente overwerkt en de assistente kan hiervoor een compensatie verwachten,
zoals: een bedankje, uitbetaling van overuren of extra verlofuren. Maar wat als de
verwachtingen van de tandarts en de assistente niet op elkaar afgestemd zijn?
Bedankje
Uitbetaling
Overwerk
HET
Verlof
GOE D GES PRE K A . K . A . F U NC TI ONER IN GS GE S PR E K
Ook in een arbeidsrelatie, net zoals in elke relatie, kan het voorkomen dat twee
mensen verwachtingen van elkaar hebben die niet matchen. En net als bij elke
relatie, worden arbeidsrelaties precies om die reden beëindigd.
Om dit punt in andere relaties te vermijden, voer je bijvoorbeeld een goed gesprek.
In een arbeidsrelatie voer je een functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek
kan worden gebruikt om verwachtingen op elkaar af te stemmen en daar afspraken
over te maken.
P A R IN GS D ANS
Om de verwachtingen op elkaar af te stemmen, is het cruciaal om minimaal eenmaal
per jaar één functioneringsgesprek te houden. Tijdens dit gesprek worden niet alleen
de verwachtingen vanuit de organisatie besproken, maar ook vanuit de werknemers.
Het is echter zeer verleidelijk om van dit gesprek een rituele paringsdans te maken
doordat zowel de werknemer als de werkgever er vanuit gaat dat hij/zij wel weet
wat de ander wilt.
Voor tandartsen en assistenten is het zelfs verleidelijker om niet volkomen eerlijk
tegenover elkaar te zijn. Zij zouden de ander teleur kunnen stellen terwijl ze daarna
nog wel nauw zouden moeten samenwerken.
In het geval dat de tandarts de werkgever is, is het niet ongewoon dat een derde
partij wordt ingeschakeld om functioneringsgesprekken te begeleiden. Meestal is
het de praktijkmanager, maar in sommige gevallen ook een externe coach die de
gesprekken begeleidt. Op deze wijze kunnen zowel de tandarts als de assistente na
het functioneringsgesprek weer op een normale manier met elkaar verder.
DE
IN H OUD V AN EE N F U NC TI ON ERI N GSGE S PR E K
De opbouw van een functioneringsgesprek verschilt per organisatie. Het
functioneringsgesprek wordt namelijk aan domeinen gekoppeld die per organisatie
verschillen, maar gelijkenissen vertonen. De meest voorkomende domeinen zijn:
-
-
-
Het functioneren van de medewerker én het functioneren van de organisatie
o Prestaties medewerker
 Bijv.: snelheid waarmee de medewerker werkt
o Prestaties organisatie
 Bijv.: nakomen van afspraken
o Competenties medewerker
 Bijv.: het kunnen maken van röntgenfoto’s
o Faciliteren van de medewerker door de organisatie
 Bijv.: voldoende begeleiding bij het uitvoeren van nieuwe
handelingen
o Gedrag naar collega’s
 Bijv.: collegialiteit
o Gedrag naar cliënten/patiënten
 Bijv.: correctheid in het aanspreken
Ontwikkelingen van de medewerker
o Op inhoudelijk niveau
 Bijv.: bevoegdheid voor het uitvoeren van handelingen
o De ambitie van een medewerker om zich te ontwikkelen
 Bijv.: wat zou de medewerker in de toekomst willen bereiken
Arbeidsomstandigheden
o Bijv.: factoren die het werk positief beïnvloeden
o Bijv.: factoren die het werk negatief beïnvloeden
o Bijv.: materiële vergoedingen
E EN RI CH TIN GS VER KEER
ÓF
C ON S TR U CTI EF
S A MEN WE R KE N
In veel organisaties is de communicatie tijdens het functioneringsgesprek
eenrichtingsverkeer vanuit de werkgever naar de werknemer toe. De werkgever
vertelt de werknemer hoe hij over de werknemer denkt en daar heeft de werknemer
het mee te doen. Daarnaast worden er vaak geen concrete afspraken gemaakt of
evaluatiemomenten ingepland. Dit is in figuur 1 schematisch weergegeven.
In figuur 2 is te zien hoe het anders zou kunnen. In deze afbeelding is te zien dat
zowel de werkgever als de werknemer bepaalde thema’s bespreken en daar
constructief mee omgaan. In dit figuur worden er namelijk afspraken gemaakt die
geëvalueerd worden en als input voor het volgende functioneringsgesprek gebruikt
worden.
Functioneren
Werkgever
Arbeidsomstandigheden
Werknemer
Ontwikkeling
F IGUUR 1
Functioneren
Werkgever
Arbeidsomstandigheden
Werknemer
Ontwikkeling
Afspraken
F IGUUR 2
Evaluatie
A F S PR AKEN
EN N U ?
Het maken van realistische afspraken dient echter zorgvuldig te gebeuren. Het is
belangrijk dat de gemaakte afspraken worden geëvalueerd.
In tandartspraktijken waar de tandarts ook de werkgever is, komt het vaak voor dat
het evalueren achterwege wordt gelaten. Dit gebeurt vanuit de eerdergenoemde
gedachte dat zowel de werkgever als de werknemer weet wat de ander verwacht en
wilt.
Het achterwege laten van de evaluatiemomenten leidt echter in de meeste gevallen
tot het niet nakomen van de gemaakte afspraken.
G E V OL GE N
V OOR HE T NI E T EV AL UE RE N V AN A FS PRA KE N
De gevolgen van het niet evalueren van de afspraken zijn een stuk serieuzer dan
wanneer er helemaal geen functioneringsgesprek wordt gehouden. Op het moment
dat afspraken niet worden nagekomen, ontstaat een situatie van acceptatie. Dit
houdt in dat zowel de werkgever als de werknemer hun verwachtingen omlaag
bijstellen.
Het resultaat daarvan is dat er een samenwerking ontstaat waarbij één van de twee
partijen bewust ongelukkig is over de arbeidsrelatie.
Roberto Lamsberg
Professioneel coach van diverse zorgverleners
[email protected]
020-7580688
Bronnen:
Kluytmans, F. and Blankemeijer, R. 2010. Leerboek human resource management.
Groningen [etc.]: Noordhoff.

Download Report