manage m e nt scope
management
nr. 10 / 2013 / € 9,80
special
in samenwerking met Nuon
/ nr. 10 / 2013 / € 9,80
‘Veiling mag andere investeringen
niet in de weg staan’
Bert Groenewegen, cfo Ziggo
Eneco-topman twijfelt
aan het marktsysteem
kapitalisme moet
verantwoord zijn
dossier
leider
schap
wantrouwen is
moeilijk om te buigen
inhoud
The Art
of Progress
8
22
De vernieuwde Audi A8 is op vele vlakken verder geperfectioneerd.
Zowel in design, ruimte, efficiency als in techniek. Zo zorgt de nieuwe
optionele matrix-LED technologie niet alleen voor een helder zicht.
Deze buitengewone koplampen werken ook samen met bijvoorbeeld
de nachtzichtassistent en MMI navigatie Plus, zodat u altijd een beter
overzicht hebt tijdens het rijden.
Behalve de innovatieve verlichtingstechnologie blinkt de vernieuwde
A8 uit door nog meer excellente eigenschappen. Een daarvan is de
onberispelijke afwerkingskwaliteit van het interieur, die de kenmerken
van puur handwerk in zich draagt.
18
De vernieuwde Audi A8 is bestelbaar vanaf € 94.240,-.
Maak kennis met de Audi A8 op AudiA8.nl
‘Markt en
maatschappelijke
doelen vang je
moeilijk in één
systeem’
Jeroen de Haas, pagina 22
8 BERT GROENEWEGEN
Ziggo is dit jaar gestart als virtuele mobiele provider.
Daarmee komt het bedrijf steeds meer los van het
telecom- en kabelbedrijfimago.
18 IMPACTINVESTERINGEN
Impactinvesteringen gaan een stap verder dan
duurzame investeringen en bieden de mogelijkheid
de wereld te verbeteren, aldus het World Economic
Forum.
22 JEROEN DE HAAS
Eneco-topman Jeroen de Haas waarschuwt voor
vergaande gevolgen van de Splitsingswet. ‘Breng
niet nog meer risico in het huidige systeem.’
Gemiddeld brandstofverbruik 5,9 - 9,2 l/100 km (10,9 – 16,9 km/l), CO2-uitstoot 155 - 216 g/km.
Vanafprijs is inclusief BTW en BPM, exclusief verwijderingsbijdrage en kosten rijklaar maken.
nr. 10 / 2013 . 3
dossier
leider
schap
36
30
RON DE MOS
Logica werd overgenomen door CGI.
Ron de Mos saneerde flink en wil nu
weer groeien door dichter op de klant
te zitten.
36 VERTROUWENSBREUK
Vertrouwen komt te voet en gaat te
paard. Hoe win je het terug?
40
48
54
40 FRISSE BLIK
Een rondetafeldiscussie met Rowell
Versleijen en Marieke Fieten, twee
jonge leiders met een frisse blik en
duidelijke visie.
48 GHISLAINE DUYMELINGS
Het bekende concern Overtoom
heet binnenkort Manutan. En dat is
nog maar het begin van een radicale
rebranding.
54 VISIE OP DUURZAAMHEID
Ondernemingen moeten bestaande
systemen doorbreken om zo
verantwoord kapitalisme te realiseren,
menen Marcel Jeucken, Lara Muller
en Fokko Wientjes.
62 MARJAN OUDEMAN
De vrouw van staal en verf werd door
haar overstap naar Universiteit Utrecht
muze van de wetenschap.
62
4 . manage m e nt
scope
6
8
9
16 Elke maand
colofon
kort
editorial
wandelgangen
colofon
nr. 10 / 2013
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media, Amstelzijde 85a,
1184 TZ Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
ACCOUNT
Jotta Erath
Famke van Bon
Zakelijk vast en
mobiel worden 1
Met Vodafone One Business. Dat is
1 geïntegreerde oplossing voor vast en
mobiel bellen. Oftewel 1 nummer,
1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht.
vodafone.nl/one
VORMGEVING Thielenpeters
MEDEWERKERS Marcel Bakker, Erik
Bouwer, Lex Draijer, Paul Groothengel,
Rob Hartgers, Yvonne Kroese, Irene
Schoemakers, Robbert-Jan de Witte,
Anouck Wolf, Marike van Zanten
INTERVIEWERS Tineke Bahlmann
(commissaris/bestuurder), Dick Benschop
(Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney),
Herman Bol (bestuursadviseur en
toezichthouder), Arjan Eleveld (LTP), Michel
van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco
Gianotten (Giarte Media Group), Eric de
Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel),
Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée
(Allen & Overy), Roger Muys (PostNL),
Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique
Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken, Tim
Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der
Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon),
Jurgen van Weegen (A.T. Kearney)
ABONNEMENTEN De abonnementsprijs
van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee
maanden voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar.
OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt
50.000 exemplaren.
ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven
van adreswijzigingen aan de administratie
kunt u eenvoudig doen via onze website:
managementscope.nl/magazine/adreswijziging
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, F 020 696 48 74
© 2013 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
Management Scope 01 2014 verschijnt
19 december 2013. De deadline voor het
aanleveren van advertentiemateriaal is
3 december 2013.
Vodafone
Power to you
kort
Tekst Rob Hartgers
Ondernemende
werknemers
Er moet meer aandacht komen voor
ondernemerschap op de werkvloer.
Dat stelt Coen Rigtering van de
Utrecht University School of Economics. Hij deed onderzoek naar de rol
van ondernemerschap in organisaties en ontdekte dat ondernemend ingestelde werknemers beter
presteren en vaker zelf innovatieve
projecten initiëren. Door werknemers autonomie te geven en door
een vertrouwensrelatie op te bouwen,
kunnen managers het ondernemerschap in de organisatie stimuleren.
In zijn onderzoek keek Rigtering
in het bijzonder naar de situatie bij
familiebedrijven. Daar zit het met de
vertrouwensrelatie vaak wel goed,
maar durven eigenaren de controle
niet uit handen te geven. Daardoor
worden werknemers maar weinig
betrokken bij innovatietrajecten.
Macht
Dat macht rare dingen kan doen
met mensen is bekend. Denk aan
die aardige collega die zich na een
promotie ineens heel onaardig ging
gedragen. Ook in de koningsdrama’s
van Shakespeare zijn de hoofdpersonen bijna letterlijk dronken van de
macht. Nu is er ook een wetenschappelijke verklaring voor dat gedrag.
De Canadese neurowetenschapper
Sukhvinder Obhi onderzocht wat er
gebeurt in onze hersenen wanneer we
ons machtig voelen. Normaal gesproken voelen we empathie voor anderen
omdat we ons – al dan niet onbewust – spiegelen aan die ander.
Maar macht ontregelt
dit spiegelmechanisme. De
machtswellusteling is
letterlijk niet
meer in staat
tot empathie.
TECHNISCH
DESIGN
Kloof mannen en
vrouwen gegroeid
Wéér een boek over Apple – gelukkig blijft het
interessant om daar een kijkje in de keuken
te nemen. Ditmaal met de vicepresident
industrial design, Jony Ive, in de hoofdrol.
Oud-Wired-redacteur Leander Kahney
beschrijft in zijn boek Jony Ive. Het genie
achter de producten van Apple de achtergrond, opleiding, drijfveren en de manier van werken van Apple’s ontwerper
Jony Ive. Het is lekker geschreven met
veel anekdotes en persoonsbeschrijvingen, zoals over de vader van de hoofdpersoon, die zich opwerkte van docent
industrieel ontwerp tot verantwoordelijke voor de kwaliteit van het technischen designonderwijs in de regio. Ive zelf
wordt gevolgd van jongs af aan. Tijdens
zijn studie aan de universiteit wint hij
een sponsorship met een telefoon die hij
ontwierp voor een project in futuristisch
design. Enkele jaren later gaat hij fulltime bij Apple werken. De auteur gaat
soms wat te veel in op de details van het
vak van de technisch ontwerper, maar
het blijft mooi om te lezen hoe gedreven
de mensen die bij Apple werken zijn.
Het boek is niet bedoeld als promotie
van het bedrijf. Apple wilde geen commentaar geven op het boek.
Jony Ive. Het genie achter de producten
van Apple. Uitgever: Lev./A.W. Bruna
€19,95
MVO Expertpanel
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) is bij veel Nederlandse
bedrijven opgenomen in de strategische doelen van de organisatie. Dat
stelt Karen Maas, wetenschappelijk
directeur van het executive program
csr van de Erasmus Universiteit.
Maas baseert zich op de uitkomsten
van de eerste enquête van het mvo
Expertpanel van de Erasmus Universiteit Rotterdam. In dit recent opgerichte
panel zijn leidinggevenden uit het
bedrijfsleven en de overheid vertegenwoordigd. Zij worden drie keer per jaar
ondervraagd over mvo-gerelateerde
onderwerpen. Uit de eerste enquête
blijkt dat een forse meerderheid
(tachtig procent) structureel bezig is
met duurzame activiteiten. Slechts een
kwart zegt dat duurzaamheid meer een
ad hoc-bezigheid is. Bijna driekwart
weegt sociale aspecten mee bij besluiten over strategie of kapitaalinvesteringen. Milieu-afwegingen worden door
zestig procent van de respondenten
meegenomen in de besluitvorming.
Opmerkelijk is dat bijna zeventig
procent zegt dat uitdagingen op milieugebied stimuleren tot product- of
procesinnovaties. Om duurzaamheid
verder te integreren is vooral meer
inzicht nodig in de business case, zegt
een meerderheid van de experts.
quote
‘DE BESTE OPLOSSING KOMT
ALTIJD UIT EEN ANDER VAKGEBIED’
Martijn Aslander, lifehacker en auteur van Nooit af
en Easycratie (Managementboek Magazine)
Nederland is twee plaatsen gezakt op
de Global Gender Gap Index. Deze
index van het World Economic Forum
(WEF), geeft inzicht in de ongelijkheid
tussen mannen en vrouwen. Daarbij
wordt gekeken naar economische
participatie, toegang tot onderwijs en
politieke macht. Nederland staat nu op
de dertiende plaats. Het betekent dat
76 procent van de ongelijkheidskloof
tussen mannen en vrouwen is gedicht.
Ter vergelijking: bij de vier koplopers (de Scandinavische landen met
uitzondering van Denemarken) ligt dit
percentage boven de tachtig procent, bij
hekkensluiter Jemen is het 51 procent.
De lagere score ten opzichte van vorig
jaar is volgens onderzoeker Henk Volberda vooral te wijten aan het beperkte
aantal vrouwen in de Tweede Kamer en
het kabinet. Ook zijn in Scandinavische
landen vrouwen (nog) dominanter in
het hoger onderwijs aanwezig dan in
Nederland. De ranglijst laat een sterke
correlatie zien tussen seksegelijkheid en
het nationale concurrentievermogen.
Volgens Volberda is dat een zwaarwegende reden om te investeren in de
economische participatie van vrouwen.
95%
De Europese consumentenbanken
worstelen met de toegenomen concurrentie van nieuwe marktspelers, die
alternatieven bieden voor online betalen, lenen en het wisselen van valuta’s.
Van ruim zestig Europese retailbanken
vertelde 95 procent van de ceo’s aan onderzoekers van Roland Berger Strategy
Consultants dat het waarschijnlijk tot
zeer waarschijnlijk is dat de winst van
externe aanbieders van betaalproducten de komende jaren wordt aangetast.
Bij steeds meer internetwinkels kunnen
klanten betalen met virtuele betaalmiddelen. Roland Berger adviseert banken
om verder te snoeien in het aantal filialen en producten en samen te werken
aan innovatieve dienstverlening.
GRENZEN
VERVAGEN
edito
rial
Nederland is uit de recessie, naar het
schijnt. Maar het voelt nog niet zo. En
waar moet verdere groei vandaan komen? Van vernieuwing, daar zijn we het
wel over eens. Maar waar de vernieuwing
vandaan moet komen, is de grote vraag.
Van slimme marketeers die weten wat de
klant wil? Van briljante techneuten die
nieuwe producten bedenken? Of juist
van creatievelingen die technologieën en
markten met elkaar verbinden? Van ondernemers die een gat in de markt zien
en ervoor gaan? Of zijn het de investeerders die een duw in de goede
richting geven? Gaan de multinationals er straks met de eer vandoor,
of moeten we het van startups hebben? Het zal een combinatie zijn van
deze spelers, want samenwerking is de sleutel tot groei, zo blijkt uit de
special die we vorige maand publiceerden met de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen.
Begin november was ik bij de uitreiking van de Accenture Innovation
Awards. Een inspirerende middag met tal van briljante uitvindingen,
slimme combinaties van bestaande producten en digitale versies van
fysieke producten. De nieuwe country managing director van Accenture Nederland, Manon van Beek, hield een positief kritisch verhaal
over het innovatief vermogen van Nederland. Ze besloot haar betoog met een oproep om van elkaar te leren en over sectoren, disciplines en landsgrenzen heen te
kijken.
Dat is precies wat lifehacker (iemand die
meer wil doen in minder tijd met minder
stress) Martijn Aslander ook verkondigt. Laatst zei hij in een interview
over zijn nieuwste boek Easycratie: ‘De beste oplossing komt altijd uit
een ander vakgebied.’ Kabelbedrijf Ziggo is daar een mooi voorbeeld
van. HP-directeur Bart Hogendoorn vraagt de cfo van Ziggo, Bert
Groenewegen, op pagina 8 of Ziggo een entertainmentbedrijf of een
infrastructuurbedrijf is. ‘We zijn oorspronkelijk een infrastructuurbedrijf. De techniek moet gewoon goed zijn, maar we willen loskomen
van het telecom- of kabelbedrijfimago. Klanten zijn over telecombedrijven minder tevreden dan over bedrijven die entertainment leveren.
Wij leveren content via de kabel of via de smartphone, we voegen er
series en films aan toe die je on demand kunt bekijken. We hebben een
joint venture met het Amerikaanse kanaal HBO opgezet om meer kwaliteit naar Nederland te krijgen.’
Samenwerking en vervagende grenzen zijn dus nodig om te innoveren. Als dat lukt, kunnen we pas serieus groeien en de recessie achter
ons laten.
Samenwerking
is de sleutel
tot groei
Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope
Volg ons op twitter: @ManagementScope
Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends
in de bestuurskamers via managementscope.nl.
nr. 10 / 2013 . 7
digital
business
‘We
zijn
overal’
Bert Groenewegen, cfo Ziggo
8 . manage m e nt
scope
nr. 10 / 2013 . 9
digital business
Met het oog op het groeiende dataverkeer werkt Ziggo aan
haar alomtegenwoordigheid met WifiSpots en als virtuele
mobiele provider. Cfo Bert Groenewegen: ‘Er komt steeds
meer dynamiek in deze markt.’
Bert Groenewegen (48)
Opleiding
Bedrijfseconomie, Tilburg
Loopbaan
2010 - heden Cfo Ziggo
2007 - 2010 Ceo PCM
2005 - 2007 Cfo PCM
2004 - 2005 General Atlantic Partners
1993 - 2004 Werkzaam bij Exact Software,
sinds1995 als cfo
1991 - 1993 Werkzaam bij Sokkia Europe
1989 - 1991 Werkzaam bij Arthur Andersen
1986 - 1989 Werkzaam bij Exact Software
Interview Bart Hogendoorn Tekst Erik Bouwer Fotografie Marcel Bakker
Nevenfunctie
Toezichthouder bij een familiebedrijf
ert Groenewegen
staat bekend als
een regisseur die
goed in control blijft
en die bovengemiddeld betrokken is
bij de business. Eerder loodste hij het
uitgewoonde uitgeefbedrijf PCM naar
een nieuwe toekomst. Vervolgens heeft
Groenewegen, na een succesvolle integratie van drie fusiepartners, kabelbedrijf Ziggo klaargemaakt voor een
beursgang en deze ook gerealiseerd.
Bij uitgevers en telecombedrijven is
het businessmodel gebaseerd op abonnees. Dat lijkt ouderwets, maar waar
uitgevers nog zoeken naar nieuwe verdienmodellen, zijn telecombedrijven
vooral bezig met het uitrollen van de
ene na de andere innovatie. De markt
van ‘iedereen altijd en overal connected’
biedt veel kansen en het beste moet nog
komen. Hoe houd je grootscheepse investeringsprogramma’s in balans met
reële waardecreatie?
°
UPC heeft een nogal felle campagne gelanceerd waarbij het bedrijf de
eigen propositie letterlijk naast die van
de concurrenten plaatst. Het lijkt wel
Amerikaans. Wordt hiermee een nieuwe
toon gezet? ‘De wereld is de afgelopen
anderhalf jaar inderdaad iets harder geworden. KPN heeft in 2011 gesteld dat
zij een marktaandeel van ruim veertig
procent nastreeft. Dat was de daaraan
voorafgaande jaren iets afgenomen,
dus KPN is gaan investeren in infrastructuur – dat is goed nieuws voor
Nederland – en in campagnes. Er is
inderdaad meer dynamiek in de markt
gekomen. Ook onze marketing- en
salesbudgetten zijn groter geworden.
Daarnaast zetten we sterk in op klantbehoud.’
°
Toegang tot het internet is steeds
meer een commodity geworden. Uitwisselbaarheid en transparantie hebben
hun voordelen, maar wilt u niet ook
een soort lock-in bereiken? ‘Internet
speelt een cruciale rol in het leven van
onze klanten, maar het gaat vooral om
het totaalpakket aan diensten. Lock-in
is daarbij belangrijk. De overstapbarrière wordt groter als klanten een zogenaamd alles-in-één-pakket afnemen.
10 . manage m e nt
scope
Thuis
Gehuwd, drie kinderen
Meer over
Bert Groenewegen op
www.managementscope.nl
°
Om je nu nog in te vechten in de
mobiele markt, dat lijkt niet echt aantrekkelijk. ‘We voegen mobiel toe vanuit
ons bestaande product. Wij denken dat
de markt zich ontwikkelt richting meer
convergentie. Het maakt voor de klant
straks niet meer uit hoe hij op welk apparaat verbonden is: of hij nu televisie
kijkt op de tv of op een tablet; of dat hij
onderweg informatie raadpleegt via de
smartphone. Altijd eenvoudig toegang
hebben tot infrastructuur en de content
die daar te vinden is, dat staat voorop.’
°
‘Investeringen relateren
aan tevredenheid is lastig’
Interesses
Hockey, zeilen, Zeeland
De komende tijd komt daar mobiele
telefonie bij. We blijven natuurlijk concurreren, maar dan vooral op de kwaliteit van het product: het filmaanbod
op televisie, de kwaliteit en snelheid
van de internetverbinding en het gebruiksgemak – het scherm op je televisie is hetzelfde als het scherm op je
tablet of smartphone. Er zijn nog steeds
accentverschillen met concurrenten,
daarvoor hebben we de Consumentenbond die ze in kaart brengt. Ook zijn er
verschuivingen in de markt zichtbaar.
Tele2 richt zich meer op mobiel, prijsvechter Telfort gaat juist van mobiel
naar triple play.’
Is Ziggo een entertainmentbedrijf
of een infrastructuurbedrijf? ‘We zijn
oorspronkelijk een infrastructuurbedrijf. De techniek moet gewoon goed
zijn, maar we willen wel meer loskomen van het telecom- of kabelbedrijf-
imago. Klanten zijn over telecombedrijven minder tevreden dan over
bedrijven die entertainment leveren.
Wij leveren content via de kabel of via
de smartphone, we voegen er series en
films aan toe die je on demand kunt
bekijken. We hebben een joint venture
met het Amerikaanse kanaal HBO opgezet om meer kwaliteit naar Nederland te krijgen. Ook bedrijven als Apple
en Google begeven zich steeds meer op
het terrein van distributie en content en
zijn in zekere zin onze concurrenten.
Ook de opkomst van Netflix laat zien
dat er veel belangstelling is voor distributie, dat brengt een nieuwe dynamiek
in de markt. Voor al deze diensten is
een goede infrastructuur noodzakelijk.
Die moet iedere dag opnieuw honderd
procent van de tijd foutloos functioneren. Technische beschikbaarheid is
overigens iets anders dan de beschikbaarheid zoals de eindklant die ervaart.
Het plegen van onderhoud kan ook
verstoringen opleveren, dat kun je bijvoorbeeld beter ’s nachts doen wanneer
de klant slaapt.’
°
Is er op het gebied van entertainment en interactiviteit een gidsland voor
Nederland? ‘Apple, Google, Comcast
en Microsoft drukken als Amerikaanse
spelers hun stempel op de industrie. In
de VS kijken veel consumenten naar
Netflix via de Xbox, waarmee Netflix
snel een groot marktaandeel heeft we-
ten op te bouwen. Amerikaanse consumenten zijn nooit verwend geraakt met
een vrij rijk basispakket zoals wij dat in
Nederland kennen. Daarom is men in
de VS gewend veel te betalen voor televisie. Amerikanen besteden een groter
deel van hun inkomsten aan televisie en
internet. Dat heeft daar geleid tot meer
keuze, ook op het gebied van interactieve televisie. Dichter bij huis zit Telenet,
een Vlaams bedrijf dat geliefd is onder
zijn klanten. Zij zijn verder met mobiel
dan wij en ze bieden diensten aan die
zich met Netflix kunnen meten.’
°
Bijna een jaar geleden zijn nieuwe frequenties voor het 4G-mobiele netwerk geveild. Daar verdient de overheid
nr. 10 / 2013 . 11
digital business
Van triple play naar quad play
Ziggo is dit jaar gestart als virtuele
mobiele provider. Klanten kunnen
naast televisie, internet en telefonie (een
combinatie bekend als triple play) ook
mobiele telefonie (quad play) afnemen
bij de kabelaar. Dit gebeurt niet via een
nieuw op te zetten mobiel netwerk,
maar door verschillende bestaande
technologieën te combineren. Zo zal
iedere Ziggo-gebruiker (tenzij deze
dit niet wil) zijn router openstellen
voor andere Ziggo-klanten. Hierdoor
ontstaat een nieuw netwerk van een
miljoen WiFiSpots, dat door Ziggo
wordt aangevuld met het mobiele
netwerk van Vodafone en op termijn
met femtocellen en picocellen,
technologie waarmee voor thuis- en
kantoorgebruik kleine lokale mobiele
basisstations kunnen worden opgezet.
goed aan, circa 3,8 miljard euro. Bedrijven moeten vervolgens investeren in de
infrastructuur. Waar komt de rekening
te liggen? ‘Over die laatste veiling zijn
de nodige discussies gevoerd. Wat is
verstandig: een hoge prijs vragen? Of
is een reële prijs beter, zodat de deelnemers ook de ruimte krijgen om vervolginvesteringen te doen? De opbrengsten per Nederlander bleken hoog uit
te vallen; je kunt dat zien als een verkapte vorm van belastingheffing. De
Nederlandse tarieven voor mobiel dataverkeer behoren al tot de hoogste in
Europa. Dat heeft te maken met eerder
gedane investeringen die ook moeten
worden terugverdiend. Daar horen ook
de technische investeringen bij om iets
met die aangekochte licenties te kunnen doen.’
°
Werkt de bemoeienis van de overheid goed op het vlak van infrastructuur? ‘De overheid moet beseffen dat
we voor de lange termijn gediend zijn
bij een goede infrastructuur. In vergelijking met landen als Engeland,
Frankrijk en de VS is onze infrastructuur van hoog niveau. We maken deel
uit van de voorhoede als het gaat om
hogesnelheid-internet. Dat ervaar je
ook wanneer je reist en in andere steden komt. De doelstelling van de EU is
dat in 2020 hogesnelheid-internet beschikbaar moet zijn voor alle burgers.
In Nederland voldeden wij daar al aan
in 2010. Op het gebied van 4G lopen we
echter achter op een aantal landen. Bij
veilingen moet je wel blijven nadenken:
hoe zorg je ervoor dat de investeringsbereidheid op peil blijft?’
‘We willen weten wie welke
producten gebruikt en
wat zijn voorkeuren zijn’
12 . manage m e nt
scope
°
De doorsnee consument betaalt
uiteindelijk de rekening. Kunt u de
consument niet mobiliseren? ‘Er gebeurt op dat vlak het nodige achter de
schermen, daar ben ik van overtuigd.
De overheid heeft daarnaast besloten
het meest gewilde frequentiespectrum beschikbaar te stellen aan de
nieuwkomers, zoals Tele2. Ook wij
hebben daarop geboden, maar we
vonden de prijs uiteindelijk te hoog.
Voor onze mobiele plannen hebben
we die frequenties niet beslist nodig.
Onze mobiele strategie is gebaseerd
op de bestaande infrastructuur: wifi
in combinatie met femto-, micro- en
picocellen. Hiervoor hebben we in
2010 samen met UPC al de benodigde
licenties gekocht. We bouwen onze
mobiele infrastructuur op vanuit ons
netwerk van één miljoen WifiSpots,
hoog geconcentreerd op plekken waar
onze klanten zich bevinden. Wifi is het
beste middel om een internetverbinding met hoge snelheid te krijgen; het
dataverkeer via wifi is vandaag de dag
in omvang al acht maal groter dan het
dataverkeer via mobiele netwerken.’
°
Waarom zouden we – met 3G,
4G en straks de komst van 5G en 6G –
WifiSpots nodig hebben? ‘Draai het om:
waarom hebben we 4G nodig? Zeventig
procent van het mobiele telefonie verkeer en negentig procent van het dataverkeer vindt plaats rondom huizen en
kantoren. Daar zijn wij overal aanwezig
met zogenaamde WifiSpots. Er wordt
een explosie van dataverkeer verwacht.
Uiteindelijk staat één ding voor de klant
bovenaan: hoe krijg ik gemakkelijk een
goede verbinding en tegen welke prijs?
Het zal uiteindelijk neerkomen op een
combinatie van wifi en internet via 3G
of hoger. Dat laatste heb je nodig als je
on the road bent.’
°
Hoe bepaalt u of de grote investeringen van nu zich in een later stadium
laten vertalen in meer klanttevredenheid en waardetoevoeging? ‘Het is inderdaad lastig om een investering van
vandaag te relateren aan klanttevredenheid over twee jaar. Vaak doen we
investeringen waar de klant geen benul
van heeft. Je moet het simpel houden:
klanten moeten tevreden zijn over
producten en de bijbehorende dienstverlening zoals monteurs of contactcenters. We hebben ook te maken met
reputatie en imago en doen daarom
maandelijks uitvoerig onderzoek onder tweeduizend klanten op deze punten. We kijken ook naar hoe de klant de
producten gebruikt, bijvoorbeeld via
laboratoria en gebruikersgroepen. Verder zijn sommige investeringen klantgedreven: denk aan een nieuwe klant
die een nieuwe modem of settopbox
nodig heeft. Die activeer je en schrijf
je af. Dan zijn er investeringen in de
capaciteit van het netwerk, zodat je er
elke dag voor kunt zorgen dat je overal
in het land het toenemende verkeer
kunt afhandelen. Bijvoorbeeld als je
klantenbase groeit en wanneer klanten
meer video on demand gaan gebruiken.
Op de derde plaats zijn onderhoud en
investeren in vernieuwing nodig. Dat
is een breed veld: van investeringen in
platforms en CRM-systemen tot aan de
herinrichting van alle systemen zodat
we van huisadres naar individu kun-
nen gaan. Het individu is onze klant.
We willen weten wie welke producten
gebruikt en wat zijn voorkeuren zijn,
zodat we daarop kunnen inspelen.’
°
Wat komt er op de sector af aan
innovaties? Hologrammen? Augmented
Reality? ‘Tussen nu en drie jaar is ons
investeringsprogramma vooral gericht
op het ook buitenshuis kunnen bedienen van onze klanten. Op de tweede
plaats willen we het tv-product verder
ontsluiten, dus dat het een voorkeurskanaal van de consument blijft als het
gaat om content. Straks maakt het
voor ons niet meer uit of het gaat om
een tv-scherm of een tablet. We zullen
wel blijven stellen dat je de beste beleving krijgt via een scherm dat zo direct
mogelijk is verbonden met onze infrastructuur.
Daarbij willen alles zo inrichten dat
we individuele klanten kunnen gaan
servicen – ook in technisch opzicht. Dat
kunnen we nu nog niet volledig, maar
dat moeten we morgen wel kunnen.
Daarbij is het goed als de klant zelf aan
het stuur blijft zitten en bijvoorbeeld
zelf kan bepalen waar zijn data worden
opgeslagen. Klanten zijn zich vandaag
de dag sterker bewust van privacy- en
beveiligingsaspecten.
We investeren veel in mobiel en ook
in video: ook bijvoorbeeld in een zogenaamde common interface die de settopbox kan vervangen. Onze industrie
zou erg geholpen zijn met een open
standaard voor middleware. Je hoeft
dan niet steeds opnieuw het wiel uit te
vinden.’
met langere terugverdientijden. Daardoor moet je hier behoorlijk ver vooruitkijken. Bij uitgeverijen zoekt men nu
vooral naar nieuwe verdienmodellen.’
°
Zitten die uitgevers niet te slapen?
‘De veranderingen zijn al rond 2000
ontstaan. Ontwikkelingen gaan sneller
door de opkomst van een nieuwe generatie die zijn nieuws via mobieltjes
en tablets ophaalt. Ook het advertentiemodel is weggevallen. Maar kranten
hebben nog steeds miljoenen abonnees
en er zijn nog steeds kranten die – zij
het in bescheiden mate – groeien, zoals
de Volkskrant en Het Financieele Dagblad. Het drukken en bezorgen van de
krant is goed voor een groot deel van
de productiekosten. In mijn PCM-tijd
had ik ook te maken met De Persgroep
uit België. Dat is een mooi bedrijf, waar
ik dezelfde dynamiek zie als hier. Met
goede mensen en een goed management kun je mooie producten maken
en klanten tevreden stellen. Dat is toch
een belangrijke basis voor een gezonde
bedrijfsvoering.’
°
U bent in uw loopbaan van een
uitgever naar een telecombedrijf overgestapt. Wat zijn de verschillen? ‘Het verdienmodel is in beide gevallen abonnementsgedreven, maar Ziggo is een
ander bedrijf dan PCM, waar ik vandaan kwam. PCM was een eilandenrijk,
waar ik terecht ben gekomen omdat er
iets moest gebeuren. Bij PCM was veel
meer diversiteit, emotie en sentiment.
Hier speelt dat minder; de passie ligt bij
Ziggo sterk bij één product. Er worden
veel langetermijninvesteringen gedaan
Bart Hogendoorn is managing
director bij Hewlett-Packard
Nederland. Hij interviewt
voor Management Scope over
management, business en
technologie. Deze bijdragen zijn
terug te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/manager/
bart-hogendoorn.
nr. 10 / 2013 . 13
komen & gaan
Bestuurders
IN
Commissarissen
Herman Dijkhuizen
Hans Hemels
Jean-Pierre Hansen
Steven van Schilfgaarde
Rien Nagel
Jan Nooitgedagt
Bedrijf NIBC
Bedrijf NS
Functie cfo
Functie directeur HR
Bedrijf KPN
Bedrijf Rabobank
Functie a.i. cfo Functie lid rvb
Wolfgang Nickl
Erik Oostwegel
Bedrijf ASML
(per januari 2014)
Functie cfo
Bedrijf Royal HaskoningDHV
Functie ceo
Marinus Minderhoud
Bedrijf Rabobank
Functie a.i. ceo
Bedrijf BAM
Functie commissaris
Bedrijf Hay Group
Functie managing director
Paul Verhagen
Bedrijf Amphia Ziekenhuis
Functie voorzitter rvt
Chris Heutink
Jos Blejie
Bedrijf ICT Automatisering
Functie ceo
Jacques van den Broek
(per februari 2014)
Bedrijf Randstad
Functie ceo
Mirjam Sijmons
(per februari 2014)
Bedrijf ArboNed
Functie ceo
Marnix van Ginneken
(per mei 2014)
Bedrijf Philips
Functie clo
14 . manage m e nt
scope
Bedrijf Akamai
Functie non-executive director
Henk ten Hove
Bedrijf KLM
Functie commissaris
Peter Beckers
(januari 2014)
Bedrijf Jeroen Bosch Ziekenhuis
Functie voorzitter rvt
Ralf Dekker
Bedrijf Rabobank
Functie lid rvb
Jan van Rutte
Bedrijf Nederlandse
Investeringsinstelling
Functie voorzitter
uit
(per april 2014)
Bedrijf NIBC
Functie ceo
(per mei 2014)
Bedrijf Fugro
Functie cfo
Piet Moerland
Kee Koopmans
Herman Bol
(per januari 2014)
Bedrijf Jeroen Bosch Ziekenhuis
Functie lid rvt
Bedrijf USG
Functie coo
Piet Hein Merckens
(per april 2014)
Bedrijf Wessanen
Functie ceo
Tom de Swaan
Cees Veerman
(per mei 2014)
Bedrijf Philips
Functie lid exco
Bedrijf SNS Reaal
Functie commissaris
Commissarissen
Bedrijf Ahold
Functie lid rvc
Eric Coutinho
Robert-Jan van de Kraats
(per januari 2014)
Bedrijf Vumc
Functie voorzitter rvt
Jaap Lagerweij
Piero Overmars
Bedrijf SNS Reaal
Functie voorzitter rvc
Marinus Minderhoud
Bedrijf Rabobank
Functie commissaris
Bedrijf SNS Reaal
Functie commissaris
Advertentie
Jeroen Drost
Andre Jonkman
Bedrijf Universiteit Twente
Functie voorzitter cvb
Bedrijf Value8
Functie lid rvb
Bestuurders
(per februari 2014)
Bedrijf ANWB
Functie ceo
Hubert Vanhoe
Bedrijf SBM Offshore
Functie coo
Ronald Gerritse ✝
Bedrijf AFM
Stephanie Shern
Functie voorzitter
Bedrijf Ahold
Bertrand van Ee
Functie voorzitter audit committee
(per januari 2014)
Monika Milz
Bedrijf Royal HaskoningDHV
Bedrijf SNS Reaal
Functie ceo
Functie commissaris
Victor van der Chijs
Mirjam Sijmons
Jean-Philippe Laurès
(per januari 2014)
Bedrijf Unica
Functie commissaris
Cees ‘t Hart
Carlo D’Agnolo
Bedrijf Arbo Unie
Functie cfo
(per februari 2014)
Bedrijf Randstad
Functie ceo
Ben Verwaayen
Theo de Kool
Bedrijf Blokker
Functie a.i. ceo
Paul Lafranca
Bedrijf Rabobank
Functie lid rvb
Ben Noteboom
Bedrijf SNS Reaal
Functie commissaris
André Goedée
Sipko Schat
Bedrijf ICT Automatisering
Functie ceo
Jan van Rutte
Bedrijf Plus Retail
Functie ceo
(per januari 2014)
Bedrijf Fugro
Functie cfo
(per februari 2014)
Bedrijf Randstad
Functie lid rvb
(per januari 2014)
Bedrijf Erasmus Universiteit
Functie voorzitter rvt
Bedrijf SNS Reaal
Functie voorzitter rvc
Jan Brouwer
Madeline Dessing
Hans Smits
Bedrijf Rabobank
Functie ceo
Koffie planten
met een Angolese
ondernemer
De koffiemarkt groeit. In China liggen kansen. Herberts
bedrijf wil iets bijzonders doen. Hij mag in Kwanza Sul,
Angola, samen met lokale ondernemers een duurzame
koffieplantage opzetten voor de export naar onder andere
China. Maar hoe werkt het in Angola? Hoe staat het met de
lokale regels? Waar vind je de juiste partners? ICCO heeft
antwoorden. Want ICCO helpt Nederlandse ondernemers
in 44 landen met het opzetten van potentieel winstgevende,
duurzame projecten. Goed voor ondernemers hier, én daar.
ICCO’s netwerk, ervaring en lokale kennis zorgen voor
grotere kans op succes. Kijk op www.icco.nl.
Samen Succesvol Sociaal Ondernemen
Hans Hemels
Bedrijf Hay Group
Functie managing director
nr. 10 / 2013 . 15
wandel
gangen
yvonne kroese
Piet paraat
Moral hazard vormde de rode draad in
het interview met Rabobank-bestuursvoorzitter Piet Moerland in dit magazine. Het begrip stond toen nog voor
banken die het risico van hun handelen
afwentelden op de belastingbetaler. Lees:
bad banks als ABN Amro en DSB. Het
gesprek had najaar 2010 plaats: twee jaar
na de financiële crisis, die werd ingezet
na het omvallen van Lehman Brothers.
Rabobank was toen nog het beste jongetje
van de klas: een overachiever met een
triple A-rating en de status van een safe
haven, waar bankrunners graag hun
tegoeden stalden en met beschikking
over robuuste buffers door de gouden
balansregel (anderhalf keer de externe eis
aan bufferkapitaal, afgeleid van de door
Moerland verwoorde boerenwijsheid: ‘Als
je niet weet wat er gaat gebeuren, moet
je zorgen voor spek.’) Drie jaar na het
interview met Moerland blijkt dat spek,
nog aangedikt door de verkoop van Robeco, hard nodig voor het betalen van de
boete van 774 miljoen euro die Rabobank
onlangs kreeg wegens manipulatie van
de Libor-rente. Dat bleek de wérkelijke
moral hazard van de Rabobank te zijn:
de arctic thirty à la Greenpeace zorgden
voor een reputationele permafrost van de
coöperatieve bank, door hun eigen bankrekening boven die van de klant te stellen.
De bekendmaking van de megaboete
leidde tot het aftreden van Moerland, die
16 . manage m e nt
scope
zijn verantwoordelijkheid nam en zichzelf
slachtofferde door per direct met vervroegd pensioen te gaan om collega Sipko
Schat te sparen. Piet bleek paraat om als
zondebok te fungeren, ondanks dat hij
niet de eigenlijke Piet Piraat was. Moerland kreeg dan ook een staande ovatie van
de verzamelde directeuren en commissarissen van de 136 lokale banken, die
overigens nog wél harde noten te kraken
hadden ten aanzien van het blijven zitten
van Schat als eindverantwoordelijke voor
de fraudsters. Repte DNB niet over het
negeren van signalen? Toch bleef Schat
aanvankelijk buiten schot, totdat er bij
de lokale banken toch echt onvoldoende
draagvlak bleek voor zijn aanblijven en
Schat alsnog per direct opstapte. Ook
bij de beslissing om vicevoorzitter van
de raad van commissarissen (Ma)rinus
Minderhoud te parachuteren tot tijdelijk
ceo zijn vraagtekens te plaatsen. Minderhoud maakte carrière bij ING, maar
had een te hoog spekzolengehalte om de
London City-bankiers van de door Nick
Leeson op de knieën gebrachte Barings
Bank bonusdiscipline bij te brengen. En
bij Getronics vormde Minderhoud als
president-commissaris een tandem met
toenmalig topman Klaas Wagenaar,
toen deze de AFM achter zich aankreeg
vanwege te weinig transparantie over een
forse Italiaanse bug, voordat het bedrijf
werd overgenomen door KPN. Hopelijk
hebben deze louterende ervaringen bij
Minderhoud geleid tot de juiste dosering
van hard- en vooral soft skills, die de
boerenleenbank van weleer weer uit de
klei moeten trekken. Samen met president-commissaris Wout Dekker moet
de interim-topman nu gaan werken aan
zijn eigen opvolging en die van Schat, reputatieherstel bij klant en certificaathouders, een aanscherping van de cultuur,
een uitweg uit de identiteitscrisis die de
coöperatievorm met zich meebrengt en
de relatie met de lokale banken, die eerder
de aanleiding vormde voor het vertrek
van Gerlinde Silvis uit de top van de bank
en een fikse ruzie tussen Moerland en cfo
Bert Bruggink. Gelukkig schept een crisis
ook kansen. Zo benoemde Dekker twee
nieuwe bestuurders: naamgenoot coo
Ralf Dekker en Rien Nagel. De laatste is
goed geworteld in het binnenlands bankbedrijf en kan daarmee een brugfunctie
vervullen in de vigerende machtsverhoudingen tussen het centrale bestuur in de
Utrechtse Verrekijker en de autonome
lokale banken. Dekker schafte ook de
variabele beloning voor de top af. Die
zou niet meer passen bij een ‘maatschappelijke verankerde’ bank. Voorlopig is er
echter helemaal geen sprake meer van
die verankering. Nu de ankerketting is
gebroken door cycloon Libor, moeten de
stuurlui op de brug zélf op zoek naar een
safe haven voor hun losgeslagen schip.
Van afval naar energie
Een kans die wij helpen te benutten
Oranje is kansen zien. Shanks Groep zoekt dagelijks naar innovatieve en duurzame manieren
voor afvalverwerking. Met een garantie van £ 57,5 mln helpt ING Commercial Banking hen bij
het realiseren van een nieuw project in Engeland, waarbij energie uit afval wordt gehaald.
Zo ondersteunen wij onze klanten om duurzaam te ondernemen, zowel nationaal als internationaal.
Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op www.ingcb.com.
Onder
zoek
Duurzame
impact
Investeren in een betere wereld heeft de toekomst, stelt
het World Economic Forum. Institutionele beleggers en
asset managers kijken de kat uit de boom.
Tekst Rob Hartgers Illustratie Yvonne Kroese
at wil de jeugd? Dat
was de centrale vraag
van de Millennial Survey, een onderzoek van
Deloitte naar de manier waarop jonge
mensen (geboren na 1984) denken
over de rol van bedrijven in de samenleving. Wat vooral opviel, was dat de
jongeren maatschappelijke betrokkenheid van bedrijven heel belangrijk
vinden. De meesten noemden ‘het
verbeteren van de samenleving’ zelfs
het belangrijkste bestaansrecht van
bedrijven, belangrijker nog dan het
genereren van winst.
Het millennial-onderzoek wordt
aangestipt in de inleiding van een
zojuist verschenen onderzoeksrapport van het World Economic Forum
(WEF), From the Margins to the Mainstream: Assessment of the Impact Investment Sector and Opportunities to Engage Mainstream Investors. Het rapport
stelt dat grote beleggers de wereld kunnen verbeteren door zich in hun beleg18 . manage m e nt
scope
gingsstrategie niet alleen te laten leiden
door rendementsdoelstellingen.
Makkelijk is dat niet en de animo is
niet bij iedereen even groot. Van de vele
biljoenen aan geïnvesteerd vermogen is
volgens de definitie van het WEF op dit
moment ‘slechts’ veertig miljard dollar
werkelijk duurzaam belegd. Institutionele beleggers en asset managers kijken
de kat uit de boom. Toch schat het WEF
dat de impact investments – hieronder
gaan we nader in op dat begrip – tussen
nu en 2020 zullen groeien naar vijfhonderd miljard dollar.
Millennials
De verwijzing naar de Millennial Survey
is veelzeggend. Amerikaanse onderzoekers becijferden eerder dat de komende
veertig jaar zo’n 41 biljoen dollar van de
babyboomers overgaat in handen van
de meer idealistisch ingestelde jongere
generaties. Met de millennials en generatie X aan de knoppen kan er echt iets
veranderen, vermoedt het WEF.
Het WEF maakt het zichzelf niet gemakkelijk. Duurzaam beleggen en
verantwoord beleggen zijn aardig ingeburgerd, maar het WEF heeft zijn hoop
gevestigd op wat het impact investment
noemt. Deze term werd in 2007 gemunt
door de Rockefeller Foundation, een
charitatieve instelling die ooit is opgericht door oliemagnaat John D. Rockefeller. Toenmalig Rockefeller-directeur
Antony Bugg-Levine legde de beleggingsfilosofie uit in het boek Impact Investing: Transforming How We Make
Money While Making a Difference. De
term trok pas echt veel aandacht toen
de foundation in 2010 samen met bankiers van J.P. Morgan berekende dat de
‘impactinvesteringssector’ in 2020 wel
eens goed zou kunnen zijn voor één biljoen dollar.
Vorig jaar was impact investment een
veelbesproken onderwerp op een bijeenkomst van The Giving Pledge, de groep
miljardairs rondom kopstukken Warren
Buffett en Bill Gates die het leeuwendeel
van hun vermogen willen weggeven aan
goede doelen. Dit jaar stond impact investment voor het eerst op de agenda’s
van de G8 en de WEF-bijeenkomst in
Davos. Vorig jaar al startte het WEF het
ambitieuze Mainstreaming Impact Investment Initiative. Premier David Cameron
heeft het begrip omarmd als een speerpunt van de Britse ontwikkelingsagenda.
De wereldleiders lijken dus om, maar
de financiële wereld is terughoudend.
Tekenend is wat dat betreft de enquête
die de WEF-onderzoekers hielden onder
fondsmanagers van Amerikaanse pensioenfondsen, samen goed voor een beleggingskas van zeventien biljoen dollar.
Een ruime meerderheid van de fondsmanagers (81 procent) heeft wel eens
gehoord van impactinvesteringen, maar
de meesten zien geen verschil met duurzaam investeren of verantwoord investeren. Bijna een op de drie respondenten
noemt impactinvesteringen ‘een nobele
manier om geld te verliezen’.
Voor het WEF valt er dus nog veel mis-
siewerk te verrichten. Het nieuwe rapport is onderdeel van die missie. Geheel
waardenvrij is het dan ook niet. Toch
is het de moeite van het lezen waard,
vooral omdat de onderzoekers dankzij
het netwerk van het WEF toegang kregen tot de hoogste echelons van financiële instellingen. Ze spraken met meer
dan honderdvijftig professionele beleggers, filantropen en beleidsmakers, en
verzamelden informatie bij financiële
instellingen, non-gouvernementele organisaties en universiteiten.
Rendement
Blijft de vraag wat impactinvesteringen
precies zijn. Het WEF geeft een compacte definitie: ‘een investeringsbenadering die doelbewust streeft naar zowel
financieel rendement als een positieve
impact op milieu en samenleving. Deze
impact wordt actief gemeten.’
Impactinvesteringen onderscheiden
zich van duurzame en verantwoorde
beleggingen door er een tweeledige focus: financieel én maatschappelijk rendement. Het WEF spreekt bewust over
een ‘investeringsbenadering’ omdat het
wil benadrukken dat de beleggingen
niet beperkt zijn tot als ‘duurzaam’ aangemerkte beleggingsproducten. Het gaat
om een integrale visie op de gehele beleggingsportefeuille, een ‘lens waardoor
investeringsbeslissingen worden bekeken.’ Het WEF hecht verder veel waarde
aan de meetbare impact van de investering – niet alleen de financiële, maar ook
de maatschappelijke impact. Financiële
Impact investment staat op de
agenda van wereldleiders
nr. 10 / 2013 . 19
Onderzoek
Social Impact Bonds
Investeren in het goede gedrag
van gedetineerden. Dat kan in
Engeland, waar in 2010 een pilotproject startte met social impact
bonds (SIB). Opdrachtgever was
het Britse Ministerie van Justitie,
dat er belang bij heeft dat gevangen
na hun vrijlating niet terugvallen
in hun oude criminele gedrag.
Een ‘sociaal investeringsfonds’
financierde daarom een rehabilitatieprogramma voor de gevangen
van Peterborough Prison, inclusief
begeleiding van hun familieleden.
Beleggers konden zich aansluiten
door social impact bonds te kopen.
Als het programma succesvol is,
gemeten naar het recidivepercentage van de (ex-)gedetineerden,
krijgen investeerders hun geld
terug van het ministerie en kunnen
ze – afhankelijk van het gemeten
succes – zelfs een bonus tegemoet
zien. De bonus kan oplopen tot
maximaal dertien procent per jaar.
De eerste pilot, met een looptijd
van twee jaar, was zeer geslaagd.
Inmiddels is het programma
uitgebreid naar een aantal andere
Britse gevangenissen en zijn er
in Amerika, Canada en Australië
vergelijkbare projecten gestart.
In Nederland wil de gemeente
Rotterdam binnenkort starten met
vier SIB-trajecten.
rendementen zullen vaak lager uitvallen dan bij traditionele beleggingen, al
hoeft niet in altijd. Volgens een analyse
door Deloitte van impactinvesteringsfondsen, in april van dit jaar, behaalde 35
procent van de fondsen een rendement
(net internal rate of return) tussen de elf
en twintig procent. Een even groot deel
van de fondsen scoorde zelfs rendementen van meer dan twintig procent.
20 . manage m e nt
scope
In Nederland loopt de coöperatieve
pensioenbelegger PGGM voorop op
het gebied van impactinvesteringen.
Het pensioenfonds reserveert al jaren
een fors deel van zijn beleggingsportefeuille (3,7 miljard euro in 2011) voor
ESG-investeringen (environment, social
en governance). Samen met de Erasmus
Universiteit ontwikkelde het zelfs een
methodiek waarmee het de maatschappelijke toegevoegde waarde van de beleggingen kan meten.
Koudwatervrees
Het onderscheid tussen duurzame en
verantwoorde beleggingen enerzijds
en impactbeleggingen anderzijds lijkt
een beetje gekunsteld. Zelfs de samenstellers van het rapport hebben soms
moeite om de drie beleggingsvormen
uit elkaar te houden. Dat breekt ze
vooral op wanneer ze de omvang en
potentie van de sector in kaart willen
brengen; het is heel lastig om impactinvesteringen als categorie te isoleren.
Of impactinvesteringen nu werkelijk
zoveel anders zijn dan andere vormen
van maatschappelijk beleggen, vertroebelt het zicht op de kernvraag van
het WEF: hoe overtuigen we grote beleggers om ook naast financieel maatschappelijk rendement na te streven?
Wil de door het WEF geschatte groei
van impactinvesteringen van veertig
miljard dollar naar vijfhonderd miljard
dollar in 2020 worden gerealiseerd, dan
moeten namelijk heel wat meer beleggers over de brug komen. Vooral in de
Verenigde Staten is er veel koudwatervrees. Dat is niet alleen een kwestie van
onwil. Meer dan de helft van de Amerikaanse pensioenfondsen (64 procent)
zegt dat zij ‘in de toekomst’ impactinvesteringen willen doen. Tegelijkertijd
vindt een groot deel van de Amerikaanse institutionele beleggers (86 procent)
de markt voor impactinvesteringen nog
‘te onvolwassen’ en ‘te niche’. En daar
hebben ze een punt. Slechts 38 procent
van de beleggingsfondsen die zich afficheert met impact investment heeft
een track record van meer dan drie jaar.
Daardoor is er veel onzekerheid over de
te behalen financiële rendementen. Vol-
gens het WEF schatten mainstream beleggers de rendementen van impactinvesteringen consequent te laag in, maar
gezien de beperkte casuïstiek kan ze dat
moeilijk kwalijk worden genomen.
Een tweede probleem is dat er op
dit moment nog maar weinig impactinvesteringsfondsen zijn die deals aankunnen op een niveau dat interessant is
voor institutionele beleggers. Een pensioenfonds of een verzekeraar wil substantiële investeringen kunnen doen,
anders versnippert de eigen beleggingsportefeuille en worden de kosten
voor due diligence te hoog. Volgens het
onderzoek van het WEF zijn er maar
weinig impactinvesteringsfondsen die
deals van meer dan tien miljoen aankunnen. Dat lijkt veel geld, maar in de
wereld van de institutionele beleggers is
het een microkrediet.
A JAGUAR
FOR THE PRICE OF A CAR.
Standaard o.a. 8-traps automaat en Bi-Xenon met LED dagrijverlichting.
JAGUAR.NL
JAGUAR XF
VANAF
€ 49.900*
Realiteit
Het grootste probleem is dat de werelden van de institutionele beleggers en
impactinvesteringen nog te ver uiteen
liggen. De beleggers moeten hun investeringen toetsen aan een lange lijst
van strenge voorwaarden. Die voorwaarden botsen soms met de realiteit
van impactinvesteringen. Vooral de
meetbaarheid van de investeringen
is een probleem. Met name over het
meten van de niet-financiële impact
bestaan veel twijfels. Dat maakt beleggers zenuwachtig. Een hedge fundmanager die in het onderzoek wordt
geciteerd, vat het aardig samen: ‘Het is
voor mij al lastig genoeg om mijn eigen baan te doen, laat staan dat ik er
nog een baan bij krijg.’
Het WEF blijft optimistisch. Als impact investment inderdaad mainstream
wordt, zoals het fonds hoopt, heeft het
de potentie om in korte tijd veel mogelijk te maken. Zoals premier Cameron
het zei het tijdens zijn toespraak tot de
G8: ‘Social investment can be a great force for social change on the planet.’
Het rapport From the Margins to the
Mainstream kan worden gedownload op
de website van het WEF:
www.weforum.org
HOW ALIVE ARE YOU?
Min./max. gecombineerd verbruik : 4,9- 11,6 l/100km. CO2-uitstoot resp.129-270 g/km. Vanafprijs is incl. BPM en
BTW en excl. kosten rijklaarmaken. Zie voor kosten en voorwaarden www.jaguar.nl. Wijzigingen voorbehouden.
nieuw
business
model
‘Het systeem
kraakt steeds
harder’
Eneco-topman Jeroen de Haas heeft serieuze twijfels of het
marktsysteem wezenlijk bijdraagt aan de energievoorziening
op lange termijn. ‘Hoeveel durven we eigenlijk aan marktkrachten over te laten? Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Lex Draijer
plitsen of niet, dat is de
vraag. Jeroen de Haas
maakt zich er al jaren druk
over. We ontmoeten de topman van
Eneco vlak voordat Europese rechters
min of meer groen licht geven inzake
de rechtmatigheid van de Splitsingswet uit 2006, waarmee de Nederlandse
politiek energiebedrijven wil verplichten de netwerken van hun productieen leveringsbedrijf te splitsen. Van de
grote vier hebben Essent en Nuon dat
al gedaan: hun netwerken zijn – onder
de namen Enexis en Liander – nog in
overheidshanden, de productie werd
voor vele miljarden verkocht aan het
Zweedse Vattenfall (Nuon) en het
Duitse RWE (Essent). Delta en Eneco
zijn daarentegen nog ‘geïntegreerde’
energiebedrijven. De Haas is al jaren
warm pleitbezorger voor niet-splitsen.
Dat de politiek nog steeds aanstuurt
op marktwerking aan de leverings22 . manage m e nt
scope
kant van energie en toezicht aan de
nettenkant, is in zijn ogen een achterhaald ideaal uit de jaren negentig. Wat
de uitkomst van dit dispuut ook moge
zijn, het typeert de enorme marktdynamiek die de energiesector al jaren
domineert.
°
Wat heeft de liberalisering van
de energiesector opgeleverd? ‘De klantoriëntatie van energiebedrijven is ontegenzeggelijk verbeterd. Marktwerking zou daarnaast moeten zorgen
voor meer efficiency en een betere betaalbaarheid. Ik heb serieuze twijfels
of het marktsysteem maatschappelijk
gezien bijdraagt aan de betaalbaarheid,
leveringszekerheid en duurzaamheid
van de energievoorziening op lange
termijn, de drie maatschappelijke doelen die we als sector nastreven en met
elkaar in evenwicht moeten zien te
houden. Dat balanceren is heel lastig:
terwijl consumenten steeds vaker zelf
energie opwekken, moeten wij bijvoorbeeld dezelfde voorzieningszekerheid
blijven bieden. Hoe moeilijk het is die
balans in evenwicht te houden, hebben
we gezien in Duitsland. Daar is zwaar
ingezet op wind- en zonne-energie. De
netbeheerders geven gegarandeerde
opbrengsten voor leveranciers van
‘Dwing ons
niet ons
netwerk af
te splitsen
en zo meer
risico te
lopen’
nr. 10 / 2013 . 23
nieuw businessmodel
zonne-energie. Geredeneerd vanuit
onze duurzaamheidsstrategie ben ik
voor een dergelijke subsidie, maar het
heeft de business case voor de fossiele
centrales in Duitsland massief beïnvloed. De kosten stijgen rap als het niet
waait en de zon niet schijnt.’
°
Half oktober pleitten tien grote
Europese nutsbedrijven voor stopzetting van de subsidies op zonne- en
windenergie. Ze vinden subsidies te
ontwrichtend. Eens? ‘Ik heb begrip
voor hun onvrede. Ze zeggen tegen
de overheden: wij bieden de service
om onze gas- en kolencentrales op
standby te laten staan, voor het geval
de productie van duurzame, gesubsidieerde energie afneemt. Geef ons daar
dan maar een vast bedrag voor. Dat
weigeren de overheden. Waarna deze
nutsbedrijven op hun beurt dreigen
hun centrales uit te zetten. Zij kijken
immers vooral naar de economische
levensduur van hun centrales en naar
wat het kost ze gedurende die hele periode in de lucht te houden.
In Engeland zie je dat de nutsbedrijven niet meer investeren in nieuwe
centrales. Ze willen alleen nog bouwen
op voorwaarde dat de overheid voor de
komende veertig jaar een minimumopbrengst per megawattuur garandeert, voor een bedrag dat veel hoger
is dan de marktprijs. Zij anticiperen op
een stijging van de energieprijs, terwijl
die juist goedkoper gaat worden als de
transitie naar een duurzame energievoorziening doorzet.’
°
Hoe ver is de energiesector met
verduurzaming? ‘We zitten nu middenin een enorme transitie. We komen
uit een situatie waarbij de energievoorziening werd gekenmerkt door groot-
schalige fossiele centrales. Vanuit één
punt werd elektriciteit via het netwerk
bij de verbruiker afgeleverd. Nu zitten
we in een overgang waarbij duurzame
energie en gas een steeds belangrijkere
rol spelen, naast de bestaande kolenen kerncentrales. Uiteindelijk groeit de
samenleving toe naar een meer kleinschalig, duurzaam energielandschap.
Naar een decentraal tweewegsysteem,
waarbij gezinnen en bedrijven zelf
kleinschalig schone energie opwekken en indien nodig teruggeven aan
het net, of uitwisselen met hun buren.
Kenmerkend voor deze fase is de wederkerigheid, waarbij producenten
van energie samenwerken met eindgebruikers die steeds vaker samen
energie inkopen. De vernieuwing van
een centrale naar een decentrale infrastructuur is voor energiebedrijven
uitgegroeid tot een enorme uitdaging.
Dat verklaart ook de oproep van die
tien Europese fossiele energiebedrijven; hun businessmodel werkt niet
meer.’
°
U sprak net over de balans tussen betaalbaarheid, leveringszekerheid
en duurzaamheid. Die ‘driehoek’ geldt
voor veel meer kapitaalintensieve sectoren met een publieke taak, zoals telecom, de zorg en het spoor. Welke lessen
kan de overheid trekken uit de ervaringen in de energiesector? ‘Theoretisch
kun je altijd een markt creëren die ervoor zorgt dat maatschappelijke doelen worden gehaald. De vraag is alleen:
hoeveel en welke overheidsprikkels
heb je daar in de praktijk voor nodig?
In onze sector is de overheid nog zó
prominent aanwezig, dat je nauwelijks
nog van een markt kunt spreken. Waardoor de voordelen van marktwerking
al snel verbleken. Ik pleit niet voor het
‘We steken onze nek uit om
de grillige productiekant
op te vangen’
24 . manage m e nt
scope
volledig terugdraaien ervan, hooguit
voor een correctie. We moeten simpelweg niet alles van deze marktwerking
verwachten. Ook in sectoren als de
zorg zie je dat men niet durft te vertrouwen op volledige marktwerking
tussen patiënt en zorgaanbieders. Met
de rol van de zorgverzekeraars wordt
een grote correctiefactor in de markt
aangebracht, om te zorgen voor goede,
betaalbare zorg. Dat vind ik als burger
volstrekt begrijpelijk. Het typeert hoe
moeilijk het is markt en maatschappelijke doelen in één systeem te vatten.
En dan ben je terug bij de kernvraag:
hoeveel durf je als overheid, of eigenlijk als Nederlandse samenleving, aan
de marktkrachten over te laten?’
Jeroen de Haas (53)
Opleiding
Nederlands recht, Universiteit Utrecht
Loopbaan
2007 - heden Bestuursvoorzitter Eneco
2006 - 2007 Vicevoorzitter Eneco
2000 - 2006 Lid raad van bestuur Eneco
1996 - 1999Algemeen directeur Enercom
1995 - 1996 Directeur Waterschap
1990 - 1994 Directeur RCCIVEV
Interesses
Zeilen, wielrennen, hardlopen
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
°
Veelgehoorde kritiek op de overheid is dat het beleid of de spelregels te
vaak veranderen, met vergaande gevolgen voor de marktspelers. ‘Dat is inderdaad een lastig punt. Neem de markt
van de CO2-emissierechten. De huidige prijs van deze rechten is veel lager
dan wat we ervan hadden verwacht.
Dat komt onder meer door weeffouten
in het Europese systeem van de emissiehandel. Wat tot nu toe heeft ontbroken, is dat die overheid bij wijze van
spreken de koers van de CO2-rechten
ondersteunt, bijvoorbeeld op een
koers van minimaal veertig euro per
ton CO2. Als een overheid die koersondersteuning niet biedt en toelaat dat de
prijs zo enorm hard mag dalen als we
hebben gezien, is het systeem kapot.
Op zich heb ik begrip voor diezelfde
overheid, omdat de val van de prijs
van CO2-emissierechten samenging
met de zich verdiepende crisis. Politici
durfden niet in deze markt in te grijpen, omdat bedrijven anders hun productie naar de VS zouden verplaatsen
waar energie dankzij de schaliegasrevolutie steeds goedkoper is geworden.’
°
Het leek er aanvankelijk op dat
Nuon en Essent beter af waren met
hun kapitaalkrachtige moeders uit het
buitenland. Nu lijkt zich dat tegen hen
te keren. Is Eneco de lachende derde?
‘Het is zoals het is. Maar die moeders
zijn niet meer zo kapitaalkrachtig. Ik
verwacht dat men zich steeds meer terugtrekt op de thuismarkten en steeds
minder investeert in landen die geen
thuismarkt zijn. Dat vind ik doodzonde, want we zijn als Nederland helemaal niet gebaat bij deze situatie. We
hebben Nuon en Essent ook nodig om
onze energietransitie waar te maken.
In onmacht kijken we nu met z’n allen naar een systeem dat steeds harder
kraakt. Mijn punt is: breng niet nog
meer risico in het huidige systeem,
door ons te dwingen ons netwerk af
te splitsen. Geen land ter wereld heeft
dat gedaan of overweegt het. Doel
van de Nederlandse regering is om in
2020 veertien procent van het energieverbruik duurzaam op te wekken;
Eneco wil in 2020 minimaal veertig
procent van de elektriciteitsproductie duurzaam opwekken. Dat leidt tot
significant minder CO2-uitstoot, maar
dwingt ons om bovengemiddelde risico’s te nemen: we zetten immers met
name in op wind- en zonne-energie,
en dat zijn onvoorspelbare energiebronnen. Om die grilligheid aan de
productiekant op te kunnen vangen,
hebben we bijvoorbeeld een dure gascentrale op standby staan. We steken
onze nek uit om dit te realiseren. Maar
een sterke balans is daarvoor onontbeerlijk, en daar horen onze netten
bij. Al zetten we binnen onze groep
ons netbedrijf Stedin netjes organisatorisch apart. Dat moet van de wet, en
dat doen we volledig.
Meer over
Jeroen de Haas op
www.managementscope.nl
nr. 10 / 2013 . 25
lezers
actie
nieuw businessmodel
‘Energieconsumptie
kun je via de tarieven
sturen’
Willen we de duurzaamheidsdoelen
halen, dan hebben we de gesplitste bedrijven hard nodig de komende jaren.
Het zou goed zijn als de netwerkbeheerders Enexis en Liander ruim baan
zouden krijgen om, net als wij, te investeren in decentrale, duurzame energieopwekking. Dat mogen ze nu nog niet,
vanwege de Splitsingswet die productie
alleen toestaat aan marktpartijen zonder Nederlands netwerk. De overheid
moet geen wetten willen die een mooie
ontwikkeling, die goed is voor ons
land, tegenhouden. Dat is risicovol.’
°
Met welke innovaties probeert
Eneco die gegeven volatiliteit van duurzame energiebronnen te compenseren?
‘Daar zijn we op uiteenlopende niveaus mee bezig. Zo kun je gebruikmaken van de flexibiliteit van energieconsumptie. Zo beschikken sommige
grote chemiebedrijven over potentiële
buffercapaciteit. Zowel chemiebedrijven als wij kunnen profiteren van de
pieken en dalen in hun productieprocessen: in een dalperiode kunnen zij
energie opslaan op momenten dat het
hard waait, en wij op dat moment wellicht een lager tarief rekenen. Je moet
dan niet alleen gezamenlijk investeren
in slimme opslag, maar ook in goed
overleg; dat laatste valt in praktijk nog
niet mee. We hebben nu wel die negen
topsectoren, maar dat werkt allemaal
nog te verzuild. Overleg tússen topsectoren biedt enorme kansen, dat onderschrijft iedereen.
Ook de energieconsumptie van
consumenten kun je via de tarieven
sturen door mensen te prikkelen hun
apparaten meer te gebruiken naarmate
het harder waait, zoals het opladen van
26 . manage m e nt
scope
een elektrische auto. Want dan betalen
ze minder. Dat biedt revolutionaire
kansen. Aan de ict-kant wordt steeds
meer mogelijk. We kunnen consumenten, bijvoorbeeld via apps, kwartierprijzen van energieprijzen doorgeven
en die gegevens koppelen aan Toon,
onze slimme thermostaat waarmee
mensen op elk moment inzicht hebben
in hun energieverbruik.’
°
Eneco ontwikkelt en profileert
zich al jaren als duurzame speler in de
energiesector. Wat is in dat proces de
belangrijkste barrière gebleken? ‘Je zou
denken: het bouwen van uitgebreide
windmolenparken ver in zee. Maar
nee, het lastigste is om je zevenduizend medewerkers die draai te laten
maken van een klassiek energiebedrijf
naar een aanbieder van louter duurzame energie. Toen ik voor het eerst
riep dat wij naar het leveren van honderd procent duurzame energie toe
willen, gingen de hakken in het zand.
Onze techneuten zeiden: ‘Jeroen, dat
kán helemaal niet.’ We hebben als raad
van bestuur geen einddatum gesteld,
maar wel doelen gezet in termen van
minimale volumes voor energie uit
wind, zon en biomassa. Dat moet je
doen, want anders gebeurt er niks. Uit
onderzoek op de werkvloer bleek dat
onze mensen het lastig vinden om te
begrijpen wat de kanteling naar het
leveren van duurzame energie feitelijk
zou betekenen voor hun functie. En
het wordt er met de decentralisering
niet eenvoudiger op: vroeger zat de
klant veilig achter die meter, nu gaat
hij steeds vaker zelf energie opwekken
en terugleveren. Wij willen dat proces
zo goed mogelijk faciliteren.’
°
Eneco stimuleert klanten om
duurzamer om te gaan met hun energie, maar jullie willen per saldo toch
nog steeds zoveel mogelijk energie verkopen? Hoe valt dit met elkaar te rijmen? ‘Dat sentiment is langzaam verdwenen. Eneco wil op termijn jouw
energiebuffer zijn, als jij als bedrijf of
als huishouden er zelf decentraal niet
meer uitkomt met je eigen opwekking.
We groeien meer toe naar een adviesrol. Het gaat ook over het vertrouwen
dat de markt heeft in jou als merk. We
zijn van oudsher een traditioneel overheidsbedrijf, waar geen ondernemersziel in zat. Bij iedere taakgeoriënteerde
organisatie is het moeilijk om er een
ziel in te krijgen, zoals je dat bij pure
ondernemingen vaak wel ziet. Onze
mensen zijn enorm loyaal naar hun
taak, doen er bij een storing alles aan
om die zo snel mogelijk te verhelpen.
Maar wat betreft de loyaliteit en vereenzelviging van onze medewerkers
met ons als onderneming, moeten we
nog een aantal stappen zetten. Dat
vergt geduld en doorzettingsvermogen.’
BEST OF BOTH WORLDS
RiJDEN iN EEN JAGuAR & LuNCHEN BiJ BRiDGES
Als lezer van Management Scope krijgt u exclusief de mogelijkheid om een proefrit te maken in
een Jaguar XF, XF Sportbrake of XJ. Na een mooie rij-ervaring wordt u uitgenodigd voor een lunch
voor twee personen bij Bridges, gelegen in Sofitel Legend The Grand Amsterdam.
Een gelimiteerd aantal lezers krijgt dit prachtige arrangement aangeboden. Ga daarom snel naar
www.managementscope.nl/lezersactie. Daar kunt u zich aanmelden* en vindt u de voorwaarden.
Jurgen van Weegen is partner bij
strategieconsultant A.T. Kearney.
Hij interviewt en schrijft voor
Management Scope over nieuwe
businessmodellen en organisaties
in transitie. Deze bijdragen zijn
terug te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/manager/
jurgen-van-weegen.
*Aanmelden kan tot en met 23 december 2013.
dossier
leider
schap
De zekerheid van Eiffel
In legal, finance en process
Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering
blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam.
We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving
of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in
verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over
onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op www.eiffel.nl/markten.
Kennis, kunde en macht zijn níet de belangrijkste tools die
een leider tot zijn beschikking heeft. Zijn persoonlijkheid
maakt het verschil. Een unieke combinatie van
eigenschappen zorgt ervoor dat hij vertrouwen geniet en
potentie ontketent.
30 Ron de Mos
Alles draait
om eenvoud
36 Analyse
Hardnekkig wantrouwen
langzaam ombuigen
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
Dossier in samenwerking MET LTP
40 Ronde tafel
Pril leiderschap,
rijpe visie
dossier
leider
schap
‘We gaan
minder producten
verkopen’
Nu Logica is overgenomen door CGI is het bedrijf back in
the game, aldus Ron de Mos, topman van de Nederlandse tak
van de Canadese ict-gigant. Daarvoor was wel een heftige
sanering nodig. Interview Arjan Eleveld Tekst Paul Groothengel Fotografie Robbert-Jan de Witte
I
‘Het gaat
om wat
medewerkers voelen
in hun hart
en buik’
30 . manage m e nt
scope
n 2012 werd Logica overgenomen door het Canadese CGI.
Ron de Mos kwam over van
KPN om de Nederlandse tak
van CGI te gaan leiden. Voor CGI was
het de 75ste overname en niet zomaar
eentje: het Canadese ict-bedrijf wist
zich door de overname van Logica in
omvang te verdubbelen. Inmiddels
werkt CGI met bijna zeventigduizend
medewerkers in veertig landen.
Wat trof De Mos aan bij zijn aantreden? Een ict-bedrijf dat kampte met
een dalende omzet en een omvangrijke
kostenstructuur. Hij saneerde direct in
zijn eerste maanden: van driehonderd
van de 3.700 medewerkers nam hij
meteen afscheid en hij zette het mes in
de overheadkosten. Zo bracht De Mos
het totaal van gehuurde kantoorruimte razendsnel terug van 56.000 naar
19.000 vierkante meter.
Nu wil De Mos weer groeien met
CGI Nederland door dichter op de
klanten te gaan zitten. Zowel letterlijk
als figuurlijk. Klantrelaties moeten
kantelen van tactisch naar strategisch,
klussen gericht op de korte termijn
naar duurzame projecten gericht op
de lange termijn. CGI moet winnen
aan helderheid in de positionering,
waarbij De Mos het aantal producten
nr. 10 / 2013 . 31
DOSSIER leiderschap
en diensten terugbrengt naar een overzichtelijker aantal. Doen waar je goed
in bent, dan trekken de cijfers snel
weer bij, is zijn adagium. CGI richt
zich voortaan op vijf marktgebieden –
daarin wil het bedrijf de nummer één
of twee worden. Die aanpak werpt al
snel vruchten af: in het tweede kwartaal van dit jaar steeg de nettowinst
van CGI Nederland en voor de rest
van 2013 verwacht De Mos ook zwarte
cijfers te kunnen overleggen.
°
Bent u tevreden over de huidige
bekendheid van de merknaam CGI
in Nederland? ‘Ja, ons merk beklijft al
heel redelijk. In het jaarlijkse Incompany-onderzoek stegen we afgelopen jaar van plek 47 naar plek zeven,
waarbij onze klanten CGI gemiddeld
bijna een 7,5 gaven. En uit onderzoek
van Quint Wellington Redwood én
Whitelane Research, dat focust op itoutsourcing, staan we in de top-4 als
het gaat om klanttevredenheid. Dergelijke rapportcijfers zijn uiteraard goed
voor onze naamsbekendheid, maar je
moet je realiseren dat je niet binnen
een jaar een bedrijf neerzet. Dat kost
tijd. Je kunt niet alles tegelijk doen. Ik
vergelijk dat proces met het maken van
een spekkoek: het is laagje voor laagje.
Dat geldt niet alleen voor de buitenwereld, maar ook intern. In hun hoofd
zijn onze mensen al over van Logica
naar CGI, maar het gaat ook om wat
ze voelen in hun hart en buik. Op
dat front duurt het veel langer voordat onze mensen zich echt een CGI’er
voelen. In de basis zie ik hier veel enthousiasme over CGI. Dat wordt mede
gevoed door de inspiratie die men
krijgt van de oprichter van het bedrijf,
Serge Godin. Hij startte het bedrijf in
1976 en staat nog steeds aan het roer.
Hij is nog steeds de ondernemer die
onze cultuur bepaalt. Hoe hij dat doet?
Door veel met ons te praten over zijn
dromen en ambities. Dat draagt eraan
bij dat iedereen zich een beetje eigenaar voelt van CGI.’
°
De eerste stappen heeft u gezet. Wat moet er nog gebeuren? ‘Het
moeilijkste stuk van de transformatie
ligt nog voor ons. We moeten nu bewijzen gaan leveren. Bewijs dat wij
leuk werk binnenhalen, werk dat een
meerwaarde heeft voor onze professionals. Binnen CGI noemen wij onze
medewerkers members, om aan te geven dat medewerkers mede-eigenaar
zijn van het bedrijf. CGI is nog steeds
een organisatie van entrepreneurs, die
met elkaar leden zijn van dit bedrijf.
In de visie van onze oprichter moet je
voor deze members een omgeving creëren waarin zij graag willen werken.
Wat daaraan bijdraagt, is een heldere,
eenvoudige organisatiestructuur. CGI
heeft twee man aan de top, daaronder
een board en daar weer onder een landenstructuur waarbij elke landenorganisatie zijn eigen P&L heeft. Geen lastige matrix, maar eenvoud. Daar gaat
het om.’
° U wilt met CGI dichter op de
klant zitten. Wat betekent dat voor de
beleving van de CGI-professionals? ‘Bijvoorbeeld dat onze mensen vaak vlakbij hun klant wonen. Dat zorgt voor de
meeste consultants voor minder reistijd, minder uitstoot van CO2 en meer
‘Medewerkers mogen
meedenken over
strategische keuzes’
32 . manage m e nt
scope
binding met de klant. Ik wil dat ze onderdeel gaan uitmaken van het ecosysteem van hun klant.’
°
U wilt ongetwijfeld dat iedereen,
van hoog tot laag, het nieuwe verhaal
van CGI kan uitdragen. Ook op dit
punt draait het mijns inziens weer om
beleving. ‘Eens. Daarbij zoeken mensen zoeken naar proof points, naar bewijsmateriaal. Daar heb je mooie deals
voor nodig, waar je vertrouwen uit
kunt putten. Met goed inzicht wat je eigenlijk doet voor zo’n klant. Denk aan
het verhaal van president Kennedy, die
midden jaren zestig Cape Canaveral
bezocht. Hij vroeg een schoonmaker
naar zijn werk. Die antwoordde: ‘I’m
helping to put a man on the moon’.’
°
En uw rol? Hoe kunt u die beleving beïnvloeden? ‘Dat begint bij je
eigen systeem van normen en waarden. Ik realiseer me dat mijn uitstraling voor honderd procent intrinsiek
verbonden moet zijn met mijn geloof
in onze strategie. Daarbij probeer ik
onze mensen mee te nemen door vaak
de dialoog met hen aan te gaan. Maar
dat is maar het begin, want met alleen
maar woorden bereik je niets. Zoals ze
hier in Rotterdam zeggen: het gaat niet
om woorden, maar daden. Wat is je rol
bij de klant? Die klant kan bij meerdere partijen een Java-specialist inhuren.
Wij willen de kanteling maken van
corrective maintenance naar preventive
maintenance. Daarom investeren we
stevig in het verdiepen van onze relaties met klanten. Dan krijg je een heel
andere belevingswereld. Een wereld
waarin je trots kunt zijn op het bedrijf
waar je deel van uitmaakt. Ik wil mijn
rol overigens wel nuanceren: ik ben
hier de vijfde ceo in vier jaar tijd. Logisch dus dat medewerkers eerst de kat
uit de boom kijken. Mijn enige track
record tot nu toe is dat we nu cashpositief zijn en winst maken. We zijn
back in the game. Nu moeten we zien te
bereiken dat onze omzet stijgt. Lastig,
gezien de crisis? Dat vind ik geen argument. Als de markt niet groeit, streef je
naar een groter marktaandeel, punt.’
°
U heeft de strategie van CGI
aangepast. Maar hoe doet u dat op een
wijze dat mensen betrokken zijn en
blijven? ‘In onze visie willen we minder afhankelijk worden van de pure,
arbeidsintensieve detachering, van
uurtje-factuurtje. Want dat is een heel
conjunctuurgevoelige markt. Niet dat
we daar helemaal mee stoppen, maar
we willen ons meer richten op het leveren van toegevoegde waarde aan onze
klanten. Dat betekent dat we onze strategie op grote schaal moeten opschudden. We doen dat door middel van
member consultations. Medewerkers
krijgen ieder jaar de kans om mee te
denken over onze strategische keuzes.
Dat hebben we in het afgelopen jaar
gedaan met een flink deel van onze
mensen, zo’n veertienhonderd van de
drieduizend. CGI doet dit al decennia.
Het grote voordeel: zij weten wat hun
klanten willen, weten als geen ander
wat er in hun markt gebeurt en waar
de kansen liggen. Op grond van deze
consultaties maken we keuzes in ons
Ron de Mos (56)
Opleiding
Studie Economie aan de Haagsche Hogeschool
Nyenrode Universiteit
Loopbaan
2012 - heden Ceo CGI
2008 - 2012 Lid van de raad van bestuur KPN Nederland;
Chief Client Officer Getronics & KPN Zakelijke Markt
2004 - 2008 Diverse managementfuncties IBM Benelux
2002 - 2004Directeur Inter Access
2000 - 2002
Lid hoofddirectie Inter Access
1999 - 2000Directeur CTG
1981 - 1999Account administrator en it-specialist bij IBM
Interesses
Golf, tennis, zelf muziek maken in eigen muziekstudio
Thuis
Getrouwd, twee kinderen
Meer over
Ron de Mos op
www.managementscope.nl
nr. 10 / 2013 . 33
DOSSIER leiderschap
‘Het laaghangend fruit is
geplukt, nu komt het aan op
heavy lifting’
productportfolio en onze marktfocus.
Daarbij zijn we teruggegaan van 163
producten en diensten naar zesentwintig. En we gaan nog verder terug
naar vijftien. Die overgebleven producten en diensten koppelen we aan
een gekozen markt. In deze productmarktcombinaties willen we nummer
een of twee zijn.’
°
Welke markten zijn dat? ‘Onder
meer vervoer, energie en de financials.
Dat is ook deels een erfenis uit ons verleden; de kennis die Logica vanouds
heeft op het gebied van bijvoorbeeld
betalingsverkeer, moet je niet zomaar
weggooien.’
°
Toen u hier startte, heeft u niet
de hulp van externe adviseurs gezocht.
‘Dat vond ik niet nodig. Ik heb de lessen uit mijn eigen verleden op een rijtje gezet en geanalyseerd. Mijn belangrijkste les? Een jaar of vijftien geleden,
ik was toen veertig, verliet ik IBM en
werd algemeen directeur bij een itbedrijf van achthonderd mensen. Ze
haalden mij vanwege mijn ervaring op
het gebied van sourcing en solutions.
Ik dacht: ik ga het doen zoals ik het
deed bij IBM. Dat ging helemaal mis.
Na zes kwartalen van rode cijfers werd
ik ontslagen. Natuurlijk, de economie
zat in die tijd niet mee. Maar ik was te
veel bezig geweest met het bouwen van
een nieuwe wereld, zonder de mensen
daarin goed mee te nemen. En dus
raakten de medewerkers in de war, ik
had ze niet voldoende betrokken bij de
koers die ik inzette. De omzet kalfde
verder af. Nu dacht ik: ik krijg weer
de kans om een bedrijf te leiden, maar
dan moet ik het wel anders aanpakken
dan vijftien jaar geleden. Tot nu toe
pakt dat goed uit.’
°
Andere lessen? ‘Je bent geen onderdeel van het verleden als je binnenkomt van buiten. Maar dat verleden
moet je wel respecteren. Net als de informele netwerken en de culturele verbindingen binnen het bedrijf. Daarom
ben ik begonnen om, opnieuw samen
met onze mensen, het DNA van dit
bedrijf te formuleren. Met als leidraad:
waar willen wij straks beroemd om
zijn? Waarom willen mensen straks
in dit bedrijf werken of investeren?
Waarom willen mensen klant worden
van CGI? Dat moeten we samen vastleggen in ons DNA. Ook dit hebben we
gedaan via onze member consultations. Daaruit zijn vijf gebieden naar voren gekomen, waar we sterk in kunnen
en willen zijn, zoals mission critical
systems en business information. Verrassend? Nee. Wel verrassend is hoe
simpel dit kan zijn als je het met elkaar
opschrijft. Niet kijkend naar wat de
markt vraagt, maar kijkend naar wat je
zelf kunt.’
°
Even terug naar uzelf, is er een
wisselwerking ontstaan tussen u en de
onderkant van de sombrero? ‘Daar is
het nu nog te vroeg voor. We moeten
nog grote stappen maken in het binden en boeien van onze mensen. Maar
ik voel de kracht om mij heen toenemen. Al moet er nog wel een gezamenlijke taal ontstaan. De eerste fase
is nu afgerond, de makkelijke dingen
zijn gedaan. Het laaghangend fruit is
geplukt, nu komt het aan op heavy lifting. Ik ben daarvoor beloond met een
strak, ambitieus plan voor 2014.’
ZWEDEN ZIJN ZAKELIJK
De Volvo XC60 heeft o.a. een nieuwe, brede grille en heldere verticale
led-dagrijverlichting. Ook het interieur is uitgedacht volgens de Scandinavische
designprincipes met oog voor kwaliteit én functionaliteit. Zo zijn de stoelen
ergonomisch ontworpen om urenlang te rijden en om op uw bestemming weer
fit uit te stappen. De XC60 draagt bij aan een vastberaden en stijlvolle
uitstraling waar u zowel zakelijk als privé goed mee voor de dag kunt komen.
Ontdek de zakelijke Volvo XC60
°
Wat is uw agenda voor de komende tijd? ‘Die gaat over twee assen:
markten en klanten. En daarbij dat
onze mensen perspectief hebben om te
kunnen groeien. Niet alleen door hun
technische kennis op peil te houden,
maar ook door te werken aan hun sectorkennis. Zodat ze steeds relevanter
worden voor de klant. Ik moet zorgen
dat we het positieve momentum nu
vasthouden. Dat moet zich vroeg of
laat gaan vertalen in meer business.’
°
U begon die interne exercitie
zonder te weten waar u op uit zou komen? ‘Ja. Ook ik wist het einddoel niet,
het was een gezamenlijke zoektocht.
Uit die zoektocht kwam naar voren dat
we een organisatie willen zijn met de
vorm van een sombrero: heel klein aan
de top en heel breed bij de markt. Onze
kracht zit bij de consultants. Zij hebben gezorgd dat we er nog zijn.’
Arjan Eleveld is directeur bij
LTP Business Psychologists.
Hij interviewt en schrijft
voor Management Scope
over persoonlijk leiderschap.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/arjan-eleveld.
volvocars.nl
Volvo XC60 v.a. € 45.495 incl. 21% btw en bpm. Raadpleeg voor additionele kosten de verkoopvoorwaarden op www.volvocars.nl. Leasen v.a. € 829 p.m.,
excl. btw en brandstof, o.b.v. Full Operational Lease, 60 mnd, 20.000 km p.j., Volvo Car Lease: 020-65 873 10 (kantooruren). Wijzigingen voorbehouden.
Gem. verbruik: 4,5 - 10,7 l/100 km (22,2 - 9,3 km/l), gem. CO2-uitstoot resp. 117 - 249 g/km.
34 . manage m e nt
scope
dossier
leider
schap
HELAAS IS
VERTROUWEN
SCHAARS
Er bestaat een verband tussen bedrijfsprestaties en de
mate van vertrouwen binnen de organisatie. Helaas is
vertrouwen een schaars goed. Hoe doorbreek je
diepgeworteld wantrouwen? Tekst Arjan Eleveld Illustratie Yvonne Kroese
ertrouwen is zo’n begrip
waar iets mee is als er veel
over gesproken wordt. Net als
veiligheid of samenwerking.
En er wordt veel over vertrouwen gesproken. Mark Rutte roept op
tot vertrouwen, economen leggen uit
dat gebrek aan vertrouwen economisch herstel belemmert, werkgeversvereniging AWVN hekelt het gebrek
aan vertrouwen waardoor het nieuwe
werken niet van de grond komt en
Klaas Knot, president van De Nederlandsche Bank, maant de pensioenfondsen ook in vertrouwen te investeren. Conclusie: vertrouwen doet er toe
en er is te weinig van.
Ook binnen organisaties speelt
vertrouwen een belangrijke rol. In de
managementliteratuur wordt gesproken over high trust en low trust organizations. Recent is Engels onderzoek
36 . manage m e nt
scope
gepubliceerd dat een verband aantoont
tussen bedrijfsprestaties en de mate
van vertrouwen binnen de organisatie. Stephen Covey jr., de auteur van
The Speed of Trust, verwijst meermaals
naar dit onderzoek. Dat is niet verwonderlijk, omdat er relatief weinig
onderzoek is op dit terrein. Dat lijkt
vooral methodologische oorzaken te
hebben: hoe meet je vertrouwen in een
groot aantal bedrijven en hoe vergelijk
je dan vervolgens de resultaten van die
bedrijven?
Effect van leiderschap
Toch is het verband tussen vertrouwen en bedrijfsprestaties aannemelijk. Onderling vertrouwen maakt dat
minder tijd verloren gaat met indekken, vastleggen en controleren. Overeenstemming ontstaat sneller en misverstanden worden voorkomen. Ook
strategievorming en het dagelijks management worden beter. Stelt u zich
voor dat er binnen een managementteam géén vertrouwen is, maar juist
afstand en wantrouwen. Veel zaken
worden dan niet besproken. Onduidelijkheden worden niet uitgeplozen en
onderlinge vermoedens van oneigenlijke argumenten blijven bestaan. Dit
tast de kwaliteit van besluitvorming en
de slagvaardigheid van zo’n team aan.
De essentie van het betoog van Covey is dat goed leiderschap leidt tot
meer vertrouwen binnen de organisatie en daarmee tot betere prestaties.
Voor Covey is goed leiderschap vooral
dat je een goed mens bent, oprecht in
je motieven en open en eerlijk in je dagelijkse werk en leven. Hij benadrukt
het belang van een bewuste keuze om
mensen op voorhand vertrouwen te
schenken. Met overtuigende argumen-
ten onderbouwt hij een oud Nederlands gezegde: ‘Wie goed doet, goed
ontmoet’.
Spelletjes
Veel bestuurders en managers zullen
die gedachte onderschrijven, maar
tegelijkertijd verzuchten dat al hun
goede bedoelingen en inzet weinig
resultaat sorteren. Vooral in organisaties waar de toekomst onzeker is en
reorganisaties dreigen, blijven misverstanden bestaan en neemt de afstand
tussen medewerkers en directie toe.
Maar ook diverse organisaties die in
rustiger vaarwater verkeren, bekennen openlijk dat ze een probleem met
vertrouwen hebben. Het vertrouwen
is te laag en verbetert niet. Dat komt
niet omdat er onwaarheden worden
verkondigd, omdat mensen worden
benadeeld of dat er spelletjes worden
gespeeld. Soms wordt er zelfs gesproken over een angstcultuur, terwijl er
geen enkel voorbeeld valt te geven van
medewerkers die hard worden aangepakt wanneer ze uit de pas lopen. In dit
soort situaties is meer nodig dan voorbeeldgedrag. Maar hoe pak je dat aan?
Afstand
Even terug naar wat vertrouwen eigenlijk is. De gangbare definitie is: de
overtuiging dat de ander geen misbruik zal maken van jouw kwetsbaarheid. Vertrouwen is een overtuiging
en geeft richting aan je gedrag. Met
iemand die je vertrouwt, kun je heel
open gesprekken voeren. Iemand die
je niet vertrouwt, houd je op afstand
en vertel je niet wat je werkelijk vindt.
En het omgekeerde geldt ook: mensen
die op afstand staan, vertel je niet wat
je werkelijk vindt en er ontstaat daarom ook geen onderling vertrouwen.
Indien de afstand er eenmaal is,
houdt het gebrek aan vertrouwen
zichzelf in stand. Een voorbeeld uit de
praktijk: de directie van een Nederlands bedrijf met bijna 1.500 medewer-
Wantrouwen tast
de kwaliteit van
besluitvorming aan
nr. 10 / 2013 . 37
DOSSIER leiderschap
Misverstanden groeien
uit tot breed gedragen
overtuigingen
kers wil investeren in het opbouwen
van vertrouwen en informeert medewerkers, in nauwe afstemming met de
or, in alle openheid over de laatste cijfers en prognoses. Medewerkers vertalen die boodschap als een poging van
de directie om de stemming zo te beïnvloeden dat de arbeidsvoorwaarden
kunnen worden versoberd. De reactie
is: ‘Ze vertellen niet het hele verhaal’, er
volgt kritiek en het vertrouwen neemt
nog verder af. De directie is ontgoocheld en boos.
Het wantrouwen richt zich niet
zozeer op de inhoud van het verhaal,
maar op de achterliggende intenties.
Het verhaal van de directie heeft een
averechts effect omdat de overtuiging
heeft postgevat dat de directie eigen
doelen nastreeft en de belangen van
medewerkers ondergeschikt vindt. Het
verhaal wordt ervaren als een zet in het
schaakspel.
Dat kan feitelijk volledig onjuist
zijn, maar het is niet verwonderlijk
dat zulke overtuigingen ontstaan.
Medewerkers zijn afhankelijk van de
directie, onzeker over hun situatie en
daarmee kwetsbaar. Juist deze kwetsbaarheid maakt dat de vertrouwensvraag gaat spelen. Als er dan al enige
afstand is, zal het wantrouwen snel
groeien en zich vervolgens stevig nestelen. Mensen gaan eerdere gebeurtenissen en uitspraken opnieuw wegen en waarderen. Zaken komen in
een nieuw en ongunstiger daglicht te
staan. De werkelijkheid verandert. Dit
geldt vooral voor mensen die onzekerheid ervaren. Zij hebben er belang bij
om zich te wapenen en zich minder
afhankelijk te maken van managers die
mogelijk met vervelende boodschap38 . manage m e nt
scope
pen komen. Het is in hun belang meer
afstand te creëren. En het is ook in hun
belang daar anderen bij te betrekken.
Als groepen medewerkers gezamenlijk
op afstand staan van het management,
creëert dat een nieuwe veiligheid. De
gezamenlijkheid van de groep is een
zeer sterke drijfveer: ‘we zitten allemaal in hetzelfde schuitje’. En om die
reden zullen mensen op hetzelfde niveau in de organisatie hun best doen
om die nieuwe werkelijkheid te delen
en uit te dragen. Op die manier worden misverstanden breed gedragen
overtuigingen. Analyses en betogen
van het management verstoren die
werkelijkheid en worden daarom verdraaid of niet geloofd.
waarin die verschillende werkelijkheden expliciet aan de orde komen en
misvattingen kunnen worden opgeruimd. Het voordeel van die interactie
is ook dat partijen van elkaar leren en
dat intenties zichtbaar en begrijpelijk
worden.
Wat organisaties in ieder geval niet
moeten doen, is blijven zenden: doorgaan met het uitsturen van positieve
boodschappen en hopen dat je op die
manier het vertrouwen herstelt. In veel
gevallen wordt het wantrouwen daardoor alleen maar sterker. Helaas zijn
veel interne communicatiecampagnes
nog wel op die manier vormgegeven.
Een dergelijk gericht proces vergt
enige weken of maanden. Een flinke
tijd, maar veel minder lang dan de
vaak onmachtige programma’s voor
cultuurverandering. Nadat de vastgeroeste misvattingen uit de organisatie zijn opgeruimd, gelden de lessen
van Stephen Covey weer: zorg ervoor
zichtbaar en toegankelijk te zijn, wees
open over je intenties en consistent in
je gedrag.
Structurele aanpak
De enige manier om breed verspreid
wantrouwen in de organisatie te doorbreken, is de verstorende overtuigingen van mensen te kennen en te ontkrachten. Tegelijkertijd zullen ook de
onzekerheden, die de voedingsbodem
van het wantrouwen vormen, moeten
worden weggenomen of ingedamd.
Beide is nodig, het één kan niet zonder
het ander. Dit vereist open gesprekken
en een grondige inventarisatie van onzekerheden enerzijds en van verhalen
en verdichtingen anderzijds. De ervaring leert dat het topmanagement vaak
volstrekt verrast – en ook vaak zeer geïrriteerd – reageert op de uitkomsten
van zo’n inventarisatie. Maar na enige
verwerking lukt het toch ook om een
goede aanpak te kiezen, om misverstanden weg te nemen en de lucht te
klaren.
Onderdeel van die aanpak is altijd
een open interactie met medewerkers,
Met de NS-Business Card bespaart
u tot 30% op mobiliteitskosten De alles-in-1 reisoplossing:
• Lagere kosten per kilometer
• Minder declaraties én minder administratie
• Eén maandelijkse factuur
Arjan Eleveld is directeur bij
LTP Business Psychologists.
Hij interviewt en schrijft
voor Management Scope
over persoonlijk leiderschap.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/arjan-eleveld.
• Altijd online inzicht in reisgedrag
Met de NS-Business Card reizen uw medewerkers met één kaart van deur-tot-deur. In het OV, met de OV-fiets, met de
taxi, in een Greenwheels-auto en ze kunnen er bijvoorbeeld ook mee parkeren bij alle Q-Park P+R terreinen. Zo bespaart
u tot wel 30% op uw mobiliteitskosten.
De NS-Business Card is er al vanaf € 0. Kijk voor meer informatie op ns.nl/zakelijk
dossier
leider
schap
JONGE
LEIDERS,
FRISSE
BLIK
Ze zijn gewend de jongste
van het managementteam te
zijn, maar schromen niet de
koers uit te zetten en knopen
door te hakken. Twee jonge
leiders over hun kwaliteiten
en uitdagingen.
Interview Arjan Eleveld
Tekst Erik Bouwer
Fotografie Marcel Bakker
40 . manage m e nt
scope
Marieke Fieten, Arjan Eleveld en Rowell Versleijen
nr. 10 / 2013 . 41
DOSSIER leiderschap
Marieke Fieten
(41) werkt sinds
‘Leiderschap is
luisteren’
Rowell
Versleijen (42)
werkt sinds 2008 als
directeur logistiek bij
PLUS Retail. Daarvoor heeft hij een
aantal jaar bij Jumbo
gewerkt in verschillende logistieke functies. Hij is bij PLUS
verantwoordelijk
voor vier distributiecentra met in totaal
640 medewerkers
en twee logistieke
dienstverleners.
Versleijen is onder
meer betrokken bij
de centralisatie van
het logistieke proces
binnen PLUS. Hij is
getrouwd en heeft
drie kinderen.
42 . manage m e nt
scope
abyboomers, generatie X, Y en
Z: met iedere nieuwe generatie
gaat het tempo waarin ondernemingen moeten presteren omhoog. ‘Gij zult’ en hiërarchisch leiderschap zijn
daarbij al lang niet meer van deze tijd. Wat nog
wel steeds geldt, is dat koersen moeten worden
bepaald en knopen doorgehakt. Marieke Fieten,
ad interim-directeur bij Rabobank, en Rowell
Versleijen, directeur logistiek bij PLUS Retail,
kwamen allebei op jonge leeftijd in een leidinggevende functie terecht. Zij geven hun persoonlijke
visie op jong leiderschap.
°
Bent u het jongste lid binnen het managementteam?
Fieten: ‘Ik ben meerdere malen de jongste geweest. Ik heb een aantal jaren gewerkt in de ictwereld en daar vindt een oudere man al snel dat
hij een betere kandidaat is dan jij, bijvoorbeeld
omdat hij meer dienstjaren heeft of meer levenservaring heeft. Maar als je eenmaal je positie verworven hebt, gaan collega’s voor je door het vuur.’
Versleijen: ‘Ik ben niet de jongste in het managementteam. Ik ben wel jong afgestudeerd en
jong begonnen in een verantwoordelijke rol, terwijl ik geen leidinggevende ervaring had. In mijn
eerste baan was ik vierentwintig, assistent logistiek manager en gaf leiding aan veertig personen.
De directeur was mijn direct leidinggevende en
hij gaf mij alle ruimte om zelf te ondernemen.
Daar heb ik veel van geleerd.’
Fieten: ‘Ook ik heb het geluk gehad dat mijn
eerste leidinggevende heel expliciet aangaf dat
fouten maken toegestaan is, omdat je ervan kunt
leren en zo verder komt. Je moet er wel op kunnen vertrouwen dat er wordt ingegrepen als het
fout dreigt te gaan. Zo kwam ik niet uit de ict –
ik ben meester in de rechten – dus ik had inhoudelijk minder kennis en kunde, maar managerial
was ik sterker. In eerste instantie komt dan toch
het inhoudelijke aspect om de hoek kijken, totdat
voor anderen duidelijk is dat het geen issue is. Je
zit vaak ergens met een opdracht, bijvoorbeeld om
een verandertraject of reorganisatie door te voeren.’
°
Wat heeft u als jonge leidinggevenden geleerd?
Versleijen: ‘Ik denk vaak terug aan die eerste ervaringen. Bij PLUS ben ik als adjunct onder de
vleugels van mijn directeur gestart; ik ben in twee
jaar tijd doorgegroeid naar directeur. Mensen
kunnen zichzelf ontwikkelen als je ze de ruimte
geeft en een veilige omgeving biedt. Ik geef zelf
ook veel ruimte, maar stel wel duidelijke kaders.
Ik geef de richting aan en we spreken samen af hoe
we de ruimte gaan gebruiken.’
maart 2011 voor
Rabobank Nederland als ad interimdirecteur voor het
werkgebied Utrechtse
Heuvelrug. Fieten
begon haar loopbaan
bij Aegon en werkte
in verschillende functies bij Logica. Fieten
is verantwoordelijk
voor het consumentensegment van haar
werkgebied en stuurt
honderd medewerkers aan. Ze woont
samen en heeft twee
kinderen.
Fieten: ‘Ik was 29 bij mijn eerste leidinggevende
functie. Het begint bij vertrouwen, ook op het feit
dat er wordt ingegrepen als het fout dreigt te gaan.
Bijvoorbeeld dat iemand je vraagt: ‘Wie heeft er
nu buikpijn? Jij, of zou een ander dat moeten hebben?’ Dat is een goede vraag; dan kom je tot het
inzicht dat je soms iets moet terugleggen bij een
ander. Cruciaal is dat iemand dat constateert en
het je vervolgens ook leert. Voor mij staat bij het
leidinggeven verder de balans voorop tussen verbinden en resultaatgerichtheid. Als je verbinding
maakt, kun je resultaten boeken. Dat betekent ook
dat je respect en waardering moet laten zien voor
wat mensen kunnen.’
°
Hoe bepaalt u de koers, de strategie?
Fieten: ‘Ik geloof in de dialoog. Je stelt je niet op
als een soort technisch voorzitter, maar je krijgt
wel input vanuit verschillende disciplines. Het is
een proces. Ik neem mijn eigen observaties over de
markt mee: denk aan retail of de zzp-markt. Wat
betekent dat op de lange termijn voor je businessmodel? Dat zit in je achterhoofd. Je verruimt het
perspectief van collega’s, ik doe dat bijvoorbeeld
door collega’s te attenderen op artikelen. Ik leg ook
verbinding in netwerken en neem mensen mee op
pad, ik introduceer ze bijvoorbeeld bij anderen.’
Versleijen: ‘Ik ben duidelijk in waar we naar toe
gaan. Het begint met veel luisteren: waar liggen
voor de onderneming de behoeften? Als je duidelijkheid geeft, met name in het overleg met ondernemers, openstaat voor argumenten en redenen en
voordelen aangeeft, dan heb je een gelijkwaardig
gesprek. En wat is vanuit mijn discipline mijn bijdrage aan dat succes? Je toetst je eigen inzichten
met je team, maar ik formuleer het doel. Ik vind
het niet altijd nodig dat het einddoel exact vastligt,
zolang we maar vooruitgaan.’
Fieten: ‘Je hebt een mening op basis van je eigen kennis en kunde. Inderdaad, je toetst of jouw
doel in lijn is met de ideeën van de rest. In andere
situaties overzie je de vragen en problemen waarvoor een oplossing moet worden gevonden; dan
vindt er meer een echte dialoog plaats.’
‘Als je
verbinding
maakt,
kun je
resultaten
boeken’
°
Dat kan een dilemma opleveren. U wilt verbinden, maar soms moet iemand gewoon een knoop
doorhakken.
Fieten: ‘Natuurlijk zijn er momenten waarop
daarvoor de tijd ontbreekt, maar dat is niet erg. Je
hebt ook het vertrouwen van je mensen en mededirecteuren dat je op dat moment de juiste beslissing neemt. Omdat je de bagage hebt en draagvlak hebt. Je bouwt krediet op omdat je vrijwel
alles in interactie doet. Wanneer we er niet uitkomen, moet ik inderdaad een beslissing nemen.
Ik zet dan de stip, ik ben eindverantwoordelijk.’
°
U beschouwt uzelf niet als ‘meer bijzonder’
dan anderen?
Versleijen: ‘Je probeert in ieder geval de gehele keten te overzien. Wat zijn consequenties van jouw
acties en wat heb je van elkaar nodig? Een helikopterview helpt enorm, zeker als je anderen daarbij
betrekt. Aan de andere kant is logistiek een kwestie
van de gewone dingen uitzonderlijk goed doen.
Daarvoor heb ik bepaalde zaken nodig, anders
lukt het niet. ict is bijvoorbeeld een belangrijke
nr. 10 / 2013 . 43
DOSSIER leiderschap
of niet. Je moet – wekelijks, maar soms dagelijks –
blijven terugkomen op wat je hebt afgesproken. Je
wilt tijdig weten waarom iemand niet levert. Het
gaat bij leiderschap om sturen en verbinden. Bij
de een begint het bij verbinden, bij de ander is het
meer er kort bovenop zitten. Je bent wel bezig met
de lange termijn, maar niet zo ‘bestuurlijk’ als bij
een grote organisatie met een ceo op afstand.’
°
Waarom geloven mensen in u? Ze kunnen
ook voor een ander kiezen.
Fieten: ‘Dat heeft te maken met je overtuiging, gebaseerd op je helikopterview.’
Versleijen: ‘Het heeft niets te maken met ‘superieur’ zijn, maar met laten zien dat je dingen
waarmaakt. Toen ik bij PLUS binnen kwam, hadden we vier distributiecentra. Ze waren alle vier
van mening dat ze de beste performance leverden,
maar de prestaties waren onderling niet vergelijkbaar. Het eerste wat ik gedaan heb is ze onderling
vergelijkbaar maken: eerst dezelfde taal gaan spreken. Daarna heb ik ingezet op wat de een beter
doet dan de ander: ga elkaar helpen.’
°
randvoorwaarde die je goed moet uitleggen aan
collega’s. Zonder goed werkende ict kan ik niets
beginnen.’
Fieten: ‘In een directieteam is het belangrijk
dat rollen elkaar aanvullen. Dat maakt leiderschap
krachtig. We zijn meestal snel geneigd dezelfde
soort mensen om ons heen te verzamelen. Zie je
schoonheid en de toegevoegde waarde van mensen
die anders zijn? Door teams goed samen te stellen
kan ik als eindverantwoordelijke betere prestaties
realiseren. Daarvoor is het nodig om mensen in
hun kracht te zetten. Daar hoort ook bij dat je accepteert dat iemand misschien een bepaalde taak
iets minder goed kan, al moet er wel een bepaald
basisniveau zijn. Soms moet je taken die op basis
van een functie bij iemand thuishoren, toch echt
aan iemand anders over laten.’
°
Je moet iemand niet te veel stretchen, is dat
niet in tegenspraak met het idee over ontwikkeling?
Fieten: ‘Nee, je redeneert vanuit de competenties,
44 . manage m e nt
scope
die onderzoek je samen door middel van veel gesprekken en situaties.’
Versleijen: ‘Iedereen heeft een plafond, soms
moet je dat duidelijk maken. Maar ik verwacht
van iedereen ontwikkeling. Sommige doelstellingen dragen bijvoorbeeld niet bij aan het collectief.
In de directie zet ik dat soort dingen helder neer.
Zijn we met de juiste dingen bezig? Dat verwacht
ik van een ict-er, maar ook van een verzamelaar.
Als die een fout maakt, is er een teleurgestelde
klant in de winkel. Op dat vlak moet er interesse
zijn, anders ben je niet geschikt voor het vak. Dat
is ook de dynamiek binnen retail.’
Fieten: ‘Ik heb een projectachtergrond en ben
sterk gericht op SMART: wanneer levert iemand
wat? Ik denk dat dat helpt, net als stijlflexibiliteit: wanneer zet je welke leiderschapsstijl in? Het
aansprekende van retail is dat je doorlopend aan
het schakelen bent tussen strategisch, tactisch en
operationeel. Hoe meer operationeel, hoe meer
kortcyclisch het wordt. Daar krijg je energie van
Dat opengooien heeft niet geleid tot spanning en ruzie?
Versleijen: ‘Je moet benoemen waar iemand goed
in is en wat een ander daarvan kan leren. Zo’n medewerker kun je bijvoorbeeld verantwoordelijk
maken voor de uitrol van zijn best practice op een
andere plek. Je moet elkaar helpen in plaats van
elkaar de tent uitvechten.’
Fieten: ‘Ik sluit me daar bij aan. Ik geloof erg
in de inktvlek. Daarnaast maak ik dingen klein en
breng ze terug tot de kern. Soms vinden mensen
dat overigens frustrerend en voelen ze zich niet
serieus genomen. Dat is bruikbare feedback die
ervoor zorgt dat je je meer bewust bent van het feit
dat het vervelend kan zijn voor anderen. Ik schiet
nog wel eens in de modus van ‘waar hebben we
het eigenlijk over’.’
‘Mensen
ontwikkelen zich
als ze de
ruimte
krijgen’
Rowell
Versleijen
ik niet meer. Ik vind het vooral lastig om processen voldoende tijd te geven. Als ik weet waar ik
naartoe wil, dan wil ik er eigenlijk morgen zijn,
maar soms moeten dingen borrelen. Je bent vaak
in staat om veel dingen tegelijkertijd te doen,
maar als je vergeet om achterom te blijven kijken, loop je het risico dat je je achterban verliest.
Een ander punt is de dat de snelheid en dynamiek
steeds vanzelfsprekender worden – hoe je zorg je
er voor dat je dat kunt bijhouden? Onze klanten
gaan steeds meer gebruikmaken van de technologische mogelijkheden. De snelheid van dienstverlening neemt enorm toe en als ondernemer moet
je daar op aansluiten. Tegelijkertijd opereer je in
een bestaande omgeving, waarbij onze klanten
soms sneller gaan dan wij kunnen bijbenen. Iedere eindverantwoordelijke zal zich de vraag stellen of hij wel snel genoeg inspringt op de veranderende omstandigheden. Wij hebben met grote
softwaresystemen te maken, waarbij het soms
even duurt voordat er een change is doorgevoerd.
Je zit niet alleen maar aan het stuur, maar ook aan
het gaspedaal.’
Versleijen: ‘Goed doseren is een uitdaging.
Soms betekent het dat je met elkaar de processen
wat meer tijd moet gunnen; vaak leidt dat daarna
weer tot extra versnelling en energie.’
°
Wat ziet u als uitdagingen?
Versleijen: ‘Ik heb het idee dat ik de nodige stappen heb kunnen zetten en dat zaken nu goed gaan.
Lastiger is het om buiten de kaders van mijn eigen vakgebied anderen te helpen of te confronteren, dus een mening hebben over zaken die buiten
mijn comfort zone of discipline liggen. Binnen je
eigen domein weet je zeker dat je geen domme
dingen zegt.’
Fieten: ‘Ik heb in mijn loopbaan herhaaldelijk
ervaren hoe het is om buiten je vakgebied te opereren. ict, wat wist ik daar nou van. Die angst heb
Arjan Eleveld is directeur bij
LTP Business Psychologists.
Hij interviewt en schrijft
voor Management Scope
over persoonlijk leiderschap.
Deze bijdragen zijn terug
te vinden bij zijn profiel op
managementscope.nl/
manager/arjan-eleveld.
nr. 10 / 2013 . 45
GROEN LICHT VOOR
DUURZAME INNOVATIE
IN VASTGOED
Bekijk de case op abnamro.com/delta
Het nieuwe hoofdkantoor van Bluewater op Park 20|20 kwam van de grond door nauwe samenwerking.
Wij hebben geloof in het duurzame concept van Delta Development, VolkerWessels en Reggeborgh.
Deze succesvolle transactie draagt bij aan duurzame innovatie in vastgoed.
‘Dit is
meer dan een
gewone
transitie’
goed
werk
gever
schap
Iedereen kent de naam Overtoom, maar toch neemt het
bedrijf er afscheid van. En dat is nog maar het begin van
een radicale rebranding. Ghislaine Duymelings, directeur
Overtoom Benelux, over ‘ondernemen voor een betere
wereld’. Tekst Roger Muys Tekst Erik Bouwer Fotografie Anouck Wolf
‘We willen
een sterke
sociale
omgeving
bieden’
48 . manage m e nt
scope
et gaat goed met
het Franse Manutan, sinds 1995
het moederbedrijf
van Overtoom. De
leverancier van magazijn- en kantoorbenodigdheden is met een omzet van
571 miljoen euro en 1.800 werknemers
Europees marktleider. Het bedrijf boekt
uitstekende resultaten en in de afgelopen
jaren werden verschillende overnames
gedaan, gefinancierd met eigen vermogen. Toch heeft Manutan twee jaar geleden besloten te beginnen aan een serieus
transformatieprogramma. De geplande
naamswijziging roept de nodige vragen
op, maar de plannen van Manutan gaan
nog veel verder.
Dat vraagt om een uitleg van Ghislaine Duymelings, sinds twee jaar direc-
teur van Overtoom Benelux. Duymelings is verantwoordelijk voor Overtoom
Nederland: met 250 medewerkers een
omzet van honderd miljoen euro na
Frankrijk de tweede markt voor de Manutan-groep.
‘Manutan is voor vijfentwintig procent beursgenoteerd, de rest is familiebedrijf. Twee jaar geleden hebben de
zonen van de oprichter het bedrijf overgenomen. Zij zijn gaan nadenken over
wat ze met het bedrijf wilden doen. Wat
is de rol van de onderneming ten opzichte van de samenleving? In dialoog
met verschillende directieleden is er een
nieuwe visie geformuleerd: ondernemen
voor een betere wereld. Maar we gaan
niet de helft van de winst aan een goed
doel geven, dat is niet de achterliggende
gedachte.’
nr. 10 / 2013 . 49
Ghislaine Duymelings (44)
goed werkgeverschap
De nieuwe visie is niet bedacht in het
Franse hoofdkantoor net boven Parijs
en evenmin ontsproten aan het creatieve
brein van een marketingbureau, maar
geleidelijk tot stand gekomen. ‘Het begon met vragen over op welke manier we
zaken willen doen en welke rol we willen
spelen richting onze stakeholders: samenleving, klanten, medewerkers, aandeelhouders. We zijn een week naar La
Réunion geweest, waar veel gelopen en
geklommen is en waar deze vragen dagelijks aan de orde kwamen. Er is natuurlijk
aandacht besteed aan de voorbereiding,
maar er was veel ruimte voor input.’
DE KERK
Volgens de huidige eigenaren van Manutan is de tijd aangebroken dat grote bedrijven hun invloed aanwenden om de
samenleving verder te helpen. ‘Vroeger
speelde de kerk of een dorpsgemeenschap een belangrijke sociale rol, wij
denken dat het bedrijfsleven daar nu wat
aan toe kan voegen. Daarbij staat het nemen van verantwoordelijkheid centraal:
niet alleen voor de onderneming, maar
ook voor de individuele medewerkers’,
stelt Duymelings.
Deze nieuwe visie, die nu een jaar geleden is gecommuniceerd naar de medewerkers, heeft verschillende gevolgen
voor zowel de business als de cultuur.
De meest tastbare verandering is het
verdwijnen van het merk Overtoom, dat
vanaf januari 2014 Manutan gaat heten.
Ook het assortiment wordt aanzienlijk
vergroot en de logistieke processen worden aangepast. Het bedrijf wil daarnaast
op een andere manier met klanten omgaan: ‘We gaan investeren in een hechte
langetermijnrelatie met onze klanten.
We willen niet alleen producten leveren,
maar ook aanvullende diensten. Online
en sociale media zijn sterk in opkomst –
de helft van onze business komt via internet tot stand – maar in hoeverre ken je de
persoon met wie je zakendoet?’
50 . manage m e nt
scope
Loopbaan
2011 - hedenManaging director Overtoom
Benelux & Manutan België,
Overtoom International
Nederland BV
2009 - 2011Managing director
Overtoom België
2008 - 2009Director south area
(Manutan Italië, Spanje,
Portugal, België), Manutan
Frankrijk
2006 - 2008 Business development
manager, Manutan
international
2003 - 2006 Group market manager,
Manutan international
2000 - 2003Businessunitmanager,
Overtoom België
1991 - 2000Marketingmanager
Overtoom België
Autonomie
Minder tastbaar, maar wel met grote gevolgen, zijn de veranderingen waar de
medewerkers van Overtoom de afgelopen maanden doorheen zijn gegaan. De
nieuwe visie is dan ook niet gedropt als
een nieuw marketingplan, maar zorgvuldig uitgerold. ‘Bij het idee van ‘ondernemen voor een betere wereld’ willen we
klein beginnen: bij onze klanten en onze
medewerkers. Je kunt je goed voelen bij
een visie, maar de concrete invulling
daarvan is een weg die je moet afleggen.
We staan nu aan het begin daarvan. De
klanten gaan de transformatie – inclusief
de nieuwe belofte all you need, with love –
pas merken als de medewerkers dit kunnen uitdragen en erin ontwikkeld zijn.’
Het lijkt een weloverwogen operatie:
verander eerst de binnenkant en daarna
pas de buitenkant. Om de nieuwe visie
te kunnen uitdragen, is er veel veranderd
aan de organisatie. Uitgangspunten zijn
daarbij het vergroten van het zelfbewustzijn, het zelf dragen van verantwoordelijkheid en het (helpen) ontwikkelen van
medewerkers.
‘Mensen staan weinig stil bij hun rol
en verantwoordelijkheid wanneer dingen
niet gaan zoals ze zouden moeten gaan.
Het nemen van verantwoordelijkheid –
zowel in werk als in het privéleven, want
die twee zijn niet meer gescheiden – is
een essentiële factor. Bij Manutan zijn
we wars van een excuuscultuur. Centraal
staat dat we de autonomie van medewerkers sterk willen ontwikkelen. Daarbij
willen we een sterke sociale omgeving
bieden.’
Kickboksen
‘We zijn
wars van
een excuuscultuur’
Opleiding
Business administration, European
University Antwerpen
Strategic management, INSEAD
Duymelings geeft een concreet voorbeeld: ‘Als mensen competenties willen ontwikkelen, dan bekijken we welke
sport daar het beste bij past. Daarvoor
hebben we een sportcentrum geopend.
Niet om medewerkers alleen maar te
laten sporten na hun werk. Wil iemand
Thuis
Samenwonend, twee kinderen
Meer over
Ghislaine Duymelings op
www.managementscope.nl
leren om sneller te beslissen? Denk aan
squash. Of aan boogschieten, om doelgerichter te worden. We hebben een
sporthandboek dat medewerkers helpt
bij het formuleren van hun doel en hun
strategie. In sport komt de eigen verantwoordelijkheid en de noodzaak van discipline naar voren: dingen gaan niet vanzelf. Sport zorgt er ook voor dat mensen
op een andere manier met elkaar gaan
communiceren en samenwerken. Als ik
bij het kickboksen gecoacht wordt door
iemand die in het distributiecentrum
werkt, dan ontstaan er mooie dingen. Er
zijn altijd mensen die zeggen ‘ik doe niet
mee’. Als je het in kleine groepjes doet of
per afdeling, werkt het beter.’
Naast sport (een manier om uitdagingen aan te gaan en onszelf te leren kennen: kortom een fantastisch middel voor
inzicht en zelfkennis, aldus het online
Manutan-manifest) zijn er veel andere
activiteiten opgezet. Duymelings: ‘We
verbouwen onze eigen groente en fruit.
Ook hier wordt weer duidelijk: iets gaat
niet vanzelf. Welke verantwoordelijkheid
draag ik? We hebben ook een eigen mediatheek waar mensen films en boeken
kunnen meenemen. Medewerkers organiseren filmavonden, bijvoorbeeld over
het thema eigen verantwoordelijkheid en
discussiëren daarover.’
Afscheid
De transformatie van Overtoom gaat
veel dieper dan alleen de groentetuin en
de sportlessen. Het centraal stellen van
de eigen verantwoordelijkheid grijpt in
tot de kern van de organisatie. ‘Winst is
voor Manutan geen doel maar een resultaat. Tot voor kort kregen mensen een salarisverhoging op basis van een beoorde-
ling. Vanaf volgend jaar zijn de bonussen
niet langer gekoppeld aan individuele
prestaties, maar aan de bedrijfsomzet en
-winst. Ze gelden voor iedereen. Mensen
gaan wel meer verdienen als gevolg van
een interne verschuiving of van ontwikkeling.’
Duymelings houdt er rekening mee
dat niet iedereen zich aangetrokken voelt
tot de nieuwe koers. ‘Als mensen niet op
de juiste plek zitten, is doorvragen op het
waarom essentieel. De medewerker moet
ook zelf nadenken over de dieperliggende
reden: waarom doe ik bepaalde dingen
wel of juist niet? In de ideale wereld zouden deze mensen zelf op zoek gaan naar
een andere baan, maar we weten ook in
deze financieel-economische periode dat
de banen niet voor het oprapen liggen.
Soms zullen we afscheid nemen van mensen, maar dat is wel de laatste optie.’
HR-rol voor manager
Je zou verwachten dat hr een dominante rol speelt in dit transformatieproces.
Duymelings legt uit dat de rol van hr
juist sterk is beperkt. ‘hr bestaat bij het
nieuwe Manutan uit één persoon. De
taak is voornamelijk het challengen van
managers: denk aan een tweede selectieronde waar hr bij zit, of het kritisch
bekijken van een afdelingsplan. De hrrol is voor een groot deel bij de manager
gelegd. Vroeger zou een hr-functionaris
aanwezig zijn bij een sollicitatiegesprek,
nu zit er iemand bij van een andere afdeling. De manager heeft geleerd te interviewen, maar we vinden het belangrijk
dat mensen zo min mogelijk een rol spelen en authentiek blijven. Iedereen zal
zo’n interview dus op een andere manier
doen. Medewerkers verwachten feedback meestal van hun manager, wij wilnr. 10 / 2013 . 51
goed werkgeverschap
‘Winst is
geen doel
maar een
resultaat’
len graag zien dat de medewerkers die
het interview afnemen elkaar feedback
geven. Het aantal managers is overigens
ook teruggebracht: hoe meer vrijheid,
hoe autonomer mensen kunnen werken,
ook in hun ontwikkeling.’
Interactie
Medewerkers krijgen dus een veel grotere eigen verantwoordelijkheid. Met welk
besturingsmechanisme voorkom je anarchie en chaos? ‘Niet alles gaat perfect,
maar we zijn wel op de goede weg. De
manager heeft de verantwoordelijkheid
om goede kaders te scheppen, te faciliteren en te coachen. De invulling gebeurt
door de medewerker. Binnen ons callcenter willen we bijvoorbeeld een langetermijnrelatie met de klant opbouwen.
De medewerkers die aan de telefoon
zitten, zijn de specialisten. Ze gaven aan
dat ze vroeger ook wel eens input gaven,
maar dat er dan weinig mee gebeurde.
52 . manage m e nt
scope
Nu zien ze wat hun verantwoordelijkheid
is, als het gaat om de resultaten van dit
bedrijf. We hebben sterk geïnvesteerd in
een nieuw team van vijfentwintig mensen dat outbound belt naar onze klanten,
voor opvolging, persoonlijk advies, het
opbouwen van een persoonlijke relatie.
We gaan onze klanten met behulp van
een tool helpen bij de optimalisatie van
hun inkoopproces. Bij een bestelling zal
de vraag dan ook zijn: ‘Waar heeft u het
product voor nodig, misschien kunt u
met een goedkoper product ook goed
uit de voeten’. We sturen dus niet op sales
met de hoogste marge. Wij geloven erin
dat dit bijdraagt aan de bewuste keuze
van de klant om zaken met ons te doen.
Verder komen we maandelijks met het
voltallige personeel bij elkaar. Voorheen
was het zo dat ik dan iets vertelde over
omzet en winst en de belangrijkste prioriteiten. Daar ben ik mee gestopt. Nu zijn
het medewerkers van afdelingen – dus
niet de managers – die iets presenteren.
Het leidt tot veel meer vragen en interactie.’
Goed werkgeverschap
Duymelings werkte meer dan twintig
jaar in het buitenland voor Manutan. ‘De
Nederlandse cultuur is natuurlijk anders
dan de Franse. Vanuit de Belgisch-Franse
cultuur kun je een dag vergaderen zonder dat er een beslissing wordt genomen
– dat gebeurt op andere momenten en
plaatsen. Ik ben hier veel directer geworden, maar wel respectvol gebleven.
In staat zijn om te veranderen, dat is een
essentiële eigenschap. Op die manier kun
je je verder ontwikkelen. Je kunt een bedrijf niet veranderen als je zelf dezelfde
persoon blijft.’
Duymelings ziet in de transformatie
van Overtoom veel aanknopingspunten
met goed werkgeverschap. ‘We willen
zorgen voor een sterke sociale omgeving.
Ikzelf zie het ook als mijn verantwoordelijkheid om mensen te ontwikkelen en ze
bewust te maken van de beslissingen die
ze hebben genomen of nog gaan nemen.
Mensen hebben uiteindelijk ooit zelf gekozen voor een torenhoge hypotheek,
ook al heeft het Nederlandse systeem
die keuze wellicht gestimuleerd. Ik wil
daarmee aangeven dat mensen zelf moeten nadenken, ook over dit soort eerder
genomen beslissingen. Als je jezelf goed
kent, weet je beter wat je kunt en wilt. Je
hoeft dan ook minder bang te zijn voor
een periode zonder werk, bijvoorbeeld
omdat je voor een financiële buffer hebt
gezorgd.’
Oprechte relatie
‘Misschien hoort dat ook wel bij leiderschapskwaliteiten: het zichtbaar maken
van de potentie van anderen en de juiste
persoon op de juiste plek zetten. Mogelijk gaan we in de toekomst toe naar een
situatie waarbij teams jaarlijks hun leider
kiezen, zodat iedereen de mogelijkheid
heeft om ervaring op te doen. In de ideale wereld zou ik ook wel graag willen dat
medewerkers zelf hun salaris bepalen,
maar voorlopig zitten we nog in het typisch Nederlandse salarissysteem. Er zijn
specialisten in het bedrijf die zeer veel
waarde toevoegen en die best meer mogen verdienen dan ikzelf.’
Dit is meer dan een gewone transitie, vat Duymelings samen. ‘We kunnen
daarom nu niet zeggen ‘over tien jaar is
het klaar’. Ik denk wel dat we al een grote
stap gemaakt hebben wanneer klanten
van ons gaan zeggen ‘met dat bedrijf heb
ik een oprechte relatie’, zoals bij een goede vriend. Als Nederland zich daarvan
bewust is en er ook bewust voor kiest om
met ons zaken te doen, dan denk ik dat
we geslaagd zijn in de implementatie van
onze visie.’
UW STOEL?
CLOUD COMPUTING ZONDER POESPAS
Iedereen kan uw systemen in de cloud zetten, maar wie geeft u de volledige regie in handen?
Ctac biedt u een self-service-portal waarmee u heel eenvoudig zelf systemen kunt aanmaken,
opschalen, uitzetten of herstarten. U heeft de volledige regie, wij zorgen er op de achtergrond
voor dat uw gegevens altijd realtime beschikbaar zijn, ook als u bijvoorbeeld systemen gelijktijdig
op verschillende plaatsen heeft draaien. We koppelen voor u systemen van vrijwel elke
leverancier in private, publieke of hybride clouds. Alles op elkaar aangesloten en altijd up-to-date.
Roger Muys is hr-directeur
en lid van het Executive
Committee van PostNL.
Hij interviewt en schrijft in
Management Scope over
goed werkgeverschap. Zijn
bijdragen zijn terug te vinden
op managementscope.nl/
manager/roger-muys.
Kortom, de cloud zoals de cloud bedoeld is. Neem geen genoegen met minder.
cloud.ctac.nl
duur
zaam
heid
VISIONAIR
LEIDERSCHAP
ontbreekt
Investeren in duurzaamheid
leidt tot snellere groei, betere
innovaties en een hoger rendement.
Ondernemingen moeten bestaande
systemen doorbreken om te komen
tot verantwoord kapitalisme.
Interview Karen Maas Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf
Marcel Jeucken, Karen Maas, Lara Muller, Fokko Wientjes
54 . manage m e nt
scope
uiten wordt intensief gebouwd aan
het nieuwe winkelhart van Nederland: het Utrechtse Hoog Catharijne
wordt de komende jaren niet alleen
uitgebreid met 35.000 vierkante meter, maar krijgt
ook een ander karakter. Het winkelcentrum van
de toekomst is niet langer een ‘consumptietempel’,
maar een multifunctionele ontmoetingsplaats, legt
Lara Muller van Corio uit. Het vastgoedbedrijf
wil daarmee een duurzaam concept voor nieuwe
generaties realiseren. Duurzaamheid is ook het
thema van de discussie die in de vergaderzaal van
Corio plaatsvindt, met grandioos uitzicht op de
bouwput. Een passende locatie, want ook de vernr. 10 / 2013 . 55
duurzaamheid
‘Je hebt
leiderschap
nodig van
mensen die
hun nek
durven
uitsteken’
Marcel Jeucken
(43) is sinds 2006
directeur verantwoord beleggen van
uitvoeringsorganisatie PGGM. Daarvoor was hij hoofd
institutionele relaties
van Triodos Bank
en bekleedde hij
dezelfde functie bij
onderzoeksorganisatie Sustainalytics. Hij
begon zijn loopbaan
als senior economist
bij de Rabobank.
56 . manage m e nt
scope
duurzaming van het Nederlandse bedrijfsleven is
work in progress. Het daadwerkelijk geïntegreerd
sturen op people, planet, profit is vooralsnog voorbehouden aan een kleine kopgroep. De meeste ondernemingen sturen nog op financiële output en
kortetermijnresultaat, in plaats van op de impact
op de samenleving en natuurlijke omgeving. Aandeelhouders – de derde partij in de governancedriehoek van ondernemingsbestuur, toezicht en
kapitaalverschaffer – zouden een belangrijke rol
kunnen spelen in de versnelling en opschaling van
een duurzamer opstelling. Maar ook de financiële
wereld laat zich nog vaak leiden door de kwartaalresultaten, in plaats van een langetermijnstrategie
die de opbrengsten voor stakeholders maximaliseert en de kosten voor mens en milieu minimaliseert.
Aan de discussietafel zijn zowel bedrijfsleven
als aandeelhouders vertegenwoordigd, in een
spontane, maar desondanks symbolische tafelschikking. Aan de ene kant van de tafel vertegenwoordigt Marcel Jeucken van PGGM – de uitvoeringsorganisatie voor onder meer pensioenfonds
Zorg en Welzijn – de institutionele beleggers, aan
de andere kant representeren Lara Muller van
vastgoedonderneming Corio en Fokko Wientjes
van DSM beursgenoteerd Nederland. Alle drie zijn
ze verantwoordelijk voor het corporate sustainabi-
lity-beleid van hun organisatie. Samen verkennen
ze het soms lastig begaanbare duurzaamheidsterrein, dat nog lang niet klaar is voor oplevering.
°
Hoe integreren jullie organisaties duurzaamheid in de strategie?
Wientjes: ‘Er vinden momenteel grote verschuivingen in de wereld plaats, zoals een toename van
de wereldbevolking van zeven miljard naar negen miljard, vergrijzing in Europa en China, een
toenemende urbanisatie en een groeiende middenklasse in de opkomende economieën. Dat zijn
ontwikkelingen met ingrijpende consequenties
voor gezondheid en welzijn. Daarnaast worden we
geconfronteerd met klimaatverandering, grondstofschaarste en een energievraagstuk. Die trends
leiden niet alleen tot grote problemen, maar bieden ook grote kansen. Wij hebben ons afgevraagd:
hoe kunnen we die duurzaamheidsagenda linken
aan de markt en ons productportfolio? Dat heeft
geresulteerd in onze Eco+strategie: onze producten moeten gedurende de levenscyclus een betere
ecologische footprint hebben dan concurrerende
producten. Dat is het geval bij meer dan tachtig
procent van onze innovaties en vijftig procent van
ons bestaande portfolio. Onze People+strategie
heeft dezelfde insteek: als grootste vitamineproducent ter wereld en met een groeiende biomedische
business, moeten onze producten een positievere
impact hebben op mensen dan die van onze concurrenten. We hebben duurzaamheid dus vertaald
in een business case en het uit de operations omhooggetild naar marketing, sales en innovatie.
Duurzaamheid vormt nu het hart van onze waardepropositie en marktbenadering. Uit metingen
blijkt dat we met die producten harder groeien en
een hogere marge halen dan in de gewone business. Zo transformeer je een interne push van
goede bedoelingen in een externe pull vanuit de
markt. Daarmee geef je de interne organisatie een
concreet doel mee: je laat zien dat duurzaamheid
niet alleen een bevlogen idee is, maar good business
practice.’
Muller: ‘Ook wij leggen een directe relatie tussen duurzaamheid en waardecreatie. Voor ons staat
duurzaamheid voor kwaliteit: van onze relaties,
onze gebouwen en onze bedrijfsvoering. Onze winkelcentra zorgen voor economische en sociale ontwikkeling, ondersteunen de lokale gemeenschap
en kunnen een wezenlijke bijdrage leveren aan het
reduceren van CO2-uitstoot. Daarmee versterken
we tegelijkertijd onze relaties met stakeholders en
de toekomstbestendigheid van onze portefeuille.
De werkelijke waarde van onze winkelcentra is dan
ook veel hoger dan terugkomt in de huidige waarderingssystematiek. Ons winkelcentrum in het
Spaanse Valencia bijvoorbeeld is gevestigd in een
regio met grote werkloosheid. Dat heeft gevolgen
voor de bezettingsgraad in onze centra, maar ook
voor het welzijn van de lokale gemeenschap. Dus
zijn we om tafel gaan zitten met onze huurders en
leveranciers en partijen als de gemeente, de Kamer
van Koophandel, een aantal grote werkgevers en
opleidingsinstituten. Dat heeft geresulteerd in een
gezamenlijk plan van aanpak: een programma om
werkzoekenden een betere positie te geven op de
arbeidsmarkt. Zo kunnen jongeren stage lopen bij
retailers en leveranciers en werken we samen met
de European Coaching School aan het ontwikkelen van competenties en zelfvertrouwen. Op die
manier proberen we een betere sociale en economische infrastructuur te bouwen. Het maximaliseren van die sociale impact heeft een positief effect
op huurdertevredenheid en samenwerking met de
lokale overheid, zo blijkt uit onze monitoring. Het
duurzaam managen van onze winkelcentra is dus
een business case.’
Jeucken: ‘PGGM belegt 140 miljard euro in
breed gespreide portefeuilles. Zo zitten we in circa 2.800 beursgenoteerde ondernemingen, vijfentwintig staatsobligaties en duizenden private
ondernemingen of projecten, rechtstreeks of via
bijvoorbeeld private equity-fondsen en vastgoedbedrijven. We zijn ervan overtuigd dat een duurzame opstelling op de lange termijn bijdraagt tot
een beter financieel rendement en een lager risicomanagementprofiel en daarmee aan betaalbare
pensioenen. Een paar jaar geleden hebben we er
dan ook voor gekozen om onze beleggingsportefeuille te verduurzamen. Daarbij volgen we drie
sporen. Allereerst sluiten we bepaalde ondernemingen en productcategorieën uit. Zo beleggen we
niet in controversiële wapens. Daarbij gaat het om
de ABC-wapens: atomic, biological en chemical,
en verder clusterbommen, landmijnen en munitie
met verarmd uranium. We sluiten ook tabaksproducenten uit. Als tweede spoor beleggen we actief
in ondernemingen die leidend zijn op het gebied
van duurzaamheid. Die koplopers geven we een
extra zetje, omdat ze een gidsfunctie hebben en
de rest van hun sector kunnen meetrekken. Het
grootste deel van de wereld is echter niet wit of
zwart, maar grijs. Daar zetten we in op verbetering, dat is het derde spoor. Een voorbeeld is het
nastreven van gedragsverandering bij ondernemingen op bijvoorbeeld het gebied van klimaatverandering of mensenrechtenschendingen. Ook
nemen we schaarste aan grondstoffen mee in onze
Lara Muller
(39) is hoofd
corporate social
responsibility van
Corio. Voordat ze
in 2010 toetrad tot
de beursgenoteerde
vastgoedonderneming was ze senior
management consultant en manager banking & investments
bij DCE Consultants.
Ze doceert csr
aan de Amsterdam
School of Real Estate
en is gastdocent aan
Nyenrode Business
Universiteit.
‘De harde beleggingsbeslissingen. Zo hebben we ons onlangs
bij een groep bedrijven die zich wil inlijn helpt aangesloten
zetten voor een circulaire economie.’
je onderneming en ° U koppelt duurzaamheid dus aan rendeMaar waarom opereert dan niet iedereen
de wereld ment.
duurzaam?
niet vooruit’ Muller: ‘Omdat de meeste bedrijven duurzaam-
heid nog beschouwen als een extern dictaat en er
reactief mee omgaan. Ze beperken hun duurzame
opstelling tot contact met non-gouvernementele
organisaties en filantropie, maar integreren duurzaamheid niet in hun bedrijfsvoering. Duurzaamheid moet gezien worden als middel om een bedrijf
toekomstbestendiger en winstgevender te maken.
Het is geen doel op zich. De cfo en de lijn krijg je
alleen mee als je die business case hard kunt maken. Pas als je duurzaamheid als richtsnoer voor
je productiviteit en competitiviteit hanteert, gaat
het vliegwiel draaien. Zo is de aanpak in Valencia
verweven met onze strategie van winkelcentra als
multifunctionele ontmoetingscentra. Om die strategie te realiseren, moeten we een netwerk vormen
van veel verschillende partijen. De marketing voor
het project in Valencia is veel goedkoper geweest
dan traditionele marketing, omdat het een gezamenlijke exercitie was waar alle partners aan wilden bijdragen.’
nr. 10 / 2013 . 57
duurzaamheid
Wientjes: ‘Je moet duurzaamheid zien als een aanjager van groei en innovatie. Onze betrokkenheid
bij het World Food Programme (WFP) kost weliswaar geld, maar levert ons ook veel op, zoals kennis
over wat er diep in Afrika of in vluchtelingenkampen geconsumeerd wordt. Daardoor kunnen we
gerichter innoveren. Het WFP biedt ons ook gelegenheid om medewerkers interessante opdrachten
te laten doen, wat ons profiel op de arbeidsmarkt
aantrekkelijker maakt. Verder heeft de samenwerking met de Verenigde Naties ons op de wereldkaart gezet: we hebben overal toegang en krijgen
meer zaken in een hoger tempo voor elkaar.’
°
Toch is die business case vaak nog niet hard te
maken. Bovendien zijn aandeelhouders vaak kortetermijn- en rendementsgericht. Hoe gaan jullie
daarmee om?
Wientjes: ‘Ook in de Londense City is belangstelling voor duurzaamheid. Je moet het alleen in de
taal van de financiële wereld gieten. Maak in je
communicatie zichtbaar dat duurzaamheid als business driver fungeert, dan kan het in een spreadsheet.
Ook aandeelhouders profiteren op de lange termijn
van duurzaamheid: onze Eco+producten zijn goed
voor het milieu, maar hebben ook de hoogste groeipotentie. Het verlagen van de CO2-uitstoot leidt tot
een lager risicoprofiel dan onze concurrenten en
investeren in employee engagement vergemakkelijkt
de strategie-implementatie, omdat dat beter gaat
met betrokken medewerkers. Dat is allemaal uit te
leggen aan langetermijnaandeelhouders. Nerveuze
beleggers gaat het vaak niet snel genoeg, die hebben
wij dan ook liever niet. Als sciencebedrijf hebben
wij geduldiger kapitaal nodig.’
°
Unilever-topman Paul Polman heeft de
kwartaalrapportages inmiddels afgeschaft. Overweegt u dat ook?
Muller: ‘Wij leveren de uitgebreide IFRS-rapportages alleen per half jaar en per jaar en hebben elk
kwartaal een businessupdate.’
Wientjes: ‘Bij DSM vinden we het vooralsnog
moeilijk om met kwartaalresultaten te stoppen.
Een paar jaar geleden hebben we een loyaliteitsdividend voor trouwe aandeelhouders voorgesteld,
maar dat stuitte op weerstand van sommige beleggers. Dat loyaliteitsdividend is na een proefproces
door de overheid rechtsgeldig gebleken. Toch hebben we tot nu toe nog niet de stap gezet om het
daadwerkelijk te gaan invoeren.’
Jeucken: ‘Bij Amerikaanse bedrijven zegt de cfo
soms: ik kan niets vertellen, want onze kwartaalcijfers komen eraan. Als ik dan zeg dat ik helemaal
‘Vervang
belasting
op arbeid
door een
heffing
op CO2uitstoot’
niet over kwartaalcijfers wil praten omdat ik niet
direct geïnteresseerd ben in kortetermijnresultaten, zie ik zijn mond openvallen. Vervolgens voeren we een intens en open gesprek over continuïteit en businessstrategie op de lange termijn. De
meeste beleggers zijn echter niet geschoold om zo
te denken en worden ook afgerekend op die korte
termijn. Ze zijn nog opgegroeid met de efficiënte
markthypothese en de moderne portefeuilletheorie. Dat is achterhaald. Er is echter nog geen alternatief. Dus heb je visionair leiderschap nodig
van mensen die bereid zijn hun nek uit te steken
en bijvoorbeeld langetermijnmandaten en -afrekening durven toe te passen. Bij onze beleggingen
in private markten werken we daar al mee. Toen
we private equity-managers het mandaat gaven om
in schone technologie te beleggen, gebruikten we
de beeldspraak van een prachtige groene vallei. Ze
twijfelden, maar een jaar nadat we ze dwongen aan
de andere zijde van de berg te kijken, zagen ze zelf
ook hoe mooi die vallei is.’
Wientjes: ‘Voor meer leiderschap in duurzaamheid moet er een systeemverandering plaatsvinden
om tot een verlicht, verantwoord kapitalisme te komen. Ooit hadden we een ruileconomie, toen zetten
we goud om in geld en tegenwoordig maken we geld
met geld via derivaten. We moeten terug naar de reële economie, zodat we met zeven miljard mensen
Fokko Wientjes
(50) is directeur
sustainable development van DSM en
programmadirecteur
van het partnership met het World
Food Programme.
Daarvoor vervulde
hij diverse functies
bij DSM, zoals hrdirecteur, general
manager anti-infectives Egypte, change
program director
DSM India, regionaal
directeur ZuidAmerika en industry
manager DSM Engineering Plastics.
nr. 10 / 2013 . 59
duurzaamheid
gelukkig op deze aarde kunnen leven. Dus moeten
we de spelregels veranderen om bestaande systemen en gevestigde belangen te doorbreken. Doorgeschoten efficiencydenken is vanuit duurzaamheidsoogpunt onze grootste vijand. Ook vindt nog
steeds niet iedereen het een goed idee om fossiele
brandstoffen te vervangen door tweedegeneratiebiobrandstof. Door bijvoorbeeld niet langer belasting op arbeid te heffen, maar op grondstofverbruik
of CO2-uitstoot, dwing je sneller verandering af.’
°
‘De meeste
beleggers
zijn niet
geschoold
in langetermijndenken’
Marcel Jeucken
Tot die systeemverandering zullen aandeelhouders duurzaamheid moeten afdwingen. Hoe
doet PGGM dat?
Jeucken: ‘Eerst voeren we een gesprek achter gesloten deuren met de ondernemingstop. Als dat niet
werkt, kunnen we samen met andere beleggers een
vuist maken door een resolutie neer te leggen op
de aandeelhoudersvergadering of de zaak voor de
rechter te brengen. PGGM is mede-initiatiefnemer
van de principles for responsible investment, waarbij wereldwijd inmiddels twaalfhonderd beleggers
zijn aangesloten. Daarmee ontstaat massa. Ook via
onze mandaten aan externe vermogensbeheerders
en als grote klant van banken, die onze handelsvolumes handelen, proberen we indirect invloed uit te
oefenen. Verder zoeken we soms de publiciteit om
aandacht te vragen voor een issue. Of werpen we
de vraag op of het bedrijf wel de juiste bestuurders
heeft. Als dat allemaal niet werkt, verkopen we uiteindelijk onze aandelen. Zo zijn we onlangs uit de
Amerikaanse retailer Walmart gestapt vanwege sociale issues. We hebben op allerlei niveaus invloed
proberen uit te oefenen, maar ze wilden niet luisteren. Dan blijft er geen andere optie over dan met
onze voeten te stemmen. Maar dat doen we pas als
al het andere gefaald heeft, want je genereert vaak
meer impact met een dialoog dan met weglopen.’
tract ontwikkeld: een green lease. Daarin maken
we duurzaamheidsafspraken met huurders, bijvoorbeeld over energieverbruik en conformering
aan onze gedragscode, waarin ook mensenrechten
en welzijn zijn opgenomen. We zijn er nog lang
niet, maar het begint bij engagement. Daarmee
houd je de deur open, terwijl de harde lijn je eigen
onderneming en ook de wereld niet vooruit helpt.’
° Hoe zal duurzaam ondernemen zich in de
toekomst verder ontwikkelen?
Wientjes: ‘De nood wordt zo hoog dat er versnelling optreedt, zowel op het gebied van klimaatverandering, de circulaire economie als gezondheid en welzijn. Vooral die laatste component zal
belangrijker worden op de duurzaamheidsagenda
van de toekomst. Maar de vele veranderingen en
het gezamenlijk werken aan oplossingen in de afgelopen vijf jaar geven reden tot optimisme. Mijn
rol als duurzaamheidsmanager zal hopelijk ook
eindig blijken te zijn. Uiteindelijk moet duurzaamheid terug in de lijn.’
Muller: ‘Na milieu komt de impact op de mens
inderdaad centraal te staan. Humanisering en sociaal-economische issues vormen de volgende golf
in de duurzaamheidsdiscussie. En kunnen we dat
‘maatschappelijk verantwoord’ nu eindelijk eens
van ‘ondernemen’ afhalen? Dat zou vanzelfsprekend moeten zijn.’
Jeucken: ‘Over vijf jaar moet er bij PGGM geen
verschil meer bestaan tussen duurzaam beleggen
en beleggen, die begrippen zijn dan synoniem.
Als beleggers moeten we ons in de toekomst nog
sterker richten op de impact van onze beleggingen
op de reële economie. Daarvoor is nog een flinke
mindshift nodig.’
60 . manage m e nt
scope
U weet ongetwijfeld dat bedrijven
die maatschappelijk verantwoord
ondernemen, ook vaak succesvoller zijn.
Ik wil u daarom een voorstel doen.
Net4kids zorgt voor een concreet kinder-
hulpproject dat aansluit bij de visie van
uw bedrijf. En in ruil daarvoor ontvang
ik uw financiële support. Deal? Laten we
verder praten op www.net4kids.org
°
Ook ketenpartners kunnen invloed uitoefenen. Weigert Corio een huurder als Primark vanwege kinderarbeid?
Muller: ‘Dat is een van onze grootste dilemma’s.
Dan zouden we bijvoorbeeld ook McDonald’s
moeten uitsluiten, omdat fast food slecht is voor de
gezondheid en ga zo maar door. We kunnen ons
wel gedragen als het beste jongetje van de klas,
maar dan kun je je winkelcentra wel sluiten en als
projectontwikkelaar ophouden te bestaan. Daardoor gaan er lokaal banen verloren. Dat kan niet
de bedoeling zijn. Bovendien gaat zo’n retailformule dan gewoon naar de concurrent. We gaan wel
met die partijen in gesprek over duurzaamheid.
Bovendien hebben we een nieuw type huurcon-
Ik wil geen kadootjes,
ik wil zaken met u doen.
Karen Maas is wetenschappelijk
directeur van de CSR executive
opleidingen van Erasmus School of
Accounting & Assurance. Zij interviewt
en schrijft voor Management Scope
over corporate social responsibility.
Deze bijdragen zijn terug te vinden bij
haar profiel op managementscope.nl/
manager/karen-maas.
leider
schap
‘Het is alsof
ik in een
snoepwinkel
rondloop’
Marjan Oudeman maakte de overstap van bedrijfsleven
naar Universiteit Utrecht en likkebaardt bij de potentie van
de organisatie: ‘Ons imago blijft achter bij onze prestaties,
dat wil ik veranderen.’ Interview Monique Noomen-Greve Tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf
‘We
willen ons
onderzoek
naar de
markt
brengen’
62 . manage m e nt
scope
uropean woman to watch’, zo
noemde The Wall Street Journal haar enkele jaren geleden. Ook in Nederland prijkt
Marjan Oudeman geregeld op lijstjes
van ’s lands machtigste en invloedrijkste
vrouwen. En niet voor niets. Niet alleen
wist Oudeman zich op te werken naar de
hoogste gelederen van het internationaal
bedrijfsleven, het was ook nog eens bij
uitstek een mannelijke wereld waar zij
zich in bevond. Haar loopbaan speelde
zich tot nu toe vooral af in de wereld
van staal en verf. Na haar rechtenstudie
in Groningen kwam ze al snel terecht bij
Hoogovens – het latere Corus en Tata
Steel Europe – waar ze bijna achtentwintig jaar bleef en zich van bedrijfsjurist
wist op te werken naar diverse directieen bestuursfuncties. Haar laatste functies
waren die van lid van de raad van bestuur
van Corus Group en commissaris van
Corus Nederland. In 2010 maakte ze de
overstap naar de raad van bestuur van
AkzoNobel, waar ze verantwoordelijk
was voor hr en organisatieontwikkeling.
Ze was bovendien geliefd bij de medewerkers van Corus. ‘Mrs. Steel’, zo werd
ze liefkozend genoemd. Afgelopen zomer maakte ze vrij onverwacht de overstap naar de functie van voorzitter van
het college van bestuur van Universiteit
nr. 10 / 2013 . 63
leiderschap
Utrecht. Daarmee volgt ze Yvonne van
Rooy op. Ze is voor vier jaar benoemd
door de raad van toezicht en is onder
andere verantwoordelijk voor de portefeuilles valorisatie, internationalisering,
externe betrekkingen & communicatie,
personeel & organisatie en het alumnibeleid. Daarmee is het Nederlandse bedrijfsleven een topvrouw armer en de
non-profitsector een topvrouw rijker.
°
De eerste honderd dagen in uw
nieuwe functie zitten erop. Wat is u tot nu
toe opgevallen? ‘Ik wist redelijk goed wat
ik hier kon verwachten; een brede universiteit, goed gepositioneerd, een goede
kwaliteit van onderwijs en onderzoek,
financieel gezond en met een goed strategisch plan. In internationale rankings
als de Shanghai Ranking en de Taiwanranglijst staat de universiteit niet voor
niets hoog genoteerd. Wat dit betreft waren er geen verrassingen. Wat mij na binnenkomst opviel, is de persoonlijke inzet
en betrokkenheid van de medewerkers.
Men wordt hier gedreven door de inhoud
en dat is voelbaar. Dat is mooi en inspirerend om te zien. Daarnaast is mij opgevallen dat de strategische thema’s van de
universiteit – life sciences, duurzaamheid,
youth and identity en institutions – die
bedoeld zijn de brede kennis binnen de
universiteit te verbinden tot multidisciplinair onderzoek en onderwijs, ook echt
leven binnen de organisatie. Men kent de
thema’s, leeft ernaar en de verschillende
disciplines slaan de handen ineen om er
ook echt mee aan de slag te gaan.’
°
U werkte internationaal op het
hoogste niveau in de profitsector en verdiende aanzienlijk meer dan in uw huidige functie. Bovendien heeft Universiteit
Utrecht, zoals u al aangaf, de zaken goed
op orde. Waarom dan deze overstap? Wat
is voor u de uitdaging? ‘Voor mij is deze
baan een logische volgende stap in mijn
loopbaan. Ik ben nu 55, heb mijn hele
werkende leven in het bedrijfsleven doorgebracht. Nu is voor mij het moment om
iets heel anders te gaan doen. Aangezien
ik altijd erg geïnteresseerd ben geweest in
innovatie en in de nieuwe generatie, ligt
een universiteit voor de hand. Ik ben bovendien in een grote snoepwinkel terecht
gekomen. Er is veel potentie in deze organisatie. Herkenbaarheid is daar een voorbeeld van. Deze universiteit mag en moet
meer van zich laten horen. We scoren
goed op tal van internationale ranglijsten,
maar het imago blijft hier vooralsnog bij
achter. Dat kan dus beter. Ook willen we
de impact die de universiteit heeft op de
buitenwereld vergroten. Zo willen we kijken hoe we via nationale en internationale partnerships ons onderzoek nog meer
naar de markt kunnen brengen.’
°
Wat is uw fascinatie met de nieuwe
generatie? ‘Afgezien van het feit dat ik
zelf kinderen heb in die leeftijd, zie ik dat
deze generatie die zich voorbereidt op
de arbeidsmarkt een bijzonder leuke generatie is. De huidige generatie ervaar ik
als positief en ondernemend. Ze zijn gemotiveerd om te leren, kennen een groot
sociaal gevoel, zijn daadkrachtig en zeer
betrokken bij de maatschappij. Zo heeft
een van onze studenten, genomineerd
voor een prijs voor maatschappelijke
verdiensten, het concept Oma’s United
bedacht: een sociale onderneming met
als doel eenzaamheid onder ouderen te
verminderen. Dat vind ik een fantastisch
initiatief. Daar krijg ik energie van.’
°
Waaraan herkent u de potentie
van deze universiteit? ‘Aan de staat van
het onderzoek op belangrijke thema’s als
life sciences en duurzaamheid. Daaraan
zie ik waar de groeimogelijkheden liggen.
In mijn tijd bij Corus en Akzo heb ik veel
gereisd en gezien dat er bij bedrijven nog
veel ruimte is voor toepassingen uit de
wetenschap. Die ruimte wil ik graag helpen invullen door bruggen te slaan tussen
wetenschap en bedrijfsleven. Mijn netwerk kan daarbij helpen. Deze universiteit heeft ook niet voor niets voor iemand
gekozen met een sterke achtergrond in
het bedrijfsleven. Dat zegt iets over de
richting die deze universiteit uit wil, namelijk samenwerken met marktpartijen.
De kennis van de universiteit moet vaker
worden gekoppeld aan de vraag uit het
bedrijfsleven.’
64 . manage m e nt
scope
Opleiding
MBA, Erasmus Universiteit Rotterdam
MBA, University of Rochester (New York)
Rechten, Universiteit van Groningen
°
Kunt u een voorbeeld geven van
de manier waarop u die valorisatie wilt
vormgeven? ‘Jazeker. Een mooi voorbeeld
is dat van Danone. Dat heeft eind september het innovatiecentrum Nutricia
Research geopend op ons Utrecht Science
Park, onder meer vanwege de nabijheid
van farmaceutische bedrijven bij de universiteit en het UMC Utrecht. Hier heeft
het bedrijf nu een belangrijk deel van
haar r&d-expertise, zo’n vierhonderd
medewerkers, ondergebracht. Deze zullen innovatief onderzoek uitvoeren naar
medische voeding en babyvoeding. Ze
werken daarbij samen met onze wetenschappers. Zodoende ontstaan er sneller
innovatieve producten.’
°
Op het moment dat de wetenschap
nauwer gaat samenwerken met het bedrijfsleven, kan de onafhankelijkheid
van onderzoek ook onder druk komen te
staan. Baart dat zorgen? ‘Daar is Universiteit Utrecht bijzonder alert op. Het is belangrijk voldoende onafhankelijkheid te
bewaren bij wetenschappelijk onderzoek,
maar dat staat samenwerking niet in de
weg. Overigens waken we er ook voor dat
we naast toegepast wetenschappelijk onderzoek voldoende ruimte bewaren voor
fundamenteel onderzoek, wat immers de
kweekvijver voor veel innovatie is.’
°
‘Een universiteit mag
geen gesloten bastion zijn’
Marjan Oudeman (55)
Hoe anders is het om bestuurder
te zijn van een universiteit, vergeleken
met bestuurder van een multinational?
‘Je kunt een bedrijf en een universiteit
op veel vlakken niet met elkaar vergelijken. Een universiteit is eenvoudigweg
een andere instelling met een andere
opdracht. Het gaat veel meer over de
langere termijn en maatschappelijke relevantie. Maar afgezien van de voor de
hand liggende verschillen als profit versus
non-profit, verschillen in hiërarchische
structuur en doelstellingen, zijn er ook
overeenkomsten. Zo is het voor bedrijven belangrijk om de blik naar buiten gericht te hebben zodat duidelijk is wat de
markt wil, hoe deze zich ontwikkelt, wat
de concurrenten doen, enzovoorts. Voor
een universiteit geldt hetzelfde. Ook deze
moet gericht zijn op de buitenwereld en
weten wat daar leeft en speelt. Een universiteit mag geen gesloten bastion zijn.
Het is een kweekvijver voor innovatie
die in contact moet staan met de wereld.
Daarnaast gaat het net als bij mijn vorige
werkgevers ook hier vooral om mensen.
Want hoewel bijvoorbeeld Corus een bedrijf is met veel technische hardware en
grote installaties, heb ik altijd gezegd dat
het bovenal de mensen zijn die het verschil maken. En dat is hier niet anders.’
°
U heeft nu echter vooral te maken
met wetenschappers die doorgaans vrij
autonoom werken. Hoe beïnvloedt dit uw
leiderschapsstijl? ‘Het is waar dat hier een
grote groep wetenschappers is die graag
onafhankelijk werkt. Naast wetenschappelijk personeel zijn er ook veel medewerkers in ondersteunende diensten.
Van de in totaal circa 6.500 medewerkers
werken er ruim drieduizend in ondersteunende functies. Vergeet niet dat ook
Corus een grote afdeling r&d heeft, waar
ook vooral wetenschappers werken. Zo’n
groot verschil is er kortom niet. Mensen
zijn mensen, ieder verdient respect. Mijn
leiderschapsstijl is hier dan ook niet wezenlijk anders dan in mijn vorige banen.’
Loopbaan
2013 - hedenVoorzitter college van bestuur
Universiteit Utrecht
2011 - 2013Lid executive committee,
hr and organizational
development AkzoNobel
2008 - 2010Executive committee Corus
Group, divisional director
Strip Products, commissaris
Corus Nederland en board
member Corus VK
2004 - 2008Managing director Corus
Strip Products IJmuiden
en directievoorzitter Corus
Nederland en Corus Staal
2002 - 2004Directielid Corus Nederland
en Corus Staal
2003 - 2004Managing director
manufacturing excellence,
Corus
2002 - 2003Managing director Corus
Packaging Plus
2000 - 2002Director commercial &
strategy Corus Packaging Plus
1998 - 2000Algemeen directeur
Hoogovens Packaging Steel en
lid van het mt Hoogovens Staal
1982 - 1998Diverse functies Hoogovens,
o.a. bedrijfsjurist, controller en
treasurer
Nevenfuncties
- Board member Statoil ASA
- Commissaris ABN Amro
- Commissaris Concertgebouw
- Lid rvt Rijksmuseum
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
°
Wat voor leider heeft deze universiteit gekregen? Wat is uw leiderschapsstijl?
‘Ik ben in ieder geval niet iemand die het
allemaal wel denkt te weten. Mijn eerste
maanden hier heb ik vooral besteed aan
het voeren van gesprekken met faculteitsbesturen, hoogleraren, decanen, docen-
Meer over
Marjan Oudeman op
www.managementscope.nl
nr. 10 / 2013 . 65
leiderschap
De maatschappij verandert. Dat merkt u in uw
bedrijf ook. Aan de nieuwe generatie van Joshua
bijvoorbeeld. Ze vinden niet alleen social media
vanzelfsprekend, duidelijkheid en transparantie
ook. Ze hebben meer individuele eisen en
spreken die harder uit - maar dat kan ook door
hun grote koptelefoons komen. U, als werkgever,
speelt hierop in. Maar doet uw pensioenregeling
dat ook?
Past uw
collectieve
pensioenregeling
nog wel bij de
medewerker
van vandaag?
die er is vanuit universiteiten om arbeid
en zorgtaken zo goed mogelijk met elkaar
te kunnen combineren. Daar kunnen bedrijven nog van leren.’
°
Nationale-Nederlanden biedt een up-to-date
aanbod van collectieve pensioenen. Het Comfort
Pensioen voor meer zekerheid, gemak en
transparantie. Het Prestatie Pensioen voor
maximale keuzevrijheid. En voor werkgevers die
een pensioen willen aanbieden van een premiepensioeninstelling is er het Essentie Pensioen.
Via mijn.pensioen - de innovatieve werknemerportal - hebben uw werknemers bovendien op
elk gewenst moment inzicht in hun pensioensituatie. Ook als het geen Joshua’s zijn qua internet.
Weten welk collectief pensioen het beste past bij
uw bedrijf van vandaag? Nationale-Nederlanden
kan die vraag voor u beantwoorden. Bel uw
adviseur of ga naar nn.nl/zakelijk
ten, onderzoekers en studenten. Ik heb
vooral veel geluisterd. Verder kenmerkt
mijn stijl zich doordat ik samen met mensen successen wil behalen. Ook universitaire medewerkers kunnen niet vanuit
één plek worden aangestuurd. Een leider moet ook hier kunnen overtuigen en
mensen betrekken bij zijn plannen. Dat
deed ik bij Corus, en dat zal ik hier ook
doen. De resultaten zijn altijd beter als
mensen zich mede-eigenaar voelen van
een besluit en als verschillende disciplines naar een probleem hebben gekeken.
Dat betekent dat ik als leider de dialoog
aan wil gaan en samen tot goede oplossingen wil komen. Maar begrijp me niet
verkeerd. Ik kan wel degelijk besluiten
nemen en knopen doorhakken op momenten dat dat nodig is, maar dat gebeurt
bij voorkeur op een gefundeerde manier.
Samen succes boeken en beslissingen met
betrokkenheid maken, prefereer ik boven
dictaat van de top. Wie dicteert kan weliswaar sneller resultaten behalen, maar
deze beklijven vaak niet.’
°
Hoe belangrijk is talentbeleid binnen deze universiteit? ‘Dat staat hoog op
de agenda. We willen toponderzoekers
hier een dusdanige aantrekkelijke omgeving bieden dat die hen aan ons bindt. We
geloven daarnaast in de combinatie van
onderzoek én onderwijs. Dat betekent dat
we onze talentvolle wetenschappers ook
willen aanmoedigen om hun didactische
vaardigheden verder te ontwikkelen.’
°
Voert de Universiteit Utrecht ook
vlootschouwen uit? ‘Ja. Dat doen we zeker.
We maken gebruik van vlootschouwen,
en we voeren ook jaar- en beoordelingsgesprekken met medewerkers. Ook wat
dat betreft is het hier niet veel anders dan
in het bedrijfsleven.’
Wat betekent waardecreatie in
deze functie voor u? ‘Naast de waardecreatie die onderzoek heeft, heeft het ook
betrekking op studenten zelf en dus ons
vermogen studenten af te leveren voor
de arbeidsmarkt. Daarbij willen we zoveel mogelijk aansluiten bij de vraag. Ook
proberen we ervoor te zorgen dat studenten zoveel mogelijk een weloverwogen
keuze maken voor een bepaalde studie,
zodat ze niet vroegtijdig afhaken. Dat
doen we door middel van matching. Hier
zijn we vorig jaar als eerste universiteit
in Nederland mee begonnen. We voeren
met nagenoeg alle nieuwe studenten –
dat zijn er enkele duizenden – matchinggesprekken, ze volgen college en oefenen
met opdrachten. We geven deze scholieren aansluitend een advies over hun keuze. Omdat we hier al lang aandacht aan
besteden, heeft Universiteit Utrecht het
hoogste studierendement van Nederland.’
°
Waar haalt u uw inspiratie vandaan? ‘Ik krijg veel energie van deze
baan, omdat ik hier mag werken met
mensen die met passie en overtuiging bezig zijn om een betere wereld te creëren.
Dat klinkt wellicht wat idealistisch, maar
daar laat ik mij erg door inspireren.’
°
Hoe belangrijk is een thema als diversiteit? ‘We hebben een actief aannamebeleid als het gaat om vrouwelijke hoogleraren. Op dit moment is bijna twintig
procent van de hoogleraren vrouw. Hoewel dit percentage beter is dan het aantal
topvrouwen in het bedrijfsleven, hebben
we hier nog wel een weg te gaan. Verder
is de man-vrouwverdeling onder medewerkers ongeveer fiftyfifty. Ook wat dat
aangaat, doet deze universiteit het beter
dan de meeste bedrijven. Ik denk dat dat
vooral te maken heeft met de aandacht
Monique Noomen-Greve is
directielid bij zakelijk dienstverlener
Eiffel. Zij interviewt en schrijft
voor Management Scope over
waardecreatie en finance. Deze
bijdragen zijn terug te vinden bij
haar profiel op managementscope.nl/
manager/monique-noomen-greve.
nr. 10 / 2013 . 67
MANAGE M E NT SCOPE
Daarom hebben
wij Nicolette.
management
nr. 10 / 2013 / € 9,80
/ nr. 10 / 2013 / € 9,80
U wilt kosten
besparen én
duurzamer
ondernemen.
We hopen dat deze speciale
bijlage over energie-ambities,
in samenwerking met Nuon,
u heeft geïnspireerd. Als u het
blad dichtslaat en omkeert, treft
u het decembernummer van
Management Scope aan.
in samenwerking met Nuon
SPECIAL
‘Veiling mag andere investeringen
niet in de weg staan’
Bert Groenewegen, cfo Ziggo
ENECO-TOPMAN TWIJFELT
AAN HET MARKTSYSTEEM
KAPITALISME MOET
VERANTWOORD ZIJN
DOSSIER
LEIDER
SCHAP
WANTROUWEN IS
MOEILIJK OM TE BUIGEN
Nicolette is expert op het gebied van energie besparen
en duurzaamheid. Samen met een team van
besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle
besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht,
waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar
ook naar CO 2-uitstoot. En onze experts ondersteunen
u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen
maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam
ondernemen? Mail naar [email protected] of
kijk op nuon.nl/energiebesparing
SPECIAL IN SAMENWERKING MET NUON
december 2013
Energie-ambities
van corporate
Nederland
We hopen dat Management
Scope u heeft geïnspireerd.
Als u het blad dichtslaat en
omkeert, treft u een speciale
bijlage over energie-ambities,
in samenwerking met Nuon.
management
analYsE
er Zijn veel onbenutte
besparingsmogelijkheden
doorgevoerd. Er wordt kortom minder
bespaard dan mogelijk is. Daarnaast
kan de Wet milieubeheer in Nederland
effectiever worden uitgevoerd. De wet
verplicht bedrijven om een plan van
aanpak op te stellen voor besparingen
op het gebied van milieu. Die besparingen worden vaak keurig in kaart
gebracht, maar er is onvoldoende controle en handhaving op de uitvoering
van de besparingsmaatregelen. Was die
controle en handhaving er wél geweest
en hadden organisaties de meerjarenafspraken keurig uitgevoerd, dan had ons
land meer energie bespaard dan dat we
tot nu toe duurzaam hebben opgewekt.
prijs op co2
Als we het er met elkaar over eens zijn
dat we als maatschappij onze pijlen
moeten richten op het efficiënt gebruiken van energie en daarmee op het
verder terugdringen van de CO2-uitstoot, dan zal het EU handelssysteem
voor CO2 van grote waarde blijken te
zijn. We hebben in Europa namelijk
een goed systeem opgebouwd om te
handelen in CO2: het European Union
Emissions Trading Scheme (EU ETS).
Dit systeem is ontwikkeld om de uitstoot van broeikasgassen van bedrijven,
fabrieken en energiecentrales te verminderen door organisaties gezamenlijk een gelimiteerde hoeveelheid emissierechten aan te bieden. Wie ze nodig
heeft, moet ze kopen. Wie ze over heeft,
kan ze verkopen. Het model zit goed
in elkaar, maar vereist wel een goede
prijsstelling van de CO2-emissierechten.
Door een goede prijs te plakken op de
CO2-uitstoot, zal de opwek van duurzame energie immers alleen maar verder
worden gestimuleerd. Dit kan centraal
in grote windmolenparken en grote
22 . manage m e nt
zonnecentrales, maar ook decentraal.
Deze decentrale energieopwek, waarbij
particulieren en bedrijven zelf energie
genereren, is een belangrijke trend die
hoogstwaarschijnlijk zal doorzetten. De
daling van prijzen van zonnepanelen en
het verhogen van hun capaciteit zullen
decentrale opwek alleen maar verder
stimuleren. Een prijs van minder dan
0,50 euro per wattpiek - meeteenheid
om het vermogen van een zonnepaneel
aan te geven - lijkt reëel voor de toekomst.
slimmE nEtwErkEn
Het probleem van decentrale opwekking is echter dat deze vrij grillig is. Het
waait niet altijd en ook de zon schijnt
niet vierentwintig uur per dag. Om ervoor te zorgen dat het decentraal opwekken van energie samengaat met leveringszekerheid van energie, zal er dan
ook een zeer nauwe afstemming moeten plaatsvinden tussen (lokale) duurzame opwek, energieopslag, het verminderen of verhogen van de vraag en
de inzet van fossiel gestookte centrales.
Deze afstemming tussen vraag en aanbod verloopt het best als partijen een
goed inzicht hebben in de productie- en
consumptiedata en alle actoren in een
slim netwerk waarbij alle gegevens en
informatie aan elkaar zijn gekoppeld.
Hoe slim een netwerk is, is afhankelijk van de mate waarin het netwerk in
staat is om gebruik te maken van de gebruiksdata van bedrijven en consumenten. De energiewereld van de toekomst
wordt niet geregeerd door megawatts,
maar door megabites.
markt of ovErhEid
Rationeel gezien is er alle reden om te
veronderstellen dat marktpartijen met
elkaar zullen en kunnen concurreren
om de gunst van de klant, en daarbij op
basis van de gebruiksdata een voor de
klant zo aantrekkelijk mogelijke aanbieding te kunnen doen. Emotioneel gezien bestaat echter de mogelijkheid dat
politici de macht bij overheidsgereguleerde netwerkbedrijven willen leggen.
Hetzelfde geldt voor het beheer van de
energieopwekking met behulp van fossiele brandstoffen. Ook hier is er alle
reden om te veronderstellen dat marktpartijen in staat zijn om met hun traditionele (gasgestookte) energiecentrales
te fungeren als een achtervang voor
tijdelijk gebrek aan energie. De prijzen voor deze achtervang worden dan
vastgesteld door de markt. Politici met
een voorkeur voor overheidsinvloed
kunnen echter kiezen voor een terugkeer naar de situatie in de jaren tachtig
van de vorige eeuw, toen alle centrales
opereerden binnen de Samenwerkende
Energie Producenten (SEP). De kosten
voor de achtervang worden dan gesocialiseerd, in plaats van dat ze worden
bepaald door de markt.
Voor energieleveranciers in Nederland heeft de keuze voor één van beide
scenario’s verregaande consequenties.
Worden het overheidsdiensten of blijven het bedrijven?
Voor de klanten van de energieleveranciers hoeft de keuze niet heel ingrijpend te zijn. Veel economen zullen pleiten voor marktwerking en alle positieve
implicaties die dat heeft op de prijs, de
innovatie en de concurrentiekracht van
Nederland. Politici en kiezers zouden
daar wel eens anders over kunnen denken.
duur
zaam
‘bezuinigen
op gasverbruik
is simpel’
Wie: Paul Finnegan
Bedrijf: Maxsys
Duurzaam: Systeem
om fors te besparen
op gasverbruik
Felix Gruijters is manager
intermediaries en sales
development bij Nuon.
e
en rechthoekig geel kastje, meer is er
niet nodig om 5 tot 9,5 procent te besparen op het verbruik van gas. ‘Zoals alle
geniale dingen was het eigenlijk heel simpel’,
glimlacht Paul Finnegan, ceo van Maxsys.
Dit Britse bedrijf verkoopt zijn Maxsys fuel
system inmiddels aan industriële giganten
als General Motors, Dow, Heinz en Coca
Cola. Nederland is een interessante markt
voor Finnegan, omdat hier relatief veel voedingsmiddelenconcerns gevestigd zijn. ‘Het
maken van voedsel kost relatief veel energie.
Iedere procent besparing levert een structurele kostenvermindering op.’
Hij legt gepassioneerd en tot in detail het
idee uit achter het ‘kastje’. Het komt er in het
kort op neer dat het gas in de yellow box behandeld wordt voor het de brander in gaat.
Door middel van een magnetisch proces
wordt de hoeveelheid ‘vuil’ in het gas – denk
aan metaaldeeltjes van de leiding, onbrandbare mineralen en dergelijke – vermindert.
Daardoor wordt het gas beter verbrand,
levert dus meer bruikbare energie op én
zorgt voor minder afval en dus ook minder
CO2-uitstoot.
Maxsys garandeert een besparing van 5
procent, maar de besparing kan oplopen tot
9,5 procent als het betreffende bedrijf nog
niet al te veel andere besparende maatregelen heeft getroffen. Bovendien is de investering snel terugverdiend, stelt Finnegan: ‘De
ROI is vier tot vierentwintig maanden. Het
brandstofsysteem Maxsys wordt op maat
gemaakt en heeft een garantie van vijf jaar
maar gaat over het algemeen veertig jaar
mee en is daarna honderd procent recyclebaar. Bovendien is het makkelijk aan te sluiten op alle soorten gasverbranders zoals boilers, drogers of ovens.’
Tekst Linda Huijsmans Fotografie Kick Smeets
Nuon special / december 2013 . 23
scope
20 . manage m e nt
analYsE
er is Veel meer
BesparinG moGeliJk
met meer flexibiliteit, controle en handel in emissierechten
én marktwerking kunnen we nog meer energie besparen.
Tekst felix gruijters illustratie aad goudappel
emotie
staat
marktwerking
in de weg
et ‘CO2-bewustzijn’ is de afgelopen jaren fors toegenomen.
Politiek, bedrijven en burgers
kennen de relatie ervan met fossiele
brandstoffen en weten vaak ook dat er
in de wetenschap een verband wordt
gelegd tussen CO2-uitstoot en klimaatverandering. En met die bewustwording komt er steeds meer aandacht en
ruimte voor duurzame manieren van
opwek en toepassingen van energie, zoals windmolens en zonnepanelen en het
gebruik van elektrische auto’s. Voor de
consument en het bedrijfsleven is het
belangrijk dat de energievoorziening
voldoet aan drie voorwaarden: energie
moet betaalbaar zijn, de levering moet
zeker gesteld zijn en de energie moet
zo duurzaam mogelijk zijn opgewekt.
We zien dan ook dat het aandeel ‘groene energie’ elk jaar weer toeneemt. De
recente opening van het Prinses Alexia
Windpark in Flevoland bij Zeewolde illustreert deze focus op duurzame energie. Met 36 windmolens is dit het grootste windmolenpark op land in Europa.
bEsparingsmogElijkhEdEn
In Nederland kunnen we nog veel meer
energie besparen dan we tot nu toe
doen. Niet-gebruikte energie is immers
nog duurzamer dan het opwekken van
duurzame energie. In het Energieakkoord wordt dit erkend. En terecht,
want in ons land zijn er wel degelijk
nog verschillende niet-benutte besparingsmogelijkheden. Onderzoek door
Ecorys in opdracht van het Ministerie
van Economische Zaken heeft laten
zien dat de partijen die deelnemen aan
de Meerjarenafspraken Energie-efficiency (MJA) slechts de meest voor de
hand liggende en vrij eenvoudig uit
te voeren energiebesparingen hebben
Nuon special / december 2013 . 21
scope
rondE tafEl
Eric boonstra
(48) is managing director van
EvoSwitch, eigenaar
van datacentra in
Haarlem, Virginia en
binnenkort Amsterdam-Zuidoost. Na
managementfuncties
bij Siemens, ABN
Amro en Staples is
Boonstra vijf jaar
geleden overgestapt
naar de voor de jurist
nieuwe groeimarkt
van datacenters.
°
Jullie zetten flinke stappen, wat houdt andere
bedrijven eigenlijk tegen?
Boonstra: ‘Volgens mij is het onwetendheid.’
Francken: ‘Dat moet wel, want er is geen enkele
reden voor bedrijven om niets te doen.’
Van Gorkum: ‘Ik ben er ook van overtuigd dat
het te maken heeft met het management. Als de raad
van commissarissen je weghoont als je een voorstel
doet op het gebied van duurzaamheid, dan kom je
daar geen tweede keer mee. Voor echte verandering
heb je ook de leiding en de toezichthouders van het
bedrijf nodig.’
Boonstra: ‘Dat klopt. Bij een concurrent van mij
wilde het lokale management heel graag vergroenen, maar de directie op het hoofdkantoor gaf geen
toestemming. Betalen klanten ervoor? Nee? Dan
doen we het niet.’
°
‘wees
niet
reactief
en wacht
niet op
regeltjes’
18 . manage m e nt
°
Is het voor Nederlandse bedrijven een logische stap om zelf energie op te wekken?
Francken: ‘Wij hebben in Dendermonde, in België, en in Waalwijk zonnepanelen geplaatst, door
subsidieregelingen was dat lonend om te doen. Het
rendement moet wel redelijk zijn. We hebben ook
naar biogas gekeken, maar dan zouden we drie
keer zoveel gaan betalen. Dat gaat niet werken.’
Van Gorkum: ‘Als je maar blijft rekenen of je
alle investeringen wel terugverdient, dan kom je er
volgens mij nooit uit. Wij wekken al jaren dezelfde hoeveelheid energie op. In 2009 verdienden we
daar 11,2 miljoen mee. Nu 7,8 miljoen, omdat de
prijzen zijn gedaald. Stel dat ik alleen maar prognoses had gemaakt op basis van het verleden...’
Boonstra: ‘Wij hebben wel overwogen om zonnepanelen op het dak te leggen, maar dan als marketinginstrument. Als je kijkt naar wat wij nodig
hebben aan elektriciteit, dan zijn die panelen bij
lange na niet genoeg.’
Francken: ‘Voor ons is de vaste prijs een heel
groot voordeel van het opwekken van duurzame
energie. Als wij straks alleen nog maar zelf opgewekte energie gebruiken, dan weet ik precies wat
energie mij de komende tien jaar kost. Dat heeft ook
een waarde.’
Als jullie managers een ding mee kunnen geven, wat is dat dan?
Van Gorkum: ‘Doe een energiescan, dat is bijna altijd een eyeopener. Ik denk dat veel managers misschien wel weten hoeveel ze uitgeven aan stroom,
water en gas, maar niet waarvoor ze het gebruiken
en of er besparingen mogelijk zijn. Dat is niet slim.’
Francken: ‘Ieder bedrijf moet een duurzaamheidsagenda hebben. Hoeveel energie verbruik ik?
Met wat voor producten ben ik bezig? Zijn die verantwoord en zijn ze goed voor mensen? Als je dat
niet weet, dan krijg je daar last van want de wereld is
aan het veranderen.’
Boonstra: ‘Daar ben ik het helemaal mee eens.
Wees niet reactief, ga vooral niet zitten wachten op
regeltjes. Voer duurzaamheid door in je hele bedrijf,
zorg dat het voor iedereen normaal is. Of het nu de
receptioniste is of de directeur.’
duur
zaam
‘we experimenteren met
energiebronnen’
Wie: Jan van den Bosch
Bedrijf: Amsterdam RAI
Duurzaam: Twee
voetbalvelden aan
zonnepanelen
Erik Suichies werkt ruim tien jaar
voor Nuon. Inmiddels is hij directeur
voor de zakelijke markt in Nederland
en sinds de overname van Nuon door
Vattenfall ook voor alle zakelijke
producten in Nederland, Duitsland
en Scandinavië.
B
ij de RAI denken we al vijf jaar serieus na
over manieren van energiebesparing en
duurzaamheid. Zonnepanelen kwamen daarbij al snel ter sprake, maar daarvoor moesten
we eerst behoorlijk wat vooronderzoek doen.
Kunnen onze daken het gewicht dragen, hoeveel energie levert het ons jaarlijks op, wat kost
het onderhoud, welke plekken zijn geschikt en
welke niet?’
Ondertussen ontwikkelde de techniek zich
in sneltreinvaart; de panelen worden steeds
lichter en de opbrengst steeds hoger. Van den
Bosch: ‘Dit najaar beginnen we met zonnepanelen op één van de hallen langs de snelweg
A10. Daar komen op een oppervlakte van ruim
12.000m2, vergelijkbaar met twee voetbalvelden, 1.632 zonnepanelen te liggen. Daarmee
hebben we de grootste aaneengesloten oppervlakte zonnepanelen van Amsterdam. We
hopen uiteindelijk een energiebesparing van
veertigduizend euro per jaar te realiseren. Dat
is 2,5 tot drie procent van onze totale energierekening. Door het karakter van de RAI hebben we te maken met piekbelastingen in ons
energiegebruik. Om die pieken goed op te kunnen vangen, spreiden we onze energiebronnen
zoveel mogelijk en proberen we steeds weer
nieuwe ideeën uit. Zo experimenteren we momenteel met speeddeuren: buitendeuren die
sneller open- en dichtgaan, waardoor er zo min
mogelijk buitenlucht naar binnen stroomt. Het
is onze ambitie om binnen vijf jaar de meest
duurzame congres- en evenementenorganisatie in Europa te zijn. Daarom blijven we steeds
nadenken over nieuwe mogelijkheden. Natuurlijk is het bij nieuwbouw gemakkelijker te
realiseren. Recent zijn we gestart met de bouw
van het RAI Amtrium met onder andere een
kas voor cityfarming (groente verbouwen op
het dak, red.). En natuurlijk heel veel zonnepanelen.’
Tekst Linda Huijsmans Fotografie Kick Smeets
Nuon special / december 2013 . 19
scope
rondE tafEl
EvoSwitch, leverancier van duurzame, carrierneutrale datacenter services in Nederland en de
Verenigde Staten. Het gesprek heeft plaats in het
CO2-neutrale datacenter van EvoSwitch in Haarlem.
Een deur verderop knipperen de lampjes van de
servers van Europese telecomreuzen. Als iemand in
Europa, Nederland, Spanje of Zweden de online encyclopedie Wikipedia bezoekt, dan wordt in Haarlem ergens een server wakker, zo legt Boonstra uit.
Erik Suichies, directeur zakelijke markt bij Nuon,
leidt het gesprek.
°
‘het
rendement
moet wel
redelijk
zijn’
Wat betekent energie en duurzaamheid voor
jullie bedrijf?
Boonstra: ‘Datacentra hebben heel veel stroom
nodig. Al die computers verbruiken veel, maar ze
geven ook warmte af en moeten daarom worden
gekoeld. Wij verbruiken bij Evoswitch ook veel, in
Haarlem dit jaar zo’n tachtig miljoen kWh, dat is
ongeveer net zoveel als 23.000 huishoudens. Vanaf
dag een hebben wij met elkaar afgesproken hier in
Haarlem groen te werken. We proberen het energieverbruik te minimaliseren en we kopen honderd
procent groene stroom in.’
Francken: ‘Desso heeft een cradle to cradle-agenda: bedrijven die grondstoffen verbruiken
moeten dat op zo’n manier doen dat alles wat ze
tom francken
(54) is sinds 2007
cfo bij Desso, een
Nederlandse tapijtfabrikant met de
missie om in 2020
volledig cradle to
cradle te werken.
Zo moet uiteindelijk alle energie
duurzaam zijn
opgewekt en moeten
alle materialen die
in tapijttegels van
Desso zijn verwerkt,
herbruikbaar of
biologisch afbreekbaar zijn. 16 . manage m e nt
maken hergebruikt kan worden. Dat geldt ook voor
ons. Wij willen dat in 2020 alle energie die we gebruiken duurzaam is opgewekt. Nu doen we dat
door groene stroom in te kopen, bij waterkrachtcentrales bijvoorbeeld. Uiteindelijk willen we zoveel
mogelijk energie zelf opwekken.’
Van Gorkum: ‘Wij wekken energie – gas, elektriciteit en warmte – op uit afval. We zoeken daarbij
naar nieuwe manieren om onze energie ook rechtstreeks nuttig in te zetten en er niet alleen maar
elektriciteit mee te maken. Bij het verbranden van
afval komt veel warmte vrij, die wordt straks deels
gebruikt om vijftienduizend nieuwe woningen in de
Waalsprong, een nieuwe wijk in Nijmegen, te verwarmen. Een waterzuivering in de buurt gebruikt
onze restwarmte al om de bassins op te warmen om
zo hun processen te kunnen optimaliseren.’
°
Jullie pakken alle drie duurzaamheid en duurzame energieopwekking heel serieus op. Wat drijft
jullie?
Francken: ‘Volgens mij is er gewoon geen enkele reden om het niet serieus te nemen. Bedrijven die nog
niet met duurzaamheid bezig zijn, bestaan over vijf,
tien jaar niet meer. Daarvan ben ik overtuigd.’
Boonstra: ‘Energie wordt steeds schaarser in de
wereld en datacentra worden toch gezien als energieslurpers. Dan moet je iets doen. Zo weinig mogelijk energie gebruiken is beter voor het milieu en het
is ook goede marketing. We willen milieuvriendelijk
zijn en een milieuvriendelijke uitstraling hebben.’
Van Gorkum: ‘Ik denk dat je moet geloven dat
het naar de toekomst toe nodig is. Als je het puur
bedrijfseconomisch bekijkt, dan doe je op dit moment waarschijnlijk niet zo veel. Wij gaan nog meemaken dat Nederland zelf geen gas meer heeft. Als
we niets doen, dan zijn we straks volledig afhankelijk van import uit het buitenland. Wat als Rusland
dan de gaskraan dichtdraait?’
°
Is het voor jullie ook bedrijfseconomisch een
logische keuze?
Boonstra: ‘Omdat wij vanaf het begin hebben gezegd dat we CO2-neutraal willen zijn, verdienen we
onze investeringen terug. Ja, je moet wel veel investeren en je moet beter nadenken, innoveren. Dat
kost niet alleen geld, ook veel tijd. Maar die ervaring
kunnen we weer gebruiken in nieuwe datacentra. En
het levert ons een voorsprong op. Als je in een datacentrum even iets wilt aanpassen, lopen de kosten
heel snel op. Dan is een miljoen niks. Onze concurrenten zullen zich ook snel moeten aanpassen, er
komen steeds meer regels.’
Francken: ‘Het levert meer business op. Niet dat
een klant zomaar automatisch wil betalen voor wat
wij investeren in onze cradle to cradle-producten,
want tapijttegels met onze speciale cradle to cradle-rug zijn duurder dan de standaard tegels. Maar
sommige klanten willen het wel. Uiteindelijk betaalt
het zich terug. Je kunt je er ook mee onderscheiden.
Maar je moet de investeringen vooraf doen.’
Boonstra: ‘Ik geef ook honderdduizenden euro’s per jaar minder uit aan energie dan mijn directe concurrenten. Dat voordeel geef ik door aan de
klant. Green means cost leadership, zeg ik altijd.’
Van Gorkum: ‘Je moet als bedrijf ook trendsetter durven zijn. Door ons warmteproject gooien
wij straks geen warmte meer weg: overal waar we
warmte produceren, vangen we dat af. Ik heb tegen
mijn commissarissen gezegd dat we deze investering
nu moeten doen, omdat ik ervan overtuigd ben dat
de overheid dit soort warmte-emissies in de toekomst fiscaal gaat belasten. Zo’n project duurt jaren.
Als je het nu aandurft, geeft het je straks een concurrentievoordeel. Bovendien is het duurzaam en goed
voor het milieu.’
gerard van
gorkum (61)
werkt al vijfentwintig
jaar bij ARN, sinds
2001 als algemeen
directeur. ARN is
van oorsprong een
afvalenergiebedrijf,
maar inmiddels
ook specialist in het
winnen van grondstoffen uit afval en
het produceren van
biogas.
°
Dat betekent dus ook durven investeren?
Francken: ‘Ja, wij willen zoveel mogelijk energie
zelf opwekken. Daar gaan miljoenen in om en het
is voor ons ook nog eens een heel andere business.’
Van Gorkum: ‘Als je het over duurzaamheid en
energie hebt, dan praat je ook nog eens over lange
looptijden. Onze infrastructuur voor warmtelevering kost 150 miljoen. Dat verdien je niet terug
in drie jaar. We hebben voor de afzet van warmte
met Nuon, Alliander, de gemeente Nijmegen en de
provincie Gelderland een contract afgesloten voor
dertig jaar. Dat is uniek in de wereld. Daar hebben
we wel een paar nachten van wakker gelegen, je verbindt je voor dertig jaar aan andere partijen. Maar
dat is wederzijds. En wil je dit soort dingen van de
grond krijgen, dan moet je partners zoeken die willen samenwerken, je moet niet alles alleen willen
doen.’
‘trendsetter zijn
levert
concurrentievoordeel
op’
°
Over het Energieakkoord. In 2020 veertien
procent duurzaam opgewekte energie, meer energiebesparing, meer windparken, sluiting van oude
kolencentrales, aandacht voor decentraal opwekken
van energie. Wat vinden jullie van die ambities?
Francken: ‘Voor een land als Nederland is het veel
te dun. Welk land in de wereld had verstand van
windmolens? Dat waren wij toch? Stop een deel van
de gasopbrengsten toch in de energietransitie.’
Boonstra: ‘Ik vind de vergelijking met Duitsland
altijd een interessante. Duitsland wekt gewoon veel
en veel meer duurzame energie op dan Nederland.
Zoveel zelfs dat ze op een mooie zomerdag hun
overschot aan stroom bij ons dumpen. Vergeleken
met Duitsland doen we nog helemaal niets.’
°
Hebben we dan in Nederland een sterkere stimulans vanuit de overheid nodig, zoals in Duitsland?
Boonstra: ‘Dat denk ik wel, ja. Je moet bedrijven stimuleren om groen te worden, anders gebeurt er te
weinig. Ik vind het bijvoorbeeld heel goed van steden als Amsterdam en Haarlem dat ze CO2-neutraal
willen worden.’
Francken: ‘Neem een windmolen: die kost drie,
vier miljoen euro. Op de daken van twee van onze
fabrieken hebben we zonnepanelen gelegd, dat kostte drie miljoen euro. Dat zijn flinke investeringen.
Probeer daar als overheid meer geld voor vrij te maken. Als de overheid daar geen schwung aan geeft,
gaan we die veertien procent niet eens halen.’
Van Gorkum: ‘Ik denk ook dat diverse overheden moeten meedenken en een rol moeten hebben,
anders ontstaan er problemen. Stel je voor dat iedereen zijn eigen stroom opwekt, dat ik mijn elektrische
auto thuis oplaad met mijn eigen windmolen. Hoe
zit dat dan fiscaal? Wie betaalt de energiebelasting
die de overheid dan misloopt? Enige regulering zal
nodig blijven, maar decentrale opwekking en distributie hebben de toekomst.’
Nuon special / december 2013 . 17
scope
rondE
tafEl
TrendseTTers
energie-ambities zijn
tegenwoordig onderwerp in
elke boardroom. de deelnemers
aan deze discussie vervullen
een voortrekkersrol in
energiezuinige bedrijfsvoering.
interview erik suichies Tekst jan douwe kooistra Fotografie marcel bakker
iemand kan de energie- en duurzaamheidstransitie negeren. De deelnemers
aan dit gesprek, die zo op het eerste gezicht weinig met elkaar gemeen hebben,
zijn het over die stelling snel met elkaar eens. Tom
Francken is financieel directeur van Desso. Zijn
tapijten liggen in bankgebouwen, kantoren, winkels en scholen in heel Europa. In 2020, zo is het
doel van Desso, werkt het bedrijf helemaal cradle
to cradle. Dat betekent dat de tapijten recyclebaar
zijn en alle verbruikte energie duurzaam is opgewekt.
Gerard van Gorkum is directeur van afvalenergiecentrale ARN in Nijmegen, waar uit afval
energie wordt opgewekt, maar ook compost wordt
gemaakt en zoveel mogelijk afval wordt gescheiden
voor hergebruik. Eric Boonstra is directeur van
14 . manage m e nt
Tom Francken, eric Boonstra, erik suichies en Gerard van Gorkum
Nuon special / december 2013 . 15
scope
amsTerdam &
VerduurZaminG
250
singles en
voordeurdelers
De bevolking van Amsterdam groeit: in de
periode 2006-2010 nam het aantal inwoners met
37.500 toe, tot een totaal van 800.000 inwoners;
in augustus 2013 werd de stad bevolkt door ruim
805.000 inwoners.
2006-2010:
+ 37.500
De meeste Amsterdammers delen
gebouwen met elkaar: 86% van de
427.000 huishoudens bestaat uit
appartementen.
805
2010-2013:
+ 5.000
Bijna de helft
van alle Amsterdamse woningen
is gebouwd voor
1945; voor deze
groep woningen
is aanpassing van
het energiesysteem
essentieel.
MW
zonne- en
windenergie
100
MW
1945
12,1 %
In september 2012 heeft de
gemeenteraad besloten om
het aantal windmolens in
de komende jaren ongeveer
te verdubbelen tot 250 MW
vermogen.
In het Westelijk Havengebied is er ruimte voor de
opwek van ongeveer 100
MW aan windenergie.
Daarmee zou de gemeente
ongeveer een derde van
alle huishoudens in de stad
van elektriciteit kunnen
voorzien.
9,2 %
Wonen, excl.
woning
Elektriciteit
DUIZEND
86 %
appartementen
Er wonen relatief
veel ‘singles’: 229.000
appartementen hebben
één inwoner.
367
160
MW
In Amsterdam is ruim
11 km2 dak geschikt
voor zonnepanelen.
Opleiding
65% van de huurhuizen
is eigendom van woningcorporaties zoals De Key,
Ymere, Eigen Haard en
Rochdale.
73 %
verbruik
26,5 %
Energieconsumptie
van een huishouden in de stad
Gas en andere
brandstoffen
Hygiëne
6%
15 %
leegstand
7,5 %
Door betere verhuurbaarheid stijgt
de bezettingsgraad
van deze panden
met 7,5%.
tekst: paul groothengel
infographic: shootmedia
0,7 %
Communicatie
1.000
MW
3,7 %
Woning
De doelstelling
is om in 2020
160 MW
zonnestroom
per jaar op te
wekken.
2,1 %
DUIZEND
65 %
woningcorporatie
73% van alle
huizen zijn
huurhuizen.
3,0 %
Kleding en
schoeisel
7,9 %
Voor 2040 is het
streefcijfer voor zonneenergie 1000 MW.
Benzine
HUUR
2,0%
verduurzaming
loont
6% van de winkelpanden en 15% van de kantoorruimte staat leeg. Om die leegstand aan te pakken,
wordt verduurzaming van winkelpanden en
kantoorruimte steeds belangrijker.
19,3 %
Voeding
stadswarmte
Top-3 energieverbruik:
38,6 % gas & elektriciteit
19,3 % voeding
12,9 % wonen
Sinds 1999 werken Nuon
en de gemeente Amsterdam
samen aan de uitbreiding van
stadswarmte in de joint venture
Westpoort Warmte. Uit studies is
gebleken dat de combinatie van
warmtebesparing en collectieve
warmtelevering een economisch
efficiënte aanpak is om bestaande
gebouwen te verduurzamen en
meer invloed te hebben op de
energielasten van bewoners dan
bij gaslevering alleen.
Het aantal woningen
met aansluiting op
stadswarmte eind 2012:
58.000 woningen
stijging
bezetting
58
duizend
4,2 %
9,2 %
Verkeer, excl.
benzine
Amsterdam breidt het aantal oplaadpunten uit met
duizend stuks. Overheidsinitiatief MRA Elektrisch
heeft een Europese aanbesteding gedaan voor 800
laadpunten; Nuon en bouwbedrijf Heijmans realiseren 200 openbare oplaadpunten; deze laadpunten
leveren drie jaar lang gratis groene stroom aan
‘elektrisch’ rijdende automobilisten.
200
12 . manage m e nt
600
duizend
Ontspanning
De potentie van
stadswarmte is
voor Amsterdam
vastgesteld op
230.000 woningen
in 2040.
De huuropbrengsten stijgen
met 2-3%, verkoopprijzen
kunnen 16% hoger uitkomen.
Voor dit artikel is gebruik gemaakt van
de volgende bronnen: Amsterdam.nl,
dienst Infrastructuur Vervoer en Verkeer;
Nuon/Vattenfall; Temperatuur van het
Amsterdamse Klimaat, december 2011;
Onderzoek: Kok, N. en Jennen, M. (2011)
‘De waarde van energiezuinigheid en
bereikbaarheid. Een analyse van de
Nederlandse kantorenmarkt.’
Het gaat om aansluitingen op nieuwe en
bestaande gebouwen.
Dit is bijna 40% van
ongeveer 600.000 woningen in de stad.
230
duizend
Nuon special / december 2013 . 13
scope
intErviEw
‘met 4g namen we bewust
meer time to market om
duurZamer te Zijn’
was nodig om 3G aan te kunnen bieden. 3G was kortom geen vervanging
van 2G, maar werd eraan toegevoegd.
Het supersnelle mobiele internet met
4G, dat we afgelopen zomer hebben
gelanceerd, is ook geen vervanging van
de 2G- en 3G-netwerken. Maar door
de apparatuur van 2G en 3G te combineren met 4G hebben we aanzienlijk
minder ruimte en energie nodig. In
Zuid-Afrika hebben we hiermee een
besparing kunnen genereren van maar
liefst veertig procent. Hier in Nederland – waar veel van de koeling gratis
plaatsvindt vanwege de koelere weersomstandigheden – zijn de besparingen
minder spectaculair, maar toch nog altijd twintig procent. Dat is aanzienlijk.
Het samenvoegen van onze netwerkapparatuur is dus een belangrijk middel in
de strijd voor CO2-reductie. Overigens
gaan we onze uiteindelijke CO2-doelstelling halen door het gebruik van Nederlandse windenergie. Dat is voor een
bedrijf als het onze dat in productie verdrievoudigt – met 2G, 3G en nu 4G – de
enige manier.’
°
Vodafone is niet als eerste met
4G in Nederland op de markt gekomen.
Was dat een bewuste keuze? ‘Wij hebben er bewust voor gekozen om 4G een
half jaar later te introduceren dan we
hadden kunnen doen, omdat wij onze
netwerkapparatuur wilden combineren met de systemen die we al hadden.
Door dat te doen konden wij die twintig
procent energiereductie realiseren. De
time to market was daardoor wat langer. Maar we nemen liever wat meer tijd
zodat we duurzamer zijn, dan dat we
de eerste zijn. In feite stellen we onszelf
altijd twee vragen voordat we de time
to market bepalen. Hebben we alles op
orde om het product nu te lanceren? En:
is dit de slimste manier om ons geld uit
te geven?’
10 . manage m e nt
°
Hoe belangrijk is het om samen
te werken met partners als het gaat om
het bevorderen van duurzaamheid? ‘Ik
geloof heel sterk in partnerships en comakership. De wereld van vandaag is te
complex om als onafhankelijke entiteiten te opereren. We zullen eenvoudig
samen moeten werken om betere antwoorden te kunnen vinden op de steeds
grotere vragen die zich aandienen.
Vroeger waren consumenten vooral geinteresseerd in hoe ze hun telefoonrekening zo laag mogelijk konden houden
en wilden bedrijven vooral weten hoe
ze meer geld konden verdienen. Nu hebben zowel consumenten als bedrijven
een bredere blik op de samenleving en
zijn beiden geïnteresseerd in het duurzamer maken van de omgeving. Dat betekent dat bedrijven veel meer de blik op
de lange termijn gericht moeten houden
en de handen ineen moeten slaan met
andere partijen om oplossingen te vinden voor maatschappelijke problemen.
Geen bedrijf kan dat alleen. Zo werken
wij bijvoorbeeld samen met The New
Motion in de vorm van een machine to
machine-partnership. Dit bedrijf bouwt
tweehonderd elektrische laadpalen per
week, zodat de elektrische auto echt
kans van slagen krijgt in Nederland.
Vodafone levert de simkaarten voor die
laadpalen. Maar ook kunnen mobiele
telefoons de verwarming, tv of verlichting aansturen. Dat kan echter alleen
wanneer al die verschillende aanbieders
met elkaar samenwerken.’
tiesysteem, een mp3-speler, een tv, een
cassetterecorder enzovoorts. Nu zitten
al deze functionaliteiten en meer in één
klein apparaatje: de smartphone. En die
functionaliteiten nemen alleen maar
toe, waardoor de populariteit van de
smartphone groter en groter zal worden.
Nederland is een land met een zeer hoge
penetratiegraad van smartphones. Een
van de hoogste ter wereld: 66 procent
bij consumenten. Maar zelfs hier hebben we dus nog eenderde van de markt
te gaan. Bovendien is de penetratiegraad
van smartphones bij bedrijven minder:
zo’n vijftig procent. Daarnaast is Internet
of Things een ontwikkeling waar we niet
omheen kunnen. Hierbij worden data
aan elektronica gekoppeld en kan alles
met alles draadloos communiceren. Dat
gaat de wereld verder veranderen.’
duur
zaam
‘restaurant
voorziet zelf
in energie’
Wie: Kristel Pinkster-Zijlstra
Bedrijf: Flevonice
Duurzaam: Schaatsparcours
ingekort
°
Wat gaat er volgens u vaak mis
bij bedrijven die proberen het duurzame denken in hun strategie ten uitvoer
te brengen? ‘Het gaat mis wanneer men
het onderwerp een afzonderlijke positie
toekent. En het gaat mis wanneer het
slechts een verhaal is dat wordt verteld
in de organisatie. Het onderwerp moet
niet alleen op de score card staan, maar
het moet voelbaar en zichtbaar zijn in
de hele organisatie. Hypocrisie is funest.
Het is slecht wanneer een bedrijf het
onderwerp niet op de kaart heeft staan.
Maar het is nog slechter wanneer een
bedrijf zegt het onderwerp belangrijk te
vinden, en dit niet meer is dan een verhaal voor de bühne. Daar trappen medewerkers niet in. You’ve got to live and
breathe it.’
°
Als u de blik vooruit werpt, waar
gaan de ontwikkelingen dan heen op het
gebied van smartphones en connectivity?
‘Een groot thema in onze business is de
rol die de smartphone kan innemen in
de maatschappij. Die rol is de afgelopen jaren al exponentieel toegenomen.
Vroeger had ik een telefoon, een rekenmachientje, een agenda, een naviga-
Peter Smink is Head of
Sustainable Energy Projects
Vattenfall AB, en CFO en
plaatsvervangend CEO
N.V. Nuon Energy.
e
en ijsbaan is per definitie niet duurzaam, stelt Kristel Pinkster-Zijlstra. Het
vijf kilometer lange kunstijsparcours van Flevonice bij Biddinghuizen ging in april 2012
failliet. Kristel en haar vader Joop namen de
failliete boedel over en maken vanaf november dit jaar een doorstart. Juist omdat het maken en op temperatuur houden van kunstijs
zoveel energie kost, staat het duurzaam toepassen ervan hoog op hun agenda.
Pinkster-Zijlstra: ‘Om te beginnen hebben
we het schaatsparcours ingekort van vijf naar
drie kilometer. Van ongeveer half november
tot en met eind februari ligt daar ijs, maar zodra het te warm wordt, organiseren we zomeractiviteiten. Naast de ijsbaan ligt bijvoorbeeld
een vijf kilometer lang asfaltparcours, waarop
geskeelerd en gefietst kan worden. Daarnaast
kunnen onze elektrische karts zowel op ijs als
op asfalt rijden. Het restaurant wordt wat energiegebruik betreft helemaal zelfvoorzienend.
Dat doen we onder andere door uitsluitend
ledverlichting te gebruiken en op termijn zonnepanelen op het dak te leggen.’
Duurzame ideeën leven er genoeg bij Flevonice, maar niet alles blijkt uitvoerbaar. Het
plan om de ijsbaan ook met ledlampen te verlichten is afgeblazen, omdat ze niet genoeg
uren branden om die investering rendabel te
maken. Ook het idee om een eigen windmolen te plaatsen ging niet door, omdat het complex in een vlieggebied ligt. Wel komen er op
de grote parkeerplaats gratis oplaadpalen voor
bezoekers die met een elektrische auto komen.
En als het aan Pinkster-Zijlstra ligt, wordt er in
de toekomst ook gekeken of de warmte van de
ijsmachines opnieuw te gebruiken is, bijvoorbeeld om de binnenruimtes te verwarmen. ‘We
liggen midden in de prachtige natuur, daar willen we zelf graag aan een bijdrage aan blijven
leveren.’
Tekst Linda Huijsmans Fotografie Kick Smeets
Nuon special / december 2013 . 11
scope
intErviEw
rob shuter (46)
et nieuwe hoofdkantoor van Vodafone
Nederland staat op
het Amsterdamse
Oosterdokseiland, een nieuw ontwikkeld stuk binnenstad op loopafstand
van het Centraal Station. Hier bevinden
zich de consumer en enterprise businessunits (marketing en sales) en een
groot deel van de directie en stafafdelingen van het bedrijf. In totaal werken
hier in Amsterdam zo’n vierhonderd
mensen op driehonderd flexwerkplekken. Vaste werkplekken zijn er niet.
Ook niet voor Shuter. En dus nemen
we plaats in de red room, een vergaderruimte met rode muren, witte leren
banken en uitzicht op een groene wand
met Vodafonelogo. ‘Die wand is bedekt
met zichzelf voedende mossoorten’, legt
Shuter uit.
Sinds begin 2012 is de Zuid-Afrikaan Rob Shuter verantwoordelijk voor
Vodafone Nederland. Hij was slechts
twee dagen ceo toen een grote brand
uitbrak in een van de netwerkcentrales van het bedrijf en dataverkeer in de
Randstad voor veel klanten niet mogelijk was.
°
Was u voorbereid op een calamiteit als de brand in 2012? ‘Nee, daar was
ik zeker niet op voorbereid. Ik werkte
hier net twee dagen. Maar ik had een
goed team mensen om me heen. De
brand was een feit. Daar konden we op
dat moment niets meer aan doen. Maar
we hebben ons uiterste best gedaan om
goed te communiceren rondom het probleem en de overlast zo snel en zo goed
mogelijk te beperken. Dat is gelukt.’
°
U bleek hier – in tegenstelling tot
uw werkomgeving in Zuid-Afrika – ook
geen eigen kantoor te krijgen. Was u dáár
op voorbereid? ‘Toen ik hier kwam werken kreeg ik een smartphone, een laptop en een ov-chipkaart. Dat was het.
Ik kreeg geen eigen kamer, geen bureau,
geen stoel. In mijn vorige baan als cfo bij
Vodacom in Zuid-Afrika nam ik mijn
8 . manage m e nt
kinderen in het weekend wel eens mee
naar mijn kantoor om hen te laten zien
waar ik werkte. ‘Is je nieuwe kantoor
mooi?’, vroegen ze toen ik deze baan
kreeg. ‘Ik heb geen kantoor meer’, zei ik.
En het went snel. Het grote voordeel van
deze opzet is dat je er heel anders door
gaat werken. Veel van mijn werk vindt
nu plaats tussen vergaderingen door
of erna. Ik spreek collega’s in de gang,
ik loop makkelijk even bij hen langs en
omgekeerd, en mijn deur staat niet meer
open omdat ik eenvoudigweg geen deur
meer heb. Dat is echt anders dan ik gewend was, maar de voordelen zijn groot.
Het maakt dat ik me meer verbonden
voel met de business en de mensen die
hier werken.’
°
Hoe is het voor u om te werken
voor een bedrijf als Vodafone en met Nederlandse werknemers? ‘Wat ik leuk vind
aan dit bedrijf, is dat het ondanks de
grote omvang toch klein is gebleven. Er
werken in Nederland 3.200 mensen bij
Vodafone: negenhonderd in customer
care, vijftienhonderd in winkels en zo’n
achthonderd in commerciële functies.
Ik houd van de openheid en directheid
van de Nederlanders. Ze zijn zeer competent. Nederland is bovendien een welvarend en veilig land om te wonen. In
Zuid-Afrika was ik altijd bezorgd over
de veiligheid van mijn gezin als ik van
huis was. Hier heb ik die zorg niet. Dat
geeft rust. Maar ik zie ook verschillen.
Laat ik het voorzichtig zeggen: de mensen in Zuid-Afrika hebben minder en
klagen minder, de Nederlanders hebben
veel en klagen meer. Dat valt me op. Bovendien zijn Nederlanders kritisch. Nederland is na een jaar alweer uit de top-5
van meeste concurrerende economieën
in de wereld gevallen, schreven de kran-
ten over de daling van Nederland in de
lijst van het World Economic Forum.
Ook verschillende politieke en bestuurlijke boegbeelden spraken hier op tv hun
zorg over uit. Maar laten we wel zijn: het
betrof een lijst van 144 landen. En Nederland zit in de top-10 daarvan. Dat is
een fantastisch resultaat dat gevierd zou
moeten worden.’
°
Vodafone staat bekend om haar
aandacht voor duurzaamheid. Wat betekent duurzaamheid voor dit bedrijf? ‘We
willen geen strategie voor duurzaamheid, we willen een duurzame strategie.
Dat is een wezenlijk verschil. Het onderwerp duurzaamheid is geen separaat onderdeel binnen de onderneming,
samengevat in een apart document of
jaarverslag. Het is onderdeel van de hele
business. Duurzaamheid moet geïntegreerd zijn. Dat wil zeggen dat we op
ons netvlies hebben wat wij als organisatie zelf kunnen doen om duurzamer te
opereren, maar ook wat duurzaamheid
kan betekenen voor onze klanten en de
maatschappij als geheel. Al onze kantoren proberen we zo duurzaam mogelijk
in te richten. Zo hebben we flexibele
werkplekken waardoor we minder vierkante meters kantooroppervlakte nodig
hebben, kopen we groene stroom in,
zijn er video conferencing ruimtes ingericht om met andere locaties over de
hele wereld te overleggen en stimuleren
we medewerkers om met het openbaar
vervoer naar kantoor te komen. Het
aantal leaseauto’s hebben we hierdoor
kunnen terugbrengen, waardoor ons
brandstofverbruik de afgelopen jaren
flink is gedaald. Daarnaast, en dat is nog
interessanter, lenen onze producten en
diensten zich er goed voor om een bijdrage te leveren aan het verduurzamen
Vodafone heeft aangegeven om
een CO2-reductie te realiseren van vijftig
procent in 2020 ten opzichte van 2007.
Hoe gaat u dat realiseren? ‘Dat is een stevige uitdaging voor ons. De directe mi-
Ziet Vodafone het ook als missie om dit model uit te dragen? ‘Ja. We
realiseren ons dat we als specialist in
connectivity en smartphones een wezenlijke bijdrage kunnen leveren aan
een duurzamere wereld. Afgezien van
de CO2-besparing kunnen we ook toegang tot communicatie regelen voor bijvoorbeeld mensen met een beperking,
kunnen we belangrijke innovaties in
de gezondheidszorg ondersteunen en
bijvoorbeeld meehelpen om de veiligheid op straat te vergroten. Deze uitdagingen willen we graag aanpakken. De
werkomgeving die wij hier zelf hebben
gecreëerd, kan daarnaast als voorbeeld
dienen voor andere organisaties. Dat
is het mooie van onze producten en
dienstverlening. Ze kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het verduurzamen van andere organisaties.’
van de wereld. Vodafone heeft een onderzoek gedaan waaruit blijkt hoeveel
het gebruik van mobiele telefoons de
CO2-uitstoot kan verminderen. Dat is
aanzienlijk. We hebben berekend dat
mobiele telefonie alleen al in 2020 kan
zorgen voor een wereldwijde reductie
van de CO2-uitstoot van twintig procent. Mobiel verkeer maakt het mogelijk
voor mensen om minder vaak te reizen,
om machines en apparaten met elkaar
te laten communiceren, om energieverbruik op afstand te monitoren, enzovoorts. Mobiele technologie kan kortom
worden ingezet voor meer efficiency en
minder CO2-uitstoot.’
°
‘mobiele technologie Zorgt
voor reductie van co2-uitstoot’
°
Opleiding
Accountancy en finance aan de Universiteit
van KwaZulu-Natal
Commerciële economie en accounting aan
de Universiteit van Kaapstad
Loopbaan
2012 - heden
2009 - 2012
2000 - 2009
1994 - 1999
1989 - 1992
Ceo Vodafone Nederland
Cfo Vodacom in ZuidAfrika
Managing director Nedbank
retail in Zuid-Afrika
Hoofd investment banking
bij Standard Bank in ZuidAfrika
Accountant bij Deloitte
Zuid-Afrika
Interesses
Hardlopen, kanoën, fietsen, poëzie, muziek
en gadgets
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
lieu-impact van Vodafone wordt voornamelijk veroorzaakt door ons netwerk,
transport en gebouwen. Energie-efficientie en CO2-reductie hebben daarom
onze prioriteit. De uitdaging zit hem
erin dat we onze netwerken nog steeds
aan het uitbreiden zijn. Steeds meer
klanten stappen over op smartphones,
waardoor er meer gebruik wordt gemaakt van ons netwerk.
Een belangrijke manier om CO2reductie te realiseren is dan ook door
onze apparatuur te moderniseren. Daar
valt veel winst te behalen. Om een voorbeeld te geven: ons 2G-netwerk – het
eerste digitale netwerk voor mobiele telefoons waar ook de eerste dataservices
op konden worden aangeboden – bevond zich in grote containers. Toen wij
overstapten van een 2G naar een sneller 3G-netwerk, werden er containers
bijgeplaatst. De gezamenlijke capaciteit
Nuon special / december 2013 . 9
scope
INTER
VIEW
‘niet voor
de
bühne’
duurzaamheid moet voelbaar en
zichtbaar zijn in de hele organisatie,
aldus vodafone-ceo rob shuter.
‘we willen een duurzame strategie.’
interview peter smink Tekst irene schoemakers Fotografie marco bakker
6 . manage m e nt
Nuon special / december 2013 . 7
scope
voor
woord
ZO DUURZAAM
MOGELIJK
d
uurzame energie, iedereen wordt er
beter van. En dat is ook waar Nuon,
onderdeel van Vattenfall, zich hard
voor maakt. Bijvoorbeeld door te investeren in
wind- en zonne-energie, door gebruik te maken
van waterkracht of door biomassa te gebruiken
bij de productie van elektriciteit. Ook stimuleert
Nuon energiebesparing. Energie niet gebruiken
is immers altijd duurzamer dan het opwekken
van energie.
Decentrale energieopwek, waarbij particulieren en bedrijven zelf energie genereren, speelt
eveneens een belangrijke rol bij het verduurzamen van de energieproductie. Het probleem
van decentrale opwekking is echter dat deze
vrij grillig is. Het waait niet altijd even hard en
ook de zon schijnt niet vierentwintig uur per
dag en altijd even sterk. Om te zorgen voor een
betrouwbare levering van energie, zal er een
nauwe afstemming moeten plaatsvinden tussen
(lokale) duurzame opwek, energieopslag, het
verminderen of verhogen van de vraag plus de
inzet van fossiel gestookte centrales. Duurzame
energie kan immers niet van de een op de andere dag worden gerealiseerd. Er is tijd nodig om
de garantie van energielevering te waarborgen.
Om vraag en aanbod van energie goed op
elkaar af te stemmen, zullen de productie- en
consumptiedata van alle actoren in een slim
netwerk aan elkaar moeten worden gekoppeld.
Dat gebeurt door middel van smart grids: intelligente energienetwerken waaraan decentraal opgewekte energie kan worden geleverd. Deze grids
zorgen ervoor dat er zo weinig mogelijk opgewekte energie verloren gaat.
Nuon levert zijn bijdrage aan energie die betrouwbaar, betaalbaar en bovenal zo duurzaam
mogelijk is. Inmiddels is Nuon veel meer dan een
leverancier van energie alleen. Nuon is bovenal
een energiepartner en adviseur geworden. Een
partner die meedenkt en die waarde creëert.
We wensen u veel inspiratie tot verduurzaming.
Peter Smink is Head of
Sustainable Energy Projects
Vattenfall AB, en cfo en
plaatsvervangend ceo
N.V. Nuon Energy.
Nuon special / december 2013 . 5
U wilt lage
energiekosten.
inhoud
06
05
06
11
Daarom hebben
wij Daan.
11
Daan is expert op het gebied van energie-inkoop.
Samen met een team van inkoopexperts houdt hij
12
de ontwikkelingen op de energiemarkt scherp in
de gaten. Daardoor kunnen zij u als grootzakelijke
12
klant voorzien van de meest actuele marktinformatie.
En u attent maken op gunstige inkoopmomenten.
Als u wilt, ondersteunen ze u ook graag persoonlijk
bij het bepalen van uw inkoopstrategie. Zo profiteert
u optimaal van de kansen op de energiemarkt. Wilt
u ook lage energiekosten? Mail naar [email protected]
of kijk op nuon.nl/energie-inkoop
14
20
14
20
voorwoord
Duurzame energie, dat is waar
iedereen beter van wordt. En dat
is ook waar Nuon zich hard voor
maakt in deze special.
rob shuter
Vodafone-ceo Rob Shuter over de
energie-ambities van het bedrijf.
‘We willen geen strategie voor
duurzaamheid, we willen een
duurzame strategie.’
besparende initiatieven
Drie interviews met ondernemers
die hun bedrijf verduurzamen.
Zie ook pagina 19 en 23.
amsterdam
Feiten en cijfers over de
energiebesparing van de stad
Amsterdam. Over groei,
energieverbruik, zonne- en
windenergie en stadsverwarming.
colofon
december 2013
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van Scope
Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ
Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
VORMGEVING
Thielenpeters
BEELD COVER
Aad Goudappel
MEDEWERKERS
Marcel Bakker, Marco Bakker, Aad
Goudappel, Paul Groothengel, Linda
Huijsmans, Jan Douwe Kooistra, Robert
Minnaard en Paul van de Werf (Shootmedia),
Irene Schoemakers, Kick Smeets
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de
Amstel, T 020 311 37 99
© 2013 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
trendsetters
De deelnemers aan deze discussie,
Tom Francken (Desso), Eric
Boonstra (EvoSwitch) en Gerard
van Gorkum (ARN), vervullen een
voortrekkersrol in energiezuinige
bedrijfsvoering.
onbenutte besparingskansen
We kunnen veel meer energie
besparen dan we tot nu toe
duurzaam opwekken.
management
energie-ambities
van corporate
nederland
special in samenwerkinG meT nuon
december 2013

Yellow Chips B.V.

Koplopers in duurzaamheid

Shoppen loont ook bij o n l i n e b e l e g g i ng s a d v i e s

workshop communicatie LB! HFS

Lees hier meer.

Actievoorwaarden Nuon Stroom Actieprijs met bol.com bon

Langer werken dan 65 jaar is niet nodig volgens - FEB

DNV.GL - Busker

Nuon Zakelijk VastePrijsGas met CO

West krachtenveld LR - VNO

Artikel doorgaan na een hartstilstand