Time to grow

28
E E N I N I T I AT I E F VA N E Y I N SA M E N W E R K I N G M E T T I J D CO N N EC T E N EC H O CO N N EC T | 26 S E PT E M B E R 2 01 4
11
2
Duurzame groei als
evenwichtsoefening
Interview met Hans Crijns
(Vlerick Business School),
Marc Cosaert (vennoot EY) en
Lieven Danneels (CEO Televic).
Wie wordt
Onderneming van
het Jaar® 2014?
5 topfinalisten
voor jubileumeditie.
8-9
Beter
gecontroleerd
risico leidt
tot groei
3 sleutelelementen
voor risicobeheersing.
Overdracht
van een familiebedrijf
Vermogensplanning
en fiscale optimalisatie.
14
Versnel uw reis
naar marktleiderschap
EY Growth Navigator:
uw gids naar duurzame
groei.
Du
u rz a m
e groeistrate
gi e
12
Time to grow!
© Debby Termonia
In deze bijlage trekken we
volop de kaart van
ondernemingen die groei met
hoofdletter in hun DNA
schrijven. Het zijn deze
ondernemingen die de
toekomst van onze economie
vertegenwoordigen, en zij zijn
de voorbeelden waarvan we
het meest kunnen leren.
‘Duurzame,
winstgevende
groei is essentieel’
Graaf Paul Buysse,
juryvoorzitter
Onderneming van het Jaar®
In ons panelgesprek zetten we
Lieven Danneels van Televic,
Hans Crijns van Vlerick en Marc
Cosaert van EY rond de tafel.
De drie groeispecialisten gaan
uitgebreid in op de
belangrijkste criteria voor
succesvolle groei, op macroén op microniveau. Dat doen
ze aan de hand van de EGMOgroeimonitor, een
fonkelnieuwe studie van
Vlerick in samenwerking met
EY.
Ook portretteren we de
finalisten van de Onderneming
van het Jaar® 2014. Elk van
deze inspirerende
ondernemingen is best-in-class
op de vijf criteria die nodig zijn
voor succesvolle groei in de
nabije en verdere toekomst.
Verder in deze bijlage komen
twee door EY ontwikkelde
tools aan bod. De eerste
Belgische M&A barometer
zoomt in op de Belgische
koudwatervrees voor
transacties en de Growth
Navigator biedt u een praktisch
kompas waarmee u zelf aan uw
groeipad kunt werken.
We bieden u ook een blik op
het heikele thema van
risicomanagement, en geven
speciaal aandacht aan de
overdrachtsproblematiek in
familiale ondernemingen.
Wilt u uw onderneming
morgen ook op de a-lijst zien
prijken? Dan leest u deze
bijlage maar beter van a tot z.
Want het is nu, meer dan ooit,
time to grow!
Vragen over
dit onderwerp?
Wilt u dit dossier
ook online
raadplegen?
www.tijd.be/inzicht
2
GROEIKANSEN
Vooraf
SU CC E SFACTO RE N VO O R G RO E IO N D E RN E MIN G E N
Maak het verschil
Uit onze jarenlange ervaring bij EY met groeibedrijven hebben we vijf criteria gedistilleerd,
die voor ons een duidelijke graadmeter zijn
van het succes van deze ondernemingen. Uiteraard staat ondernemerschap daarbij met
stip op één. Er moet met andere woorden
gedurfd, gedroomd en vooral gedaan worden.
In een land zoals het onze is ook internationalisatie een noodzakelijke voorwaarde voor
groei. Als het u niet lukt om uw Belgisch
succes in het buitenland te repliceren, bent u
niet optimaal gepositioneerd
De vijf criteria
voor een toevoor succesvolle
komst als groeigroei gebruiken
bedrijf.
Ook
zonder
we ook bij de
doorgedreven inselectie van de
novatie haalt een
Onderneming van groeibedrijf het
niet. Een graadhet Jaar®.
meter daarvoor
is het deel van
uw omzet dat uit fonkelnieuwe producten of
diensten en nieuwe markten komt. Maar
verlies ook procesverbetering niet uit het
oog en veranker innovatie in de cultuur van
uw onderneming.
Corporate Governance is onmisbaar in een
sterk groeiverhaal. Voldoende ervaring rond
de bestuurstafel biedt u niet alleen een veiligheidsnet, maar ook een uitgelezen opportuniteit om uw horizon te verbreden.
Last but not least hebben succesvolle groeibedrijven aandacht voor duurzaamheid en
corporate social responsibility. Planet, People
en Profit - de drie p's - zijn daarbij de sleutelwoorden.
Brengt uw onderneming een doorgedreven
focus op die vijf criteria vandaag al in balans
met het hogere doel van continuïteit op
langere termijn? Dan maakt u in onze ogen
het meeste kans om mee te schrijven aan
het groeiverhaal van morgen. Daarom ook
hanteren we precies die vijf criteria bij de beoordeling van de kandidaten voor
de Onderneming van het Jaar®.
Duurzame groei
als evenwichtsoefening
Hoewel de onzekerheid hand over hand toeneemt, zijn er meer groeiopportuniteiten dan ooit tevoren. Wat zijn de succesfactoren voor ondernemingen
die vandaag voluit voor groei gaan? We belichten die vraag aan de hand van
de EGMO of Entrepreneurial Growth Monitor, die ontwikkeld werd door
Vlerick Business School en EY. Rond de tafel zitten drie specialisten: Hans
Crijns van de Vlerick Business School, Lieven Danneels, mede-eigenaar en
CEO van Televic, ‘Beloftevolle Onderneming van het Jaar®’ in 2005, en Marc
Cosaert, vennoot bij EY.
Hoe analyseren jullie de groeimogelijkheden van de laatste
twaalf maanden op macroniveau?
Crijns: De Entrepreneurial Growth
Monitor, die specifiek focust op
groeiondernemingen, toont dat zowel ondernemers als experts optimistisch zijn over het afgelopen
jaar. Als we naar de toekomst kijken,
zet dat optimisme zich voort. Ik
vind dat heel opmerkelijk, het lijkt
alsof er geen vuiltje aan de lucht is.
Wat ook opvalt: ondernemers zijn
positief over hun eigen bedrijf, maar
negatief over de omgeving. Het enige slechte nieuws uit de rondvraag,
maar dat is dan ook bijzonder
slecht, is dat zowel ondernemers als
experts menen dat de Belgische
competitiviteit dramatisch is afgenomen. En bovendien nog verder
achteruit zal gaan.
Rudi Braes,
managing partner EY België
Colofon
Een initiatief van EY
Marc Cosaert, vennoot EY Transaction
Advisory Services
Stefan Olivier, vennoot EY Assurance
Wout Coppens, vennoot EY Tax Consultants
Sofie Bullynck, director EY Advisory
Verantwoordelijke uitgever:
Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory
Services
Coördinatie EY: Anne-Sophie Jaspers
BIJLAGE i.s.m. EY
www.ey.com/be/inzicht
Volg EY op twitter: twitter.com/EY_Belgium
Tel.: 02 774 91 11
Een realisatie van Mediafin Publishing
Coördinatie: Tim De Geyter, Veronique Soetaert
Redactie: Mediafin
Lay-out: Christine Dubois, David Steenhuyse
Fotograaf: Thomas De Boever, Jorge Dirkx,
Frans Schellekens, Debby Termonia,
Frank Toussaint, Sofie Van Hoof, Belga,
Photo News, Shutterstock
Info? [email protected]
CONNECT
Danneels: Samen met mijn zakenpartner nam ik Televic over in 1998.
We groeiden gestaag van een bedrijfsopbrengst van 8 miljoen euro
tot 67 miljoen vorig jaar. We ontwikkelen en verkopen hoogtechnologische communicatieoplossingen
aan ondernemingen. Als Vlaamse
ICT-onderneming zijn we vooral
export-georiënteerd. Internationale
stabiliteit is voor ons cruciaal, maar
ik zie de laatste twaalf maanden onzekerheid gestaag toenemen. Kijk
maar naar de crisissen in Rusland,
Iran en Syrië. Toch ben ik over het
algemeen gematigd optimistisch:
ondanks de risico's zijn er erg veel
mogelijkheden.
Cosaert: De veranderingen doen
zich inderdaad steeds sneller voor
in een almaar complexere wereld,
waar tegelijk de opportuniteiten
voor het grijpen liggen. Dat vraagt
een grote mate van beweeglijkheid.
Het komt erop aan om kort op de
bal te spelen, maar toch binnen duidelijk uitgestippelde strategische
krijtlijnen te blijven.
Hoe schatten jullie de groeiopportuniteiten op verschillende
markten in?
Cosaert: De EGMO-survey geeft
een duidelijk beeld. De opportuniteiten voor groei op de Belgische
markt zijn het afgelopen jaar gedaald. Volgend jaar zullen die niet
veel toenemen. De opportuniteiten
voor groei op de Europese markt
BIJLAGEi.s.m.EY
3
GROEIKANSEN
Hans Crijns,
Marc Cosaert,
Lieven Danneels
namen daarentegen toe en zullen
blijven groeien. Dat is nog sterker
het geval op de wereldmarkt.
Danneels: Ook bij Televic zien we
voor de meeste Busines Units geen
grote groei meer in eigen land. Internationaal zijn die groeimogelijkheden er inderdaad wel. De vraag
wordt dan: wat doe je in België, wat
doe je elders? Zonder internationale
visie red je het niet meer. Je moet het
competitief nadeel dat je in België
ondervindt, reduceren door elders
markten aan te boren of productievestigingen op te richten.
Hoe zien jullie de financieringsmogelijkheden voor groeibedrijven evolueren?
Crijns: Die zijn duidelijk toegenomen. Het afgelopen jaar is er beduidend meer equity op de markt gekomen, en die tendens zet zich voort.
Ook de kosten van bankfinanciering
zijn afgenomen en zullen laag blijven. Dat is zeer goed nieuws, dat
geeft groeibedrijven ademruimte.
Danneels: Omdat we vooral organisch gegroeid zijn en geen privateequityspelers in onze aandeelhoudersstructuur hebben, is die evolutie
voor ons van minder belang. Maar
het klopt zeker dat er een enorm
aanbod is aan kapitaal.
Cosaert: Door dat grote aanbod is
kapitaal ook goedkoop. Intussen
wordt er wél omzichtiger mee omgesprongen. De crisis van de voorbije jaren heeft er voor gezorgd dat
kapitaalverschaffers veel strenger
naar opportuniteiten kijken. Bij EY
begeleiden we talloze dossiers van
starters maar vooral van groeibedrijven. Vroeger werd misschien 40
procent van de dossiers goedgekeurd, nu is dat nog slechts 20 procent. De projecten die het halen, zijn
dan wel de sterkste.
‘Wil je internationaal doorbreken en
groeien, dan is het opentrekken van je
kapitaal daar een hefboom voor.’
Marc Cosaert,
vennoot EY Transaction Advisory Services
© Thomas De Boever
Wat is er nodig om bij die 20
procent te horen?
Cosaert: Uiteraard is commitment
de belangrijkste succesfactor. Een
scherpe focus is eveneens noodzakelijk. Het is ook cruciaal om op
zoek te gaan naar een belangrijk
marktaandeel in het (niche)segment
waar de onderneming actief is. Je
hebt een degelijk en strategisch plan
nodig en een organisatie die dat
waar kan maken. Verder kun je niet
zonder een sterke IT-ondersteu-
>
4
GROEIKANSEN
BIJLAGE i.s.m. EY
Entrepreneurial Growth Monitor
De Entrepreneurial Growth Monitor of
EGMO wordt vanaf 2014 jaarlijks uitgevoerd door het Impulscentrum
Groeimanagement Middelgrote Ondernemingen (iGMO) van de Vlerick
Business School in samenwerking met
EY. We belichten de opvallendste conclusies uit een rondvraag van 97 groeiondernemers en 65 experts, en distilleren vier kerntrends.
Groei in het afgelopen jaar
De mogelijkheid om een onderneming
te doen groeien over het afgelopen jaar
werd algemeen als gematigd positief
ervaren. Opvallend is wel dat minder
ondernemers (45%) zich positief uitlaten dan experts (58%). Beide groepen
zagen de opportuniteiten om een bedrijf te kopen verbeteren, maar de verkoopmogelijkheden verslechteren.
>
Over de graad van competitiviteit zijn
ondernemers en experts het eens: die
is duidelijk sterk gedaald. Ook over de
financieringsmogelijkheden trekken
beiden dezelfde conclusie: de beschikbaarheid van private equity is duidelijk
gestegen, de kosten van bankleningen
zijn gedaald.
De meningen over groeimogelijkheden
in België zijn verdeeld: de ondernemers
percipiëren een achteruitgang, waar de
experts eerder positief zijn. Maar over
de mogelijkheden op Europees en wereldvlak zijn ze eensluidend: die zijn in
hoge mate toegenomen.
Opmerkelijk zijn ook de antwoorden op
de vraag naar de voornaamste beleidslijnen die het laatste jaar werden toegepast. Experts zien veel meer defensieve beleidslijnen dan de ondernemers
zelf. Dit geldt voor zowel het desinvesteren van niet-hoofdactiviteiten als
voor het uitstellen en zelfs schrappen
van geplande aanwervingen. Vooral
het verschil in perceptie over het uitstellen van geplande investeringen is
groot. Waar 62 procent van de experts
die zag gebeuren, geeft slechts 15 procent van de ondernemers dit aan.
Groeiverwachtingen
voor het komend jaar
De groeimogelijkheden voor de volgende 12 maanden worden algemeen
gematigd optimistisch ingeschat. Ook
de opportuniteiten voor aankoop of
verkoop van ondernemingen ziet men
eerder verbeteren.
De graad van competitiviteit voor het
komende jaar zet in grote lijnen de tendens voort van het afgelopen jaar. De
ondernemers (63%) en de experts
(47%) zijn het eens over een zich voort-
ning, en heb je behoefte aan een brok realisme bij de
inschatting van en het omgaan met risico's en opportuniteiten.
Danneels: Vroeger was innovatie zowat de enige
doorslaggevende factor in ICT. Innovatie is nog altijd
fundamenteel, maar intussen is zowel de markt als
de concurrentie zoveel groter geworden. Gevolg?
Schaal wordt erg belangrijk. Je moet groot genoeg
zijn om je innovaties voldoende snel te vermarkten.
Als je twee jaar nodig hebt om een product in de
markt te duwen, is een nieuwe concurrent al lang
met die markt weg. Daarom is marktinnovatie een
heel belangrijke succesfactor.
Risicospreiding en focus
Trends
Uit deze gedetailleerde analyse van het
recente verleden en de nabije toekomst
van groeibedrijven, distilleerden de
makers van de studie vier kerntrends:
• Groeimogelijkheden stijgen
De mogelijkheden om een bedrijf te laten groeien nemen zelfs nog toe, even-
Maar wat noemen de experts? Het
herzien van strategieën, het uitstellen van geplande investeringen en
het schrappen van geplande aanwervingen. Allemaal reactieve, defensieve maatregelen. Ondernemers
leggen met andere woorden de nadruk op wat te doen, experts op wat
te laten. Net als bij de contradictie
tussen focus en risicospreiding gaat
het om een creatieve spanning, om
het vinden van een juiste balans.
© Thomas De Boever
Danneels: Bij Televic hebben we een duidelijke nichestrategie. We focussen op hoogtechnologische
communicatieoplossingen met grote toegevoegde
waarde in Audiovisual, Rail, Healthcare, Conference
en Education. In de meeste van onze niches halen
we een behoorlijk marktaandeel. Maar we hebben
vaak de schaal nog niet voor het marktleiderschap
dat we ambiëren. In België zijn we dat wél, maar de
wereld is groot en de groeimogelijkheden zijn
enorm. Voor ons is het de uitdaging om de geplande
groei voldoende snel te realiseren.
‘Zodra je weet
hoe je door
overnames
waarde kunt
creëren, heb je
een
fantastische
tool voor groei
in handen.’
Crijns: Ik zie vaak ondernemingen die zich willen
onderscheiden door zich op één markt te richten,
maar dat is een erg riskante strategie. Hoe meer
Hans Crijns,
Partner Vlerick
Business School
Hoe kun je je vandaag nog van de concurrentie onderscheiden?
zettende daling. Wat betreft de mogelijkheden om aan vers kapitaal te geraken, blijven de meningen positief: verwacht wordt dat private equity makkelijker beschikbaar wordt, terwijl de lage
kosten voor bankleningen gelijk blijven.
De mogelijkheden om op de Belgische
markt te groeien, blijven erg laag. De
Europese en vooral de wereldmarkt
bieden daarentegen zeer aantrekkelijke
groeiperspectieven.
markten je kunt bespelen, hoe beter
je risico gespreid wordt, net als in
een zorgvuldig samengestelde aandelenportefeuille. Tegelijkertijd heb
je inderdaad die scherpe focus nodig. Het is de taak van de ondernemer om de ideale balans te vinden
tussen risicospreiding en focus.
Vindt u dat zoeken naar balans
terug in de Groeimonitor?
Crijns: Niet direct, maar wel opmerkelijk is het verschil in perceptie
tussen ondernemers en experts. Bij
de vraag naar welke beleidslijnen
toegepast worden, geven ondernemers de volgende top drie: kostenbesparende innovaties, nieuwe producten sneller lanceren en eigen kapitaal verhogen. Daar zit een
proactieve, offensieve tendens in.
Danneels: Als ondernemer word je
inderdaad steeds geconfronteerd
met talloze uitdagingen. Bij Televic
is onze reactie inderdaad altijd eerst:
hoe kun je groeien in plaats van te
snijden.
M&A
EY publiceert voor het eerst de
Belgische M&A barometer (zie
ook pagina 7). Wat is jullie reactie op de bevindingen?
Cosaert: Er blijkt over de hele lijn
een afname van het aantal overnames bij groeiondernemingen in
2013. Dat toont duidelijk de toegenomen onzekerheid. Wat me het
meest frappeert, is dat slechts de
helft van de groeibedrijven zegt het
afgelopen jaar gegroeid te zijn via
overnames. Terwijl diezelfde ondernemers net beweren in de nabije
BIJLAGEi.s.m.EY
5
GROEIKANSEN
van de zweep kennen. Ik denk dat de
verwachtingen van die laatsten minder hooggespannen zijn.
Conservatief
als de mogelijkheden om een onderneming te
kopen of verkopen.
Belgen, zo blijkt uit het onderzoek, zijn erg conservatief qua
overnames. Waarom?
Cosaert: De Belgische visie op aandeelhouderschap ligt verder van de
Angelsaksische, waar ondernemingen veel frequenter van eigenaar
wisselen en hun kapitaal vlotter
openstellen. Onze ondernemers zijn
bang voor controleverlies. Vandaar
een te grote terughoudendheid voor
onder meer private equity of partnering. Op termijn dreigt zich dat te
wreken: we opereren vandaag op internationale markten, en je hebt de
tools nodig om tegen de internationale concurrentie opgewassen te
zijn. Wil je echt doorbreken en
groeien, dan is het opentrekken van
je kapitaal daar een hefboom voor.
• Belgische competitiviteit daalt
De graad van competitiviteit van Belgische ondernemingen zien ondernemers en experts
verder afkalven, terwijl ze financieringsmogelijkheden toch zien verbeteren, zowel qua beschikbaarheid van eigen vermogen als van
vreemd vermogen.
• Meer internationale opportuniteiten
De Belgische markt lijkt verzadigd. Maar op de
Europese en zeker op de wereldmarkt nemen
de opportuniteiten met rasse schreden toe.
• Focus op kostenbesparende innovaties
en snellere productlancering
De voornaamste toekomstige beleidslijnen die
nu al in de steigers staan, zijn vooral kostenbesparende innovaties en het sneller lanceren van
nieuwe producten.
toekomst te gaan groeien door overnames. Voor mij
duidt dat op koudwatervrees: de wil is er, maar het lef
ontbreekt, gecombineerd met de voorkeur voor organische groei in periodes van moeilijke overnamemarkten.
Crijns: Houd ook rekening met 'maagdelijke overnemers': ondernemingen die graag een eerste acquisitie
willen doen, maar steeds terugkrabbelen. De eerste
transactie is meestal de pijnlijkste, maar zodra de stap
gewaagd, verlopen volgende overnames meestal vlotter. Als je de kunst verstaat om door overnames waarde te creëren, heb je een fantastische tool voor groei
in handen.
Danneels: Bij Televic hebben we de laatste jaren vier
overnames achter de rug. We wegen telkens af of we
marktleiderschap kunnen bereiken door organische
groei of door een overname in een aantrekkelijke
markt. Maar het afgelopen jaar lag onze focus vooral
op een aantal interne uitdagingen en op het assimileren van recente acquisities. Er bleef dus niet zo veel
aandacht over voor nieuwe transacties. Bovendien
vind ik de prijzen nog altijd te hoog.
‘Een
groeionderneming moet
het
competitief
nadeel dat ze
in België
ondervindt,
reduceren
door te
internationaliseren.’
Crijns: Ik onderschrijf die analyse.
Maar die terughoudendheid heeft
ook een zeer positief aspect. Want
zo'n houding staat garant voor continuïteit. Te veel verandering creëert
een te grote onzekerheid.
Danneels: Het is inderdaad een
evenwichtsoefening tussen enerzijds controle afstaan om sneller te
groeien en anderzijds controle behouden en meer zekerheid op lange
termijn nastreven. Bij Televic hebben we nog geen deals met private
equity achter de rug. Maar als we
morgen een mooie opportuniteit
zien, als we bijvoorbeeld een grote
concurrent in het buitenland kunnen kopen, zullen we dat zeker ernstig overwegen. Het is waar, misschien moeten we wat meer onze
stoute schoenen aantrekken.
Lieven Danneels, CEO
Televic
Cosaert: Een andere opmerkelijke bevinding is dat
gekoesterde verwachtingen rond overnames zich na
de overname vaak niet realiseerden. Dat gaat vooral
over de verwachting een nieuwe (buitenlandse)
markt in te nemen door middel van een overname.
Daar komt men vaak van een kale reis terug.
Crijns: Weet je wat interessant zou zijn? Een vergelijking tussen ondernemers die nog maar één overname
achter de rug hebben en ondernemers die het klappen
Tips voor
familiale
groeiondernemingen
Familiale ondernemingen hebben
een erg specifiek profiel. En daar
moet u rekening mee houden, als u
met uw onderneming op sterke
groei mikt. Zes korte tips:
1 Vertrek vanonder uw kerktoren en
waag de stap naar het buitenland.
De Belgische markt is verzadigd,
terwijl de opportuniteiten elders
alleen maar toenemen.
2 Durf het aan om wat controle te
verliezen op korte termijn als dat
kan helpen om groei te versnellen.
Er zijn voldoende middelen om u
te verzekeren van het behoud van
controle op langere termijn.
3 Kijk over het muurtje en staar u
niet blind op de competenties die
in de familie aanwezig zijn. De interne kracht aanvullen met externe competenties, leidt tot een
verbreding van de horizon. Dit
geldt zowel voor het management als voor de raad van bestuur.
4 Groei wordt vaak gecompliceerd
door het familiale aspect van de
onderneming. Houd daar rekening mee.
5 Het is eigen aan familiale ondernemingen om een sterke visie op
de lange termijn uit te zetten.
Koester deze positieve eigenschap, en laat die niet verwateren
in het streven naar groei.
6 Behoud ook de nestwarmte, die
vaak het cement is van de familiale onderneming. Het is het beste
middel voor de uitbouw van een
gemeenschappelijke visie en cultuur. Houd wel altijd oog voor een
strikte scheiding tussen onderneming en privé.
7 Grote ondernemingen focussen
vaak te eng op louter management, terwijl minder grote ondernemingen soms alleen oog hebben voor ondernemerschap.
Streef naar een evenwicht tussen
die twee krachten.
© Thomas De Boever
7
OVERNAMEGEDRAG: ANALYSE
BIJLAGEi.s.m.EY
CO NS ERVAT IEV E HOUDING BIJ BE LGISC HE O N D E RN E MIN G E N
Overnames bij Belgische
groeibedrijven op een dieptepunt
Uit de eerste Belgische editie van de M&A Barometer van EY en Vlerick Business School
komt 2013 naar voren als een bijzonder luw overnamejaar voor Belgische groeibedrijven. Een analyse toont achter de slechte cijfers een al te conservatieve houding.
Absoluut laagtepunt
In 2013 daalde het aantal aangekondigde
deals tot 392, tegenover 501 het jaar ervoor, een absoluut dieptepunt sinds
2009. Dat ondanks de betere beurzen,
gunstigere economische vooruitzichten
en goedkopere schuldfinanciering. Intussen steeg het aantal transacties bij
Europese collega's met ruim 10 procent
tot meer dan 22.000 deals.
De cijfers uit het onderzoek illustreren
de malaise. Hoewel 62 procent van de
groeibedrijven vindt dat overnames
waarde creëren, heeft nauwelijks de
helft daarvan de voorbije drie jaar ook
werkelijk de stap gezet. Een belangrijke
verklaring is conservatief overnamegedrag: 57 procent van de overnameprijs
komt uit eigen middelen, slechts voor 23
procent wordt bij de bank aangeklopt.
Desondanks claimt eenzelfde percentage (62 procent) de komende drie jaar
alsnog overnames te zullen doen.
62% verwacht een overname
in de volgende 3 jaren
24%
38%
24%
14%
Meer overnames in vergelijking
met afgelopen 3 jaren
Evenveel overnames in vergelijking
met afgelopen 3 jaren
Minder overnames in vergelijking
met afgelopen 3 jaren
Geen overnameplannen
Gevaar voor
concurrentienadeel
'Het onderzoek wijst uit dat de Belgen
op het vlak van financiering van overnames conservatiever zijn dan hun buitenlandse collega’s', zegt Marc Cosaert,
vennoot EY Transaction Advisory Services. 'Die risicoaversie kan uitdraaien
op een concurrentienadeel. Ondernemingen die een overname financieren
met kredieten, kunnen immers vaak een
betere prijs bieden in de overnamestrijd.'
Waarderingsmethodes
en overnameconstructies
Zowat de helft van de respondenten
koos bij een overname voor de eenvoudigste waarderingsmethode, de zogenaamde ‘multiple’. Daarbij wordt geke-
ken hoe de markt ondernemingen
uit dezelfde sector waardeert, uitgedrukt in een veelvoud van de ebitda
of bedrijfskasstroom. De 'discounted
cashflow'-methode daarentegen is
een completere, maar ook complexere waarderingsmethode, die de
huidige waarde van de toekomstige
kasstroom berekent. Amper een
kwart van de respondenten gaf
daaraan de voorkeur.
Transacties waarbij de aandelen van
eigenaar wisselen, blijven het talrijkst, hoewel hun belang de voorbije jaren afnam. Joint ventures en
strategische allianties gaan er gestaag op vooruit. 'Die constructies
beperken het risico en vereisen geen
cash', zegt Mathieu Luypaert, professor bedrijfsfinanciering aan de
Vlerick Business School.
Moeilijke integratie
na overname
De voornaamste valkuilen bij een
overname zijn volgens 34 procent
van de respondenten de culturele
verschillen en volgens 54 procent
een moeilijke integratie na de overname. Waarom doen bedrijven dan
al die moeite? 'Schaalvoordelen zijn
een belangrijk motief', stelt Mathieu
Luypaert. 'Daarom zal een groeibe-
Hoe worden overnames
gestructureerd?
Transacties
waarbij
de aandelen
van eigenaar
wisselen
drijf niet noodzakelijk een rechtstreekse concurrent overnemen,
maar veeleer mikken op een speler
in een andere markt of een ander
land.' Een bijkomend motief is een
snelle intrede op een buitenlandse
markt, al kunnen ondernemingen
hier wel eens van een kale reis thuiskomen.
Rol van de tussenpersoon
Zeven op de tien respondenten deden bij hun overname een beroep op
een consultant, meestal voor het onderzoek van de boekhouding en de
opmaak van het overnamecontract.
De selectie en de onderhandelingen
bij overnames doen de ondernemingen nog steeds liever zelf. 'Hier zouden de overnemers beter met een
tussenpersoon werken. Zowel bij
onderhandelingen als bij de selectie
van over te nemen ondernemingen
kan een tussenpersoon de nodige
emotionele afstand verzekeren', besluit Marc Cosaert.
Marc Cosaert
vennoot EY Transaction Advisory
Services
[email protected]
Wat is de M&A Barometer?
Strategische
allianties
2011
2012
2013
10%
20%
30%
40%
50%
60%
De Belgische M&A Barometer is een nieuw initiatief van EY en de Vlerick
Business School. Het onderzoek werd op basis van een online vragenlijst
uitgevoerd bij 97 Belgische groeibedrijven. Daarvan heeft 85 procent
een omzet van meer dan 10 miljoen euro en 44 procent meer dan 50
miljoen. Een meerderheid (56 procent) van de respondenten zijn familiebedrijven.
8
ONDERNEMING VAN HET JAAR®
BIJLAGE i.s.m. EY
Vijf topfinalisten voor
jubileumeditie
Vijf ondernemingen voor wie innovatief ondernemerschap geen leeg begrip is. En die alle vijf groeien –
onafgebroken en jarenlang. Mogen wij u voorstellen: de vijf finalisten voor de Onderneming van het Jaar®.
Hebt u een vraag voor de laureaat? Chat op donderdag 16 oktober met de winnaar via www.tijd.be/inzicht
KATOEN NATIE
© Frank Toussaint
Sterke innovatie en
uitgesproken ondernemerschap
Sinds het begin van de jaren 80
heeft Katoen Natie elk jaar groei
gerealiseerd. Die groei dankt de
logistieke groep aan haar sterke
innovatie en het uitgesproken ondernemerschap dat leeft in de organisatie. Ook anno 2014 blijft
Katoen Natie geloven in een
groeiscenario en blijft het dus
continu voort investeren.
Katoen Natie is een internationale groep met 181 vestigingen, die
geleid wordt door de Antwerpse
ondernemer Ferdinand Huts. De
groep biedt wereldwijd logistieke
en semi-industriële diensten aan
de industrie en aan retailbedrijven, en havenactiviteiten aan rederijen. Het bedrijf heeft zich
sterk gespecialiseerd in functie
van zijn markten: Petrochemicals,
Supply & Process Engineering,
Specialty Chemicals, Consumer
Goods, Industry, Food & Feed,
Port Operations, Commodities &
Cargo, en Art.
Dankzij automatisatie en semi-industriële diensten is de groep
vandaag marktleider in veel ni-
ches en regio’s. Semi-industriële
diensten zijn ingrijpende bewerkingen met producten die zeer
hoge waarde toevoegen aan deze
producten.
De groep bezit een indrukwekkende asset base en opslagcapaciteit, waaronder 7,8 miljoen m²
terreinen, meer dan 4 miljoen m²
overdekte magazijnen en meer
dan 1 miljoen m³ capaciteit silo.
KINEPOLIS
Expansiestrategie
‘The ultimate movie experience’.
Dat biedt Kinepolis aan film- en
cultuurliefhebbers in 35 bioscopen in België, Nederland, Frankrijk, Spanje, Zwitserland en Polen. Kinepolis’ innovatief bioscoop- en filmconcept geldt als
toonbeeld in de internationale
sector. Jaarlijks ontvangen de
2.100 medewerkers zo’n 20 miljoen bioscoopbezoekers. Naast bioscoopexploitatie is Kinepolis
ook actief in filmdistributie,
eventorganisatie, schermreclame
en vastgoedbeheer.
In maart kreeg Kinepolis de ‘CinemaCon 2014 Global Achievement in Exhibition Award’, een
wereldwijde erkenning als beste
bioscoopuitbater ter wereld. Van-
© Logisport
‘Innovatie en ondernemerschap
waren de basis voor een
internationale uitbouw naar
33 landen in alle
continenten.’
‘Na een sterke interne groei van
zowel omzet als resultaat,
hebben we nu ook de eerste
stappen gezet naar een
externe expansiestrategie.’
Eddy Duquenne,
CEO Kinepolis Group
Ferdinand Huts,
CEO Katoen Natie
© Sofie Van Hoof
daag legt Kinepolis zich toe op
expansie. De overname van twee
Spaanse en negen Nederlandse
bioscopen dit jaar, is een belangrijke stap in die expansiestrategie.
Sinds 2008 staat Eddy Duquenne
aan het roer samen met Joost
Bert. Sindsdien werkt die tandem
aan een ‘zelflerende’ organisatie,
rond een driepijlerstrategie met
als doel de beste marketeer worden, de beste cinema-operator en
de beste vastgoedmanager. Hierdoor stegen omzet, winst en rendement op tewerkgesteld kapitaal (ROCE) van de groep aanzienlijk.
Ook de kapitaaloptimalisatie, in
uitvoering sinds 2011, zorgt voor
een verdere verbetering van de
aandeelhouderswaarde. Sinds
2008 is de beurskoers meer dan
verdrievoudigd.
© Belga
© Thomas De Boever
9
ONDERNEMING VAN HET JAAR®
BIJLAGEi.s.m.EY
Meer info: www.ondernemingvanhetjaar.be
ONTEX
VAN DE VELDE
Groeipotentieel
Duurzame en gefundeerde groei
Het Belgische Ontex is uitgegroeid tot een internationale producent van eigen en distributiemerken van hygiënische producten in heel Europa, het
Midden-Oosten, Afrika, Azië en
Australië. In West-Europa verkoopt Ontex hoofdzakelijk aan
detailhandelsbedrijven en helpt
het zo eigen merken te vestigen of
te versterken. In de rest van de
wereld ontwikkelt het bedrijf de
© Thomas De Boever
laatste jaren vooral zijn eigen
merken.
De voorbije tien jaar is de groepsomzet ruim verdubbeld tot bijna
1,5 miljard euro in 2013. De samengestelde jaarlijkse groei bedroeg over die periode 7,2 procent
waarvan 4,7 procent organische
groei. In België stelt Ontex 1.083
mensen tewerk, wereldwijd ruim
5.300.
En daar stopt het nog lang niet.
Dankzij zijn omvang, langlopende klantenrelaties en gevarieerde
klantenbestand, excellentie in
productie en focus op kwaliteit en
innovatie heeft Ontex een belangrijk concurrentieel voordeel en
groeipotentieel. Als wereldwijde
partner in persoonlijke hygiëne
biedt het hoogwaardige, innovatieve hygiëneoplossingen voor
alle generaties om het leven van
mensen over de hele wereld te
verbeteren, zorg te dragen voor
zijn medewerkers en het milieu,
en waarde te creëren voor zowel
klanten als aandeelhouders.
De basiswaarden van Van de
Velde zitten in
het
woord
‘GROEI’: Gedrevenheid, Respect, Ondernemerschap, Efficiëntie
en
Internationalisatie. Het bedrijf
stelt ongeveer 1.450 mensen tewerk, levert aan 5.000 lingeriewinkels in 40 landen en 3 miljoen
vrouwen kopen jaarlijks een bh of
bikini van hun merken.
Van de Velde is een zeer gezonde
beursgenoteerde onderneming
met een stabiele familiale meerderheidsaandeelhouder. Luxelingerie is het basisvak, maar ondertussen is het bedrijf ook actief in
badmode en de uitbating van lingeriewinkels, dat laatste ondertussen al in zes landen. De onderneming denkt alleen in termen
van kwaliteit en service. Van de
Velde kan en wil niet anders.
© Sofie Van Hoof
De groepsomzet bedraagt 182
miljoen euro, waarvan iets meer
dan 80 procent in het buitenland.
Die omzet is de laatste 10 jaar met
ongeveer 7 procent per jaar gegroeid. Van de Velde zet strategisch in op Europa, Noord-Amerika en sinds kort Azië. De groep
is niet bang van risico, maar groei
moet gefundeerd en duurzaam
zijn. Ze is een Belgische spin in
een internationaal spinnenweb:
knowhow en de kern van de toegevoegde waarde zijn Belgisch,
maar het netwerk van leveranciers, productieateliers en klanten
is zeer internationaal.
VYNCKE NV
Ondernemende bedrijfscultuur
Vyncke was al actief lang voor ‘global warming’ en
‘Kyoto’ begrippen werden. Het bedrijf bouwt voort
op het robuuste businessmodel waar afval- en
energie-uitdagingen decentraal worden opgelost.
Het businessconcept hangt niet af van politieke beslissingen of subsidies.
Vyncke ontwerpt en bouwt industriële energie-installaties die biomassa procesafvalstromen omzetten in groene procesenergie voor de houtverwerkende en de voedingsindustrie. Het is een familiebedrijf opgericht in 1912 door Louis Vyncke, de
overgrootvader van de huidige generatie ondernemers. De onderneming uit Harelbeke heeft vesti-
‘Ontex
heeft met succes alle
groeistadia van
familiebedrijf tot
wereldspeler doorlopen.’
© Frans Schellekens
‘Er is een goed evenwicht
tussen familiale
betrokkenheid en
professioneel en
objectief beleid.’
‘Dankzij onze internationale
expansie kunnen we
in eigen land blijven groeien
en arbeidsplaatsen
creëren.’
Herman Van de Velde,
Managing Director
Van de Velde
Charles Bouaziz,
CEO Ontex
© Photonews
gingen in Brazilië, de Verenigde Staten, Canada,
Duitsland, Tsjechië, India, China, Thailand, Maleisië en Singapore. Met 310 Vynckeneers bouwen
ze ongeveer 40 projecten per jaar en zetten ze in
2013 67 miljoen euro om. 95 procent van die omzet
wordt buiten België gerealiseerd, 70 procent buiten Europa. Vyncke realiseert een jaarlijkse groei
van 8 procent.
De troeven van Vyncke? Een tijdshorizon op lange
termijn, een ondernemende en warme bedrijfscultuur waarin medewerkers en klanten zich goed
voelen en een wendbaarheid die continue transformatie tot zijn eerste natuur maakt.
Peter Vyncke,
CEO Vyncke
© Jorge Dirkx
10
JURYVOORZITTER AAN HET WOORD
BIJLAGE i.s.m. EY
Wie is Paul
Buysse?
• Geboren op 17 maart 1945 in
Antwerpen.
• Studeerde in Antwerpen en
Zwitserland.
• Start zijn loopbaan in 1966
bij Ford Motor Company.
• Bouwt een indrukwekkende
carrière uit als internationaal
zakenman.
• Is juryvoorzitter van de
Onderneming van het Jaar®.
• Werd in 2000 voorzitter van
de raad van bestuur van
Bekaert. Stopte in mei 2014.
• Heeft belangrijke
bestuursmandaten bij het
VBO, Voka en het VEV.
• Publiceert in 2005 de ‘Code
Buysse II’.
• Krijgt in 2014 de titel van
graaf.
© Debbie Termonia
G RAA F PAU L B UYSSE OVE R ONDE RNE M IN G VAN HE T JAAR ®
‘Duurzame, winstgevende
groei is essentieel’
‘De Onderneming van het Jaar® heeft een voorbeeldfunctie
voor het Belgische bedrijfsleven.’ Dat zegt graaf Paul Buysse,
die als juryvoorzitter opnieuw de wedstrijd in goede banen
leidt.
Graaf Paul Buysse is al jarenlang juryvoorzitter van
de Onderneming van het Jaar®. Hij engageerde zich
destijds voor die functie, omdat hij de wedstrijd een
belangrijk evenement vindt rond managementtalent
en economische ontwikkeling. ‘Dit initiatief heeft
een voordbeeldfunctie’, zegt hij. ‘Niet alleen voor
grote, beursgenoteerde bedrijven, maar ook voor
kleinere ondernemingen. Mooie voorbeelden zijn
ex-laureaten zoals Miko en La Lorraine. We beoordelen de kandidaten dan ook niet op basis van hun
omvang, maar kijken vooral naar het ‘bedrijf-zijn’.’
Is deze wedstrijd een goede denkoefening?
Paul Buysse: ‘De Onderneming van het Jaar® is een
kwaliteitslabel. Elke deelnemende onderneming
heeft een uitgebreide vragenlijst ingevuld: een retro-
‘Ik heb een
kruiwagen
gekocht om
alle dossiers te
kunnen
vervoeren.’
Graaf Paul Buysse,
Juryvoorzitter
Onderneming
van het Jaar®
spectieve oefening die alle troeven
en zwakheden in kaart brengt. Zo’n
doorlichting is uiteraard zeer nuttig,
en kan mogelijk zelfs een intern
schokeffect creëren. Niet alleen voor
de winnaar en de laureaten, maar
voor álle participanten.’
Waaruit bestaat uw functie als
juryvoorzitter precies?
Paul Buysse: ‘Ik zorg voor discipline bij de jury. Aan het begin van de
zittingen leg ik enkele accenten en
prioriteiten vast. Ik heb het systeem
ook verfijnd: gedurende twintig minuten mag elke deelnemer werkelijk
alles uit de kast halen om de jury te
overtuigen. Daarna volgt de moeilijkste klus: de selectie. Het vergt leiderschap en diplomatie om elk jurylid in dezelfde richting te krijgen.’
Welke evoluties stelt u vast
door de jaren heen?
Paul Buysse: ‘De sollicitaties wor-
den elk jaar uitgebreider gedocumenteerd. Ik heb zelfs een kruiwagen in een doe-het-zelfzaak gekocht
om alle dossiers te kunnen vervoeren. Bij de jury zelf ligt de nadruk
vandaag meer op het belang van export en het benutten van wereldwijde markten. Ook het strategisch
werk van de kandidaten wordt anno
2014 grondig onder de loep genomen.’
Groei is wellicht nog altijd een
belangrijke vereiste?
Paul Buysse: ‘Duurzame, winstgevende groei is inderdaad essentieel.
Hieruit ontstaat namelijk de dynamiek voor verdere ontwikkeling. Bovendien zorgt die voor de nodige
zuurstof en extra draagkracht in een
internationale economie. Alle finalisten zijn succesvol en financieel
sterk. En dat maakt de selectie van
de uiteindelijke winnaar er niet
makkelijker op.’
BIJLAGEi.s.m.EY
11
RISICOBEHEER
DR I E S LEU T EL E LE ME NTE N VOOR E F F EC T IE F RISICO MAN AG E ME N T
Beter gecontroleerd risico
leidt tot groei
Riskmanagement wordt door bedrijfsleiders nog dikwijls
als een belemmerende factor gezien. Maar het tegendeel
is waar: een organisatie met een sterk risicobeheersproces
kan meer risico nemen en zal het beter doen dan haar
concurrenten.
D
e bestaansreden van riskmanagement wordt
vaak gelinkt aan de compliance-problematiek, waarbij men zich vooral richt op het naleven van de opgelegde regelgeving. De toegevoegde
waarde van riskmanagement wordt daardoor vaak
miskend. Die toegevoegde waarde ligt in het feit dat
een onderneming met een sterk riskmanagement het
aankan meer risicovolle projecten op te starten. Zo
zal het voorlopen op zijn concurrenten, onder meer
op het vlak van innovatie, wat zal resulteren in een
duurzame manier van groeien.
Een robuust, efficiënt en kosteneffectief risicomanagement kan best worden vergeleken met een goede set remmen op een racewagen. De bedoeling is
niet om vaker op de rem te staan, wel om te maken
dat de racewagen sneller kan rijden.
© Shutterstock
Effectief risicomanagement
is als een
goede set
remmen op
een racewagen: die
laten toe dat er
sneller gereden
kan worden.
Risico beheersen doet u zo
1
Identificeer de
belangrijkste onzekerheden
en de mogelijke impact.
Verschillende methodes laten toe risico’s en opportuniteiten te identificeren en te kwantificeren. Het mag
echter niet bij een academische
oefening blijven. Risico's en opportuniteiten moeten worden gelinkt
aan de ondernemingsdoelstellingen.
Zo draagt men bij tot het transparanter maken van het denk- en beslissingsproces. Met sterkere resultaten tot gevolg.
2
Vind de juiste balans
tussen de ondernemersspirit en de bescherming
van de bedrijfsmiddelen.
De mate waarin de strategie gerealiseerd kan worden, wordt mee bepaald door de mate waarin de onderneming risico’s kan en wil nemen. Dat kan door vijf vragen te
stellen:
> Welke risico’s dienen we te nemen om onze strategie te realiseren?
> Tot welke risico’s zijn we niet
bereid?
> Hoe ver willen we gaan in een
risico dat wordt geaccepteerd?
> Hoe passen onze huidige investeringen, operaties en initiatieven binnen de afgesproken
grenzen?
> Hoe kunnen we de risicobegrenzing in ons beslissingsproces inbouwen?
Door een balans te vinden tussen het
behalen van de beoogde doelstellingen en het vermijden van te veel risicoblootstelling kan men bepalen
tot welke graad van risico een organisatie bereid is. Vervolgens kan er
een risicoprofiel worden opgesteld
door de gewenste risicograad te vergelijken met de huidige situatie. Zo
worden investeringsrichtlijnen duidelijker, kan worden bijgestuurd
waar te veel risicoblootstelling is en
kan de toewijzing van middelen beter op één lijn met de strategie gebracht worden.
3
Creëer een
riskmanagementcultuur.
Risicoanalyses worden in de meeste
gevallen uitgevoerd nadat de strategische en operationele plannen al
werden opgemaakt. Ook de opvolging van de risico’s staat in vele gevallen los van de uitvoering van de
strategische en operationele plannen. Daardoor blijft de impact van
traditioneel riskmanagement vaak
beperkt. Door riskmanagement te
integreren in het strategische en
operationele gebeuren zullen onzekerheden en risico’s snel worden gesignaleerd en geëvalueerd. Zo heeft
men voldoende tijd om verbeteringen door te voeren en de juiste beslissingen te nemen.
Last but not least: riskmanagement
kan alleen maar effectief zijn en toegevoegde waarde opleveren als het
voluit wordt ondersteund door het
senior management. De riskmanager of het team dat de riskmanagementfunctie coördineert, rapporteert idealiter aan de CEO en aan
een 'risk committee', met een afvaardiging van de raad van bestuur.
Sofie Bullynck
director EY Advisory
[email protected]
12
GROEISTRATEGIE
BIJLAGE i.s.m. EY
T H E EY G R OWTH NAVIGATO R: DE GI DS N AAR D UURZ AM E G RO E I
Versnel uw reis
naar marktleiderschap
Wil u uw groeistrategie bepalen en bewaken door u te versterken met de best
practices van wereldwijde marktleiders? The EY Growth Navigator werd
speciaal ontwikkeld om u daarbij als gids te dienen.
T
he EY Growth Navigator is een structurele
gids tot duurzame groei, die zeven domeinen analyseert die essentieel zijn voor zakelijk succes. In de vorm van een dynamische, interactieve app laat de gids u en uw team toe een
zelfbeoordeling uit te voeren van uw huidige status en uw toekomstige ambities. De resultaten
worden vergeleken met leidende benchmarks en
bedrijfsmodellen van andere succesvolle groeibedrijven. De uitkomst van die zelfbeoordeling
vormt een gedetailleerd overzicht van inconsistenties in interne visie, bedrijfseigen uitdagingen
en mogelijkheden tot het realiseren van de ambities. Aangevuld met concrete, toonaangevende
praktijkvoorbeelden biedt die zelfbeoordeling uw
onderneming waardevolle inzichten, prioriteiten
en actiepunten om de groeistrategie te bepalen of
te verfijnen en de volgende etappe in de reis tot
marktleiderschap aan te vatten.
Zeven fundamenten voor toekomstig
succes
Uit analyse van ervaring met duizenden succesvolle
groeibedrijven, waaronder Google, Amazon, Apple
en honderden finalisten van de Onderneming van
het Jaar®, werden zeven kritische drivers voor zakelijk succes en duurzame groei gedistilleerd.
De centrale driver is het verhogen van de waarde die
de klanten ervaren. Drie strategische pijlers moeten
daarop gericht zijn: het creëren van hoogpresterende medewerkers en een dito bedrijfscultuur, het gebruiken van de geboden technologische opportuniteiten en de optimalisering van de operationele werking. Drie bijkomende drivers ondersteunen de
strategie: financiering, transacties en risicomanagement.
De belangrijkste uitdaging is het beheersen en optimaliseren van die drivers op evenwichtige wijze.
Onevenwicht is immers vaak de belangrijkste reden
waarom ondernemingen vertraging oplopen in hun
reis naar marktleiderschap.
Klanten: de centrale pijler
Marktleiders maken van hun
klantenportefeuille hun belang-
De
belangrijkste
uitdaging is
het
evenwichtig
beheersen en
optimaliseren
van de drivers.
rijkste focus. Door de behoeften en
wensen van hun klanten als prioriteit te stellen, bereiken ze een competitief voordeel. Ze weten van hun
klanten wie ze zijn en wanneer en
hoe ze welk product of welke
dienstverlening wensen. En ze beseffen dat het fundamenteel stimuleren van klantentrouw hand in
hand gaat met structurele groei.
Zelfs nadat ze het marktleiderschap hebben veroverd, overwegen
dit soort ondernemingen permanent hoe ze de verworven loyaliteit
kunnen verankeren, voor elke
klant, in elk marktsegment. Deze
driver omvat de aspecten producten/diensten, markten en distributiekanalen, marketing, verkoop,
prijspolitiek en klantenbeleving.
Strategische
pijlers
Medewerkers,
attitude en
bedrijfscultuur
Elke organisatie is
slechts zo sterk als de medewerkers die ervoor werken. Om de war
for talent te winnen bouwen
marktleiders een omgeving die
mensen die de beoogde groei zullen realiseren, aantrekt en behoudt.
Een optimale mix tussen sterke
profielen en ploegspelers die de
strategie onderschrijven en in de
cultuur passen, creëert een werkomgeving die innovatie en ondernemerschap stimuleert. Topbedrijven investeren ook meer dan gemiddeld in hun medewerkers,
dragen zorg voor hun talent en helpen hen de vaardigheden te
ontwikkelen die aangepast
zijn aan elke groeifase van het
bedrijf. Deze pijler omvat de onderdelen competenties, performancemanagement, innovatie, leiderschap en remuneratiebeleid.
Technologie
Voor bedrijfsleiders
staat informatie gelijk
aan macht. Die helpt
hen om betere, snellere en slimmere beslissingen te nemen, die de prestaties
van hun onderneming versterken
en de risico’s beheersen. Digitale
technologieën als sociale media, de
cloud, data analytics en mobiele
toepassingen beïnvloeden de bedrijfsvoering in alle sectoren, leiden
tot fundamentele wijzigingen in de
communicatie tussen klant en onderneming en creëren nieuwe zakenmodellen. CIO's van organisaties die de kracht van informatietechnologie omarmen, kunnen
strategische en competitieve voordelen creëren. Deze pijler omvat de
elementen digitale onderneming,
analytics, informatietechnologie, security, privacy en de interne ITfunctie.
Operationele
werking
Een duidelijke visie
en aanpak die het
operationeel
model aligneert met uw strategie,
zal de kansen op zakelijk succes vergroten.
Klanten
Medewerkers, attitude
en bedrijfscultuur
13
GROEISTRATEGIE
BIJLAGEi.s.m.EY
Marktleiders hebben oog voor alle
aspecten van hun operationele werking en begrijpen dat elk onderdeel
van hun bedrijfsvoering moet excelleren en voortdurend moet worden
verbeterd om de beste van de klas te
zijn. Alleen zo kunnen alle onderdelen steeds zo effectief mogelijk
functioneren en kan er ingegrepen
worden waar en wanneer nodig.
Deze pijler omvat de aspecten operationele strategie en uitmuntendheid, permanente verbetering en
veerkrachtige en duurzame beheersing van goederenstromen.
MARKTLEIDERSCHAP
Ondersteunende pijlers
Financiering
Du
u rz a m
g
e groeistrate
Elke
onderneming
heeft fondsen nodig
om te kunnen groeien.
Marktleiders kiezen
voor de beste financiële oplossingen voor hun onderneming en puren uit het beheer van de beschikbare middelen het maximum aan
faciliteiten. Daarom is het belangrijk dat de CFO een meer strategische en zelfs commerciële rol op
zich neemt, door als interne, betrouwbare gids op te treden voor
de bedrijfsleiders. Die rol wordt typisch als businesspartnering beschreven, waarbij de financiële
functie optreedt als katalysator en
waarde-integrator.
Deze driver omvat de onderdelen
groei, mensen en organisatie, financiële processen en interne controle, data en technologie en beheer van belanghebbenden.
ie
Operationele
werking
Financiering
Transacties
en allianties
Risicobeheersing
Om de top te bereiken
zoeken marktleiders succesvolle partnerships en
Elke fundamentele uitdaging die een organisatie aangaat, omvat risico’s. Ongeacht
de groeifase waarin de onderneming
zich bevindt, vormt de bekwaamheid om risico’s te identificeren en te
beheersen een wezenlijke succesfactor. Entrepreneurs die marktleider
willen worden, mogen niet bevreesd
zijn voor bedrijfsrisico’s, maar dienen die intelligent te benaderen om
hun reputatie te behouden en hun
groei te bespoedigen. Een proactieve
en doorgedreven aanpak differentieert hen vaak van hun concurrenten.
Deze driver focust op de elementen
risicobeheersing, gedragslijnen, procedures en naleving en beheer van
belanghebbenden.
Risicobeheersing
Stefan Olivier,
vennoot EY Assurance
[email protected]
Transacties
en allianties
Technologie
strategische acquisities die daadwerkelijk bijdragen tot hun groeiambitie, competitiviteit en winstgevendheid. In de huidige dynamische
marktomstandigheden
grijpen vooraanstaande ondernemers graag naar de toegevoegde
waarde van transacties en allianties. Ze bereiden zich daar op een
robuuste en coherente wijze op
voor, blijven steeds alert en houden
de vinger aan de pols van hun
markten. Ook zorgen ze ervoor
goed gepositioneerd te zijn om snel
opportuniteiten te grijpen wanneer
die zich voordoen. Het ontwikkelen van een concreet plan dat in
overeenstemming is met uw strategie om op een proactieve wijze
zwakheden aan te pakken en te
reageren op toekomstige bedreigingen, zal de kans op toekomstig
succes significant verhogen. In
deze pijler wordt dieper ingegaan
op partnerships en allianties, transactie strategie en planning en effectiviteit van transacties.
14
OVERDRACHT VAN EEN FAMILIEBEDRIJF
BIJLAGE i.s.m. EY
© Shutterstock
V ER MOG ENS P LA NNING E N F ISCA LE OPT IM ALISAT IE
Verzeker het voortbestaan
en toekomstige groei van
uw familiale onderneming
De overdracht van een familiebedrijf is een bijzonder complex proces
waarin zowel rationele als emotionele factoren hun rol spelen. Wil u uw
toekomstige overdracht naadloos laten verlopen, dan steekt u best vandaag al de handen uit de mouwen.
E
en studie van de Belgische vereniging van
familiale ondernemingen toont een aantal
interessante trends. Zo blijkt dat 22 procent van de familiebedrijven een overdracht van
de leiding verwacht binnen de vijf jaar. Voor de
overdracht van de eigendom bedraagt het percentage 25 procent. Erg verrassend is dat de helft
van die ondernemers zich nog geen idee heeft
gevormd over wie de toekomstige leidinggevende of eigenaar zou moeten zijn. Het is ook op-
merkelijk dat 40 procent van de
familiale ondernemingen geen
idee heeft wat de gevolgen voor
het familiebedrijf zouden zijn als
de eigenaar of bedrijfsleider plots
zou wegvallen. Het gros van de
familiebedrijven heeft zich niet
op een dergelijk scenario voorbereid. Behalve de emotionele factoren en moeilijke vragen die
moeten worden beantwoord,
speelt uiteraard ook de problematiek van de successierechten een
belangrijke rol (zie kader).
De opvolgers
De meeste familiebedrijven geven
de voorkeur aan een familiale opvolging. Vaak bespreekt de huidige
BIJLAGEi.s.m.EY
OVERDRACHT VAN EEN FAMILIEBEDRIJF
familiale ondernemer de overdracht van het familiebedrijf pas in een heel laat stadium met de familie. Soms wordt dan vastgesteld dat de gedoodverfde opvolger helemaal niet de ambitie heeft het
familiebedrijf over te nemen.
Op de vraag naar hun toekomstplannen gaf nauwelijks 7 procent van de Belgische studenten in
een studie van de Universiteit van St. Gallen aan
dat ze de onderneming van hun ouders wilden
overnemen. Vijf jaar na de afronding van de studie
is het beeld gematigd positiever en stijgt het percentage dat zichzelf ziet als potentiële opvolger
van het familiebedrijf, tot bijna 13 procent.
Ook is het niet noodzakelijk dat de zoon of dochter die nu reeds prominent aanwezig is in het familiebedrijf, geïnteresseerd is in de overname ervan. Het kan evengoed een van de broers of zussen
zijn, zonder dat de pater familias zich daarvan bewust is. De in de ogen van de pater familias gedoodverfde opvolger ziet zijn werk in het familiebedrijf soms eerder als een leerschool met het oog
op het opzetten van een eigen onderneming. Tijdig overleg met alle betrokken partijen is in een
overdrachtproces dan ook cruciaal. Dat kan gerust
aan de keukentafel gebeuren.
Ook als de vermeende opvolger het familiebedrijf
daadwerkelijk wenst over te nemen, staat er soms
nog een rem op de bedrijfsopvolging. Ouders willen hun kinderen meestal gelijk behandelen en
zien in het feit dat niet alle kinderen actief willen
zijn in het familiebedrijf, een obstakel om over de
overdracht naar de volgende generatie na te denken. Gelukkig ontbreekt het niet aan oplossingen
om de eigendom en/of de controle van het familiebedrijf over te dragen aan kinderen die actief
blijven in het familiebedrijf, zonder de andere kinderen minder te bedelen.
Plan tijdig
Het is van cruciaal belang dat familiale ondernemers zich ervan bewust zijn dat de overdracht van
het familiebedrijf tijdig de nodige aandacht moet
krijgen. Het overdrachtsproces vraagt immers
heel wat tijd om tot een geslaagd resultaat te leiden. In de praktijk gaat het gemiddeld over een
periode van vijf tot tien jaar. In die tijdsspanne is
het cruciaal dat de controle en leiding door de familiale ondernemer geleidelijk wordt overgedragen aan de opvolger. Als er goede afspraken worden gemaakt met de opvolger, kan de pater familias ook na de overdracht nog een rol blijven
spelen als adviseur of bewaker van de waarden
van het familiebedrijf. Maar op een gegeven moment is het beter om het schip een eigen koers te
laten varen. Zo kan de volgende generatie
met eigen innovatieve ideeën het familiebedrijf verder laten groeien.
Wout Coppens,
vennoot EY Tax Consultants
expertise: personal tax services
[email protected]
Successierechten
bij overdracht
familiebedrijf
Niemand betaalt graag successierechten bij de overdracht van een
familiebedrijf. Gelukkig bestaan er mogelijkheden om op een correcte wijze toch niet de volle pot te moeten betalen.
Bij een vererving naar echtgenoten, samenwonenden, kinderen of
kleinkinderen kunnen de successierechten immers snel oplopen tot
27 procent in Vlaanderen of 30 procent in Wallonië en het Brussels
Hoofdstedelijk Gewest. Bij vererving naar andere personen wordt in
het slechtste geval tot 80 procent belasting geheven. Wanneer de
erfgenamen niet over voldoende liquiditeiten beschikken, kunnen ze
zich verplicht zien de onderneming volledig of gedeeltelijk te verkopen of zelfs stop te zetten om de successierechten te kunnen betalen.
Vanuit de bekommernis om het economische weefsel van de kmo’s
te beschermen en zo ook de tewerkstelling veilig te stellen, beschikken de drie gewesten van ons land gelukkig over een gunstregeling
rond successie- en schenkingsrechten voor de overdracht van familiale ondernemingen. Uit de recentelijk gepubliceerde studie 'EY
Worldwide Family Business Tax Guide' blijkt overigens dat die schikkingen bijzonder voordelig zijn in vergelijking met gelijkaardige
regelingen in andere landen.
De voorbereiding van
de overdracht
van een
familiebedrijf
wordt vaak
veel te lang
uitgesteld.
Onder toepassing van de gunstregelingen kunnen de hierboven vermelde tarieven van de successierechten worden gereduceerd tot 0
procent in Wallonië, 3 procent in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest
en 3 procent (tussen echtgenoten, samenwonenden en erfgenamen
in de rechte lijn) of 7 procent (tussen andere personen) in
Vlaanderen. Met het oog op de continuïteit en de verdere groei van
het familiebedrijf is het cruciaal dat de ondernemer op tijd over de
overdracht begint na te denken en anticipeert op de gunstregeling.
Om onder het toepassingsgebied van een gunstregeling te kunnen
vallen en er optimaal gebruik van te kunnen maken, dienen in
bepaalde situaties reorganisaties of herstructureringen van de
onderneming of van de groep van ondernemingen te worden uitgevoerd. In tegenstelling tot Wallonië en het Brussels Hoofdstedelijk
Gewest wordt in het Vlaams Gewest overigens een hogere belasting
opgelegd voor de overdracht van een familiale onderneming bij
overlijden dan wanneer de familiale onderneming wordt geschonken. De schenking kan onbelast plaatsvinden als aan bepaalde voorwaarden is voldaan.
Dat zou een stimulans moeten zijn voor de bedrijfsleider om de
overdracht nog bij leven te regelen. Het familiebedrijf werd vaak
door de pater familias groot gemaakt en wordt door hem gekoesterd. Hij kan daarom vaak moeilijk afstand doen van de controle
erover en denkt daarom dikwijls niet in schenkingsscenario’s. Maar
er bestaan ook tal van oplossingen die het mogelijk maken om zelfs
bij schenkingen onder de gunstregimes de controle over het familiebedrijf zo lang als gewenst te behouden, terwijl tegelijkertijd de
overdracht van het familiebedrijf goed is geregeld. We denken
onder meer aan het gebruikmaken van burgerlijke maatschappen of
stichtingen administratiekantoor. Op tijd met de planning beginnen
is ook hier de boodschap.
15
ey.com/be
ey.com/be
Pronounced
[i-waï]
Pr
onounced as [iwaï]
© 2014 EYGM
EYGM Limit
Limited.
ed. All R
Rights
ights R
Reserved.
eserved.
A global
global brand
brand needs
'&
&#,)#"()#+$%
#,)#"()#+$% ((!"*&$")
!"*&$")
and glob
globally
ally cconsistent
onsistent
name.
name. From
From no
now
w on we
we
ar
are
e EY the w
world
orld o
over.
ver.

Download Report