DiverSiteit in De rvc

Serie over samen werken aan effectiever toezicht
Nr.1
2014
DIVERSITEIT IN DE RVC
THEORIE · RONDETAFELGESPREK · PRAKTIJk
www.bdo.nl/commissarissen
DE dialoog
TIJD VOOR
DIVERSITEIT
Als voorzitter van een Raad van Bestuur moet ik in de verdediging als ik zeg
dat diversiteit een belangrijk thema is. De feiten bij BDO zijn: partners zijn in
grote meerderheid in Nederland geboren mannen. Vier mannen vormen de
Raad van Bestuur. Vier mannen uit de Raad van Toezicht staan onder leiding
van een vrouwelijke voorzitter. In de commissie die adviseert over de toetreding van nieuwe partners zit naast twee mannen één vrouw.
Een diverse samenstelling van een groep mensen behelst natuurlijk meer dan
de verhouding mannen en vrouwen, zoals Carla Smits-Nusteling verderop in
dit magazine ook stelt. Afkomst, ervaring, opleiding, leeftijd: het zijn allemaal
zaken die de ene mens van de andere onderscheiden. En dat onderscheid is
verrijkend voor de discussie en de besluitvorming, daarvan ben ik overtuigd.
Deze Dialoog gaat over de diversiteit van de Raad van Commissarissen. En
daarmee van de top van het bedrijfsleven. Quota ten spijt: diversiteit is hier
nog ver te zoeken. De oorzaken die daarvoor worden aangedragen zijn bijzonder divers. Er is daarnaast een pallet aan geluiden voor en tegen diversiteit. U
leest er meer over in deze Dialoog!
Reinder Brummelman
Voorzitter Raad van Bestuur
Februari 2014
✉ [email protected]
twitter @BDONederland
Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies
voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een
besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar
adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten
op basis van de informatie in deze publicatie.
BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.
In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening
(accountancy, belastingadvies en consultancy).
3
“Onderscheid
is verrijkend,
daarvan ben ik
overtuigd’’
INHOUD
DE dialoog
DIVERSITEIT IN DE RVC
Nr.1
2014
08
Soundbites
Heldere geluiden uit de media, van bestuurders, wetenschappers en ervaringsdeskundigen,
over diversiteit in raden van commissarissen. Een kleine selectie.
10
DE THEORIE
WAT ZEGT DE WET OVER DIVERSITEIT IN DE RVC?
Diversiteit onder bestuurders is hot. Diversiteit moet, zo lijkt het. Maar hoe divers moet een RvB, RvC of RvT
eigenlijk zijn? Geldt daar één norm voor? En moet je die afdwingen? Een terreinverkenning met Ruud Vergoossen.
18
DE PRAKTIJK
RONDETAFELGESPREK OVER DIVERSITEIT IN DE RVC
Diversiteit in de top van bedrijfsleven en maatschappij: vrijwel iedereen is ervoor, sommigen zelfs hartstochtelijk.
Maar slechts weinig organisaties gaan er effectief mee om. Verslag van een leerzame rondetafeldiscussie.
30
TOOLS
HULPMIDDELEN VOOR COMMISSARISSEN
Rond elk thema van De Dialoog ontwikkelt BDO een of meer praktische
hulpmiddelen voor effectiever en efficiënter toezicht.
34
BDO
FEITEN EN CIJFERS
Colofon Concept & realisatie Monte Media • Tekst BDO • Beeld Lodewijk Duijvesteijn en Mark Horn • Vormgeving Tot en Met Ontwerpen
4
5
DE DIALOOG
Het GEZELschap
Aanwezigen rondetafelgesprek (van links naar rechts)
RON STEENKUIJL • RUUD PRUIJM • CARLA SMITS-NUSTELING • FLEUR SPIJKER
RUUD VERGOOSSEN • HUUB VAN DE COOLWIJK • MELEK USTA • WILLEM VAN LEEUWEN
6
7
DE dialoog
SOUNDBITES
Diversiteit is ver te zoeken in top-100
machtigste commissarissen 2014.
Management Scope, december 2013
Diversiteit
qua opleiding
en sekse zijn
gunstig voor
innovatieinspanningen,
vooral in
combinatie
met elkaar.
Heterogene groepen komen tot
betere oplossingen dan homogene
groepen. Diversiteit betekent voor
mij vooral meer innovatie.
Leni Boeren, COO van Robeco, in Management Scope
juni 2013
Het totale gebrek aan diversiteit in veel besturen heeft
al genoeg schade aangericht. Talloze onderzoeken
onderstrepen dat een divers
bestuur tot een betere besluitvorming leidt en dus tot
betere resultaten.
Wetenschappelijk onderzoek
(...) laat geen consistente link
zien tussen de opname van
vrouwelijke bestuurders en
betere bedrijfsprestaties.
Peter-Jan Engelen, Universiteit van Utrecht,
op MeJudice.nl, 19 augustus 2011
Diversiteit moet. Omdat
je dan niet vastgeroest
raakt in steeds dezelfde
ideeën van steeds dezelfde
mensen.
Mijntje Lückerath-Rovers, hoogleraar Corporate
Governance aan Tilburg University, in de Volkskrant
Jeroen Smit, hoogleraar journalistiek aan de Rijksuniversiteit Groningen
De aandeelhoudersvergadering besluit over de benoeming van
voorgedragen commissarissen. Deze taakverdeling is een bewuste
keuze die goed functioneert, en welke niet door rigide wettelijke
eisen omtrent man-vrouwverdeling moet worden ontkracht.
Corporate governance forum Eumedion in een brief van 21 januari 2013 aan minister Bussemaker van Onderwijs,
Cultuur en Wetenschappen
8
Wilfred Dolfsma, hoogleraar Innovatie aan de Rijksuniversiteit Groningen, in ESB van 14 juni 2013
Diversiteit kan leiden tot subgroepen die het gevoel
hebben elk hun eigen club te vertegenwoordigen. Ze
zullen moeilijker tot een compromis komen.
Dennis Veltrop over zijn onderzoek naar pensioenfondsbesturen, in dagblad Trouw van 25 april 2012
9
DE DIALOOG
DE WET & DE REGELS
Diversiteit onder bestuurders is hot. ‘Diversiteit moet’,
lijkt het: meer vrouwen, meer culturen, meer zienswijzen.
Maar hoe divers moet een RvB, RvC of RvT eigenlijk zijn?
Geldt daar één norm voor? En moet je die afdwingen? Een
terreinverkenning in het veld van theorie, wetten en regels
met Ruud Vergoossen, hoofd Bureau Vaktechniek van BDO.
DE WET
&
DE REGELS
DIVERSITEIT IN DE RVC
1. DIVERSITEIT: WAT IS HET?
Onder diversiteit in de Raad van Commissarissen (RvC) verstaan we voor deze
Dialoog niet alleen verscheidenheid in
geslacht maar ook in andere zaken zoals
herkomst, kennis, ervaring, nationaliteit,
karakter, competenties, leeftijd en opleiding. Ter indicatie: Van Dale’s woordenboek van de Nederlandse taal definieert
het begrip divers als ‘verschillend, onderscheidend, ongelijksoortig’.
Van belang is hierbij verder dat diversiteit niet altijd eenduidig en/of objectief
meetbaar is. De literatuur onderscheidt
in dat verband een observeerbare en een
niet-observeerbare diversiteit. In het eerste geval gaat het om zaken als geslacht
en ras, in het tweede geval om persoonlijkheidskenmerken.
2.DIVERSITEIT IN DE VAKLITERATUUR
Al decennialang wordt er onderzoek gedaan naar de (positieve en negatieve) effecten van diversiteit. Daaruit rijst geen
eenvoudig en eenduidig antwoord op
over de vraag of diversiteit goed is. Een
10
studie van de Rijksuniversiteit Groningen
uit november 2007 geeft een heldere
opsomming van de wetenschappelijke
argumenten.
Positieve effecten
De positieve effecten zijn terug te voeren op de zogeheten value-in-diversityhypothese. Volgens deze stelling is het
per definitie zo dat een verscheidenheid
aan achtergronden leidt tot een verscheidenheid aan meningen en dat het in een
gegeven beslissingssituatie beter is wanneer de groepsleden beschikken over
meer meningen.
Verder kan diversiteit ook bijdragen aan
de noodzakelijke onafhankelijkheid in gedachte- en besluitvorming, die zeker voor
de monitoringtaken van RvC's van groot
belang is. De redenering is dat een grotere diversiteit in de Raad bijdraagt aan
een hogere onafhankelijkheid ten opzichte van het topmanagement. Een grotere
diversiteit betekent dan dat commissarissen zich ook minder bezwaard zullen
11
voelen om gedecideerd en ten koste van
het management in te grijpen.
Vanuit de theorie van de transactiekostenbenadering zijn het verder vooral de
unieke kwaliteiten van de commissarissen die de kwaliteit van de strategische
besluitvorming in de Raad doen toenemen. De adviesrol van de RvC zou hiermee gebaat zijn: diversiteit impliceert in
deze optiek immers een verhoging van
de kwaliteit van de discussie in de Raad
door de incorporatie van meerdere perspectieven en een hogere creativiteit.
Verder is er nog het zogeheten resourcedependency-perspectief. Dit houdt in dat
een grotere diversiteit in de Raad toegang
biedt tot een grotere variëteit aan externe resources en een betere inbedding van
de vennootschap in het corporate netwerk. Zo zou een grotere diversiteit in de
Raad een makkelijkere toegang kunnen
betekenen tot schaars talent, expertise
of netwerken van politieke en wetgevende instanties.
DE WET & DE REGELS
DE DIALOOG
DIVERSITEIT IN DE RVC: DE STAND VAN ZAKEN
De top-25 familiebedrijven vergeleken met AMX-beursfondsen
Negatieve effecten
Tegenover de genoemde positieve effecten staan ook argumenten die wijzen
op mogelijke negatieve effecten. Deze
vinden hun oorsprong in de (sociale) psychologie. Volgens de sociale-categorisatie- en sociale-identiteitstheorie streven mensen naar behoud van een positief
zelfbeeld. Hiertoe worden anderen ingedeeld in zogenaamde ‘in-groups’ en ‘outgroups’. Een individu identificeert zichzelf
met de personen in de in-group op basis
van observeerbare karakteristieken en
evalueert deze personen positiever. Ook
is men meer geneigd om juist met de
leden uit de in-group samen te werken.
Volgens die redenering kan diversiteit dan
leiden tot een gebrek aan identificatie van
een individu met zijn team. Het gevolg
daarvan zou weer kunnen zijn dat er geen
effectieve besluitvorming plaatsheeft.
Geeft diversiteit beter resultaat?
Draagt diversiteit nu wel of niet bij aan
de ondernemingsprestaties? Dat is de
million-dollar-question die ook in het
genoemde onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen wordt gesteld. Het
eerlijke antwoord is dat het niet zeker is.
In de voorzichtige bewoordingen van de
onderzoekers:
“De diverse studies laten slechts in beperkte mate ruimte voor de conclusie
dat diversiteit loont. Op basis van het
literatuuronderzoek kan in feite worden
geconcludeerd dat het zeer moeilijk is om
eenduidig conclusies te trekken ten aanzien van het effect van een hogere mate
van diversiteit binnen Raden van Commissarissen op ondernemingsprestaties
op basis van eerder onderzoek.”
“Diversiteit
verhoogt de
kwaliteit van
de discussie
door meer
perspectieven
en meer
creativiteit”
Volgens de onderzoekers van de RUG zijn
de uitkomsten van ander onderzoek ook
niet eenduidig. De RUG onderzocht ook
of een diverser samengestelde board of
directors, dus in een one-tier-structuur,
leidt tot betere ondernemingsprestaties.
Maar ook dit onderzoek, dat zich vooral
richt op de effecten van meer onafhankelijke non-executive directors, geeft
niet één definitief antwoord. De onderzoekers stellen dat er wel aanknopingspunten zijn in de literatuur dat met name
diversiteit in termen van functionele
achtergrond een positief effect heeft op
ondernemingsprestaties. Daarbij dient
12
dan wel te worden aangetekend dat deze
resultaten hoofdzakelijk zijn verkregen
binnen een one-tier-structuur en deels
binnen groepen anders dan de board of
directors.
3.WAT SCHRIJVEN WET- EN REGELGEVING VOOR?
RVC NOG ALTIJD MANNENBOLWERK
3 vrouwen
5 vrouwen
Verdeling mannelijke
en vrouwelijke
RvC-leden
totaal 65
Van alle top-25 AMX-fondsen
en top-25 familiebedrijven is er
maar één RvC met een vrouwelijke
voorzitter
totaal 88
'Gewone' NV/BV
Voor de ‘gewone’ NV/BV geeft Boek 2
BW geen specifiek voorschrift omtrent
de samenstelling van de RvC en diversiteit van de commissarissen. Het wordt
aan de vennootschap overgelaten hoe zij
de RvC wil samenstellen.
De wet biedt wel de mogelijkheid om in
de statuten de kring van benoembare
personen te beperken door kwaliteitseisen te stellen (art.142/252 lid 1), zij het
dat de aandeelhoudersvergadering die
eisen bij een bepaalde benoeming met
gekwalificeerde meerderheid terzijde kan
schuiven.
Hieruit is af te leiden dat de RvC deskundig moet zijn met betrekking tot de
diverse terreinen van het beleid en de
diverse aspecten van de gang van zaken binnen een onderneming en dat hij
onafhankelijk van het bestuur dient te
zijn. In het algemeen brengt dit mee dat
zeker bedrijfseconomische, financiële
(jaarrekening en verslaggeving daaronder begrepen) en ondernemingsrechtelijke deskundigheid binnen de RvC
aanwezig moet zijn. Welke specifieke
deskundigheid daarnaast vereist is voor
een behoorlijk functioneren hangt af
van de aard en de activiteiten van de onderneming.
VROUW MET DE HAMER
OUD EN WIJS
WEINIG BUITENLANDERS
9
De grote meerderheid van de
RvC-voorzitters is ouder dan vijftig
5
16
20
Ondanks hun vaak internationale scope hebben
de meeste RvC's een Hollandse voorzitter
PLAKKEND PLUCHE
22
20
3
NL
5
overige
Voorzitters zitten lang: de grote
meerderheid zelfs langer dan vijf jaar
2002
2003
2004
2005
2006
2007
13
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
DE WET & DE REGELS
DE DIALOOG
'Grote NV/BV'
Ondernemingen die 'groot’ zijn in de zin
van het jaarrekeningenrecht zijn wettelijk
verplicht om te streven naar een zodanige samenstelling van (de Raad van Bestuur en) de Raad van Commissarissen,
dat daarin zowel mannen als vrouwen
zitting hebben, beiden voor tenminste
30% (zie kader). Bovendien moet over de
samenstelling van deze organen verantwoording worden afgelegd in het jaarverslag (art. 391 lid 7). Het betreft hier een
tijdelijk voorschrift dat met ingang van 1
januari 2016 in beginsel weer vervalt.
De structuurvennootschap
Voor structuurvennootschappen gelden nog aanvullende voorschriften bovenop de genoemde verplichting om
te streven naar een 30%-quotum. De
RvC moet zelf een profielschets opstellen, “rekening houdend met de aard
van de onderneming, haar activiteiten
en de gewenste deskundigheid en achtergrond van de commissarissen”. Deze
profielschets en elke wijziging moet
met de aandeelhoudersvergadering en
de ondernemingsraad worden besproken (art. 158/268 lid 3).
De beursgenoteerde vennootschap
Voor de beursgenoteerde vennootschap
geldt de Code Corporate Governance, die
een specifieke paragraaf kent (III.3) over
deskundigheid en samenstelling van de
RvC. Daarin is onder meer het volgende
bepaald:
Principe
•Elke commissaris dient geschikt te zijn
om de hoofdlijnen van het totale beleid te beoordelen.
•Elke commissaris beschikt over de specifieke deskundigheid die noodzakelijk
is voor de vervulling van zijn taak, binnen zijn rol in het kader van de profielschets van de raad.
•De Raad van Commissarissen dient zodanig te zijn samengesteld dat hij zijn
taak naar behoren kan vervullen.
•De Raad van Commissarissen streeft
naar een gemengde samenstelling, onder meer met betrekking tot geslacht
en leeftijd. (…)
Best practice:
•De Raad van Commissarissen stelt een
profielschets op voor zijn omvang en
samenstelling, rekening houdend met
de aard van de onderneming, haar activiteiten en de gewenste deskundigheid
en achtergrond van de commissarissen.
•In de profielschets wordt ingegaan op
de voor de vennootschap relevante
aspecten van diversiteit in de samenstelling van de raad en wordt vermeld
welke concrete doelstelling de raad ten
aanzien van diversiteit hanteert.
•Voor zover de bestaande situatie afwijkt van de nagestreefde situatie, legt
de Raad van Commissarissen hierover
verantwoording af in het RvC-verslag
en geeft hij tevens aan hoe en op welke
termijn hij verwacht dit streven te realiseren.
•De profielschets wordt algemeen verkrijgbaar gesteld en op de website van
de vennootschap geplaatst.
•Minimaal één lid van de Raad van
Commissarissen is een zogenoemde
financieel expert, hetgeen inhoudt
dat deze persoon relevante kennis en
ervaring heeft op financieel-administratief/accounting-gebied bij beursvennootschappen of bij andere grote
rechtspersonen.
Prof. dr. Ruud Vergoossen is hoofd
Bureau Vaktechniek van BDO, hoogleraar International Financial Accounting aan Maastricht University en hoogleraar
Externe Verslaggeving aan Nyenrode Business Universiteit.
✉ [email protected]
DIVERSITEIT IN DE RVC: HISTORIE VAN HET (TIJDELIJKE) QUOTUM
De Code Corporate Governance stelde altijd al dat diversiteit in de Raad van
Commissarissen een belangrijk thema is. In de toelichting was te lezen: “Een
belangrijk middel ter bevordering van een onafhankelijk optreden van de Raad
van Commissarissen is diversiteit in de samenstelling ervan, bijvoorbeeld ten
aanzien van leeftijd, geslacht, expertise, maatschappelijke achtergrond of nationaliteit."
In 2009 was er politieke druk om deze formulering wat minder vrijblijvend te
maken. Een amendement van Kamerleden Kalma, Van Vroonhoven-Kok en
Weekers pleitte voor het opnemen van streefcijfers voor de participatie van
vrouwen in Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen. Dat heeft geleid
tot het genoemde streefquotum van 30%. De motivering was destijds dat internationaal onderzoek heeft aangetoond dat een eenzijdige samenstelling van
Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen leidt tot slechtere financiële
resultaten en ook uit overwegingen van arbeidsmarktbeleid problematisch is.
Daarom vond men deze tijdelijke maatregel niet alleen nodig vanuit emancipatoir oogpunt, maar ook om sociaaleconomische redenen. Het is niet duidelijk
op welk internationaal onderzoek daarbij wordt gedoeld.
14
15
DE DIALOOG
Stelling 1
Het is belangrijk dat een
RvC een diverse samenstelling heeft.
DIVERSE
GELUIDEN
Meerdere meningen leiden
tot een beter resultaat.
Het klinkt vanzelfsprekend.
Toch is lang niet elke
commissaris daarvan
overtuigd, zo blijkt uit een
kleine steekproef van BDO.
enquÊte
Stelling 2
Diversiteit in de
raad is iets dat
je koste wat het
kost moet nastreven.
Stelling 4
De overheid moet
zich niet bemoeien
met de samenstelling
van een RvC.
Stelling 3
Als de raad
een diverse
samenstelling
heeft, is dat prima.
Maar ik zou er zelf
nooit op sturen.
Stelling 5
Als je niet wordt
geselecteerd
voor een RvC ligt
dat aan je profiel,
niet aan je ras,
geslacht, leeftijd
of nationaliteit.
60%
50%
Ja, een divers samengestelde Raad houdt
beter toezicht.
40%
30%
20%
Nee, commissarissen
moeten worden geselecteerd op deskundigheid, ervaring en
beschikbaarheid. Al het
andere is bijzaak.
10%
Deze resultaten en de theoretische verkenning
werden voor aanvang van het rondetafelgesprek (zie pagina 18 en verder) aan de genodigden gepresenteerd, als brandstof voor een vurige
discussie.
16
17
Helemaal eens
Eens
Neutraal
Oneens
Helemaal oneens
Helemaal eens
Eens
Neutraal
Oneens
Helemaal oneens
Helemaal eens
Eens
Neutraal
Oneens
Helemaal oneens
Helemaal eens
Eens
Neutraal
Oneens
0%
Helemaal oneens
Ter voorbereiding op deze editie van De Dialoog
hield BDO een peiling onder commissarissen.
Daarbij legden we ze een aantal stellingen voor,
om de meningen en gevoelens te peilen over diversiteit. Die blijken verder uiteen te lopen dan
velen denken. Lang niet iedereen blijkt overtuigd
van de meerwaarde. Diversiteit is mooi en kan
leiden tot beter toezicht. Dus erop sturen, prima.
Maar het is niet iets wat je koste wat het kost
moet nastreven. En het moet zéker niet door de
overheid worden afgedwongen, vindt de meerderheid van de respondenten.
DE DIALOOG
RONDETAFELGESPREK
ALLE RUIMTE VOOR
VERSCHILLENDE
GELUIDEN
Diversiteit in de top van bedrijfsleven en maatschappij:
vrijwel iedereen is ervoor, sommigen zelfs hartstochtelijk.
Maar zodra er beleid voor wordt ontwikkeld, begint
het te schuren. En slechts weinig organisaties weten
er effectief mee om te gaan. In een rondetafel laten we
deskundigen hun ervaringen en tips delen. Een verslag.
18
19
DE DIALOOG
RONDETAFELGESPREK
“IK BEN WEL BLIJ
DÁT ER CODES
EN RICHTLIJNEN
ZIJN. DAT HELPT
IN ELK GEVAL OM
HET GESPREK ER
OVER AAN TE
GAAN”
MELEK USTA
MELEK USTA (44)
•Directeur search- & adviesbureau
Colourful People
•Mede-eigenaar onderwijsadviesbureau Les is Meer
•Lid Raad van Toezicht Esprit
Scholen
•Lid Bestuur De Nieuwe Kerk
Amsterdam
Algauw wordt zonneklaar dat diversiteit
in de top in elk geval veel meer is dan een
cosmetische aanpassing en een veilige omgeving in de bestuurskamers van essentieel belang is. Een omgeving waarin ruimte
is voor verschil van mening, verschillende
persoonlijke stijlen, mensen op gympen en
tegendraadse opinies. “Het consensusmodel
is oud denken. Diversiteit vraagt de durf om
het veel meer oneens te zijn met elkaar. En
dat stelt zeer hoge eisen aan de kwaliteit van
de voorzitter.”
DIVERSITEIT ALS ‘MOETJE’
“Diversiteit in de Raad van Commissarissen
werkt contraproductief voor een effectieve
en efficiënte besluitvorming.” Met die tegendraadse stelling gooit gespreksleider
Huub van de Coolwijk de knuppel in het
hoenderhok, en vraagt hij om ongezouten
reacties. Hoewel het eigenlijk nog meevalt.
Want, vindt Fleur Spijker, de stelling kan in
sommige gevallen waar zijn: “Als je diver-
20
siteit behandelt als een 'moetje', dan kan
het contraproductief uitpakken. Maar als
je diversiteit op de juiste manier omarmt,
kom je juist tot betere besluitvorming.”
Carla Smits-Nusteling denkt daar net zo
over: “Diversiteit is goed en leidt tot betere
besluiten. Maar diversiteit is vooral níet
goed als het blijft bij een vinkje zetten bij
de richtlijn ‘meer vrouwen in de top’. Daar
moeten we ver vandaan blijven. Sterker
nog: ik heb van tevoren aangegeven dat ik
niet zou meedoen aan dit gesprek als het
eenzijdig gaat over hoe we meer vrouwen
in de top moeten krijgen.”
“EEN VROUW MOET GEVRAAGD WORDEN”
Daarmee liggen twee zaken op tafel: (a) het
wringt als we diversiteit willen vangen in
regels, want dat leidt tot afvinkgedrag; (b)
het wringt als we het te eenzijdig hebben
over de man-vrouwverhouding in plaats
van diversiteit in bredere zin. En juist die
twee zaken komen samen in het recent ingevoerde streefquotum van 30% vrouwen
in de top voor grote organisaties. Ruud
Pruijm is er zeer uitgesproken over: “Belachelijk. Vrouwonvriendelijk ook. Er is geen
enkele inhoudelijke grond voor te vinden.
De ondervertegenwoordiging van dames
lossen we niet op met quota. Dat zal leiden
tot invulling met ondergekwalificeerde dames. Want er zijn simpelweg onvoldoende
goede kandidaten om deze vaak zware rollen te vervullen.”
Dat laatste ziet Melek Usta heel anders,
mede vanuit haar ervaring in het werven en selecteren. “Ze zijn er wel degelijk. Maar we moeten anders en beter
zoeken. Want vrouwen melden zich vaak
niet spontaan. Wat hen typeert is dat
ze eerst een 10 willen zijn voordat ze een
sollicitatiebrief sturen. Mannen hebben
daar minder last van.” Smits-Nusteling
beaamt dat: “Mannen melden zich vanzelf
wel. Een vrouw moet gevraagd worden.”
“DIVERSITEIT
VRAAGT OM
EEN STERKE
VOORZITTER,
IEMAND DIE
ZORGT DAT
IEDEREEN WORDT
GEHOORD”
RON STEENKUIJL
21
RON STEENKUIJL (47)
•Voorzitter Nederlandse vereniging
van Commissarissen en Directeuren
• Commercieel directeur Asito
DE DIALOOG
RONDETAFELGESPREK
RUUD VERGOOSSEN (51)
•Partner-aandeelhouder BDO
Nederland
•Hoofd Bureau Vaktechniek BDO
Nederland
•Hoogleraar Externe Verslaggeving,
Nyenrode Business Universiteit
•Hoogleraar International Financial
Accounting, Maastricht University
WILLEM VAN LEEUWEN (60)
• Voorzitter RvC bij Vivare
• Lid RvC bij Stadgenoot
• Fellow Wetenschappelijk Instituut CDA
• Directeur CS&G Consultancy bv
EEN 'NET NIKS'-QUOTUM
Gelukkig is het quotum maar een tijdelijke
maatregel die in 2016 weer van het toneel
moet verdwijnen. Van de Coolwijk moet
het nog zien: “Niets is zo permanent als een
tijdelijke maatregel.” Pruijm erkent dat en
wijst op de discussies in EU-verband: “Daar
neigt men momenteel naar een quotum van
40%.” Hoe dan ook: de huidige insteek kan
de handen niet collectief op elkaar krijgen in
dit gezelschap. Smits-Nusteling wijst daarbij nog op een ander aspect. “Door het comply-or-explain-karakter is het ook net niks.
Er gaat geen zware prikkel vanuit om echt
wat te veranderen. Het effect is nu vooral
dat je bij elkaar in de jaarverslagen gaat zitten bladeren om te kijken hoe je het slimst
in zes regels kunt uitleggen waarom je het
quotum niet haalt. Begrijp me goed, ik ben
niet voor meer regels. Sterker nog, ik zou het
liefst heel Nederland willen regelen met 10
principes. Maar dit is het niet. Je regelt het
goed of je regelt het niet.” Usta: “Overigens
ben ik wel blij dát er codes en richtlijnen zijn.
Want het helpt in elk geval om het gesprek
er over aan te gaan.”
DIVERS PRESTEERT BETER?
Dan over naar een meer fundamenteel punt.
Hoe pakken we, los van wat wet- en regelgeving vraagt, het thema diversiteit goed
op in de praktijk? Daartoe wordt toch eerst
even stilgestaan bij de vraag of diversiteit
aantoonbaar goed is voor de prestaties van
een organisatie. Wetenschappelijk blijkt dat
moeilijk te bewijzen, want een simulatie
is eigenlijk onmogelijk. Er zijn wel studies
22
23
“Diversiteit kan
contraproductief uitpakken als je het
behandelt als
een moetje”
FLEUR SPIJKER
waarin een correlatie zichtbaar is tussen de
diversiteit op hoog niveau en de ondernemingsprestaties. Maar het causale verband
is daarbij niet te bewijzen: zorgt diversiteit
voor betere prestaties? Of andersom: hebben ondernemingen met betere prestaties
meer diversiteit in de top? Willem van Leeuwen wijst daarbij ook naar de praktijk van de
Nederlandse politie, waar de diversiteit flink
is toegenomen in de top en waar ervaringen
erop wijzen dat het toch echt tot betere aansturing leidt. De gespreksleden gaan ervan
uit dat diversiteit goed is.
DE DIALOOG
“HET GAAT VEEL
TE LANGZAAM.
IK BLIJF HAMEREN
OP DE DRIE V'S:
VERJONGEN,
VERVROUWEN,
VERKLEUREN”
WILLEM VAN LEEUWEN
FLEUR SPIJKER (42)
•Advocaat en partner Boekel De
Nerée N.V.
• Lid RvT Stichting Rijncoepel
•Lid RvT Fonds voor Cultuurparticipatie
VERJONGEN, VERVROUWEN, VERKLEUREN
Wat ook duidelijk wordt: het gaat in de praktijk nog niet goed. Ron Steenkuijl: “Bij de
grotere organisaties staat het op de agenda.
Maar vooral vanuit de wens om de reputatie
te managen. Bij organisaties waar de spotlights van media en maatschappij geen grote
rol spelen, is het thema nog nauwelijks aan
de orde.” Willem van Leeuwen toont zich
een hardliner: “Het gaat veel te langzaam. Ik
blijf erop hameren dat we de drie v's moeten toepassen: verjongen, vervrouwen, verkleuren. Maar in brede zin gaat het niet hard
genoeg. En dus moeten we blijven duwen.”
Daarbij is het overigens een misvatting dat
we de diversiteit van de samenleving moeten spiegelen naar de diversiteit van de bezetting in de top van organisaties. “Het gaat
RONDETAFELGESPREK
erom een bezetting te creëren die past bij de
context van de organisatie. Je moet weten
voor wie je werkt.” Usta: “Precies. Een kaasfabriek in Twente heeft een andere context
dan een school in Amsterdam-Zuidoost. Bij
die laatste is het eigenlijk ondenkbaar dat
een Raad van Toezicht uit alleen maar blanke mannen van middelbare leeftijd bestaat.
Het gaat dan ook om legitimiteit.” Pruijm
is het daarmee eens en ziet er ook bevestiging in dat het genoemde quotum onzinnig
is: “Precies daarom is de samenstelling van
de top altijd maatwerk. Dat moet je niet in
quota vangen.”
VISSEN IN ANDERE VIJVERS
Hoe kunnen we nu in de praktijk zorgen dat
we dat beter voor elkaar krijgen? Usta be-
Casus OAD
DE ROL VAN ÉÉN MAN IN FAILLISSEMENT REISGIGANT
Op 25 september 2013 wordt familiebedrijf Oad Groep door de rechtbank in Almelo
failliet verklaard. Tot dan toe is Oad de grootste zelfstandige touroperator van Nederland. Naar eigen zeggen gaat het concern ‘ten onder aan het slechte economische klimaat en de teruglopende omzetten in de reisbranche'. Wegens financiële problemen
was het dat voorjaar al bij ‘bijzonder beheer’ van de Rabobank terechtgekomen. Aan
het hoofd van de onderneming staat Julius ter Haar, zoon van Joop ter Haar, die op dat
moment president-commissaris is van Oad.
Het Financieele Dagblad staat op 27 september uitgebreid stil bij het faillissement, en
in het bijzonder bij de rol van de president-commissaris. Bronnen vertellen de krant
dat Oad-commissarissen Leon van den Boom en Gert Ooms begin september al zijn
opgestapt omdat ze niet langer verantwoording wilden nemen voor de gang van zaken
bij het familiebedrijf. Tegen hun wens in wilde president-commissaris Ter Haar blijven
zoeken naar financiers voor de extra kapitaalinjectie die de Rabobank eiste, in plaats
van aansturen op een gecoördineerde doorstart via stille bewindsvoering. Een bron
noemt de koppige houding van vader Joop ‘achteraf de verkeerde keuze’.
Het uit 1924 stammende familiebedrijf Oad groeide vanaf de jaren 60 uit van een
lokale busonderneming tot een van de grootste touroperators van Nederland. In de
jaren 70 zet Oad een eigen reisbureauketen op, genaamd Globe. Deze telde inmiddels
zo'n 140 winkels. Binnen een week na het Oad-faillissement vinden de curatoren al
kopers voor diverse onderdelen.
24
nadrukt dat er bij het zoeken naar kandidaten in andere vijvers moet worden gezocht.
“Het reservoir waaruit we kunnen putten is
de afgelopen tien jaar echt groter geworden. En we moeten ons dan ook dwingen
om niet te gemakzuchtig te zijn en dat grotere reservoir ook echt een kans te geven.
Daarnaast kunnen kleine dingen ook helpen
om net dat extra zetje te geven. Zo blijkt
uit onderzoek op het gebied van sociale linguïstiek dat bepaalde formuleringen in de
vacatureteksten het goed doen bij zowel
mannen als vrouwen, waar andere formuleringen vooral mannen aanspreken.”
ERVARING IN DE LIJN ONONTBEERLIJK
Een ander element is de verjonging in de
top, een perspectief waar Pruijm een scherpe mening over heeft: “Als commissaris heb
je een veeleisende rol. Zonder ruime erva-
ring in de top kun je die rol simpelweg niet
goed vervullen.” Dat roept discussie op.
Want ervaring is ook niet alles, zeker niet in
een snel veranderende wereld. Smits-Nusteling: “Ervaring in de lijn is de beste leerschool voor een commissaris en dat vergt
ervaringsjaren. Maar de vraag is of alle
commissarissen in een Raad die ervaring
moeten hebben. Want ook andere inbreng
is zinnig. Om goed te begrijpen wat er gebeurt op het vlak van bijvoorbeeld internet
en sociale media ontkom je niet aan het
betrekken van jongeren.” Ruud Vergoossen:
“Kijk naar de casus van de teloorgang van
Oad (zie kader). Die toont weer eens aan
hoe belangrijk het is om snel en adequaat
in te spelen op veranderingen in je omgeving. Juist jongere invloeden in de top zijn
daarvoor essentieel.” Spijker: “Vergis je ook
niet in wat ondernemers tegenwoordig op
25
DE DIALOOG
DO'S EN DON’TS
RONDETAFELGESPREK
DIVERSITEIT IN DE RAAD:
1
profielen
4
Leg in profielen voor commissarissen
of bestuurders bewust (ook) de nadruk
op andere dan inhoudelijke zaken. Dat
dwingt om buiten de geijkte paden te
zoeken naar geschikte kandidaten.
2
stakeholders
org dat stakeholders mondig zijn en stiZ
muleer hen daarin. Uiteindelijk gaat het
er bij diversiteit om dat de top past bij de
context – en daarmee bij de stakeholders.
Als stakeholders voldoende mondig zijn,
is dat een belangrijke prikkel voor meer
diversiteit.
3
overlegklimaat
org als voorzitter voor een overlegkliZ
maat waarin iedereen zich veilig voelt
om onorthodoxe dingen te zeggen of te
doen. Dat vermindert het risico van een
monocultuur en zet de deur open naar
meer diversiteit.
5
diversiteit
Durf het oneens met elkaar te zijn. In een
diverse omgeving zal ook de diversiteit
aan opinies en visies groter zijn. Wie altijd
streeft naar consensus zal daarmee ook al
gauw diversiteit de kop indrukken.
'afvinkgedrag'
ermijd 'afvinkgedrag'. Diversiteit moet
V
je niet doen omdat het moet, maar omdat het ertoe doet.
HUUB VAN DE COOLWIJK (70)
VOORZITTER
jonge leeftijd al aan indrukwekkend trackrecord hebben. Ik vind die verjonging echt
heel waardevol.”
•Voorzitter College Toezicht Onafhankelijkheid bij TÜV Nederland
•Voormalig Voorzitter RvC bij Xerox
Nederland BV
•Voormalig voorzitter RvC bij RAI
Holding BV
•Voormalig bestuurder van
DaimlerChrysler Nederland BV
GYMPEN EN JEANS
Gaandeweg het gesprek wordt steeds duidelijker dat diversiteit niet is los te zien van
de cultuur in de top van een organisatie.
Openstaan voor meer diversiteit staat dan
ook gelijk aan openstaan voor een andere
dynamiek tijdens vergaderingen. SmitsNusteling: “En dat is natuurlijk best eng.
Want zo'n 28-jarige ondernemer komt gewoon op gympen en in jeans de vergaderkamer binnengewandeld.” Van Leeuwen,
vanuit zijn ervaring in de publieke sector:
“Veertigers praten minder bedachtzaam
dan de huidige generatie commissarissen
die gemiddeld bijna zestig jaar oud is. Er
ontstaat dus een andere manier van com-
26
municeren in de vergaderingen.” Pruijm ziet
ook nog wel een plezierige kant aan verjonging. “Het zet ouderen op scherp en dwingt
ze tot een goede voorbereiding. En dat is
precies een van de zaken die er aan schort,
zo blijkt uit een recent onderzoek.”
Het is kortom best eng om diversiteit een
kans te geven, want de hele dynamiek in de
boardroom verandert. In dat verband vertelt Usta over een leergang waarin talent
werd klaargestoomd voor een commissariaat, daarmee inspelend op een gebrek aan
goede commissarissen. “We zochten ook
raden waar onze kandidaten een tijdje mee
konden draaien om kennis te maken met
het echte werk. Maar die 'stageplekken'
waren heel moeilijk te vinden. Iedereen
vond het een goed idee, maar had altijd
wel een reden waarom het nu even niet
uitkwam.”
27
DE DIALOOG
RONDETAFELGESPREK
“EEN QUOTUM?
DE SAMENSTELLING
VAN DE TOP IS
ALTIJD MAATWERK,
EN NIET IN QUOTA
TE VANGEN”
RUUD PRUIJM
RUUD PRUIJM (67)
•Visiting Professor Corporate
Governance Nyenrode Business
Universiteit
•Emeritus hoogleraar Erasmus
Universiteit Rotterdam
•Auteur Grondslagen van Corporate
Governance
•Lid redactie Tijdschrift Goed
Bestuur & Toezicht
CONSENSUSMODEL IS PASSÉ
Wat ook bij die andere dynamiek hoort: je
zult niet altijd consensus bereiken. En daar
is niks mis mee, zo meent onder meer Van
Leeuwen. “Als we maar tot betere besluiten
komen. Dat is waar het om gaat.” Het aloude
adagium dat de Raad met één mond spreekt,
is daarbij lastig. Pruijm suggereert dat we
eventuele verschillen van inzicht in de Raad
van Commissarissen desnoods ook extern
kunnen rapporteren. Hij oppert die tamelijk
baanbrekende gedachte naar aanleiding van
een Amerikaans voorbeeld, waarin dat in
samenhang met de Dodd Frank Act ook gebeurde. “Als je dat achteraf doet in het verslag van de Raad van Commissarissen, is de
hitte van het moment er al vanaf. Dan kan
het doorgaans weinig kwaad meer.” SmitsNusteling heeft haar twijfels. “Ik vind consensus helemaal niet heilig. Maar afwijkende
28
meningen zou ik graag intern houden. Zo'n
externe melding ontaardt toch al gauw in
een verplichte oefening, hooguit bedoeld om
de aansprakelijkheidskwesties af te dekken.”
STERKE VOORZITTERS
Waar het uiteindelijk om gaat, is dat de vergaderingen van de Raad van Commissarissen een omgeving bieden waarin iedereen
zich veilig voelt en ongezouten een mening
kan geven. Blank of gekleurd. Oud of jong.
Man of vrouw. Gepokt en gemazeld of onervaren. Om dat te waarborgen is een sterke
voorzitter nodig. Steenkuijl: “Een voorzitter die zorgt dat iedereen wordt gehoord.
Die iemand ook enthousiast aanmoedigt
als de bijdrage misschien helemaal niet zo
waardevol is.” Usta: “Iedereen moet zijn
mond open durven doen zonder de angst
voor een afstraffing.” Spijker: “Je moet dus
elkaars functioneren bespreekbaar maken.
Een zelfevaluatie is daartoe een prima instrument. Het dwingt je om na te gaan of
die veilige omgeving er inderdaad wel is.”
Tot slot nog even terug naar de stelling
waarmee we dit verhaal begonnen. “Diversiteit in de Raad van Commissarissen werkt
contraproductief voor een effectieve en efficiënte besluitvorming.” De dialoog hierover leerde dat diversiteit waarschijnlijk hoe
dan ook zal leiden tot meer discussies. Dat
is natuurlijk niet altijd even efficiënt. Toch
is diversiteit een zegen. Want die discussies
dragen wel bij aan meer diepgang in het toezicht. En daarmee ook aan betere, effectievere besluitvorming. Daar kan toch niemand
op tegen zijn?
“MANNEN
MELDEN ZICH
VANZELF
WEL, EEN
VROUW MOET
GEVRAAGD
WORDEN”
CARLA SMITS-NUSTELING
29
CARLA SMITS-NUSTELING (47)
•Ondernemer/investeerder SmitsNusteling & De Groot
•Commissaris Tele2 en ASML
•Voormalig CFO en lid Raad van
Bestuur KPN
•Voorheen: diverse financiële en
operationele managementfuncties
bij KPN en TPG
Tools
DE DIALOOG
HOE DIVERS
IS UW RAAD?
4. PLAKKEND PLUCHE?
Vers bloed geeft nieuwe inzichten en een frisse kijk op de
zaak. Toch zit het overgrote deel van de voorzitters langer
dan vijf jaar. Hoe lang plakt het pluche in uw RvC?
De gemiddelde zittingstermijn van al onze huidige
commissarissen samen is momenteel:
 <3 jaarIn ons team zit een goede mix van
30 punten
kennis en frisse, nieuwe inzichten…
 3-6 jaar We kennen en begrijpen elkaar en
20 punten
de RvB goed, dat voelt vertrouwd…
 6-8 jaar Als de RvB iets van plan is, is dat
10 punten
zelden een verrassing…
 >8 jaarWij weten precies wat de RvB wil…
0 punten
Het is duidelijk: meer diversiteit in de RvC kan leiden tot beter
toezicht. Maar hoe divers is uw Raad eigenlijk? U ontdekt het in
4+1 vragen met deze snelle zelftest.
DOE DE ZELFTEST!
1. OUD EN WIJS?
Commissarissen zijn gemiddeld ruim ouder
dan vijftig. Dat betekent: veel (levens)wijsheid. Maar snappen ze ook Snapchat en de
new economy? Anders gezegd: hoe jong zijn u
en uw collega’s?
Spreiding van leeftijden: bij ons in de Raad zit
minstens 1 lid van:
 20-29 jaar 10 punten
 30-39 jaar
10 punten
 40-49 jaar 10 punten
 50-59 jaar
10 punten
 60-69 jaar
10 punten
 70-79 jaar 10 punten
 80-89 jaar
10 punten
Subtotaal
… (aantal aangekruiste
vakjes x 10 punten)
3. MANNENBOLWERK?
Bij de top-25 AMX-beursfondsen is minder dan 6% van de voorzitters
vrouw. De top-25 familiebedrijven scoort iets beter, maar niet meer
dan 8%. Eerlijk zeggen, hoeveel vrouwen zitten er in uw Raad?
Venus en Mars: het aandeel vrouwen in de Raad is bij ons:
0% Vrouwen in de Raad, waar is dat goed voor?
<25%Nuttig, je merkt echt dat vrouwen anders
naar zaken kijken…
25-75% Vrouwen snappen deze business nou
eenmaal bijzonder goed…
>75%Slaan we nu niet een beetje door dames?
VOOR DE SPIEGEL: ZO DIVERS BENT U
0 punten
10 punten
20 punten
10 punten
2. PUUR HOLLANDS?
Bij 20% van de top-25 AMX-beursfondsen heeft de RvC een buitenlandse
voorzitter; bij de top-25 familiebedrijven is dat 12%. Uit hoeveel landen
komen u en uw Raadscollega’s bij elkaar opgeteld?
Multinationaal? De leden van onze RvC komen...
 Allemaal uit hetzelfde land; daardoor hebben we
aan een half woord genoeg…
 Uit twee landen; maar die ene buitenlander
raakt al aardig ingeburgerd…
 Uit drie landen, dus twee uit verschillende
buitenlanden. Dat geeft een goede brede kijk.
 Uit vier of meer landen. De Raad lijkt wel
internationaler dan het bedrijf zelf...
IN ÉÉN KLAP:
25 BONUSPUNTEN
5. VROUW MET DE HAMER!
Heeft uw RvC een vrouwelijke voorzitter?
Gefeliciteerd: dan verslaat u in diversiteit in
één klap vrijwel de complete top-25 AMXfondsen en top-25 familiebedrijven. Dat
levert een riante bonus op van 25 extra punten!
Tel de gescoorde punten van alle vragen bij elkaar op. Is uw totaalscore laag? Dan is uw RvC waarschijnlijk
niet erg divers. Scoorde u hoog? Mooi, dan is er bij u sprake van lekker veel diversiteit. Die zich hopelijk ook
vertaalt in een bredere blik op de zaken die er spelen.
10 punten: Oei, de minimale score! Weet u eigenlijk wel wat diversiteit is?
Kom, we leggen het nog één keer uit… (zie pagina 11)
<80 punten: De kwaliteit van uw toezicht scoort ongetwijfeld dikke voldoendes.
Maar qua diversiteit riekt dit nog naar ‘zesjescultuur’. Punt van aandacht!
80-140 punten: Goed bezig. Ook hier geldt: toezicht-technisch is deze score geen reden
om op uw lauweren te gaan rusten, maar deze punten zijn vast binnen.
165 punten: Proficiat, de topscore! Uw RvC is echt enórm divers. Nu gauw aan het werk,
want de RvB kan uw waardevolle toezicht vast geen moment missen!
NB: Deze zelftest is gemaakt met een knipoog en volstrekt onwetenschappelijk.
Het enige doel is om uw RvC hiermee een vrolijke spiegel voor te houden. Voor een frisse blik, en scherp toezicht!
0 punten
10 punten
20 punten
10 punten
Raadpleeg ook: Toolkit Commissariaat
Vernieuwde editie door Nationaal Register met bijdragen van BDO
•
Rond elk thema van De Dialoog ontwikkelt BDO een of meer praktische hulpmiddelen voor effectiever
en efficiënter toezicht. Zo maakt BDO uw werk als commissaris gemakkelijker.
KIJK voor meer tools op www.bdo.nl/commissarissen ONDER ‘DIALOOG’
30
31
DE DIALOOG
advertentie
BDO Board Support
Voor commissarissen, toezichthouders
en bestuurders
BDO heeft de dienstverlening rond corporate governance recent verder uitgebreid. Onder de noemer
BDO Board Support bieden wij sinds kort een scala aan diensten voor advies en hulp bij het optimaliseren
van toezicht. Op www.bdo.nl/diensten vindt u onder het kopje Board Support meer informatie over onze
dienstverlening, zoals:
Begeleiding bij de periodieke zelfevaluatie RvC/RvT
•
Coaching en permanente educatie
•
Second opinion-onderzoek bij bestuursbesluiten
•
Corporate governance-assessment voor bestuurders
•
Soft controls in het toezicht
Wilt u meer weten over onze expertise of een vrijblijvende kennismakingsafspraak maken,
neem dan contact op met een van onze specialisten via John Hijmans.
(030) 284 97 58
✉ [email protected]
Over De Dialoog
De Dialoog is een periodieke uitgave van BDO Accountants & Adviseurs. In elke editie behandelen we een
relevant en actueel thema op het gebied van corporate governance. Het magazine wordt gevoed door rondetafelgesprekken die we hiertoe organiseren met commissarissen, bestuurders en vertegenwoordigers uit
de wetenschap. Ook ontwikkelen we rond elk thema één of meer praktische hulpmiddelen die we beschikbaar stellen op onze site www.bdo.nl/commissarissen. Op deze site staan ook alle voorgaande edities van De
Dialoog. Met De Dialoog en de bijbehorende praktische hulpmiddelen wil BDO zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en een bijdrage leveren aan de organisatie van corporate governance door commissarissen, toezichthouders en bestuurders praktische ondersteuning te bieden bij de uitvoering van hun
toezichtstaak. Dit doen we op de manier die BDO past: persoonlijk, professioneel, pragmatisch en met passie.
De Dialoog ontvangen of ondersteunende tools raadplegen?
Kijk op www.bdo.nl/commissarissen
32
BDO
RECRUITMENT
SOLUTIONS
HelpT uw raad aan de perfecte formatie
De rol van het toezichthouden ligt in Nederland onder het maatschappelijk vergrootglas. Meer dan
ooit is het belangrijk dat Raden van Commissarissen en Toezicht evenwichtig zijn samengesteld. Dat
ieder nieuw lid uw Raad daadwerkelijk versterkt doordat hij of zij verstand van zaken heeft, kritisch
is en zich verdiept in de producten, diensten en markten van de organisatie(s) waarop toezicht wordt
gehouden. BDO helpt u bij de werving en selectie van deze hoogwaardige professionals.
Voor meer informatie kijkt u op www.bdo/nl/boardsupport.
33
DE DIALOOG
Feiten en cijfers BDO Wereldwijd
(per 30 september 2013)
BDO-landen
Kantoren
1.264
Landen
144
Medewerkers
56.389
Omzet (2013)
4.920 miljoen
34
BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een
bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit
van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.
BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.
02/2014 - BA1412

Download Report