Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
Onderzoekcentrum Drechtsteden
drs. F.W. Winterwerp
dr. M.G. Weide
drs. M.C.A. Bakx
januari 2014
Colofon
Opdrachtgever
Tekst
Drukwerk
Informatie
Onderzoekcentrum Drechtsteden
Onderzoekcentrum Drechtsteden
Impuls Publiciteit, Sliedrecht
GR Drechtsteden
Onderzoekcentrum Drechtsteden
Postbus 619
3300 AP Dordrecht
078 – 770 39 05
www.onderzoekcentrumdrechtsteden.nl
Overnemen van delen van de tekst is toegestaan onder voorwaarde van een duidelijke bronvermelding.
Inhoud
Managementsamenvatting .....................................................................5
Synthese ................................................................................................7
1
Inleiding........................................................................................11
1.1
Aanleiding en doel .......................................................................... 11
1.2
Context ......................................................................................... 12
1.3
Vraagstelling .................................................................................. 13
1.4
Opzet............................................................................................ 13
1.5
Leeswijzer ..................................................................................... 14
2
Het programma regionaal arbeidsmarktbeleid ..............................15
2.1
Inhoudelijke opgave ....................................................................... 15
2.2
Programma.................................................................................... 16
3
Aanpak, opbrengsten en aandachtspunten....................................19
3.1
Aanpak.......................................................................................... 19
3.2
Matching vraag en aanbod ............................................................... 21
3.3
Aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt .................................................. 25
3.4
Kennisinfrastructuur ....................................................................... 28
3.5
Vergroten urgentiebesef .................................................................. 30
3.6
Opbrengsten en effecten ................................................................. 31
3.8
Conclusies ..................................................................................... 38
4
Programmatisch werken ...............................................................41
4.1
Programma’s: Een theoretisch kader................................................. 41
4.2
Het programma arbeidsmarktbeleid .................................................. 44
4.3
Meerwaarde ................................................................................... 48
4.4
Aandachtspunten............................................................................ 49
4.5
Conclusies ..................................................................................... 51
Bijlagen ................................................................................................53
Bijlage 1
Netwerkstructuur Programma regionaal arbeidsmarktbeleid ......... 55
Bijlage 2
Lijst met geïnterviewde personen.............................................. 56
Managementsamenvatting
Het programma regionaal arbeidsmarktbeleid geeft invulling aan het programma
Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur in het Regionaal Meerjarenprogramma (rMJP)
Drechtsteden 2011-2014. Met dit programma wordt tevens invulling gegeven aan een
belangrijke prioriteit in het collegeprogramma van de gemeente Dordrecht. Het
Onderzoekcentrum Drechtsteden (OCD) voerde een tussenevaluatie uit.
De overall conclusie van deze tussenevaluatie is dat de doelen van het
programma regionaal arbeidsmarktbeleid in de twee en half jaar van zijn
bestaan duidelijk dichterbij zijn gekomen. Het programma heeft veel in gang
gezet en resultaten opgeleverd. Impulsen van het programma hebben geleid tot
meer verbinding tussen ondernemers, onderwijs en overheid en tussen
onderwijsinstellingen en ondernemers onderling. Door de extra focus op
maritiem is de regio veel beter op de kaart gekomen, zijn deuren naar
bovenregionale netwerken ontsloten en zijn de Drechtsteden via de agenda
Zuidvleugel aangesloten op het topsectorenbeleid. Daarmee zijn extra fondsen
en subsidies ontsloten. Op alle vier de programmalijnen zijn concrete resultaten
geboekt. Door innovatie en vernieuwing van instrumenten is de match tussen
vraag en aanbod verbeterd, met positieve effecten voor de ontwikkeling van de
Wwb en de vacaturevervulling van bedrijven. Voor de onderkant van de
arbeidmarkt ligt er een uitgewerkt arrangement voor het inzetten en dichterbij
de arbeidsmarkt brengen van mensen met een uitkering met een lage
verdiencapaciteit via wijkgebonden leerwerkbedrijven. Ook in de aansluiting
tussen onderwijs en arbeidsmarkt zijn slagen gemaakt en, hoewel niet alle
ambities in deze programmalijn zijn verwezenlijkt, is ook de kennisinfrastructuur in het hoger onderwijs versterkt. En ook het urgentiebesef bij
bedrijven is zeker toegenomen. De programmatische aanpak heeft bij dit alles
duidelijk zijn meerwaarde bewezen.
Het programma mag dan veel hebben opgeleverd, tegelijkertijd is er nog veel te
doen. Veel is een kwestie van lange adem. Veel mensen staan nog aan de kant,
veel talent blijft onderbenut. Om nog meer slagen te maken en effecten te
bereiken zal het programma moeten blijven bestaan. Het is nu zaak resultaten
te verankeren en het programma door te ontwikkelen. Aandachtspunten daarbij
zijn:
o
Zet nog meer in op profilering van de regio als dé regio voor maritieme
maakindustrie en de benutting van bovenregionale netwerken.
o
Blijf de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt agenderen.
o
Verbind het programma waar mogelijk met economisch beleid.
o
Blijf vooral bottom-up initiatieven ondersteunen, maak het niet te groot en
te complex. En blijf daarbij naar de verbinding zoeken. Blijf versterken wat
goed is.
o
Borg succesvolle initiatieven en versterk waar mogelijk de executiekracht
van die initiatieven. De vraag daarbij is wel hoe je als overheid je invloed
hierop kunt maximaliseren. Daar zou over moeten worden nagedacht.
o
Maak je successen zichtbaarder naar het bedrijfsleven en werk aan een
breder commitment bij dat bedrijfsleven.
o
Geef het programma meer gemixed regionaal vorm. Dat komt ook het
commitment in de regiogemeenten ten goede.
o
Maak duidelijke keuzes waar je op gaat inzetten en waarop niet.
Communiceer dat ook duidelijk met de buitenwereld.
o
En, ten slotte, geef aandacht aan het HRM aspect voor de programmamedewerkers.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
5
6
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Synthese
Het programma regionaal arbeidsmarktbeleid geeft invulling aan het programma
Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur in het Regionaal Meerjarenprogramma (rMJP)
Drechtsteden 2011-2014. Met dit programma wordt tevens invulling gegeven aan een
belangrijke prioriteit in het collegeprogramma van de gemeente Dordrecht. Wat zijn tot op
heden de opbrengsten van dit programma? En wat is de meerwaarde van de
programmatische aanpak? Het Onderzoekcentrum Drechtsteden is gevraagd in een
tussenevaluatie antwoord te geven op deze vragen.
Met programmatische aanpak veel bereikt
Een regionaal programma is een logisch antwoord op een complexe opgave als
het regionaal arbeidsmarktbeleid. De regio heeft met de SDD wel een eigen
uitvoeringsorganisatie voor de bijstand, maar verder is men voor het bereiken
van de gestelde doelen toch grotendeels mede afhankelijk van andere partners:
onderwijs, ondernemers, andere uitvoeringsorganisaties en intermediairs. Het
moet dus vooral samen gebeuren, iets wat de inspectie SZW in een recent
rapport over twintig jaar regionaal arbeidsmarktbeleid nog eens benadrukt. Dat
betekent voor de regionale overheid vooral een rol als initiator, aanjager,
smeder van allianties en coalities, facilitator, verbinder en verknoper. De
meerwaarde van de programmatisch aanpak daarbij is in het geval van het
programma regionaal arbeidsmarktbeleid evident gebleken. Het programma
heeft gezorgd voor een sterke focus op doelen en een duidelijke agenda waar
externe partijen op kunnen aanhaken. Het is een herkenbaar platform voor
allianties. Programmatisch werken is een geschikte manier om netwerken op te
bouwen en te benutten en geeft de mogelijkheid om snel en flexibel te
schakelen, waardoor de overheid zich echt als partner van de betrokken partijen
heeft kunnen opstellen en de slagkracht is vergroot. Belangrijk is ook dat in
een programma de juiste mensen met de noodzakelijke competenties bijeen
kunnen worden gebracht. Zij moeten de rol van makelaar in beleid kunnen
vervullen. In het programma regionaal arbeidmarktbeleid is dat ook gelukt: er
zijn talrijke allianties en coalities gesmeed, men heeft gebruik gemaakt van
kansrijke momenten (‘windows of opportunity’) en die ook regelmatig zelf
gecreëerd.
Meer verbinding, regio beter op de kaart
Het programma heeft duidelijk geleid tot meer verbinding tussen ondernemers,
onderwijs en overheid. Maar ook tussen onderwijsinstellingen en ondernemers
onderling. Voorbeelden van de vele allianties zijn het Marterplan
Beroepsonderwijs 2.0, de Maritime Delta en de samenwerking tussen het STC
en het DaVinci College in het CIV (Centrum voor Innovatief Vakmanschap)
Maritiem. Dit alles was niet tot stand gekomen zonder de aansluiting bij de
agenda Zuidvleugel en het topsectorenbeleid. Het programma heeft met zijn
extra focus op maritiem de Drechtsteden beter op de kaart gezet en deuren
naar bovenregionale netwerken geopend. Daardoor zijn ook extra subsidies en
fondsen ontsloten om in te zetten in de regio. Deze focus heeft er ook voor
gezorgd dat maritieme duurzame techniek nu op alle niveaus, ook in het vmbo,
(veel) meer op de agenda staat.
Flexibel en succesvol geschakeld zonder focus te verliezen
Een programmatisch aanpak helpt ook om de lange termijn focus vast te
houden. De sterke toename van de werkloosheid en de aankondiging van de
Participatiewet noopte tot meer aandacht voor de onderkant van de
arbeidsmarkt. Dit is succesvol opgepakt. Met de Impuls Onderkant Arbeidmarkt
ligt er nu een uitgewerkt arrangement voor het inzetten en dichterbij de
arbeidsmarkt brengen van mensen met een uitkering met een lage
verdiencapaciteit via wijkgebonden leerwerkbedrijven. Veel partijen hebben zich
hier al aan verbonden. Dit wordt nu verder in de gemeenten ingevuld. In totaal
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
7
gaat het om ruim 700 leerwerkplekken, waarmee ook scholingsmogelijkheden
worden geboden voor jongeren die niet in een reguliere opleiding passen. Ook
ligt er nu een uitgewerkt plan voor de uitvoering van de Participatiewet, inclusief
een plan van aanpak voor een gezamenlijke integrale werkgeversbenadering en
aanscherping van de SROI-regels (Social Return on Investment). En er is een
nieuw actieplan jeugdwerkloosheid dat invulling geeft aan de beschikbare
middelen die door het kabinet zijn toegezegd. Ondanks de extra inzet op deze
dossiers heeft het programma de focus op de lange termijn doelen in de andere
programmalijnen goed vast kunnen houden en zijn daar de afgelopen tijd ook
belangrijke slagen gemaakt.
Innovatie en vernieuwing
(Mede) dankzij impulsen van het programma regionaal arbeidsmarktbeleid is er
in het arbeidsmarktinstrumentarium de afgelopen jaren heel wat innovatie en
vernieuwing tot stand gebracht. Boven noemden we al de Impuls Onderkant
Arbeidsmarkt. In de programmalijn ‘verbetering match’ kunnen daar
Baanbrekend Drechtsteden, Metalent, het Servicepunt Zorg en Welzijn, het
project Welslagen, en de vernieuwde aanpak van de jeugdwerkloosheid aan
worden toegevoegd. In de programmalijn ‘verbeteren aansluiting onderwijsarbeidsmarkt’ kunnen met name het Masterplan Beroepsonderwijs, het CIVMaritiem, het programma Maritime Delta en TechniekDock als vernieuwend
worden aangemerkt.
Het gaat niet om het vehikel
Niet alles wat op enig moment - samen met partners - is geïnitieerd is succesvol
gebleken. Dat had uiteenlopende oorzaken. Veelal is daar echter door de
gepleegde inspanningen wel iets voor in de plaats gekomen. Bijvoorbeeld de
samenwerking van de onderwijsinstellingen De Erasmus Academie, InHolland en
Unesco-IHE in het onderwijscentrum De Wereldwaag in Dordrecht. Of
succesvolle andere initiatieven maakten een bepaald initiatief overbodig
(Servicepunt Techniek). Het gaat dan ook niet zozeer om het vehikel als wel om
de output en de effecten daarvan die door de allianties/coalities tot stand
worden gebracht.
Versterken wat goed is
Het zijn, aansluitend op het voorgaande, inderdaad vooral de partners, de
allianties en coalities die uiteindelijk voornamelijk voor de output en de effecten
moeten zorgen. Alliantienetwerk management is dan ook van cruciaal belang.
Zijn de allianties nog gezond en produceren zij naar wens? De inzet van het
programma daarbij is om zoveel mogelijk het goede te versterken. Bijvoorbeeld
Metalent. Dit initiatief is ontstaan uit het vorige actieplan jeugdwerkloosheid en
is daarna verder doorgegroeid, mede door steun vanuit het programma.
Inmiddels zijn 100 metaalbedrijven in de Rijndelta partner van Metalent en is
dit project zeer succesvol in het matchen van jongeren aan de vraag in deze
bedrijven. Metalent krijgt nu ook weer een rol toebedeeld in het nieuwe
actieplan jeugdwerkloosheid en in het op te stellen regionale sectorplan voor de
maritieme sector, en is partner in het Leerwerkloket nieuwe stijl. Dit laatste is
een ander voorbeeld. Het al langer bestaande en succesvolle Leerwerkloket
diende op een andere (financiële) leest te worden geschoeid. Het programma
heeft de lead genomen om hiervoor een breed gedragen businessplan tot stand
te brengen, waardoor het voortbestaan van dit instrument voor de komende
jaren is gewaarborgd.
Match vraag en aanbod verbeterd
Wat is nu die output en wat zijn nu die effecten in programmalijn 1, het
verbeteren van de match? Via Baanbrekend, de Servicepunten Zorg en Welzijn
en Techniek, het project Welslagen, Metalent en de aanpak van de
jeugdwerkloosheid zijn tot en met de eerste helft van 2013 zo’n 2.500 matches
8
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
tot stand gebracht.1 Dit heeft geleid tot een substantieel gunstigere ontwikkeling
van de Wwb dan landelijk gemiddeld, vooral onder jongeren. En ook de Nww
<27 nam beduidend minder toe dan landelijk gemiddeld. Succesvolle matches
betekenen tegelijkertijd veelal ook dat bedrijven en instellingen zijn geholpen bij
hun vacaturevervulling en/of de gewenste instroom van jong talent.
Onderwijs en arbeidsmarkt beter aangesloten
Ook in de programmalijn verbeteren onderwijs-arbeidsmarkt zijn zoals boven al
aangegeven belangrijke slagen gemaakt. Dit zit nog meer in het tot stand
brengen van nieuwe verbindingen en onderwijsvernieuwing. Een belangrijke
activiteit hier was ook TechniekDock, waardoor zo’n 3.000 leerlingen uit het
primair en voortgezet onderwijs kennis hebben gemaakt met duurzame
maritieme techniek. Het Masterplan Beroepsonderwijs, het CIV Maritiem en de
Maritime Delta zijn hier de belangrijkste gesmede allianties die uiteindelijk ook
voor een toename van de gekwalificeerde uitstroom uit het technisch onderwijs
moeten zorgen. En van waaruit samen met het bedrijfsleven wordt gewerkt aan
een hogere kwaliteit van het technisch onderwijs en de versterking van de
innovatiekracht van het maritieme cluster.
Kennisinfrastructuur versterkt
Met als belangrijkste opbrengst de opening van de Wereldwaag met zijn
partners EcoShape en de Erasmus Academie is de kennisinfrastructuur
ontegenzeggelijk versterkt. Ook de doorontwikkeling van EcoShape zelf en de
voortzetting van de huisvesting van deze organisatie in Dordrecht draagt bij aan
de regionale kennisinfrastructuur. Het aantal hbo-studenten is al toegenomen
en zal nog verder toenemen. Dit heeft ook zijn spin-off naar de Levendige
Binnenstad.
Urgentiebesef wel groter, maar richting MKB nog een slag in te slaan
Ondanks de crisis heeft de permanente aandacht van het programma er toe
geleid dat het urgentiebesef over toekomstige knelpunten op de arbeidsmarkt
wel is toegenomen. Het aantal bedrijven dat er actief mee aan de slag gaat en
aansluiting zoekt bij de ontwikkelde initiatieven groeit, maar is tegelijkertijd ook
nog gering. Richting MKB is hier nog een slag in te slaan.
Overall: doelen dichterbij gekomen
Kijkend naar de opbrengsten van bijna twee en een half jaar programma
regionaal arbeidsmarktbeleid kan de conclusie niet anders zijn dan dat de
doelen dichterbij zijn gekomen. Dat geldt zowel voor ‘een arbeidsmarkt die
aansluit op de (toekomstige) vraag van het bedrijfsleven’ als voor ‘een
arbeidsmarkt die mensen insluit door hun talent centraal te stellen in plaats van
ze uit te sluiten op basis van wat ze niet kunnen’. Tegelijkertijd zijn we er nog
lang niet. Veel mensen staan nog aan de kant, veel talent blijft onderbenut, veel
is een kwestie van lange adem.
En hoe nu verder?
Een ding is duidelijk: om nog meer slagen te maken en effecten te bereiken zal
het programma moeten blijven bestaan. Dat is ook de mening van externe
partijen. Het programma heeft veel in gang gezet en resultaten opgeleverd. Het
is nu zaak resultaten te verankeren en het programma door te ontwikkelen.
Aandachtspunten daarbij zijn ons inziens2:
o
Zet nog meer in op profilering van de regio als dé regio voor maritieme
maakindustrie en de benutting van bovenregionale netwerken.
o
Blijf de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt agenderen; nog steeds worden
voor de toekomst tekorten aan vakbekwaam (technisch) personeel
voorzien.
o
Verbind het programma waar mogelijk met economisch beleid.
1
2
Het eerste actieplan jeugdwerkloosheid tellen we hierin alleen vanaf begin 2011 mee
Mede gebaseerd op de interviews met externe stakeholders en de programmamedewerkers
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
9
o
o
o
o
o
o
10
Blijf vooral bottom-up initiatieven ondersteunen, maak het niet te groot en
te complex. En blijf daarbij naar de verbinding zoeken. Blijf versterken wat
goed is.
Borg succesvolle initiatieven en versterk waar mogelijk de executiekracht
van die initiatieven. De vraag daarbij is wel hoe je als overheid je invloed
hierop kunt maximaliseren. Daar zou over moeten worden nagedacht.
Maak je successen zichtbaarder naar het bedrijfsleven en werk aan een
breder commitment bij dat bedrijfsleven.
Geef het programma meer gemixed regionaal vorm. Dat komt ook het
commitment in de regiogemeenten ten goede.
Maak duidelijke keuzes waar je op gaat inzetten en waarop niet.
Communiceer dat ook duidelijk met de buitenwereld.
En, ten slotte, geef aandacht aan het HRM aspect voor de programmamedewerkers.
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
1
Inleiding
Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur is één van de vijf programma’s in het Regionaal
Meerjarenprogramma (rMJP) Drechtsteden 2011-2014. Deze opgave is ingevuld met het
programma regionaal arbeidsmarktbeleid, met Dordrecht als trekker en regisseur. Met dit
programma wordt tevens invulling gegeven aan een belangrijke prioriteit in het
collegeprogramma van de gemeente Dordrecht. Wat wil men bereiken? Hoe pakt men dit aan?
Doet met hiervoor de goede dingen? En wat levert het op? En wat is de meerwaarde van de
programmatische aanpak? Wij, het Onderzoekcentrum Drechtsteden, geven in een
tussenevaluatie antwoord op deze vragen.
kernboodschap arbeidsmarktbeleid
Wij streven naar een vitale economie en een regio waarin het prettig leven
is. Werk en werkgelegenheid zijn essentieel om succesvol te zijn in dat
streven. Dat geldt voor de ondernemingen en werkgevers in onze regio,
maar ook voor onze inwoners. Werk is de beste garantie dat zoveel
mogelijk mensen in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien. Daarom
heeft arbeidsmarktbeleid hoge prioriteit in deze coalitieperiode.
Bron: Actieplan 2011 Arbeidsmarktbeleid
1.1
Aanleiding en doel
De arbeidsmarkt in de Drechtsteden staat onder druk. Een groot aantal
werkenden verlaat de komende jaren de arbeidsmarkt, maar er is onvoldoende
vervanging. Werkgevers, vooral in bepaalde sectoren, krijgen naar verwachting
te maken met een tekort aan vakmensen. Het programma arbeidsmarktbeleid
moet de arbeidsmarkt in de regio een nieuwe impuls geven. Hierin werken
ondernemers, onderwijs en overheid nauw samen. Het programma richt zich op
een betere aansluiting van de arbeidsmarkt op de (toekomstige) vraag van het
bedrijfsleven door te werken aan drie transities:
•
•
•
van school naar werk,
van werk naar werk,
van uitkering naar werk.
De focus ligt hierbij op de sectoren maritiem/techniek, zorg/welzijn en
recreatie/toerisme.
Met het programma regionaal arbeidsmarktbeleid wordt invulling gegeven aan
het programma Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur van het rMJP
Drechtsteden 2011-2014 én aan het speerpunt arbeidsmarktbeleid van de
gemeente Dordrecht. Het programma is opgezet als een ‘stads’programma met
een regionale verantwoording. De gemeente Dordrecht is vanuit haar
hoedanigheid als centrumgemeente trekker en voornaamste financier van het
programma. Binnen vier programmalijnen zijn doelen geformuleerd en zijn en
worden activiteiten en projecten opgezet. Via vijf veranderopgaven is extra
focus aangebracht. Het programma is formeel gestart per 1 februari 2011 en
heeft een looptijd van drie jaar.
In maart 2013 heeft de gemeente Dordrecht opdracht gegeven het programma
tussentijds te evalueren. In deze rapportage doen we hiervan verslag.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
11
1.2
Context
Belang en invulling regionaal arbeidsmarktbeleid
Regionaal arbeidsmarktbeleid is niet van vandaag of gisteren. Al sinds de
oprichting van de Regionale Besturen voor de Arbeidsvoorziening in 1991
probeert men via regionaal beleid vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op
elkaar af te stemmen. In de afgelopen twintig jaar is hiermee echter maar
beperkte vooruitgang geboekt, zo blijkt uit een recente studie van de Inspectie
SZW.3 Belemmerende factoren zijn, naast een gebrek aan zicht op de
(toekomstige) vraag en aanbod, vooral verschillen in cultuur, focus, denk- en
werkwijzen, financiering en belangen tussen de verschillende spelers. De
samenwerking beperkt zich in het algemeen dan ook vooral tot afstemming en
beleidsontwikkeling, zo constateert de Inspectie. Concrete resultaten worden
veel minder vaak geboekt.
Desondanks blijft regionaal arbeidsmarktbeleid voor de landelijke overheid van
belang en krijgen (centrum)gemeenten hierin nadrukkelijk een regierol
toebedeeld. Zij dienen publieke en private partijen bij elkaar te brengen en
verbinding te leggen met de terreinen onderwijs, zorg en welzijn. Het moet nu
echt meer samen aldus de Inspectie. Dat een coördinatiestrategie via
samenwerking met andere belanghebbende organisaties ook daadwerkelijk
effectief is, blijkt uit een recent proefschrift over arbeidsmarktstrategieën van
gemeenten.4 De regierol kent zowel een inhoudelijke (beleid maken) als een
praktische (problemen oplossen) component. Je zou kunnen zeggen dat de
gemeente Dordrecht met het programma regionaal arbeidsmarktbeleid dus ook
haar regierol heeft opgepakt. De vraag is hoe dat in de praktijk is uitgewerkt en
hoe de regionale invalshoek vorm heeft gekregen. Duidelijk is in elk geval dat
het realiseren van een effectief regionaal arbeidsmarktbeleid geen sinecure is.
De tussenevaluatie vindt mede tegen deze achtergrond plaats.
rMJP 2011-2014
Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur is één van de vijf programma’s in het rMJP
2011-2014 en is daarin samen met economie en woonklimaat ook één van de
prioritaire thema’s. Het rMJP schrijft hierover: ‘om economie en arbeidsmarkt
een impuls te geven gaan wij met het bedrijfsleven, het onderwijs en met elkaar
allianties aan. Daarbij past een regierol van de overheid. We helpen mee om
bruggen te slaan tussen bedrijven en opleidingen. Daarbij maken we zoveel
mogelijk gebruik van bestaande samenwerkingsverbanden en platforms en
zetten zo min mogelijk nieuwe initiatieven op’.5 Daarbij ligt het zwaartepunt van
sturing niet alleen bij de overheid (government) maar wordt dit gezamenlijk
met maatschappelijke actoren ingevuld (governance).
Vanuit deze sturingsfilosofie is het programma regionaal arbeidsmarktbeleid
‘nieuwe stijl’ nu bijna drie jaar onderweg. De rMJP actualisatie heeft daarbij nog
extra focus aangebracht op de Drechtsteden als Maritieme en logistieke
topregio, een Sociaal Sterke Drechtsteden en de doorontwikkeling van de
samenwerking, inclusief het versterken van de externe oriëntatie.6
Economische situatie verslechterd
Het programma is gestart tegen de achtergrond van op de korte termijn
verwachte fors toenemende knelpunten in de personeelsvoorziening in
combinatie met het gegeven dat ook nog steeds veel mensen langs de kant
stonden. Sinds de start van het programma is de arbeidsmarkt veranderd. Door
3
4
5
6
Inspectie SZW (2013). Regierol gemeenten bij regionaal arbeidsmarktbeleid.
Edzes, A.J.E. (2010). Arbeidsmarktstrategieën van gemeenten, proefschrift RUG
Samen stad in Uitvoering. Regionaal Meerjarenprogramma (rMJP) Drechtsteden 2011-2014
rMJP actualisatie 2012
12
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
de economische crisis moesten veel bedrijven sluiten of inkrimpen, met een
daling van de werkgelegenheid, het aantal ingediende vacatures en de
beschikbaarheid van BBL-plaatsen en een forse stijging van de werkloosheid tot
gevolg. Dit wordt nog eens extra versterkt door de bezuinigingen en de
daardoor teruglopende werkgelegenheid bij de overheid. De werkloosheid is met
name de tweede helft van het vorig jaar en de eerste helft van dit jaar sterk
gegroeid. Per 1.7.2013 telt de regio 5.200 Wwb-ers, 5.500 mensen in de WW en
3.200 Wajongers. Het aantal niet-werkende werkzoekenden ligt per 1.7.2013 op
ruim 7.700, bijna 50% meer dan per 1.1.2012.
Figuur 3.5
Ontwikkeling WW, Wwb en Nww Drechtsteden, 2011-2013 (eind juni)
8000
7.746
6000
5.552
5.221
4000
3.226
2000
0
WW
Wwb
1.1.2011
1.1.2012
Nww
1.1.2013
Wajong
1.7.2013
Bronnen: SDD en UWV
De crisis is nog niet voorbij en de groei van de werkloosheid zal naar
verwachting voorlopig nog doorzetten. Daarnaast heeft beleid van de landelijke
overheid op het sociale domein (jeugdzorg, AWBZ, participatie) gevolgen voor
de (toekomstige) arbeidsmarkt. Dit alles heeft ook consequenties (gehad) voor
(de invulling van) het programma arbeidsmarktbeleid. Een en ander neemt
overigens niet weg dat vooral voor de periode na 2014 nog steeds forse
tekorten aan met name vakbekwaam technisch personeel worden voorzien.7
Wat dat betreft is de context dus niet veranderd.
1.3
Vraagstelling
De focus van de evaluatie ligt op twee vragen:
1.
2.
1.4
Wat zijn de opbrengsten van het beleid? Waar zijn vertragingen/
belemmeringen opgetreden en wat zijn verbeterpunten?
Welke lessen kunnen getrokken worden uit de programmatische aanpak?
Wat is de meerwaarde, wat zijn succesfactoren en knelpunten?
Opzet
Om deze twee vragen te kunnen beantwoorden hebben we het ‘dossier’ van het
programma arbeidsmarktbeleid doorgenomen. Dit betrof het programmaplan,
jaarplannen, voortgangsverslagen, notities, notulen, intentieverklaringen en
andere relevante stukken. Daarnaast hebben we interviews gehouden met de
programmalijnmanagers, programmadirecteur en portefeuillehouder, en met
7
OCD (2013), Monitor Economie en Arbeidsmarkt Drechtsteden 2013
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
13
diverse partners en stakeholders (uitkeringsinstanties, werkgevers, kenniscentra
en onderwijs). In deze interviews hebben we beide onderwerpen aan de orde
gesteld. In figuur 2 is een en ander schematisch weergegeven.
Figuur 2: Analysemodel
programma arbeidsmarktbeleid
inhoud
proces
meerwaarde
programmatische aanpak
opbrengsten
verbeterpunten aanpak
agenda voor de toekomst:
strategisch – tactisch - operationeel
De tussenevaluatie betreft voornamelijk de periode tot en met het eerste
halfjaar van 2013. Gedurende het onderzoeksproces stond het beleid natuurlijk
niet stil en hebben zich uiteraard ook weer allerlei ontwikkelingen voorgedaan.
Voor zover het daarbij om fundamentele zaken ging, zijn die zo veel mogelijk in
de rapportage meegenomen.
1.5
Leeswijzer
Voordat we de hoofdvragen beantwoorden, geven we eerst een beschrijving van
het programma in zijn geheel (hoofdstuk 2). Daarna zoomen we in op de
doelen, activiteiten en resultaten en opbrengsten binnen de programmalijnen
(hoofdstuk 3). Dit hoofdstuk sluiten we af met een aantal conclusies en
aandachtspunten en aanzetten voor een agenda voor de toekomst. Vervolgens
gaan we in op de programmatische aanpak (hoofdstuk 4). Wat is daarvan de
meerwaarde? Wat zijn lessen en aandachtspunten? In de synthese voorin het
rapport vindt u de belangrijkste bevindingen, conclusies en aanbevelingen. Een
en ander is nog eens kort samengevat in de managementsamenvatting.
14
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
2
Het programma regionaal arbeidsmarktbeleid
Wat is de inhoudelijke opgave van het programma arbeidsmarktbeleid, wat zijn de doelen en
programmalijnen? En hoe wordt het programma aangestuurd en ingebed? Alvorens in
hoofdstuk 3 meer in detail in te zoomen op de programmalijnen bespreken we in dit
hoofdstuk kort het programma.
missie programma arbeidsmarktbeleid
Wij ontwikkelen een arbeidsmarkt die aansluit op de (toekomstige) vraag
van het bedrijfsleven. Deze arbeidsmarkt sluit mensen in door hun talent
centraal te stellen in plaats van mensen uit te sluiten op basis van wat ze
niet kunnen.
Bron: folder Dordt Werkt!
2.1
Inhoudelijke opgave
Drie transities, vier programmalijnen, vijf veranderopgaven
Het programma arbeidsmarktbeleid is, zoals eerder al vermeld, gericht op drie
transities: van school naar werk, van werk naar werk en van uitkering naar
werk. Hieraan gekoppeld zijn de volgende doelstellingen/programmalijnen (zie
figuur 1):
•
•
•
•
matching vraag en aanbod op de arbeidsmark
verbeteren aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt;
verbeteren kennisinfrastructuur;
vergroten urgentiebesef bij werkgevers.
Figuur 1 Programma arbeidsmarktbeleid
Participatiewet
Impuls
onderkant
arbeidsmarkt
Werkschool
Programmalijn
Matching
Vraag en Aanbod
o/d Arbeidsmarkt
Programmalijn
Verbeteren
aansluiting
Onderwijs arbeidsmarkt
Programmalijn
Verbeteren
kennisinfrastructuur
Programmalijn
Vergroten
urgentiebesef
bij ondernemers en HRM
Sectorale Leer
Werk Bedrijven
Maritime
Delta
Communicatiestrategie
Bron: folder Dordt werkt!
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
15
Deze programmalijnen zijn deels ingevuld met vijf ‘veranderopgaven’: Impuls
Onderkant Arbeidsmarkt (IOA), Werkschool, sectorale leer-werk- en werk-naarwerk-bedrijven, en Maritieme Campus (inmiddels Maritime Delta). Daarnaast is
de voorbereiding van de implementatie van de Participatiewet (voorheen Wet
werken naar vermogen) een veranderopgave.
De algemene doelen zijn verder geconcretiseerd binnen de programmalijnen.
Hieraan zijn deels ook prestatie-indicatoren gekoppeld. Hier komen we in het
volgende hoofdstuk op terug.
Strategie en rol
Om de doelen te bereiken hanteert men de volgende strategie:8
1.
2.
3.
4.
intern: meer samenhang en effectiviteit in aanpak op economisch,
onderwijs en sociaal domein;
de markt zoveel mogelijk haar werk laten doen en bevorderen van actieve
betrokkenheid van ondernemers in de arbeidsmarktaanpak;
verbeteren samenwerking en relaties tussen ondernemers, onderwijs en
overheidsinstellingen;
meer kansen en subsidies benutten.
Per programmalijn is dat verder uitgewerkt in concrete activiteiten. In het
programmaplan zijn deze geformuleerd in termen als transparant maken,
ontwikkelen, opzetten, verbeteren, inrichten, verbinden, opstarten, vorm en
inhoud geven, koppelen en ondersteunen. Waar het gaat om de uitvoering is
telkens de samenwerking met uitkeringsinstanties, werkgevers, brancheorganisaties, kenniscentra en onderwijs genoemd. Hiermee wordt de rol van het
programma neergezet als trekkende, verbindende, initiërende, ondersteunende,
faciliterende en aanjagende kracht. Dit zien we ook terug in het actieplan 2011,
waarin bij de uitwerking van een van de programmalijnen de rol van het
programmabureau expliciet is benoemd. De activiteiten binnen het programma
richten zich dan ook vooral op deze rol. In het volgende hoofdstuk komen we
daar op terug.
2.2
Programma
Regionaal ‘stads’programma
Met het programma arbeidsmarktbeleid wordt zoals gezegd zowel invulling
gegeven aan het programma Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur in het rMJP,
als aan één van de prioriteiten in het collegeprogramma van de gemeente
Dordrecht. Eerder gaven we al aan dat de overheid centrumgemeenten
uitdrukkelijk een regierol toebedeelt in het regionaal arbeidsmarktbeleid.
Dordrecht is ook eerder al voor verschillende arbeidsmarktregelingen (Leren &
Werken, Aanpak Jeugdwerkloosheid en ESF subsidies) door het Rijk aangewezen
als centrumgemeente voor zowel de Drechtsteden als Alblasserwaard/
Vijfheerenlanden. Het ‘beleggen’ van dit programma bij Dordrecht is dus niet
meer dan logisch. De verantwoording van het programma vindt plaats op
regionaal niveau als onderdeel van het regionaal Meerjarenprogramma (rMJP).
Binnen de gemeente Dordrecht wordt al sinds 2002 gewerkt met programma’s
om te kunnen sturen op dynamische vragen en oplossingen met een grote
politieke gevoeligheid. Deze organisatievorm wordt ingezet naast sectoren (voor
stabiele vragen en oplossingen met politieke gevoeligheid) en bedrijven
(stabiele vragen en oplossingen met geringe politieke gevoeligheid). Sturing via
een programma heeft in principe meerwaarde wanneer een (groot) aantal
projecten en andere activiteiten met een belangrijke onderlinge samenhang
moet worden uitgevoerd. De hypothese is dat de reguliere lijnorganisatie
8
SBC. Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014)
16
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
onvoldoende in staat is om deze complexe opgaven aan te pakken. Een apart,
flexibel bestuurlijk arrangement kan dit mogelijk wel.
Organisatorische inbedding
Het programma arbeidsmarktbeleid bestaat uit een programmabureau, waarin
medewerkers vanuit diverse lijnorganisaties participeren. Vanuit Dordrecht
betreft dat verschillende sectoren: stadsontwikkeling, projectmanagement en
maatschappelijke ontwikkeling. Ook is er een medewerker van de gemeente
Alblasserdam fulltime aan het programma verbonden. De eerste anderhalf
draaide ook een medewerker van de SDD fulltime mee. De communicatie is
belegd bij het SCD.
Per programmalijn is er een trekker/manager. Eén van hen heeft ook meer
algemene
taken
en
een
overkoepelende
coördinerende
rol.
De
programmadirecteur is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het
programma.
Sturing
Bestuurlijk portefeuillehouder is de wethouder onderwijs, arbeidsmarktbeleid en
werkgelegenheid
van
de
gemeente
Dordrecht,
tevens
regionaal
portefeuillehouder.
Verantwoording
vindt
plaats
via
het
regionale
meerjarenprogramma, via halfjaarlijkse voortgangsrapportages aan het
Drechtstedenbestuur en raadsinformatiebrieven aan de Drechtraad. Binnen het
programma vindt sturing onder andere plaats via het tweewekelijkse
programmateam overleg. Eens in de zes weken worden hier ook ambtenaren
van alle regiogemeenten voor uitgenodigd.
Financiering
De gemeente Dordrecht maakt in de periode 20120-2014 jaarlijks 400.000 euro
vrij ten behoeve van het programma. De middelen zijn bestemd voor de
programmaorganisatie,
ondersteunende
activiteiten
(communicatie,
arbeidsmarktanalyse) en innovatiebudget. Ook gelden die Dordrecht ontvangt
voor bijvoorbeeld het Actieplan Jeugdwerkloosheid komen terecht bij het
programma arbeidsmarktbeleid. Het programma zet ook nadrukkelijk in op
‘financial engineering’: het benutten van subsidies en fondsen van hogere
overheden.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
17
18
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
3
Aanpak, opbrengsten en aandachtspunten
De uitwerking van het programma arbeidsmarktbeleid verloopt langs vier programmalijnen.
Hieraan gekoppeld zijn vijf veranderopgaven. Wat is de algemene aanpak in het programma?
Wat zijn de doelen, activiteiten en resultaten per programmalijn? En wat zijn nu de werkelijke
opbrengsten? Zijn de doelen dichterbij gekomen? En welke aandachtspunten zijn er voor het
vervolg? In dit hoofdstuk gaan we hier op in.
De beschrijving van de programmalijnen is op hoofdlijnen. Basis voor de
beschrijving zijn het programmaplan, de jaarplannen en de verschillende
voortgangsrapportages. Per programmalijn geven we een beeld van (de aard
van) de activiteiten waarop is/wordt ingezet en wat de resultaten en - voor
zover al zichtbaar – de effecten zijn. We sluiten het hoofdstuk af met een aantal
algemene conclusies. Is het doel ’het ontwikkelen van een arbeidsmarkt die
aansluit op de (toekomstige) vraag van het bedrijfsleven’ dichterbij gekomen?
En is dit dan meer ‘een arbeidsmarkt die mensen insluit door hun talent centraal
te stellen in plaats van mensen uit te sluiten op basis van wat ze niet kunnen’?
En welke inhoudelijke aandachtspunten zijn er voor het vervolg?
Maar voordat we op dit ales ingaan, kijken we eerst terug naar het plan van
aanpak. Doet men, gezien deze doelen, de juiste dingen? Bereikt met de groep
die men wil bereiken? Kortom, is men op de goede weg?
3.1
Aanpak
“Het doel van arbeidsmarktbeleid is vraag en aanbod (werkgevers en
werkzoekende) aan elkaar te koppelen, opdat economisch vitale regio’s
ontstaan. De ondernemers kunnen hierdoor goede bedrijfsresultaten
boeken; de werkzoekenden kunnen hierdoor voorzien in hun
levensonderhoud en de kwaliteit van hun lever verbeteren. Onderwijs is het
instrument bij uitstek om vraag en aanbod op de arbeidsmarkt beter op
elkaar te laten aansluiten.”
Bron: Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014)
Visie, doelen en activiteiten
In het programmaplan arbeidsmarktbeleid staat een duidelijke visie beschreven
op de arbeidsmarkt, haar partners en de manier waarop deze functioneert. De
arbeidsmarkt is een autonoom opererend systeem, waarbij werkgevers en
werknemers uit eigen belang naar elkaar op zoek gaan en elkaar vinden. Het
merendeel van de matches komt zonder overheidsbemoeienis tot stand. De rol
van het onderwijs is daarin ondersteunend. Hoe betere het aanbod aansluit op
de vraag, des te beter functioneert de arbeidsmarkt. De overheid komt pas in
beeld, wanneer de arbeidsmarkt niet goed functioneert. Het gaat dan om ‘de
onderkant’ van de arbeidsmarkt, waarbij het moeilijker is vraag en aanbod te
matchen. Omdat de overheid mensen die niet zelf in hun levensonderhoud
kunnen voorzien financieel ondersteunt, heeft zij er belang bij deze groep zo
snel mogelijk weer terug te leiden naar de arbeidsmarkt. In het geheel is de
uitvoerende rol van de overheid dus beperkt. Dit zien we terug in het
programma arbeidsmarktbeleid en de strategie (zie kader). Deze is er vooral op
gericht ondernemers en onderwijs in beweging te krijgen. Om vanuit een eigen
gevoeld belang ervoor te zorgen dat vraag en aanbod beter op elkaar
aansluiten. Hieruit blijkt dus ook dat men wel een rol van de overheid ziet in de
bredere context van arbeidsmarktbeleid. Daar waar het onderwijs onvoldoende
opleidt voor de vraag vanuit de arbeidsmarkt, heeft de overheid de taak hierop
te sturen.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
19
strategie
•
intern: meer samenhang en effectiviteit in aanpak op economisch,
onderwijs en sociaal domein;
•
de markt zoveel mogelijk haar werk laten doen en bevorderen van
actieve betrokkenheid van ondernemers in de arbeidsmarktaanpak;
•
verbeteren samenwerking en relaties tussen ondernemers, onderwijs
en overheidsinstellingen;
•
meer kansen en subsidies benutten.
De doelen (en prestatie-indicatoren) moeten dus vooral door de partners van de
overheid behaald worden. Uiteindelijk zijn het de partners en de gesmede
allianties en coalities die voor de output en de effecten moeten zorgen. Daarom
is het ook zo belangrijk om in de gaten te houden of de allianties gezond blijven
en waar mogelijk geborgd worden.
In deze evaluatie beschouwen wij de SDD ook als ‘partner’, omdat deze dienst
een zelfstandig opererende uitvoeringsorganisatie is. De eerste anderhalf jaar
heeft een medewerker van de SDD weliswaar fulltime meegedraaid in het
programma, maar als we uitgaan van de binnen het programma geformuleerde
strategie lijkt het logisch ook de SDD als partner te zien en niet als onderdeel
van het programma. Wél een partner die een verlengstuk is van de gemeente
en als zodanig ‘dichterbij’ staat dan onderwijs, ondernemers en UWV.
Als we door die bril naar de activiteiten van het programma kijken, dan gaat het
er dus vooral om relevante partners te verbinden, te activeren en te faciliteren.
Dat is ook precies de rol die het programmateam heeft opgepakt. Activiteiten
die zij uitvoeren zijn voor, ten behoeve van of samen met deze partners. Deze
sluiten dus aan bij de doelen van het programma, zoals verwoord in de
strategie. Belangrijk is natuurlijk wel om vervolgens vast te stellen of daarmee
de uiteindelijke doelen, zoals deze in prestatie-indicatoren zijn neergelegd,
gehaald worden.
Van belang bij dit alles is nog te vermelden dat binnen deze aanpak de insteek
ook is om in principe niet verder te gaan dan cofinanciering. Wel is er ook een
budget beschikbaar voor ‘out of the pocket aanjaaguitgaven’.
Bereik
Het merendeel van de activiteiten van het programma richt zich op het
activeren en verbinden van relevante stakeholders. Er is veel energie gestoken
in het opzetten, verbreden en versterken van allianties op verschillende
niveaus. En met het organiseren van verschillende typen bijeenkomsten, zijn
veel stakeholders bereikt en met elkaar in verbinding gebracht: onderwijsinstellingen, ondernemers, branche-, kennis- en uitvoeringsorganisaties. Ook
de communicatiemiddelen die zijn ingezet hebben een behoorlijk bereik.
Aandachtspunt is hierbij nog het bereik onder kleinere ondernemers in de
regiogemeenten. Verder heeft men een aantal activiteiten ondersteund/
gefaciliteerd gericht op leerlingen en hun ouders. Ook hiermee zijn veel
leerlingen en ouders bereikt.
20
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
3.2
Matching vraag en aanbod
“De mismatch op de arbeidsmarkt vindt voornamelijk plaats bij die mensen,
die een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Deze hebben meestal
recht op een uitkering van de overheid (sociale dienst of UWV). Vanuit de
trampolinegedachte van de uitkeringen is het streven de uitkeringssituatie
tijdelijk te laten zijn en daarbij het bestaande instrumentarium maximaal op
participatie in te zetten.”
Bron: Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014)
Doelen
Binnen deze programmalijn ligt het accent op de transitie van uitkering naar
werk. Doel is mensen die nu niet op eigen kracht aan het werk kunnen, te
ondersteunen en te stimuleren om weer in te stromen op de arbeidsmarkt. Ook
wordt met deze programmalijn beoogd om instroom in de uitkering te
voorkomen. Daarbij worden alle mogelijke beleidsinstrumenten ingezet. Hierbij
zet men ook sterk in op het optimaliseren van de werkgeversbenadering.
De doelen zijn vertaald in een aantal prestatie-indicatoren, die in overleg met
uitvoeringsinstanties nog nader ingevuld zouden moeten worden. Dat is niet
gebeurd en met de uitvoeringsinstanties zijn ook geen afspraken gemaakt over
behaalde resultaten. En in het voor 2011 opgesteld actieplan komen deze
prestatie-indicatoren niet terug.9 Gezien de economische situatie de afgelopen
periode is het ook de vraag in hoeverre de genoemde prestatie-indicatoren nog
realistisch zijn. Wel is er een programmakaart met twee indicatoren: de
ontwikkeling van het aantal niet-werkende werkzoekenden en het aantal
personen met een bijstandsuitkering ten opzichte van het landelijk gemiddelde.
Zie hiervoor verder paragraaf 3.6.
Activiteiten
De programmalijn sluit gedeeltelijk aan bij –reguliere- activiteiten van de
Sociale Dienst Drechtsteden (SDD) en UWV-Werkbedrijf (UWV). Met de
toename van de werkloosheid kwamen ook de veranderopgaven Impuls
Onderkant Arbeidsmarkt en Sectorale leerwerk-/werk-naar-werkbedrijven in
beeld. En de naderende invoering van de Participatiewet noodzaakte tot
voorbereiding van de implementatie. Er is vooral veel energie gestoken in:
•
extra ondersteuning van reguliere activiteiten SDD en UWV voor matching
mensen met een uitkering;
•
branchegerichte matching werkzoekenden en werkgevers;
•
aanpak jeugdwerkloosheid;
•
Impuls Onderkant Arbeidsmarkt
•
voorbereiding invoering Participatiewet inclusief integrale werkgeversbenadering.
Resultaten
De belangrijkste resultaten staan hieronder puntsgewijs kort beschreven.
•
Baanbrekend Drechtsteden, een innovatief samenwerkingsverband van de
SDD en Randstad groep Nederland, is maart 2011 gestart in de
Drechtsteden en daarna uitgebreid naar meer gemeenten. Dit samenwerkingsverband is in de beginfase ondersteund door het programma door
middel van financiële bijdragen aan de organisatie van netwerkbijeenkomsten. In de Drechtsteden zijn vanaf de start tot en met de eerste helft
9
Gemeente Dordrecht (2011). Actieplan 2011 Arbeidsmarktbeleid
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
21
van 2013 900 matches gerealiseerd in diverse branches. Dit blijft iets
achter bij de ambitie van de SDD.
•
Sectorale Servicepunten voor de sectoren Zorg en Welzijn en Techniek zijn
begin 2011 gestart in samenwerking met diverse partners: werkgevers,
brancheorganisaties, kenniscentra, UWV en onderwijs. Het Servicepunt
Zorg en Welzijn is nog steeds operationeel. Recent is in een nieuw
afgesloten convenant de samenwerking bekrachtigd. Inmiddels zijn 150
mensen naar werk begeleid en zijn onder meer een vacaturebank opgezet,
banenmarkten en kennisbijeenkomsten georganiseerd en 500 mensen
geïnformeerd over werk in de sector. Ook heeft het servicepunt een rol
gespeeld in het weer aan het werk helpen van de helft van de werknemers
die collectief waren ontslagen in de kinderopvang. Het Servicepunt is ook
belast met de uitvoering van het project “Welslagen”, waarin
werkzoekenden die langer dan een jaar in de uitkering zitten een BBLtraject in de zorgsector kunnen volgen om uiteindelijk als verzorgende
niveau 3 in te stromen.
Het Servicepunt Techniek heeft in 2011 80 mensen van werk naar werk
bemiddeld, maar is niet langer operationeel. Er zijn pogingen gedaan dit
servicepunt een doorstart te geven, maar dat is niet gelukt. Dat heeft
vooral te maken met het gebrek aan ervaren noodzaak doordat er
inmiddels andere allianties in de techniek succesvol zijn zoals de Stichting
Talent voor Techniek, Metalent en de Duurzaamheidsfabriek. Dit geeft aan
dat het bij het arbeidsmarktbeleid veelal niet om de vehikels gaat, maar om
de allianties, de coalities.
Er is ook een aanzet gegeven tot een Servicepunt Transport en Logistiek,
maar dat is niet operationeel geworden.
“Door de participatie van uitzendbureaus in het Servicepunt Transport
en Logistiek kreeg dit project een te commercieel karakter, waardoor
bedrijven zich uiteindelijk terugtrokken.”
Bron: interviewverslag stakeholder
•
Er is veel energie gestoken in de aanpak van de jeugdwerkloosheid. Het
Regionaal Actieplan Jeugdwerkloosheid ‘Geef jongeren een kans’ is in 2011
formeel afgerond. Dit was onderdeel van het programma arbeidsmarktbeleid. Na afronding van het project kon door het doorlopen van Europese
subsidies (ESF) een aantal leerwerkprojecten worden voortgezet. Daarnaast
is er een open call geweest voor nieuwe initiatieven om jeugdwerkloosheid
in de regio aan te pakken, gekoppeld aan het event Kompas voor Succes.
Dit heeft veel publiciteit gekregen. De zes winnaars zijn eind 2012 met de
uitvoering gestart. Ambitie is in 2013 ruim 100 jongeren te helpen aan een
baan of leerwerktraject. Op dit moment (eind juni 2013) zijn er 47
toezeggingen. Inmiddels heeft het kabinet opnieuw extra middelen
beschikbaar gesteld voor een regionale aanpak van de jeugdwerkloosheid.
De Drechtsteden hebben in juni 2013 hiertoe een actieplan ingediend. In
september is het convenant getekend. Ambitie is vóór 1 januari 2015 voor
1.000 jongeren een stage, leerwerkplek of reguliere baan te vinden. De
Startersbeurs, die jongeren de gelegenheid geeft een half jaar lang bij een
werkgever werkervaring op te doen, wordt hierbij onder andere als
instrument ingezet.
Met steun uit het vorige actieplan jeugdwerkloosheid is vanuit de regionale
metaalbedrijven in de Rijndelta het innovatieve instrument Metalent
ontstaan (zie kader). Metalent heeft zich ontwikkeld tot een zeer succesvol
22
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
instrument voor instroom en opleiden van jongeren in de metaal en
maritieme sector. Metalent diende ook als voorbeeld voor de oprichting van
meerdere sectorale leerwerk-/werk-naar-werkbedrijven. De insteek van het
programma is om zoveel gebruik te maken van wat goed is en dat verder te
versterken. Zo krijgt Metalent ook weer een prominente rol in het nieuwe
actieplan jeugdwerkloosheid en het op te stellen regionale sectorplan voor
de Maritieme sector.
Metalent
Metalent, een project van Deltametaal, richt zich in het bijzonder op de
instroom van jongeren met een vmbo-diploma. Daarnaast is Metalent een
scholingspool met mbo- en hbo-leerlingen in dienst. Metalent functioneert
als een bedrijfsvakschool voor het MKB. In samenwerking met de drie
ROC’s en de regionale bedrijfsscholen is een praktijkgerichte verkorte BBLopleiding ontwikkeld op mbo-2 niveau. Inmiddels nemen 100
metaalbedrijven in de Rijndelta deel in dit samenwerkingsverband. Een
bedrijf als Scheepswerf Slob bijvoorbeeld werft alleen nog maar jongeren
via Metalent. In totaal zijn sinds de start in januari 2010 ruim 150 jongeren
geplaatst op leerwerkbanen, arrangementen of stages.
•
Ook in de veranderopgave Impuls Onderkant Arbeidsmarkt is veel energie
gestoken. Doel is om mensen met een uitkering die een lage
verdiencapaciteit hebben (groep 3 mensen uit de Participatiewet) te
activeren en dichterbij de arbeidsmarkt te brengen en tevens
maatschappelijk nuttig werk te laten doen. Er is een arrangement
uitgewerkt waar gemeenten een beroep op kunnen doen. In juni 2012
besluit het DSB tot een meervoudige lokale aanpak en in juli 2012 tekenen
12 partijen een intentieverklaring met als doel 200 leerwerkplekken te
realiseren in Dordrecht en 500 in de andere regiogemeenten. In het kader
van de participatiewet is er gewerkt aan een gedeelde visie. Uitgangspunt is
dat mensen die naar verwachting langdurig een uitkering zullen ontvangen,
een tegenprestatie moeten verrichten in hun wijk of buurt. Wijkgebonden
leerwerkbedrijven zorgen voor arbeidsvolgende dagbesteding voor deze
groep mensen en revitaliseren daarmee tevens de sociale structuren in een
wijk. Deze leerwerkbedrijven bieden ook scholingsmogelijkheden voor
jongeren die niet in een reguliere opleiding passen. Per juli 2013 is de
centrale intake van de leerlingen bij Stichting Mee belegd. Zij zetten ook
een leerlingvolgsysteem op. De leerwerkbedrijven zijn bij deze service desk
aangesloten. De impuls in daarmee geborgd. Er is bijna sprake van een
structurele voorziening. De verwachting is dat het nagestreefde aantal
leerwerkplekken ruimschoots gehaald zal worden.
•
De Impuls Onderkant Arbeidsmarkt is mede geïnitieerd tegen de
achtergrond van de invoering van de Participatiewet, die door gemeenten
zal moeten worden uitgevoerd. De visie op en het plan voor de uitvoering
van de Participatiewet zijn in nauwe samenwerking tussen SDD, Drechtwerk
en het programma arbeidsmarktbeleid uitgewerkt en liggen ter vaststelling
bij het DSB. Besluitvorming hierover zal in november plaats vinden. In
anticipatie op de wet is besloten onderdelen van Drechtwerk onder te
brengen bij de SDD en het Servicecentrum Drechtsteden. Belangrijkste
reden hiervoor is dat de wet ertoe leidt dat de instroom naar de wet sociale
werkvoorziening (WSW) volledig wordt geblokkeerd. Mensen die daarvoor
nog konden instromen in de WSW of Wajong vallen straks onder de
participatiewet en komen bij de SDD terecht. Daarom is integratie van
Drechtwerk in SDD en SCD een logische stap. De formele integratie van
SW-taken in de GRD zal per 1 januari 2015 zijn afgerond.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
23
Binnen dit kader is samen met SDD en UWV ook gewerkt aan een plan van
aanpak voor een gezamenlijke integrale werkgeversbenadering. Onderdeel
van de invoering van de Participatewet en de Impuls Onderkant is ook de
aanscherping van de SROI-regels (Social Return On Investment).
•
Veranderopgave sectorale leerwerk-/werk-naar-werkbedrijven
Metalent is een voorbeeld van een succesvol sectoraal leerwerk-/werk-naarwerkbedrijf. In deze veranderopgave is gewerkt aan de oprichting en
doorontwikkeling van een aantal andere sectorale leerwerk-/werk-naarwerkbedrijven naar het voorbeeld van Metalent: in de transport (Flex
Drechtsteden), de bouw (SSPB, BST en Herbouw), de binnenvaart (MATE
van TriviumLindenhof), detailhandel in de Dordtse binnenstad en in het
toerisme (regionaal). Ook waren er plannen voor de elektro/loodgieters
branche en het callcenter. Niet alles is succesvol gebleken. Dat heeft met
verschillende factoren te maken: te grote complexiteit (Flex Drechtsteden),
te weinig draagvlak (toerisme) of gebrek aan financiële middelen
(detailhandel).
Met name het project in de bouw is wel succesvol. BST en Herbouw zijn
samengegaan in de Stichting Herbouw en deze samenwerking is
operationeel. De rol van het programma hierin is nu vooral het verbinden
met verbouwingen van gemeentelijk vastgoed (Wereldwaag, Onderwijsmuseum). Voor wat betreft het MATE project kan het ook mogelijk nog
gaan om een stukje cofinanciering.
De belangrijkste activiteiten binnen deze programmalijn met hun resultaten zijn
hiermee kort beschreven. Voor de volledigheid noemen wij hier eveneens nog
kort het Leerwerkloket en de banenmarkten, branchemanifestaties en
werkgeversbijeenkomsten.
24
•
Werkenden en werkzoekenden kunnen bij het Leerwerkloket terecht met
vragen over opleidingsmogelijkheden. Zij worden doorverwezen naar een
BBL-traject, naar een BOL-opleiding of een EVC-procedure, of worden zelfs
direct bemiddeld naar werk. Dit al langer bestaande - succesvolle instrument verkeert in een transitie fase en wordt alleen voortgezet als er
co-financiering komt van gemeente/sociale dienst en een ROC. Voor de
regio Drechtsteden is recent door een programmamedewerker een
businessplan voor het Leerwerkloket nieuwe stijl opgesteld en door de
partners (regio Drechtsteden, Da Vinci College, UWV, Dordtmij,
All4work4all, Tempoteam, Werkgevers Drechtsteden, Metalent, SBB en SBB
Kenniscentra en SDD) ondertekend.
•
Banenmarkten, branchemanifestaties en werkgeversbijeenkomsten zijn op
verschillende momenten voor verschillende doelgroepen georganiseerd
door Baanbrekend Drechtsteden, UWV, brancheservicepunten, onderwijs en
de gemeente. Naast reguliere banenmarkten, noemen we de Maritime
Innovation Experience, verzorgen van masterclasses op de Zakenbeurs van
Drechtsteden Business, het arbeidsmarktevent Kompas naar succes, de
bedrijvenbijeenkomst Talent voor metaal en regionaal ondernemersontbijt.
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
3.3
Aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt
“Om de mismatch op de arbeidsmarkt tegen te gaan willen we de afstand
tussen onderwijs en arbeidsmarkt zo klein mogelijk maken. Dat is mogelijk
door nauwe samenwerking tussen de partners (ondernemers uit diverse
branches, onderwijsinstellingen en overheid).”
Bron: Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014)
Doelen
Deze programmalijn sluit aan bij de transities van school naar werk en van werk
naar werk. Een belangrijk doel is het stimuleren van leerlingen om een richting
te kiezen die bij hen past en die (loop)baanperspectief biedt. Liefst een richting
in de techniek of zorg. Om onderwijs op de arbeidsmarkt te laten aansluiten is
de samenwerking met ondernemers belangrijk om de vereisten voor de
opleiding en de behoeften op de arbeidsmarkt te kunnen volgen, zodat daarop
kan worden geanticipeerd. Meer vraaggericht onderwijs kortom. Met
doorgaande leerlijnen die de uitval minimaliseren. Ten slotte wil men dat
zittende medewerkers bij bedrijven en instellingen kennis en ervaring kunnen
bijspijkeren en aan anderen kunnen overdragen.
Aan de doelen was oorspronkelijk een aantal prestatie-indicatoren gekoppeld.
Het is echter niet realistisch nu, 2,5 jaar na de start van het programma, al veel
concrete effecten te verwachten op deze doelen (zie verder 3.5).
Activiteiten
Binnen deze lijn is veel energie gestoken in de volgende zaken:
•
regionale samenwerking beroepsonderwijs;
•
verbinding onderwijs-bedrijfsleven;
•
voorlichting/promoten, instroom en afstemming onderwijs-arbeidsmarkt
techniek/in het maritieme cluster;
•
Maritieme Campus
Resultaten
Binnen deze programmalijn zijn de belangrijkste resultaten:
•
Het Masterplan beroepsonderwijs 2.0 is gericht op de aansluiting van vmbo
en mbo op het bedrijfsleven. Hier is vanuit het programma veel energie in
gestoken. Doel is een kwaliteitsimpuls te geven aan het beroepsonderwijs
in de regio. In dit kader is extra aandacht voor (promotie van) techniek. In
maart 2012 is door 10 scholen voor beroepsonderwijs in de regio een
convenant getekend. Herschikking van vmbo beroepsgerichte opleidingen
en meer samenwerking tussen deze opleidingen onderling en met het
bedrijfsleven door LOC-vorming op subregionaal niveau is één van de
ambities. In 2013 is afgesproken dat onderwijsinstellingen samen met het
bedrijfsleven in het kader van doorlopende leerlijnen verantwoordelijk zijn
voor de ontwikkeling van een vakmanschaproute en technologieroute. Dit is
onderdeel van het programma ‘Toptechniek in bedrijf’. Het Platform Bèta
Technek steunt dit initiatief en faciliteert de regio bij de uitvoering van de
eigen regionale plannen. Er is een makelaar arbeidsmarkt-beroepsonderwijs
aangesteld, betaald door de scholen zelf, die binnen deze context een
verdere impuls moet geven aan de programmatische verbinding tussen het
beroepsonderwijs en bedrijfsleven.
De winst van het Masterplan is dat maritieme duurzame techniek nu op alle
niveaus volop op de agenda staat, ook in het vmbo. Er zijn strategische
verbindingen gelegd die nu een praktische invulling krijgen vanaf de
werkvloer in het onderwijs. Zoals het professionaliseren van docenten in
samenwerking met het bedrijfsleven. De subregionale LOC-vorming loopt
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
25
niet overal even gemakkelijk. In Zwijndrecht en Dordrecht (waar zeer
recent een fusie is aangekondigd tussen Insula en Stedelijk Dalton) wel, in
de West-Alblasserwaard wat minder. Zoals zo vaak is de praktijk behoorlijk
weerbarstig. De vmbo scholen in de West-Alblasserwaard doen ook niet
mee met de vakmanschap- en technologieroute. Wel zijn zij met elkaar in
overleg en pakken zij samen zaken op zoals de afstemming van
examenprogramma’s.
“Herschikking van beroepsgerichte opleidingen is ook extreem lastig.
De partijen zijn ongelijkwaardig, onduidelijk is waar voor elke partij de
winst zit.”
Bron: interviewverslag stakeholder
“Het Masterplan Beroepsonderwijs is heel ambitieus, maar stuit ook op
praktische bezwaren. Vakmanschap- en technologieroute zijn bedoeld
voor betere doorgaande leerlijnen vmbo-mbo. Maar het laatste jaar
vmbo volgen op het Leerpark willen ouders en scholen in de WestAlblasserwaard helemaal niet.”
Bron: interviewverslag stakeholder
•
Veranderopgave Maritieme Campus/Maritime Delta
Maritime Delta is een bovenregionaal platform voor de koppeling van vraag
en aanbod in de maritieme sector. Dit is formeel februari 2013 gestart.
Maritime Delta is een doorontwikkeling van de Maritieme Campus. Dit was
een initiatief van het programma arbeidsmarktbeleid en is door steun
vanuit het programma goed van de grond gekomen. Binnen het door
Dordrecht aangegane partnerschap met de Kennisalliantie en aangestuurd
vanuit het programma heeft een medewerker van de Kennisalliantie een
jaar lang nagenoeg fulltime kwartier gemaakt op deze veranderopgave. Het
initiatief is verbreed naar de hele Rijndelta en heeft een plek gekregen in
het Uitvoeringsprogramma Economische Agenda Zuidvleugel. In de fase
van kwartiermaken heeft de Maritieme Campus al diverse belangrijke spinoffs opgeleverd, waaronder een gezamenlijk optrekken met andere partijen
om de innovatiekracht van het maritieme MKB te versterken en een
gezamenlijke aanvraag voor een CIV Maritieme techniek (zie volgende
punt).
In Maritime Delta werken gemeenten, onderwijsinstellingen, kennisinstellingen en bedrijfsleven in de Zuidvleugel
samen. Doel van de
samenwerking is innovatiekracht van het MKB versterken, onderwijs
afstemmen op de vraag van de arbeidsmarkt, talent voor de maritieme
sector behouden en de sector goed te positioneren bij jongeren, hun
ouders, investeerders en ondernemers. De Kennisalliantie is uitvoerend
coördinatiepunt van het programma.
In het kader van Maritime Delta is in maart 2013 het project ‘HBO
Maritieme Delta’ gestart, opgezet door Scheepsbouw Nederland,
Deltametaal en de Kennisalliantie, gericht op afstudeerstages en duale
trajecten van HBO-ers bij het maritieme midden- en kleinbedrijf. De pilot
heeft al geleid tot 100 geïnteresseerde studenten, 20 enthousiaste
bedrijven en diverse matches.
•
26
Er is mede dankzij intensieve bemoeienis vanuit het programma
arbeidsmarktbeleid een Centrum Innovatief Vakmanschap (CIV) Maritiem
opgericht, waarin de STC-Group, het Da Vinci College, de gemeenten
Rotterdam en Dordrecht en het bedrijfsleven samenwerken. Dit resultaat
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
kan worden gezien als een spin-off van (het kwartiermaken voor) de
Maritieme Campus. Net als de Maritieme Campus vindt deze ontwikkeling
zijn verankering in de economische agenda Zuidvleugel. In een Centrum
voor innovatief vakmanschap werken ondernemers, wetenschappers,
docenten en studenten samen aan het bevorderen van de kwaliteit van het
onderwijs, gericht op een topsector die in een regio sterk vertegenwoordigd
is. De samenwerking is er mede op gericht om de innovatiekracht van de
maritieme sector te vergroten en de toestroom van hoogwaardig
gekwalificeerd personeel te bevorderen.
“De gemeente heeft veel geïnvesteerd in de samenwerking met het
STC. Hard meegeholpen bij het aanvragen van de status CIV. Als dat
niet samen was gebeurd, dan was het er waarschijnlijk niet van
gekomen”
Bron: interviewverslag stakeholder
In de periode maart-juni 2013 hebben zo’n 3.000 leerlingen uit het primair
en voortgezet onderwijs in de Duurzaamheidsfabriek kennis gemaakt met
duurzame maritieme techniek. Deze eerste editie van TechniekDock, dat
onderdeel is van CIV Maritiem en de maritieme sector moet promoten, is
geïnitieerd en aangejaagd vanuit het programma arbeidsmarktbeleid.
•
Veranderopgave Werkschool
De werkschool is een landelijk concept dat in december 2011 in de regio
Zuid-Holland Zuid is gestart. Uitgangspunt is dat vanuit de vraag van de
werkgever trajecten opgestart worden voor leerlingen van de VSO,
Praktijkonderwijs en MBO1/AKA. Doelgroep zijn jongeren met een preWajong indicatie. De werkschool garandeert deze jongeren gedurende 3
jaar scholing, stage, leerwerkplek, werk en begeleiding en ontzorgt de
leerling en werkgever. Het project is een strategische alliantie van VSO,
Praktijkonderwijs, DVC, jeugdzorg, leerplicht en bedrijfsleven.
De werkschool is bijna een jaar later dan gepland operationeel geworden.
Het aantal gestarte kandidaten blijft sterk achter bij de ambitie. Dat heeft
vooral te maken met de randvoorwaarden. Alleen instromers uit de
doelgroep krijgen van het UWV een budget mee. Hierdoor was de doelgroep
feitelijk sterk ingeperkt. De gedachte om de doelgroep te verbreden met
geld uit het participatiebudget is niet verder uitgewerkt. Mede omdat alle
plaatsingen hebben plaatsgevonden in de leerwerkbedrijven van de Impuls
Onderkant Arbeidsmarkt is onlangs het besluit genomen dat niet met de
Werkschool verder wordt gegaan.
Met bovenstaande hebben we de belangrijkste ondernomen activiteiten met hun
resultaten binnen deze programmalijn benoemd. Daarnaast zijn ook
onderstaande initiatieven nog het vermelden waard.
•
In 2011 is de Stichting Talent voor Techniek gestart. Hierin werken alle
opleidingsbedrijven in de techniek samen. Hun doel is promotie, instroom
techniek vmbo en acquisitie van leerwerkplekken. Ook het Platform
Promotie Wetenschap en Techniek Dordrecht is gericht op promotie van
techniek in het primair onderwijs en instroom in de richting techniek. Het
programma arbeidsmarktbeleid ondersteunt en verbindt deze initiatieven
met elkaar en met het Masterplan Beroepsonderwijs, de CIV Maritiem en de
Maritieme Campus.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
27
Verder participeert de Drechtsteden in het Techniekpact Regio Zuid-West
Nederland, samen met de gemeente Rotterdam en partners uit Zeeland,
West-Brabant, Haaglanden en Holland Rijnland. Dit regionale Techniekpact
vormt de input voor een nationaal Techniekpact. Met Zeeland en WestBrabant zal een gezamenlijke agenda worden ontwikkeld. Het Masterplan
Beroepsonderwijs wordt gebruikt om de uitvoering structureel vorm te
geven in de Drechtsteden.
•
3.4
Kennisinfrastructuur
“Een vitale regionale economie, waar hoger onderwijs een belangrijke
bijdrage aan levert. Tevens verhoogt de aanwezigheid van studenten de
aantrekkelijkheid van Dordrecht, wat op zijn beurt weer een goede
vestigingsfactor van bedrijven is.”
Bron: Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014)
Doelen
Deze programmalijn sluit aan bij de transitie van school naar werk. Het
verbeteren van de kennisinfrastructuur in de Drechtsteden, mede door het
aantrekken van hoger onderwijs, is een belangrijk speerpunt voor de gemeente
Dordrecht. Binnen het programma arbeidsmarktbeleid is het aantrekken van
hoger beroepsonderwijs van belang, om aan te sluiten op de vraag vanuit het
bedrijfsleven. Maar het aantrekken van hoger onderwijs heeft nog een breder
doel. Het aantrekken van studenten, draagt naar verwachting bij aan de
levendigheid van de stad, geeft een stimulans aan culturele activiteiten en zorgt
mogelijk voor een nieuwe verbinding va hoger opgeleiden met de stad.
De prestatie-indicator die hieraan is gekoppeld is dan ook het minimaal
waarborgen en verhogen van het aantal studenten HBO.
Activiteiten
De activiteiten binnen deze programmalijn zijn vooral gericht op:
•
aantrekken hoger onderwijs;
•
versterken van bestaande HBO-opleidingen.
Resultaten
28
•
De ambitie om een University College (UCD) in Dordrecht op te zetten op
het gebied van water, maritiem en deltatechnologie, is niet verwezenlijkt.
In 2012 is een kwartiermaker aangetrokken, die aan de slag is gegaan met
het voorbereiden van de macro-doelmatigheidstoets en het curriculum.
Eind juni lag er een plan van aanpak voor een 3-jarige bachelor opleiding.
Bestuurlijk zijn er diverse gesprekken gevoerd met TU Delft en de Erasmus
Universiteit Rotterdam. Deze hebben echter uiteindelijk besloten niet voor
een nieuw UCD in Dordrecht te kiezen. TU Delft wil wel samen met
Dordrecht een agenda ontwikkelen om hun onderwijs te verbinden met het
bedrijfsleven in de regio.
•
Voorkomend uit de nauwe betrokkenheid van de STC-Group bij de
verwezenlijking van de ambitie om in Dordrecht een University College te
vestigen, zijn samen met de STC-Group de mogelijkheden verkend om
vanaf september 2014 een internationale masteropleiding Shipping &
Transport in Dordrecht te starten. Dit was onderdeel van een beoogde
meeromvattende samenwerkingsovereenkomst. Helaas heeft ook deze lijn
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
op de korte termijn niet tot concrete resultaten in termen van nieuw
opleidingenaanbod geleid.
•
In april 2013 is wel het onderwijscentrum de Wereldwaag geopend in een
historisch pand in de Dordtse binnenstad. Partners zijn EcoShape Building
with Nature (een innovatieprogramma waarbinnen waterbouwkundige
infrastructuren worden ontwikkeld) en Hovo (onderwijs voor volwassenen)
van de Erasmus Academie Rotterdam. De ambitie is binnen dit pand hoger
onderwijs activiteiten te organiseren voor 3.000 studenten in het eerste
jaar. Inmiddels hebben per juli 2013 800 studenten aan activiteiten
deelgenomen. EcoShape verzorgt onder andere opleidingssessies voor
internationale studenten van UNESCO-IHE. Ook de onderwijsactiviteiten
van het STC zullen (deels) hun plek vinden in de Wereldwaag.
De Wereldwaag is tevens een leerwerkbedrijf. En het onderwijscentrum
draagt bij aan de levendigheid in de Binnenstad. In die zin is er dus ook een
verbinding met een ander belangrijk stadsprogramma.
“Hier komt het programma bij elkaar. Alle lijnen komen hier samen. Het
pand is bijv. opgeknapt door leerwerkbedrijf Herbouw, de catering wordt
verzorgd Den Witte Haen, het schoonmaken verloopt via Drechtwerk en
daarnaast re-integreert de beheerder van het pand in de Wereldwaag.”
Bron: interviewverslag programmamedewerker
10
•
Ook de doorontwikkeling van EcoShape zelf en de voortzetting van de
huisvesting van deze organisatie in Dordrecht draagt bij aan de regionale
kennisinfrastructuur.
•
Daarnaast is geïnvesteerd in een samenwerking tussen de Christelijke
Hogeschool Ede en het Albert Schweitzer ziekenhuis, met als doel de
zorgprofessional in de Drechtsteden te ontwikkelen naar het jaar 2020. Er
ligt een overeenkomst tussen deze twee organisaties om een incompany
opleiding verpleegkunde voor te bereiden. De gemeente Dordrecht heeft
een faciliterende rol. Er is een initiatiefgroep samengesteld vanuit de
deelnemende partners, die eind oktober 2013 een onderzoeksplan met
doelen, resultaten en randvoorwaarden moet opleveren.
•
Betrekkelijk nieuw zijn verder ook de verkorte duale hbo ‘associate degree’
(AD) opleidingen maintenance & mechanics en engineering aan de
Hogeschool Rotterdam, die geheel in samenwerking met het bedrijfsleven
zijn ingevuld. Het praktijkgedeelte van AD Engineering vindt plaats in de
Duurzaamheidsfabriek in Dordrecht.
•
Ten slotte is er samen met het onderwijs gewerkt aan behoud en
uitbreiding van de bestaande hbo-opleidingen in Dordrecht. InHolland is in
samenwerking met het Da Vinci College het nieuwe AD-traject “business
economy” gestart. Hogeschool Da Vinci verzorgt de opleidingen Toegepaste
Psychologie, Ondernemerschap en Tweede Graad Lerarenopleiding, nu nog
onder licentie van Saxion Next. In 2013 hoopt Da Vinci deze opleidingen
zelfstandig te kunnen gaan verzorgen.10
Zeer recent is bekend geworden dat het Da Vinci College door het Ministerie van Onderwijs als zelfstandige school
voor hoger beroepsonderwijs is erkend. Verdere versterking van HBO opleidingen in de regio gaat vooralsnog vooral
in samenwerking met Hogeschool Da Vinci plaatsvinden.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
29
3.5
Vergroten urgentiebesef
“Om het programma succesvol te kunnen laten zijn, is het belangrijk veel
nadruk te leggen op de urgentie van de situatie. […] We willen de
verbinding leggen met ondernemers en met onderwijs om te komen tot
duurzame lange termijnoplossingen. Om dat vruchtbaar te laten zijn is het
van groot belang bij die andere partijen het gevoel van urgentie te
vergroten.”
Bron: Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014)
Doelen
Hoofddoel van deze –overkoepellende- programmalijn is het vergroten van het
urgentiebesef bij ondernemers en HRM, dat de situatie op de arbeidsmarkt op
de lange termijn wezenlijk anders is dan op de korte termijn. Belangrijk is
daarbij actuele en betrouwbare informatie over vraag en aanbodontwikkelingen
op de regionale arbeidsmarkt.
Activiteiten
De activiteiten binnen deze programmalijn zijn gericht op:
regionale arbeidsmarktanalyses;
programmacommunicatie;
het organiseren van jaarlijkse arbeidsmarktevents.
Resultaten
De belangrijkste resultaten zijn:
•
Er zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd om vraag en aanbod op de
regionale arbeidsmarkt in kaart te brengen.11,12 Daarnaast is er samen met
het OCD een Arbeidsmarktmonitor opgezet13 die inmiddels is
doorontwikkeld tot de monitor Economie en Arbeidsmarkt.14 Behalve deze
monitoren brengt het OCD elk kwartaal de conjunctuurnotitie uit,15 waarin
globaal de belangrijkste trends op de arbeidsmarkt worden geschetst. Deze
producten zijn in nauw overleg met het programma arbeidsmarktbeleid tot
stand gekomen.
11
12
13
14
15
•
Op het terrein van communicatie zijn diverse instrumenten ingezet, te
beginnen met de website www.dordtwerkt.nl, een digitale nieuwsbrief
(ongeveer zes per jaar) en het organiseren van netwerkbijeenkomsten voor
stakeholders. Voorbeelden zijn het jaarlijkse ondernemersontbijt met Dordt
Onderneemt en een ondernemersdiner in DelTri verband samen met
Rotterdam en West-Brabant. Daarnaast is een groot aantal bijeenkomsten
georganiseerd met als thema het verzilveren van talent. Ook is in dit kader
via ‘storytelling’ gewerkt aan een overkoepelend verhaal over
arbeidsmarktbeleid in de Drechtsteden.
•
Ten slotte is ieder jaar een groot arbeidsmarktevent georganiseerd: ‘Kompas
naar succes’, ‘Benutten talent’ en ‘Alle hens aan dek’.
IVA/OCD (2011). Trek in techniek. Tilburg/Zwijndrecht
Winterwerp, F. (2012). Maritieme maakindustrie en waterbouw Rijndelta. Onderzoekcentrum Drechtsteden.
Winterwerp, F. (2011). Arbeidsmarktmonitor 2011. Onderzoekcentrum Drechtsteden.
Winterwerp, F., A.L.C. Leijs (2013). Monitor Economie en arbeidsmarkt Drechtsteden 2013. Onderzoekcentrum
Drechtsteden.
Zie www.onderzoekcentrumdrechtsteden.nl
30
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
3.6
Opbrengsten en effecten
Wat zijn nu de opbrengsten van het programma? Wat heeft het opgeleverd?
Hierna geven we allereerst een overzicht van de belangrijkste opbrengsten op
drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Hierbij kijken we naar het
totale programma. Naast de resultaten die we halen uit de dossieranalyse,
maken we hiervoor ook gebruik van de input uit de interviews die we hebben
gehouden. Vervolgens gaan we nader in op de effecten van het programma.
Strategisch
Het strategische niveau is het hoogste niveau waarop beleid wordt
geformuleerd. Opbrengsten op dit niveau zijn bijvoorbeeld ontwikkelen van een
beleidsvisie, leggen van verbindingen en sluiten van allianties, creëren van
draagvlak en attitudeverandering. De belangrijkste opbrengsten op dit niveau
benoemen we hierna kort.
Meer verbinding drie O’s, talrijke allianties en coalities gesmeed
Er is sprake van een duidelijke verbetering van de relatie tussen ondernemers,
onderwijs en overheid. Men trekt veel meer met elkaar op en dat leidt tot goede
initiatieven. Werkgevers voelen zich beter gehoord en het onderwijs staat meer
open voor de behoefte van de arbeidsmarkt. Er is duidelijk sprake van een
gedeelde agenda. Ook het onderwijs onderling is veel meer met elkaar in
gesprek. Dat zijn winstpunten. We zien dit terug in de talrijke allianties en
coalities die zijn gesmeed, zowel in de regio als bovenregionaal. Voorbeelden
hiervan zijn het Masterplan Beroepsonderwijs 2.0, Maritieme Campus/Maritime
Delta, en de samenwerking tussen het STC en het DaVinci College. Maar ook de
samenwerking in het kader van Impuls Onderkant Arbeidsmarkt. Het
programma arbeidsmarktbeleid heeft hier een belangrijke rol in gehad als
initiator, aanjager en verbinder en zet ook in op het gezond houden en het
verder versterken van de allianties.
Op de kaart gezet met maritiem
Het programma arbeidsmarktbeleid heeft de Drechtsteden op de kaart gezet op
het terrein van maritiem. De ontsluiting op bovenregionale netwerken heeft
hierin een belangrijke rol gespeeld. Aansluiting bij de agenda Zuidvleugel heeft
deuren geopend. De Drechtsteden hebben hier duidelijk een positie verworven.
En zijn ook ingeplugd in het topsectorenbeleid. Zonder dat was er geen CIV
Maritiem gekomen en was de regio niet aangehaakt in de Maritime Delta.
Maritieme duurzame techniek op alle niveaus veel meer op de agenda
Het programma heeft er voor gezorgd dat maritieme duurzame techniek nu op
alle niveaus, ook in het vmbo, veel meer op de agenda staat. Ook de
Duurzaamheidsfabriek, een samenwerkingsverband van de gemeente Dordrecht
en het DaVinci College, speelt hierin een belangrijke rol.
Visie in kader participatiewet neergezet
Er ligt een gezamenlijk geschreven visie voor de aanpak van de onderkant van
de arbeidsmarkt, waarbij sprake is van één werkgeversbenadering en een
geïntegreerde aanpak voor alle mensen met een uitkering.
Urgentiebesef toegenomen
Het urgentiebesef bij ondernemers en onderwijs is duidelijk toegenomen. Dat er
een tekort aan vakkrachten in de techniek komt, is inmiddels doorgedrongen bij
werkgevers en onderwijs. Wel heeft de economische crisis een dempende
invloed gehad op dit urgentiebesef.
Tactisch
Het tactisch niveau is het niveau waarop een algemene beleidsvisie wordt
geconcretiseerd in een plan van aanpak of concreet instrument. Mensen,
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
31
middelen en randvoorwaarden zijn op dit niveau van belang. Voorbeelden van
opbrengsten op dit niveau zijn een concreet plan van aanpak, opleidingstraject,
leerwerkbedrijf en voorlichtingsaanpak. We kunnen voor het programma
arbeidsmarktbeleid op dit niveau de volgende opbrengsten benoemen.
Aanpak Jeugdwerkloosheid
Er ligt een nieuw actieplan jeugdwerkloosheid klaar dat invulling geeft aan de
beschikbare middelen die door het kabinet zijn toegezegd. Dit actieplan zorgt
weer voor extra verbindingen met bestaande succesvolle initiatieven. Eerder
heeft de Open Call voor nieuwe initiatieven gezorgd die momenteel worden
uitgevoerd.
Aanpak Onderkant Arbeidsmarkt startklaar
Er ligt een breed gedragen aanpak voor het inzetten van mensen met een
uitkering in wijken en buurten via wijkgebonden leerwerkbedrijven. Op dit
moment wordt deze aanpak in de praktijk uitgerold.
Plan voor uitvoering Participatiewet, gezamenlijke werkgeversbenadering en
aanscherping SROI
De gezamenlijk geschreven visie is uitgewerkt in een concreet plan voor de
uitvoering van de Participatiewet en een gezamenlijke werkgeversbenadering
van SDD en UWV. Onderdeel is ook een aanscherping van de SROI-regels.
Businessplan Leerwerkloket nieuwe stijl
Er ligt een door alle partijen ondertekend businessplan voor een Leerwerkloket
nieuwe stijl, dat dit loket in elk geval voor 2014 en - afhankelijk van het
beschikbaar stellen van rijksmiddelen - ook voor 2015 veilig stelt.
Masterplan beroepsonderwijs en LOC’s
Het Masterplan beroepsonderwijs vormt de basis voor de verdere ontwikkeling
van een technologie route en vakmanschaproute. Op subregionaal niveau wordt
gewerkt aan LOC’s.
Maritime Delta
Het kwartiermaken voor de Maritieme Campus heeft geresulteerd in een
concreet plan van aanpak voor de ‘Maritime Delta’. Hierin werkt een groot
aantal partijen uit de markt, het onderwijs, overheid en intermediairs samen
aan de versterking van de maritieme cluster in de Rijndelta.
Nieuw opleidingenaanbod
Het programma heeft geleid tot een vernieuwing en uitbreiding van het
opleidingenaanbod: het CIV-Maritiem, opleidingssessies van EcoShape en Hovo
van de Erasmus Academie.
Wereldwaag, nieuw centrum voor hoger onderwijs activiteiten
Hoewel de Wereldwaag nog maar een half jaar formeel bestaat, zijn hier al
diverse hoger onderwijs modules en opleidingensessies verzorgd. Van daaruit
worden ook andere activiteiten georganiseerd. De Wereldwaag is ook een
leerwerkbedrijf.
TechniekDock als voorbeeldproject
Met TechniekDock is een succesvolle formule ontwikkeld voor kennismaking van
leerlingen uit het primair en voortgezet onderwijs met duurzame maritieme
techniek.
Werkschool gestart maar niet voortgezet
De Werkschool is van start gegaan. Wel blijft de instroom duidelijk achter bij de
ambitie. Inmiddels is besloten niet meer met de Werkschool verder te gaan.
Door de structurele voorziening die door de Impuls Onderkant Arbeidsmarkt tot
stand is gekomen, is de Werkschool overbodig geworden.
32
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Leerwerk en werk-naar-werkbedrijven in bedrijf
Er zijn veel initiatieven genomen, dan wel ondersteund om leerwerk- dan wel
werk-naar-werkbedrijven op te zetten. Die hebben niet allemaal al iets
concreets opgeleverd. Een aantal projecten is mislukt, omdat het niet mogelijk
was financiering te verkrijgen. Het meest succesvolle initiatief is Metalent, dat
een bredere insteek heeft.
Veel subsidies en fondsen binnengehaald
Door de expliciete inzet op ‘financial engineering’ en de gerealiseerde
aansluiting op de agenda Zuidvleugel is de financiële spin-off van het
programma substantieel.
Operationeel
Het operationele niveau is het niveau van uitvoering. Opbrengsten op dit niveau
zijn (nieuwe) concrete activiteiten en daadwerkelijk (verbeterde) samenwerking
en daaraan gekoppelde resultaten. Het gaat hier dan concreet om extra
plaatsingen op een baan, leerwerkplek of werkervaringsplaats, doorgeleiding
naar een opleiding en instroom in en uitstroom uit opleidingen techniek of zorg.
Maar ook intensivering van de samenwerking op operationeel niveau, de
feitelijke uitvoering van nieuwe opleidingen, de uitvoering van het Masterplan
Beroepskolom en activiteiten in het kader van de aanpak van de jeugdwerkloosheid vallen hieronder. Ook het bereik van leerlingen met een
voorlichtingscampagne kan op dit niveau als opbrengst worden gezien.
De inzet van het programma arbeidsmarktbeleid is om zoveel mogelijk de
bestaande bewezen succesvolle projecten/initiatieven te versterken. Een
voorbeeld is Metalent. Dit initiatief is ontstaan uit het vorige actieplan
jeugdwerkloosheid en is daarna verder doorgegroeid, mede door steun vanuit
het programma. Inmiddels zijn 100 metaalbedrijven in de Rijndelta partner van
Metalent en is dit project zeer succesvol in het matchen van jongeren aan de
vraag in deze bedrijven. Metalent krijgt nu ook weer een rol toebedeeld in het
nieuwe actieplan jeugdwerkloosheid, kan een belangrijke rol gaan spelen in de
sectorplannen en is partner in het Leerwerkloket nieuwe stijl. Dit laatste is een
ander voorbeeld. Het al langer bestaande en succesvolle Leerwerkloket diende
op een andere (financiële) leest te worden geschoeid. Het programma heeft de
lead genomen om hiervoor een breed gedragen businessplan tot stand te
brengen, waardoor het voortbestaan van dit instrument voor de komende jaren
is gewaarborgd.
Het valt buiten het bestek van deze evaluatie om alle aantallen matches,
bemiddelingen, aantallen deelnemers aan opleidingen enzovoort op een rijtje te
zetten. Hier volstaan we met een korte opsomming van de ons inziens
belangrijkste operationele resultaten in meer algemene termen16:
•
Via Baanbrekend (bijna 1.000), de Servicepunten Zorg en Welzijn en
Techniek (230), het project Welslagen (enkele tientallen) en Metalent (ruim
150) zijn veel matches tot stand gebracht tussen vraag en aanbod. Het
gaat daarbij zowel om directe plaatsingen op een reguliere baan als om
plaatsingen in leerwerkbanen, arrangementen en/of stages.
•
De aanpak jeugdwerkloosheid bestond uit afronding van het actieplan
2009-2011, verder benutting van de doorlopende ESF-middelen en de Open
Call. Met de inzet van het actieplan zijn over de hele looptijd in de regio
Zuid-Holland Zuid (Werkpleinen Dordrecht en Gorkum) ruim 600 jongeren
geplaatst op een baan, ruim 300 op een leerwerkbaan en zo’n 150 op een
stage. Het ging daarbij vooral om jongeren zonder startkwalificatie.17 Met
de doorlopende ESF-middelen zijn in totaal ruim 500 extra leerwerkplekken
voor jongeren gerealiseerd, met de Open Call nog eens 130.
16
De genoemde aantallen hebben betrekking op de periode 2011 t/m eerste helft 2013
17
RadarAdies (2011), Lessons Learned, Evaluatie actieplan jeugdwerkloosheid Zuid-Holland Zuid, Amsterdam
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
33
•
•
•
•
•
•
In het kader van de Impuls Onderkant Arbeidsmarkt zijn ruim 700 plekken
gecreëerd voor mensen met een lage verdiencapaciteit.
Circa 3.000 leerlingen primair en voortgezet onderwijs hebben kennis
gemaakt met duurzame maritieme techniek.
In het eerste halfjaar van 2013 hebben 800 studenten deelgenomen aan
hoger onderwijs activiteiten in de Wereldwaag.
Maritime Delta heeft al geleid tot een aantal operationele resultaten, zoals
het project ‘HBO Maritieme Delta’ en meer samenwerking op het gebied
van het versterken van de innovatiekracht van het maritieme MKB.
Hetzelfde geldt voor het Masterplan Beroepsonderwijs. De gelegde
strategische verbindingen krijgen nu een praktische invulling op de
werkvloer. Zo wordt samen met het bedrijfsleven gewerkt aan het
professionaliseren van docenten. De intensivering van de samenwerking
met het bedrijfsleven krijgt in de praktijk vooral gestalte in de
Duurzaamheidsfabriek.
Ook de operationele samenwerking tussen SDD en UWV heeft via het
programma een impuls gekregen. De indruk is daarbij wel dat daar nog een
slag is te maken.
Benadrukt dient hier nogmaals te worden dat de invloed van het programma op
de daadwerkelijke operationele opbrengsten, uitgezonderd de aanpak van de
jeugdwerkloosheid en zelf georganiseerde events, betrekkelijk gering is. Het
zijn vooral de partners die voor de gewenste output moeten zorgen. Maar
uiteindelijk gaat het natuurlijk wel om de effecten. Wat valt daarover te zeggen?
In welke mate is sprake van doelbereik en in welke mate draagt de
gerealiseerde output daaraan bij?
Effecten
Voor een beeld van de effecten sluiten we aan bij de programmakaarten van het
rMJP. De daar genoemde indicatoren met hun ontwikkeling staan weergegeven
in tabel 3.1 Omdat de aanpak van de jeugdwerkloosheid een belangrijk
onderdeel uitmaakt van het programma hebben we de indicatoren voor de
verbetering van de match met een aantal kengetallen over de ontwikkeling van
de jeugdwerkloosheid aangevuld. Wat leert ons deze tabel?
Verbeteren matching vraag en aanbod
In de periode 2011-2013 liep de WW in de Drechtsteden relatief sterk op en
nam het aantal nieuw ingediende vacatures meer terug dan landelijk
gemiddeld.18 De totale Nww groeide echter gemiddeld en de Wwb ruim beneden
gemiddeld. Kijken we naar indicatoren over jeugdwerkloosheid vanaf begin
2011 dan zien we een zeer forse toename van de WW <27 jaar (sterker dan
landelijk en sterker dan van de totale WW) gepaard gaan met een veel minder
sterke toename van de Nww <27 jaar en een sterke daling van de Wwb <27
jaar. Gelet op de ontwikkelingen aan de vraagkant heeft de regio op de
ontwikkeling van de Nww en vooral de Wwb dus goed gepresteerd. En kennelijk
zijn we in de regio redelijk goed in staat geweest om jongeren na een kort
verblijf in de WW weer door te geleiden naar werk en/of opleiding.
Substantiële bijdrage programma
De bijdrage van het programma hieraan valt nader te adstrueren door te kijken
naar absolute aantallen. De Wwb beliep per 1.1.2011 een totaal van 5.100
personen waarvan 670 jonger dan 27 jaar. En er stonden in totaal 5.800
personen als Nww-er ingeschreven, waarvan 850 jonger dan 27 jaar. De boven
onder operationele resultaten genoemde aantallen matches zijn in verhouding
hiermee substantieel, zeker daar waar het gaat om jongeren. Dat betekent dus
ook dat het programma substantieel heeft bijgedragen aan het beperken van
het aantal uitkeringsgerechtigden en het aantal werkzoekenden in de regio.
18
OCD (2013), Monitor Economie en Arbeidsmarkt Drechtsteden 2013
34
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Overigens gaat het niet alleen om het beperken van de werkloosheid. Het gaat
ook om de benutting van talent door het vervullen van vacatures. Met name de
matches via Metalent zorgen voor een welkome aanwas van getalenteerde
jongeren in technische beroepen. Maar ook matches via Baanbrekend en de
Servicepunten ‘ontzorgen’ werkgevers. In die zin is de boven gemiddelde daling
van het aantal bij het UWV ingediende nieuwe vacatures deels waarschijnlijk
juist ook een uiting van de verbeterde match tussen vraag en aanbod in de
regio.
Verbeteren aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt
Het is nog te vroeg om als effect van de gesmede allianties en andere
activiteiten in deze programmalijn echt structurele veranderingen in
deelnamecijfers te kunnen zien. Eerste positieve tekenen zijn er echter al wel.
Zo is de daling in het aantal leerlingen vmbo-techniek tot stilstand gekomen,
terwijl het aantal landelijk nog blijft dalen. En is het aantal voortijdig
schoolverlaters mbo in schooljaar 2011/2012 gedaald (gelijk met de landelijke
ontwikkeling). Ook zit er een stijgende lijn in het aantal gediplomeerden mbo
elektro, installatie en metaal. In de regio is, tegen de landelijke ontwikkeling in,
het aantal leerlingen in mbo zorg en welzijn licht gegroeid. Het aantal
werknemers in de zorg is niet toegenomen (landelijk is dit wel zo), maar op de
middellange termijn wordt wel weer groei verwacht.
Tabel 3.1 Samenvatting programma Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur: ontwikkelingen
vanaf 2011
ontwikkeling
t.o.v. landelijke
Drechtsteden1
ontwikkeling2
verbeteren matching vraag en aanbod
Wwb
+
Nww
0
Wwb <27
+
+
Nww <27
+
jeugdwerkloosheid als percentage van
+
totale werkloosheid
verbeteren aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt
aantal leerlingen vmbo
0
techniekonderwijs
aantal techniekleerlingen met
+
startkwalificatie
aantal voortijdig schoolverlaters mbo
+
aantal leerlingen mbo zorgonderwijs
+
aantal werknemers in zorg
0
verbeteren kennisinfrastructuur
aantal studenten in het hbo
+
+
+
0
+
-
nvt
vergroten urgentiebesef
geen indicatoren
1
+ is in absolute zin verbeterd; - is in absolute zin verslechterd
+ is gunstig ten opzichte van landelijk gemiddeld; - is ongunstig
Bron ontwikkelingen: OCD, Monitor Economie en Arbeidsmarkt 2013
2
Verbeteren kennisinfrastructuur
Wat betreft het verbeteren van de kennisinfrastructuur is het aantal hbostudenten een kengetal. Doelstelling was het minimaal waarborgen van dit
aantal. Gelet op alle activiteiten in de Wereldwaag zal deze doelstelling zeker
zijn gehaald. Voor de nabije toekomst kunnen we verwachten dat dit aantal
substantieel zal toenemen. De vraag daarbij is overigens nog wel hoe je
iedereen die iets in de Wereldwaag doet gaat tellen. Er is wel een verschil met
voltijds hbo-studenten. Daar zou nog naar gekeken moeten worden.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
35
Vergroten urgentiebesef
Uit de interviews met stakeholders uit het bedrijfsleven komt naar voren dat het
urgentiebesef bij bedrijven - ondanks de crisis - zeker is toegenomen.
Anderzijds is het aantal bedrijven dat actief aansluiting zoekt bij de ontwikkelde
initiatieven weliswaar groeiende, maar nog steeds wel betrekkelijk gering.
“Het urgentiebesef bij bedrijven is wel toegenomen. Maar dat wil nog niet
zeggen dat ze er allemaal actief mee aan de slag gaan. ‘Het bedrijfsleven’ is
heel gevarieerd.”
Bron: interviewverslag stakeholder
3.7
Aandachtspunten en adviezen voor het vervolg
Kijken we naar de opbrengsten dan is er veel gebeurd. Maar wat zijn nog
aandachtspunten in het programma? Waar kan volgens ons en volgens de
geïnterviewden nog aan gewerkt worden? En wat vindt men een belangrijk
onderwerp voor de agenda van de toekomst? We noemen hier de belangrijkste
punten.
Profileer de regio en benut bovenregionale netwerken
De regio is op de kaart gezet, maar kan en moet nóg meer geprofileerd worden
als dé regio voor maritieme maakindustrie. Niet alleen in Nederland, maar ook
internationaal. Hieraan gekoppeld het advies om je nog meer in bovenregionale
netwerken te profileren. Dat geldt breder voor de portefeuillehouders in de
regio. Nu ligt de profilering nog te veel bij enkele mensen. Dat maakt dit
kwetsbaar. Door meer op bovenregionaal niveau mee te doen, kan je ook
profiteren van ‘wat je zelf niet kan’.
“Laat je zien met trots, de borst vooruit, als regio die internationaal wat te
bieden heeft op het gebied van maritiem.”
Bron: Interviewverslag stakeholder
“Werk aan profilering/branding van de regio als dé maritieme regio van
Nederland en Europa. Daar kan echt nog veel meer aan gedaan
worden,vooral ook internationaal.”
Bron: Interviewverslag stakeholder
Blijf aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt agenderen
De aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt, met name in de
(maritieme) techniek, blijft hét topic in de komende jaren. Uit de monitor
economie en arbeidsmarkt komt ook naar voren dat er ondanks de ruime
arbeidsmarkt van dit moment nog altijd tekorten aan vakbekwaam technisch
personeel worden ervaren en dat deze na 2013 alleen nog maar zullen oplopen.
Het gaat hierbij niet alleen om hoger opgeleiden, maar ook om vmbo en mbo. 19
Het is dus belangrijk dit thema te blijven agenderen, ook omdat bedrijven in de
huidige situatie andere prioriteiten hebben.
“Ook lijkt het urgentiebesef bij bedrijven over toekomstige knelpunten in de
personeelsvoorziening wel gegroeid. Alleen, om vervolgens ook actief in
nieuwe instroom te investeren is weer een andere zaak: heel veel bedrijven
zijn nog vooral bezig met de ‘waan van de dag’ en hebben zoiets van ‘wie
dan leeft, wie dan zorgt’ en vertrouwen erop dat het wel wordt opgelost.”
Bron: Interviewverslag stakeholder
19
36
Ook uit de recent beschikbaar gekomen nieuwste prognoses van het ROA blijkt dat er op termijn nog steeds forse
tekorten aan technisch geschoold personeel worden voorzien. Bron: ROA (2013), De arbeidsmarkt naar opleiding en
beroep tot 2018, Maastricht
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Deel successen, werk aan commitment en ontzorg
In dit kader is het ook belangrijk om je successen beter zichtbaar te maken
richting het bedrijfsleven. De groep bedrijven die nu met iets meedoet is wel
groeiende, maar nog steeds klein. Die commitment moet omhoog. Bij de
meeste bedrijven ontbreekt nog een lange termijn visie. Dat geldt vooral voor
het MKB. Zij hebben het in deze tijd ook erg moeilijk; bedrijven moeten alle
zeilen bijzetten om te overleven. Kleine bedrijven hebben ook de mankracht
niet om tijd in begeleiding te steken. Grotere bedrijven willen wel. Daar kan je
meer gebruik maken van de CEO’s. Spreek hen aan en geef hen de lead. Het
blijft wel belangrijk bedrijven te ontzorgen. Er zijn voldoende ondernemers die
jongeren zonder startkwalificatie (met een uitkering) een kans willen geven,
maar zij vragen wel dat jongeren ‘werkgereed’ zijn gemaakt via voorschakel
trajecten. Daar moet je dus aan werken, samen met ondernemers en onderwijs.
Hierbij blijft wel de vraag wat je als overheid nog zelf oppakt en financiert en
wat niet.
Verbind het programma meer met economisch beleid
Het programma arbeidsmarktbeleid staat nu nog wat los van het economisch
beleid. Daar zou je meer verbindingen moeten leggen. Bijvoorbeeld door de
bedrijventerreinenstrategie te koppelen aan banen die je wilt creëren. Daardoor
kun je het programma versterken.
Ondersteun bottom-up initiatieven en let op haalbaarheid
Ondernemers, onderwijs en andere partners moeten het samen doen. Het is
dan ook belangrijk om initiatieven die vanuit de uitvoering komen te
ondersteunen. Bijvoorbeeld de branchegerichte leerwerkbedrijven. Gebruik wat
er is en bouw dat uit. Dat gebeurt nu ook al. Blijf daarbij wel oog houden voor
de haalbaarheid van initiatieven. En maak het niet te groot en complex. Iets dat
organisch groeit kan beter geborgd worden dan iets wat te groot wordt
opgetuigd.
“Ga voort op de ingeslagen weg. Blijf gezamenlijk optrekken en speel
daarbij kort op de bal. Blijf het beschikbare geld zoveel mogelijk benutten
voor zaken in de uitvoering die bottom-up worden aangedragen.”
Bron: Interviewverslag stakeholder
Werk aan executiekracht en verbinding op uitvoeringsniveau
Het programma heeft op strategisch en tactisch niveau veel opgeleverd, maar
de executiekracht lijkt nog wel betrekkelijk gering. Toch gaat het er uiteindelijk
om dat er op het niveau van de uitvoering resultaten worden geboekt. Daarvoor
heb je de partners nodig die de uitvoering verzorgen. Die zijn soms lastig te
beïnvloeden, want hebben hun eigen prioriteiten. Zo zou het onderwijs nog
meer moeten samenwerken; de doorlopende leerlijnen en opleidingrichtingen
(meer techniek) zijn nog een aandachtspunt. Het Masterplan Beroepsonderwijs
is mooi op papier, maar dit in de praktijk uitrollen is minder makkelijk. Hiervoor
is niet bij alle scholen even veel draagvlak. Je kan proberen meer druk uit te
oefenen, maar dit heeft ook zijn tijd nodig. ’Het gras gaat niet harder groeien
als je eraan trekt’. Wat de leerwerkbedrijven betreft, ligt de bal bij
ondernemers, onderwijs en andere partners. Financiële ondersteuning kan wel
een voorwaarde zijn om initiatieven te laten slagen. Hier moet je als overheid
een keuze in maken. Belangrijk is ook om op uitvoeringsniveau telkens weer de
verbinding tot stand blijven te brengen. Aandachtspunt is ook de onderlinge
verbinding en aanhaking van UWV en SDD. Daar lijkt nu met het plan voor een
gezamenlijke werkgeversbenadering een belangrijke stap in gemaakt te worden.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
37
“Er is op strategisch niveau meer awareness ontstaan. En er is een breed
netwerk gevormd en een lobby opgezet.[…] Het advies voor de komende
vier jaar: Zoek naar de executie op de drie lijnen.”
Bron: Interviewverslag stakeholder
Veranker en ontwikkel door
Het programma moet door blijven gaan: dat is de boodschap die we uit de
interviews mee hebben gekregen. Het programma heeft veel in gang gezet en
resultaten opgeleverd. Nu is het zaak de resultaten te verankeren en het
programma door te ontwikkelen. De borging moet in principe via de initiatieven
zelf gebeuren. Onderwijs, ondernemers en brancheorganisaties moeten het zelf
gaan dragen. Dat gebeurt deels ook, vooral waar initiatieven op veel draagvlak
kunnen rekenen. Maar dat is niet altijd het geval. Er zijn ook initiatieven
gesneuveld, omdat er een harde spelregel is dat het bij cofinanciering alleen om
opstartkosten mag gaan. Daarna moeten ze zelfstandig verder kunnen. Dat
hoeft niet erg te zijn. Belangrijk is vooral de succesvolle initiatieven te borgen.
Bij de doorontwikkeling van het programma is het advies keuzes te maken en
meer focus aan te brengen. Waar ga je op inzetten en wat doe je niet? Zo zijn
er weinig activiteiten ontwikkeld op het terrein van recreatie/toerisme. Ga je
hier de komende jaren meer op inzetten of laat je deze sector juist vallen als
speerpunt? En horen activiteiten voor de onderkant van de arbeidsmarkt wel in
een dergelijk programma thuis? Ook moet je nadenken over je eigen rol als
overheid. En over de structuur en ophanging van het programma. Op dit laatste
komen we in hoofdstuk 4 nog terug.
“De portefeuillehouder heeft voor de toekomst als droom een educatief
centrum Techniek en Wetenschap. Dat zou dan in de Duurzaamheidsfabriek
moeten komen. Het mooiste zou zijn als dan leerlingen die interesse
hebben getoond in techniek, telkens opnieuw gewezen zouden worden (via
een app of op een andere manier) op interessante gebeurtenissen/
activiteiten rondom techniek. Je moet dat zien als een soort begeleiding,
waarbij de interesse warm gehouden wordt. Zodat ze uiteindelijk eerder
zullen kiezen voor techniek..”
Bron: interviewverslag portefeuillehouder
3.8
Conclusies
Ja, het doel ’het ontwikkelen van een arbeidsmarkt die aansluit op de
(toekomstige) vraag van het bedrijfsleven’ is dichterbij gekomen. Dat is de
eerste conclusie die we kunnen trekken als we kijken naar de opbrengsten. Het
programma arbeidsmarktbeleid heeft onderwijs en ondernemers in beweging
gebracht om samen aan de slag te gaan hun vraag en aanbod op elkaar af te
stemmen. Maar ook breder zijn er samenwerkingsverbanden opgezet. En van
het primair tot hoger onderwijs hebben jongeren kennis gemaakt met techniek.
Dichterbij, want er liggen intenties, plannen en aanpakken. Maar de realisering
en concrete uitvoering moet deels nog plaats vinden, ook al is er op sommige
vlakken al het een en ander gebeurd. Dat heeft voor een deel te maken met het
tijdpad. De ontwikkeling en implementatie van opleidingen en instrumenten
heeft zijn tijd nodig. En door de economische crisis is de ‘sense of urgency’ bij
bedrijven minder geworden. Er is simpelweg minder vraag en (te) veel aanbod.
Daardoor heeft het programma haar ambitie moeten bijstellen. Dat er
desalniettemin slagen zijn gemaakt is een goed resultaat.
Is dit nu meer ‘een arbeidsmarkt die mensen insluit door hun talent centraal te
stellen in plaats van mensen uit te sluiten op basis van wat ze niet kunnen’?
Kijken we naar de inspanningen in het kader van de onderkant van de
arbeidsmarkt, dan kunnen we ook deze vraag positief beantwoorden. Hiermee
38
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
wordt de doelgroep bereikt die het minste aansluiting vindt op de arbeidsmarkt.
Verder wordt er via diverse lijnen gewerkt aan het geschikt maken en matchen
van aanbod op de vraag. Er worden dus stappen gezet in de richting van het
doel. Dat het, gezien de economische situatie, nu lastiger is bedrijven ‘warm’ te
maken om jongeren op een leerwerkplek te plaatsen, doet daar niets aan af.
Dat men er nog lang niet is, is ook duidelijk. Met de oplopende werkloosheid ligt
er een enorme sociale opgave die nog geadresseerd moet worden. Die opgave
ligt ook bij het programma arbeidsmarktbeleid.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
39
40
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
4
Programmatisch werken
Het programma arbeidsmarktbeleid geeft als Dordts ‘stads’programma met een regionale
verantwoording invulling aan het programma Arbeidsmarkt en kennisinfrastructuur van het
rMJP. Maar, wat is een programma? Hoe is dit programma arbeidsmarktbeleid vormgegeven?
Wat is de meerwaarde van programmatisch werken? En, wat zijn, met oog op de nabije
toekomst, leerpunten voor het programmatisch werken? Dit zijn vragen die in dit hoofdstuk
aan de orde komen.
De organisatiestructuur van de gemeente Dordrecht kent sinds 2002 drie
verschillende organisatievormen. Vormen die samenhangen met de inhoudelijke
vraag en de daarbij behorende sturing. De drie vormen zijn:
1. Programma’s: sturing van dynamische vragen en oplossingen met grote
politieke gevoeligheid, ingevuld door strategisch management, direct
volgen en handelen;
2. Sectoren: sturing van stabiele vragen en oplossingen met politieke
gevoeligheid, ingevuld door afspraken, monitoring en tussentijdse toetsing;
3. Bedrijven: sturing van stabiele vragen en oplossingen met geringe politieke
gevoeligheid, ingevuld op afstand door contracten en resultaatverplichtingen.
De gemeente beschouwt deze basisstructuur nog steeds als een passende
structuur, omdat de organisatie in staat zou zijn om flexibel, snel en adequaat
te kunnen reageren op veranderende vragen en behoeften. Tevens wordt er
geconstateerd dat het belang van programmasturing binnen de organisatie
toeneemt.20 Het ‘instrument’ programmasturing is ook ingezet om de
arbeidsmarktopgaven op te pakken.
4.1
Programma’s: Een theoretisch kader
Definitie
Een programma kan gedefinieerd worden als een tijdelijke verzameling van
doelen, inspanningen en middelen die gericht zijn op het realiseren van
strategische, projectoverstijgende (ER-)doelen (meER, betEr etc.).21 In die zin
is een programma ook een soort paraplu van projecten. Maar hiervoor geldt wel
dat het geheel meer is dan de som der delen. Een programma is iets anders dan
een groot project.
Doelen realiseren
“Een programma stuurt op doelen. Een project stuurt op resultaten. […]
“Een set aan activiteiten om doelen te realiseren. Die definitie kan je verder
uitbreiden naar ‘uitgezet in de tijd en helder geformuleerde doelen’. Maar,
de basis blijft de focus op het realiseren van doelen”.
Bron: Interview drs. R. Stotijn, managing consultant Berenschot
Wanneer meerdere projecten en andere activiteiten met een onderlinge
samenhang moeten worden uitgevoerd, wordt er vaak gekozen voor sturing via
een programma. De vooronderstelling is dat een programma het meest
geschikte bestuurlijk arrangement is om complexe opgaven (in samenhang) op
te pakken. Complexe, integrale opgaven kunnen via losse projecten van de
lijnorganisatie minder doeltreffend worden opgepakt.
20
21
Bron: Stadsbestuurscentrum, gemeente Dordrecht, Voorstel evaluatie programmasturing
Bron: www.twynstraguddekennisbank.nl
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
41
Programmatisch werken helpt om samenhang te bereiken en prioriteiten te
stellen, zodat de diverse inspanningen effectief worden uitgevoerd. De beoogde
doelen komen (door de sterke focus daarop) dichterbij22.
Voorwaarden programmatische aanpak
Wanneer is de programma-aanpak zinvol? Oftewel, wat zijn voorwaarden om
een opgave programmatisch aan te pakken? Op basis van het handboek
‘Programmamanagement: Sturen op samenhang’ (Van der Tak & Wijnen,
Twynstra Gudde, 2002) en de interviews kunnen we de volgende voorwaarden
onderscheiden:
1. als er sprake is van een unieke en tijdelijke opgave;
2. als er sprake is van een complexe opgave;
3. als het doelengericht moet;
4. als samenwerken met anderen moet;
5. wanneer beperkte middelen beschikbaar zijn.
Programmamanager
“Een programmamanager moet lui en slim zijn.
Hij moet sturen op outcome in plaats van output. Hij moet niet als
projectmanager optreden.”
Bron: Interview drs. R. Stotijn, managing consultant Berenschot
Een voorwaarde van een andere orde is de voorwaarde die gesteld wordt aan
een programmamanager. Hij of zij is degene die invulling moet geven aan het
programma. Niet iedereen is hier geschikt voor. Dit vraagt om specifieke
competenties en kennis. Een goede programmamanager staat voor de doelen, is
inspirerend en kan bovenal op een slimme manier mensen, projecten en
schaalniveaus verbinden en verknopen.
Sfeer van gezamenlijkheid
“Als programma’s alleen maar werden bestuurd via de financiële en
technische aspecten, zouden vele vermoedelijk geen succes worden. […]
Die sfeer van verbinding creëren is misschien wel het belangrijkste
sturingsdomein voor de programmamanager. Er moet een cultuur worden
opgebouwd waarin teamleden het beste van zichzelf willen geven.”
Bron: Programmatisch creëren, J. Bos, A. van Loon H. Licht, Scriptum, 2013
Programmasturing
Het sturen op verschillende (soorten) doelen vormt de kern van
programmasturing. De relatie tussen de strategische (ER-)doelen, SMARTdoelen en inspanningen kan worden weergegeven in een D.I.M.: een DoelenInspanningen-Middelen-boom. Het inzichtelijk maken van deze relaties geeft
structuur aan het programma. “Tevens is het D.I.M van grote waarde bij het
beoordelen van, reageren en anticiperen op nieuwe ontwikkelingen” (Van der
Tak & Wijnen, Twynstra Gudde, 2002). Het helpt programmamanagers die
verantwoordelijk zijn voor de realisatie van inspanningen ook om de bedoeling
van hun inspanningen en de samenhang met andere activiteiten te begrijpen23.
Naast het D.I.M. zijn er nog de criteria waarop gestuurd dient te worden:
tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD).
Hiermee kan de planning en voortgangsbewaking van het programma in de
gaten gehouden worden.
22
Bron: Programmamanagement: Sturen op samenhang, Theo van der Tak & Ger Wijnen, Twynstra Gudde,
Kluwer, 2002
23
Bron: Programmatisch creëren, J. Bos, A. van Loon H. Licht, Scriptum, 2013
42
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
D.I.M.
“Een structuur is toch bepalend voor het succes”.
Bron: Interview drs. R. Stotijn, managing consultant Berenschot
Er is niet één standaard recept van programmatisch werken. De precieze
invulling hangt af van de inhoudelijke opgave. Basisingrediënten zijn wel D.I.M.
en THEFD.
Figuur 4.1 Doelen Inspanningen Middelen (D.I.M.)
ER-doelen
SMART-doelen
Inspanningen
Middelen
fte/€
fte/€
fte/€
fte/€
fte/€
fte/€
fte/€
Bron: Programmasturing: doelen geven samenhang, Theo van der Tak, Twynstra Gudde,
2009, bewerking OCD
Figuur 4.2 Sturen op samenhang
tempo
doelgerichtheid
haalbaarheid
THEFD:
doelen
sturen op
samenhang
flexibiliteit
efficiëntie
Bron: Programmasturing: doelen geven samenhang, Theo van der Tak, Twynstra Gudde,
2009, bewerking OCD
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
43
4.2
Het programma arbeidsmarktbeleid
Organisatie en financiering
Het programma arbeidsmarktbeleid bestaat uit een programmabureau, waarin
medewerkers vanuit diverse lijnorganisaties participeren. Per programmalijn is
er, zoals in hoofdstuk 2 al is aangegeven, een trekker/manager. Eén van deze
managers heeft ook meer algemene taken. De programmadirecteur is
eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het programma. Bestuurlijk
portefeuillehouder is de wethouder onderwijs, arbeidsmarktbeleid en
werkgelegenheid van de gemeente Dordrecht, tevens regionaal portefeuillehouder. Verantwoording vindt plaats via het regionale meerjarenprogramma. De
gemeente Dordrecht maakt in de periode 2010-2014 jaarlijks 400.000 euro vrij
ten behoeve van het programma. De middelen zijn bestemd voor de
programmaorganisatie, ondersteunende activiteiten (communicatie, arbeidsmarktanalyse) en innovatiebudget.
De uitvoering
Redenen wanneer een programmatische aanpak zinvol is, zo beschreven we
eerder al, zijn: als er sprake is van een complexe opgave, als er sprake is van
een unieke en tijdelijke opgave, als het doelengericht moet, wanneer beperkte
middelen beschikbaar zijn en als samenwerken met anderen moet. Aan al deze
‘voorwaarden’ is bij het programma arbeidsmarktbeleid voldaan: “Onze visie en
beschrijving van de (regionale) arbeidsmarkt maken duidelijk dat het
onmogelijk is de arbeidsmarkt als geïsoleerd beleidsthema te benaderen.
Daarbij komt ook dat de partners in het arbeidsmarktbeleid talrijk zijn. […] Voor
het gemak maken we op dit terrein onderscheid tussen drie O’s: Ondernemers,
Onderwijs en Overheid. Samenwerking tussen deze groepen en tussen de
partijen binnen de groepen is essentieel om het gezamenlijk doel (een goed
functionerende arbeidsmarkt voor nu en de toekomst) na te streven”, zo valt te
lezen in het Programmaplan Arbeidsmarktbeleid 2010-2014 van de gemeente
Dordrecht. De redenen waarom er gekozen is om de arbeidsmarktopgave
programmatisch aan te pakken sluiten aan bij de voorwaarden
voor
programmatisch werken.
De gemeente Dordrecht geeft de uitvoering
zorgen voor meer samenhang en anderzijds
activiteiten van ondernemers en onderwijs.
faciliterende, aanjagende en verbindende rol.
meer kansen en subsidies te benutten.
enerzijds vorm door intern te
door extern aan te sluiten bij
De overheid heeft hier een
Zo probeert de overheid actief
De keuze voor een programmatische aanpak
“De keuze voor een programma is een subjectieve en een situationele: als
manager van een organisatie vind je een opgave uniek en daar ga je
tijdelijk op een andere dan gebruikelijke manier aandacht en energie aan
geven”.
Bron: Programmamanagement: Sturen op samenhang, Theo van der Tak & Ger Wijnen,
Twynstra Gudde, Kluwer, 2002
De doelen van het programma arbeidsmarktbeleid
Hoewel er, zoals eerder gezegd, niet één juiste manier van programmatisch
werken is, is het wel wenselijk om volgens een bepaalde structuur te werken.
Immers, zonder een kader lijkt sturen op samenhang niet of nauwelijks
mogelijk. D.I.M. en THEFD zijn belangrijker ingrediënten. We bekijken hoe deze
ingrediënten uitpakken in het programma arbeidsmarktbeleid.
44
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Doelen Inspanningen Middelen
In het Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014) vinden we naast een
hoofdstuk ‘Doelstellingen’ ook een hoofdstuk ‘Programmalijnen’ terug. De drie
hoofddoelstellingen van het programma (in een later stadium is hier nog een
vierde hoofddoel aan toegevoegd) die in het hoofdstuk Doelstellingen
beschreven staan, worden in het hoofdstuk Programmalijnen verder uitgewerkt.
Iedere programmalijn begint met een (ER-)doel, gevolgd door een paragraaf
met “meer/minder doelen”. Hieraan zijn vervolgens prestatie-indicatoren
gekoppeld die tussentijdse monitoring en bijsturing mogelijk moeten maken.
Daarnaast worden onder het kopje ‘Wat gaan we daarvoor doen?’ nog
puntsgewijs de inspanningen op een rij gezet. Het slothoofdstuk van het
Programmaplan kent een paragraaf ‘Middelen’. Dit hoofdstuk bevat een korte,
algemene beschrijving van de middelen: “Arbeidsmarkt is in het Politiek
Akkoord benoemd als één van de drie transformaties van de huidige coalitie.
Daarom willen we hier een aanzienlijke impuls aan geven door middel van een
extensivering van €400.000 in de periode 2011-2014.” De middelen worden hier
niet direct aan de doelen en inspanningen gekoppeld.
Programmaplan
“De doelstellingen moeten een vertaling krijgen in concrete prestatieindicatoren, zogenaamde meer/minder doelen (bijvoorbeeld meer
werkgelegenheid in de regio of meer studenten in het hoger onderwijs). Dit
geeft niet alleen focus aan het programma, maar biedt tevens
noodzakelijke informatie voor tussentijdse evaluatie en eventuele bijsturing
van het programma”.
Bron: Programmaplan Arbeidsmarktbeleid (2010-2014), gemeente Dordrecht, 2010
Hoewel er door het programmateam weliswaar niet letterlijk een D.I.M. of
doelenboom geformuleerd is, laat een analyse van het Programmaplan (en de
diverse Voortgangsrapportages) zien dat het programmatisch werken wel
degelijk volgens een bepaalde structuur is vorm gegeven.
Figuur 4.3 Doel 1
ER-doelen
verbeterde
matching
vraag en aanbod
op arbeidsmarkt
SMARTdoelen
vergroten
marktaandeel
vacatures
verminderen
aandeel
niet-werkende
werkzoekenden
jaarlijkse
taakstelling
uitstroom naar
werk van jongeren
daling aantal
WWB klanten is 3%
gunstiger dan
landelijk
gemiddelde
minimaal 35%
deelnemers traject
stroomt uit
naar werk
inspanningen
Inspanningen:
•Transparant maken regionale arbeidsmarkt door periodiek in beeld brengen van sectoren en
branches met baanopeningen
•Opzetten van duale trajecten in de zorg en de techniek in samenwerking met werkgevers,
brancheorganisaties, kenniscentra en onderwijs.
•Etc.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
45
De gedeeltelijk SMART geformuleerde doelen komen in het actieplan 2011
overigens niet terug. Het is ook niet bij alle inspanningen en doelen (prestatieindicatoren) even eenvoudig om de relatie te leggen met de uiteindelijke
effecten. Mede daarom zijn in de programmakaart twee indicatoren blijven
staan: de ontwikkeling van het aantal niet-wekende werkzoekenden en het
aantal personen met een bijstandsuitkering ten opzichte van het landelijk
gemiddelde.
THEFD
Programmatisch werken behelst meer dan het bijeenbrengen van doelen,
inspanningen en middelen. Anders gezegd, met een D.I.M. in de hand dient er
ook gestuurd te worden op samenhang. Dit kan door te werken met THEFD:
tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid. In de alledaagse
praktijk wordt er soms expliciet op de THEFD ‘criteria’ gestuurd, maar vaak ook
impliciet. In het programma arbeidsmarktbeleid was vooral het laatste het
geval. In hoeverre zien we de THEFD ingrediënten terug binnen het programma
arbeidsmarktbeleid?
Samenvattend zien we dat:
• Tempo een belangrijke opbrengst is van het programmatisch werken aan de
regionale arbeidsmarkt. We zien dat niet zo zeer het in de tijd vastleggen
belangrijk is voor het programma arbeidsmarktbeleid, maar dat met name
snelheid maken een meerwaarde is. Programmatisch werken helpt om snelle
stappen te kunnen maken. In de lijn, zo werd gezegd, moet er vaak te veel
rekening gehouden worden met alle verschillende betrokken mensen en
partijen.
• Het sturen op haalbaarheid is niet altijd eenvoudig, omdat dit niet alleen
afhankelijk is van de inspanningen van de gemeente. De haalbaarheid moet
vaak in de loop van het proces blijken. Een voorbeeld hiervan is de inzet op
het binnenhalen van het University College. In de loop van het proces bleek
het realiseren van een University College in Dordrecht niet haalbaar. Wel
kwam daar als gevolg van alle inspanningen iets anders voor in de plaats.
Ook kunnen gestarte initiatieven worden ‘ingehaald’ door andere en
daardoor overbodig worden (Servicepunt Techniek). Dit raakt een
fundamenteel punt, namelijk dat het niet om de op enig moment
geïnitieerde vehikels gaat, maar om de output en de effecten daarvan die
door de allianties/coalities tot stand worden gebracht. Dit raakt ook het punt
‘flexibiliteit’.
• Voor de efficiëntie geldt dat er met relatief weinig middelen relatief redelijk
wat resultaten geboekt zijn. De inspanningen en middelen die beschikbaar
zijn lijken behoorlijk doelmatig te zijn ingezet. Bij de aanpak van de
jeugdwerkloosheid is het bijvoorbeeld gelukt om door middel van cofinanciering met ESF-middelen in de regio een flink aantal extra leerwerkplekken te realiseren.
• Flexibiliteit: meebewegen en snel schakelen is een absolute voorwaarde om
succes te boeken, dat is ook gebeurd. Er is meerdere malen snel geschakeld
en gebruik gemaakt van een ‘window of opportunity’ (zie kader op de
volgende bladzijde) om van kansrijke ontwikkelingen te kunnen profiteren.
Een voorbeeld hiervan is de Maritime Delta. De kans deed zich voor om aan
te haken bij en te investeren in de Maritieme Campus, later omgedoopt tot
Maritime Delta. Inmiddels is de Maritime Delta uitgegroeid tot het
bovenregionaal platform voor de versterking van de maritieme cluster.
• Doelgerichtheid tenslotte: De afzonderlijke projecten lijken alle bij te dragen
aan de ER-doelen. Hier is ook duidelijk op gestuurd door tussentijds de
Veranderopgaven te benoemen en te bemensen. De Impuls Onderkant
Arbeidsmarkt is een voorbeeld van een ‘project’ dat heel doelgericht is
aangepakt.
46
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Het programma arbeidsmarktbeleid als makelaar in beleid
Wanneer we kijken naar het programma arbeidsmarktbeleid kunnen we
concluderen
dat
zowel
de
programmadirecteur,
de
afzonderlijke
programmamanagers en het programma als geheel regelmatig in staat is
geweest om op treden als ‘policy entrepeneur’ (zie kader ‘windows of
opportunity’). Ze zijn in staat geweest om binnen het krachtenveld van de drie
O’s, de problemen en de oplossingen, te anticiperen op ‘windows of opportunity’
én om de rol van makelaar in beleid te vervullen.
‘Windows of opportunity’
Het regionaal arbeidsmarktbeleid en de rol van gemeente daarin kan inzichtelijk gemaakt worden
aan de hand van het zogenaamde ‘Stromenmodel’ van de Amerikaanse bestuurskundige Kingdon. In
zijn optiek kenmerken bestuurs- en beleidsopgaven zich door het complexe samenspel van mensen
en organisaties die met zeer verschillende zaken bezig zijn. Deze mensen en organisaties
functioneren binnen een ingewikkeld politiek systeem waarin voortdurend nieuwe opgaven actueel en
belangrijk worden. In deze ‘georganiseerde anarchie’ is er sprake van een aantal min of meer
gescheiden stromen. Allereerst is er een stoom van problemen: maatschappelijke ontwikkelingen die
naar voren worden gebracht als opgaven die een overheid zou moeten oppakken. Ten tweede is er
de stroom van partijen: de diverse partijen die bij de opgave betrokken zijn. De derde stroom is de
oplossingenstroom. Volgens Kingdon geldt, net als voor problemen, dat ook oplossingen hun
pleitbezorgers kennen. Allerlei partijen dragen oplossingen aan.
Figuur: Stromenmodel
‘window of
opportunity’
problemen
partijen
oplossingen
Betekenisvol beleid wordt gevormd wanneer de drie stromen bij elkaar komen. Het samenvloeien
van de drie stromen kan gebeuren wanneer zich een kansrijk moment voortdoet een ‘window of
opportunity’, maar kan ook bewust gecreëerd worden door zogenaamde beleidsmakelaars: ‘policy
entrepeneurs’. Dat zijn personen (of groepen) met veel politiek-bestuurlijke know-how die in staat
zijn om problemen, oplossingen en partijen bij elkaar te brengen.
Bron: Openbaar bestuur: Beleid, organisatie en politiek, M.A.P. Bovens, P. ’t Hart, M.J.W. van Twist en U.
Rosenthal, Kluwer, 2001
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
47
4.3
Meerwaarde
Als voornaamste meerwaarde van programmatisch werken zien we:
Focus op doelen
Een belangrijke meerwaarde van het programmatisch werken is het doelgericht
werken. Programmatisch werken zorgt voor een sterke focus op doelen, dat zien
we zowel in de literatuur als bij de bestudering van het programma en komt ook
naar voren uit de interviews. Programmatisch werken structureert. Doordat
doelen geëxpliciteerd worden en er een relatie wordt gelegd met inspanningen
en middelen, is duidelijk waar er op gestuurd dient te worden. Dit zorgt voor
samenhang. Bij het programma arbeidsmarktbeleid zijn vooraf heldere doelen
geformuleerd. De prioriteiten van het programma arbeidsmarkt waren vanaf de
start van het programma duidelijk. Ondanks de oplopende werkloosheid is het
ook gelukt om die focus vast te houden. Bijkomend voordeel is dat dit niet
alleen de inspanningen van de gemeente richting gaf, maar dat ook externe
partijen hierop konden aanhaken. Het geeft een duidelijke heldere agenda.
Figuur 5.4: Doelgericht werken als meerwaarde
doelen
Bron: Programmasturing: doelen geven samenhang, Theo van der Tak, Twynstra Gudde,
2009, bewerking OCD
Een sterk netwerk voor allianties
Programmatisch werken blijkt een geschikte manier om netwerken te bouwen
én te benutten. “Met een programma kan je aanhaken op (bovenregionale)
ontwikkelingen, kan je in beeld komen, bestuurlijk zaken uitventen en
netwerken benutten”. De overheid kan zich, te midden van de andere ‘O’s’,
profileren als aanjager en facilitator. Een programma kan in die zin een
herkenbaar platform zijn voor allianties. Een platform dat voor partners
interessant is om bij aan te sluiten. Bij een onderdeel uit ‘de lijn’ is het voor
ondernemers en onderwijs lastiger aan te haken. “Samen schakelen met het
bedrijfsleven kan alleen in een programma”.
48
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Meer snelheid en slagkracht
Er wordt programmatisch gewerkt om snelle stappen te kunnen maken in de
collegeperiode. Een groot netwerk opbouwen, allianties smeden en tempo
maken zijn belangrijkste pluspunten. In de lijn moet er soms te veel rekening
gehouden worden met alle verschillende betrokken mensen en partijen. Een
geïnterviewde voegt daaraan toe: “Je kunt veel sneller resultaten tastbaar en
zichtbaar maken waardoor je snel partijen kunt binden en daardoor de
gevraagde versnelling tot stand brengen”. Als gevolg van de hogere
handelingssnelheid kan de gemeente zich, zo wordt gezegd, echt als ‘partner’
opstellen van de betrokken partijen, waardoor ook de slagkracht groter is. Er
kunnen meer doelen bereikt worden.
Flexibel schakelen
Om een opgave als arbeidsmarkt adequaat aan te kunnen pakken is het
belangrijk om tijdig in te kunnen spelen op nieuwe (conjuncturele)
ontwikkelingen. Doelen en/of inspanningen en middelen kunnen tijdens het
proces, bij voorbeeld onder invloed van de conjuncturele ontwikkelingen,
veranderen. In dat geval is het belangrijk om hier snel op in te kunnen spelen,
zodat kansen benut kunnen worden. Bij een programma kan dat. “Groot
voordeel boven de lijn is dat je minder ballast mee hebt”. Er kan dus snel
geschakeld worden met een programma. In het geval van het programma
arbeidsmarktbeleid is dat ook gebeurd. Zo is het programma, toen de kans zich
voordeed, aangehaakt bij bovenregionale ontwikkelingen om vervolgens extra
middelen te verkrijgen.
4.4
Aandachtspunten
Programmatisch werken kent dus ontegenzeggelijk diverse voordelen. Eigenlijk
staat het voor een complexe opgave als die van het regionaal arbeidsmarktbeleid niet ter discussie. Voor de doorontwikkeling van het programma en het
programmatisch werken in zijn algemeenheid zijn er ons inziens de volgende
aandachtspunten:
HRM verantwoordelijkheid
De programmadirecteur van het programma arbeidsmarktbeleid heeft geen HRM
verantwoordelijkheid. De sectoren blijven daarin leidend. Dit is een gemis.
Programmamedewerkers én hun ontwikkelbehoefte lopen zo het risico uit beeld
te raken, maar ook de groei van de medewerkers kan zich aan het oog
onttrekken. In de praktijk levert de programmadirecteur wel input voor de
functioneringsgesprekken. Dat is echter geen optimale situatie.
Na het programma
“Het is niet uitzonderlijk dat medewerkers die hard aan een programma
hebben gewerkt na afloop lang ‘boven de markt blijven hangen’, of dat
mensen uit onzekerheid over hun toekomst al vroegtijdig vertrekken en
de programma-organisatie te snel leeg loopt”.
Bron: Programmatisch creëren, J. Bos, A. van Loon H. Licht, Scriptum, 2013
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
49
Coördineren en leren
Het programmateam overlegt tweewekelijks. Dat is goed. Een sfeer van
gezamenlijkheid is immers een belangrijk sturingsdomein voor de
programmadirecteur. ‘Gaat het goed met het netwerkalliantiemanagement?’ is
één van de centrale vragen van dit overleg. Een goede vraag en belangrijk
uiteraard om dit telkens in de gaten te houden. Er moet echter voor worden
gewaakt dat deze externe gerichtheid de interne samenhang en coördinatie niet
te veel overschaduwt. Binnen het programma zou mogelijk nog meer van elkaar
geleerd kunnen worden. Bepaalde projecten binnen het programma, van
verschillende programmamanagers, zouden elkaar (nog meer) kunnen
versterken. Permanente expliciete aandacht voor het ‘doorverknopen’ binnen
het programma is belangrijk. Leren van elkaar kan een betekenisvolle bijvangst
zijn van deze versterking van de inhoudelijke coördinatie. Naast onderlinge
inhoudelijke coördinatie is de afstemming met de lijnorganisatie niet altijd even
optimaal. Hier valt winst te boeken.
Een heldere organisatiestructuur
Om een krachtig antwoord te kunnen bieden op de complexe
arbeidsmarktopgaven zijn scherpe keuzes noodzakelijk. Als de externe
complexiteit groot is, is het van belang dat de ‘interne complexiteit’ (de manier
waarop het programma organisatorisch is vormgegeven) klein is. Dat verhoogt
de slagkracht van het programma en het overheidsoptreden. Het programma
arbeidsmarktbeleid kent drie transities, vier programmalijnen en vijf
veranderopgaven. Op papier oogt dit wat complex. Dit zou naar de buitenwereld
onduidelijkheden op kunnen leveren: hoe verhouden veranderopgaven zich tot
de programmalijnen? En waarom worden bijv. de Sectorale Leer Werk Bedrijven
in de centrale figuur (zie figuur 1) aan de Programmalijn Vergroten
Urgentiebesef gekoppeld? Om in de toekomst eventuele onduidelijkheden te
voorkomen én de focus op de doelen vast te houden, is het belangrijk om de
interne
complexiteit
zo
klein
mogelijk
te
houden.
Een
heldere
organisatiestructuur geeft richting en zorgt voor focus. Dit is ook van belang
voor de profilering van het programma richting (potentiële) partners.
Regionale verantwoording en regionale aansluiting
De gemeente Dordrecht financiert het ‘stads’programma arbeidsmarktbeleid
met 400.000 euro per jaar. De formele verantwoording van het programma
vindt plaats via het regionale meerjarenprogramma. Inhoudelijk roept deze
manier van verantwoorden vragen op: waar gaat de gemeenteraad van
Dordrecht over? En waar gaat de Drechtraad over? Naast deze politiekbestuurlijke (regionale) kanttekening, kunnen er ook vraagtekens geplaatst
worden bij de regionale ambtelijke aansluiting bij het programma. De
bestuurders lijken op regionaal niveau goed te zijn aangehaakt bij het
programma, ambtelijk lijkt dit minder het geval. Dordrecht heeft als trekker een
hele grote rol, maar de betrokkenheid van ambtenaren uit de overige
Drechtsteden gemeenten kan versterkt worden.
Budget, uitvoering en strategie
Het ontbreken van eigen budget om ontwikkelingen op gang te brengen “helpt
niet mee”. Voor een programmamanager is het handig om te beschikken over
eigen budget, wanneer er tempo gemaakt dient te worden. Het gaat hier niet
zozeer om een tekort aan budget, maar om de snelle beschikbaarheid. In het
verlengde hiervan geldt dat er relatief veel budget gereserveerd is voor
‘strategie’ en relatief weinig voor ‘uitvoering’. Dit was voor de beginfase van het
programma en binnen de gekozen strategie een logische keuze. Maar, gelet op
de sterk opgelopen werkloosheid, zou deze verhouding in budget voor het
vervolg van het programma onderwerp van gesprek kunnen zijn.
50
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
4.5
Conclusies
Programmatisch werken staat als aanpak niet ter discussie. Doorontwikkeling is
mogelijk en wenselijk. Er is niet één standaard recept voor programmatisch
werken. De precieze invulling hangt af van de inhoudelijke opgave. Hoewel er
niet één standaard recept is, zijn bepaalde ingrediënten wel belangrijk: een
D.I.M. en THEFD helpen bij het sturen op samenhang. De focus op doelen en
ambities is de voornaamste meerwaarde van deze werkwijze. Bij de start van
een programma worden doelen geëxpliciteerd en wordt er een relatie gelegd
met inspanningen en middelen. Dit zorgt voor structuur en laat duidelijk zien
waar op gestuurd dient te worden. Meer snelheid en slagkracht zijn eveneens
belangrijke pluspunten van programmatisch werken. Er kan een versnelling tot
stand gebracht worden.
Een andere meerwaarde van het programmatisch werken is de mogelijkheid die
het voor de overheid biedt om flexibel te schakelen en aan te haken op
(boven)regionale ontwikkelingen. Zonder een regionaal programma was
aansluiting op bovenregionale netwerken niet gelukt. Met name de aansluiting
op de agenda Zuidvleugel heeft veel deuren geopend. En een programma biedt
een platform, een duidelijke agenda waar onderwijs en ondernemers op kunnen
aanhaken. Een belangrijk aandachtspunt is de HRM verantwoordelijkheid.
Programmamedewerkers en de ontwikkelbehoeften die zij hebben zijn niet altijd
voldoende in beeld.
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
51
52
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Bijlagen
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
53
54
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!
Bijlage 1 Netwerkstructuur Programma regionaal arbeidsmarktbeleid
Participatiewet
Yvonne Bieshaar, Marco Wilke,
Gido ten Dolle
Netwerk-MT
Sociaal
Netwerk-MT
Economie
Impuls
onderkant
Arbeidsmarkt
Gerard van Andel
PFO Sociaal
Werkschool
Programmalijn
Matching
Vraag en Aanbod
o/d Arbeidsmarkt
Stanley Ramkhelawan
Diverse medewerkers SDD
Programmalijn
Verbeteren
Kennisinfrastructuur
Rian Maaten
Contactpersonen
Arbeidsmarkt
Drechtstedengemeenten
Programmalijn
Projectmedewerker Verantwoordelijk wethouder
Verbeteren
(ESF)
Bert van de Burgt
aansluiting
Margriet Luth
Onderwijs arbeidsmarkt
Marco de Lange
Programmaondersteuning
Aisha Ashruf
Programmalijn
Vergroten
urgentiebesef
bij ondernemers en HRM
Stanley Ramkhelawan
Sectorale Leer
Werk Bedrijven
Frank Moesman
Maritime
Delta
Programmadirecteur
Gido ten Dolle
Bestuurs- en managementondersteuning
Annemarie van der Kroon
Communicatiestrategie
Pia Pottuit
Tussenevaluatie programma regionaal arbeidsmarktbeleid
55
Bijlage 2 Lijst met geïnterviewde personen
Programmateam:
Gido ten Dolle, programmadirecteur
Stanley Ramkhelawan, programmamanager
Frank Moesman, programmalijnmanager
Marco de Lange, programmalijnmanager
Rian Maaten, programmalijnmanager
Regionaal portefeuillehouder:
Bert van de Burgt, wethouder Dordrecht
Programmanetwerk:
Yvonne Bieshaar, directeur Sociale Dienst Drechtsteden (SDD)
Sander van der Wal, Kennisalliantie Zuid-Holland
Bert van Pelt, Duurzaamheidsfabriek
Trudie van der Hoek, projectleider gemeente Papendrecht
Overheid:
Peter Verheij, wethouder Alblasserdam
Lodewijk Lacroix, secretaris Zuidvleugel
Uitvoeringsorganisaties:
Marina Siebkes, UWV WERKbedrijf, regiomanager Drechtsteden
Onderwijs/Kennisinstellingen:
Marleen Michielsen, Da Vinci College, domeinleider techniek
Erik van Noordenne, directeur Grienden College
Nico van Buren, directeur Kennisalliantie Zuid-Holland
Bedrijfsleven:
Teun Muller, voorzitter Werkgevers Drechtsteden
Marco de Korte, directeur Deltametaal (Metalent)
Astrid Kee, directeur Scheepswerf Slob
Tom Stuij, directeur Mondial Movers
Theo van Bakel, bestuurder Internos/de Merwelanden
56
Op weg naar een vitale arbeidsmarkt!

Van Werk Naar Werk

Nieuwsbrief Maart 2014

Arbeidsmarkt Positie Quotiënt Weet direct waar je staat op de

Menu Loopbaancoaching en CV Café

hoe hogescholen de werknemer van de toekomst co

Flyer studiereis Arbeidsmarkt VS juni 2014

STUDIE- EN THEMABIJEENKOMSTEN

Entree onderwijs en gemeenten

TENNIS ACADEMY DRECHTSTEDEN

Voor : V.E. Prins Van : D.M. Roza Datum : 29 april 2014 Betreft