RG bv - Nima

NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
Antwoorden
VRAGEN ONDERDEEL 2 - VERKOOPLEIDER
Totaal 40 punten
Vraag 8 (10 punten)
Miranda en Nicole Groen hebben Karin voor 2015 heldere doelstellingen meegegeven: een
klantgerichte verkooporganisatie, 12% omzetgroei, verhoging van de gemiddelde marge met
3% punt en een daling van de verkoopkosten met 5%. Verder wordt van haar verwacht dat ze
per klantgroep een verkoopstrategie bepaalt en een gedegen verkoopprognose opstelt voor
2015.
a. Welke van bovenstaande doelstellingen afgeleide kritische doelen moeten als basis
dienen voor het verkoopplan? Formuleer per team één kritische doelstelling. U hoeft de
doelstellingen niet te kwantificeren.
b.
Welk gegeven heeft Karin nodig om de verkoopdoelstellingen en de strategie te kunnen
vertalen naar de activiteiten van de verkoopteams? Motiveer uw antwoord.
c. Is een trend-impactanalyse van het gedrag van de eindgebruikers van de RG producten
voor Karin bruikbaar bij het vaststellen van de verkoopprognose? Beargumenteer uw
oordeel.
Antwoord vraag 8a
Kritische doelstellingen:
 A team -Verkoopkosten verminderen (meer e-commerce)
 A team – Selectie-indicator verhogen (betere selectie nieuwe klanten)
 B team - Retentie verhogen of Churn rate verlagen (klanttevredenheid vergroten)
 C team – Marktpenetratie verhogen (nieuwe klanten werven)
 KE team – Omzetaandeel en Referral rate verhogen (meer e-commerce –aandacht
voor reviews)
Toelichting op het antwoord vraag 8a
RG wil een klantgerichte organisatie worden en dus wordt de verkoopafdeling gestructureerd op basis
van het M-principe. Naast deze kwalitatieve doelstellingen zijn er twee duidelijke kwantitatieve
doelstellingen geformuleerd m.b.t. de ondernemingsperformance. Van belang is dat die doelstellingen
vertaald worden naar specifieke doelstellingen per klantgroep gebaseerd op de beschikbare gegevens.
De doelstellingen moeten kritisch zijn d.i. de doelstellingen moeten feitelijk weerspiegelen dat indien ze
niet worden gerealiseerd ook de ondernemingsdoelstellingen niet worden gehaald .
Antwoord vraag 8b
Een verkoopprognose per klantgroep.
Uiteindelijk zullen de activiteiten van de verkoop teams omgezet moeten worden in meetbare
performance-indicatoren. Op basis daarvan kunnen de activiteiten worden gepland en de
verkoopbudgetten worden bepaald. Zonder een verkoopprognose is dat niet mogelijk.
1
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
Toelichting op het antwoord vraag 8b
Een klantenstrategie bepaalt de soort en de hoogte van de verkoopinspanning, die de verkoopsafdeling
voor een klant of klantengroep gaat verrichten. De verkoop manager kan de klantenstrategie aan de
hand van drie stappen bepalen. Allereerst zal de salesmanager het klantenbestand segmenteren op
basis van de strategische waarde en de klantwaarde (CLV). Vervolgens zullen doelstellingen en
strategie vastgesteld worden. Deze zijn afgeleid van de ondernemingsdoelstellingen en strategie en
gerelateerd aan de marketingstrategie (productplannen/PMC/ enzovoort). Vervolgens zal de
verkoopmanager een verkoopprognose maken en de performance indicatoren vaststellen die nodig zijn
om deze prognoses te kunnen realiseren. In de volgende stap moet de verkoopmanager de hoogte van
de verkoopkosten per klant te bepalen met behulp van bijv. activity based costing.. Verkoopmanagers
willen deze verkoopkosten zo effectief mogelijk inzetten om een zo hoog mogelijk rendement te halen.
Zo zullen voor waardevolle klanten hogere verkoopkosten gerechtvaardigd zijn dan voor klanten die
minder waard zijn. Mede op basis van waarde kan een klanten- of allocatiestrategie vastgesteld worden.
De verkoopkosten per klant of groep klanten dienen dan op hun beurt weer als uitgangspunt om de
uiteindelijke waarde per klant of groep klanten te bepalen
Per klant of groep klantensegment dient uiteindelijk de toegestane verhouding tussen waarde en
verkoopkosten vastgesteld te worden. De laatste stap is vervolgens het vaststellen van de
verkoopmethode en de verkoop activiteiten.
Antwoord vraag 8c
Als basis voor een verkoopprognose heeft een trend impactanalyse alleen zin als de trend
gebaseerd is op kwantitatieve gegevens die betrekking hebben op de klant of klantgroep waar
de prognose betrekking op heeft.
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 1.1
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e
druk, pagina’s 96, 111 en 140.
BRO
N
EIS
Toelichting op het antwoord vraag 8c
Een trendanalyse kan systematisch in kaart brengen wat de gevolgen van belangrijke trends voor het
beleid van RG zijn. Trendanalyse geeft inzicht in de toekomstige kansen en bedreigingen. Huidige
ontwikkelingen worden geëxtrapoleerd en er wordt vastgesteld wat (toekomstige) trends zijn Deze
ontwikkelingen worden geanalyseerd en hun impact op het marketingbeleid en verkoopbeleid van RG
kan worden “voorspeld”. Deze kennis verbetert de kwaliteit van beslissingen. Zo kan trendanalyse
bijvoorbeeld gebruikt worden bij de inkoop van producten en/of het samenstellen van het assortiment.
Voor RG kan trendanalyse zinvol zijn m.b.t. de ontwikkelingen in de wensen van consumenten, het
koopgedrag en de ontwikkelingen in de distributie. Voorzichtigheid is echter geboden omdat er sprake
kan zijn van
niet te voorspellen onzekerheden zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling in het
consumentenvertrouwen. Voor een verkoopprognose die als basis dient voor de planning van
verkoopactiviteiten en de allocatie van verkoopkosten dienen de gegevens “zo hard mogelijk” te zijn.
Een verkoopprognose is dus een voorspelling van afzet en omzet op basis van alle proposities, analyse,
strategieën en plannen.
2
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
Vraag 9 (12 punten)
Karin gaat de bestaande verkoopafdeling opnieuw indelen en de 40 FTE verdelen over de vier
teams. Een aantal beslissingen heeft ze al genomen. De vertegenwoordigers gaat ze verdelen
op basis van de werkbelasting. Dan is het verder een kwestie van rekenen en verdelen. Karin
moet vervolgens een teamleider en individuele medewerkers toewijzen aan ieder team.
Tenslotte moet ze een uitgangspunt kiezen voor het indelen van rayons.
a. Welke stappen en/of berekeningen moet Karin doorlopen om tot de verdeling van de 40
fte’s over de teams te kunnen maken?
b. Hoe ziet de indeling van de teams er getalsmatig en wat betreft functies uit als Karin klaar
is met de verdeling? Geef de indeling van de vier teams weer in een matrix met enerzijds
de functies en anderzijds de aantallen medewerkers.
c. Welke drie stappen moet Karin doorlopen om de teamleider en de medewerkers te
selecteren voor de teams?
d. Op basis van welk principe moet Karin de rayons indelen? Motiveer uw antwoord.
Antwoord vraag 9a
1. De verdeling van de vertegenwoordigers is op basis van de bewerkingstijd en de werklast
van de vertegenwoordigers (formule van Franke).
2. Er wordt uitgegaan van de bestaande klanten (numerieke distributie) in een klantgroep.
3. De totale bewerkingstijd per jaar wordt bepaald = klanten* bezoeken*bezoektijd.
4. De werkbelasting per vertegenwoordiger wordt vastgesteld = aantal effectieve dagen *
gemiddelde effectieve werktijd).
5. Op basis van die kengetallen wordt het aantal vertegenwoordigers toegewezen aan een
team.
6. De beschikbare backoffice medewerkers worden naar rato toegewezen.
7. De e-commerce medewerkers zijn door Karin toegewezen
8. Ieder team krijgt een meewerkend teamleider
Antwoord vraag 9b
TEAM
A
B
C
KE
Numerieke distributie
513
506
328+109
345+90
Tijd/aantal bezoeken
60/6
90/8
90/12-18
60-45/12
Bewerkingstijd
3078
6072
5904+1765
4140+468
Belasting per vertegenwoordiger
1200
1200
1200
1200
Teamleider
1
1
1
Karin
Acquisitie (toegewezen)
1
1
1
0
Verkopers (op basis bew.tijd)
3
5
7
4
Binnendienst (verdeeld)
1
2
2
2
E-commerce medewerker
1
1
1
2
3
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
Totaal 37 FTE
7
10
12
8
Toelichting op de antwoorden vraag 9a en b
De verdeling op basis van de numerieke distributie is een verdeling op basis van de bewerkingstijd van
de huidige klanten in de bruingoedmarkt, de dealers in het keukensegment en de bezoeken aan de
fietsdealers. Deze laatste categorie is echter in feite geen onderwerp van berekening omdat Karin de
accountgroep (KE) om haar moverende redenen al op basis van kennelijk andere criteria heeft
samengesteld.
Op basis van de indeling op basis van bestaande klanten en de werkbelasting van een
vertegenwoordiger zouden 3 FTE kunnen afvloeien, een kostenbesparing van 7,5 % ! Uiteraard is een
andere mogelijkheid om de vertegenwoordigers in dienst te houden en ze in te zetten om de marktdruk
te verhogen.
Natuurlijk kan Karin er voor kiezen om uit te gaan van het potentiële aantal klanten. Ze heeft dan geen
aparte acquisitie medewerkers nodig. De acquisitie zit in de werklast van de vertegenwoordigers en
wordt berekend als ware het bestaande klanten. Op basis van het potentiële aantal dealers in bruingoed
en het feitelijk aantal dealers in keukenapparaten en fietsen zou de verdeling zijn:
Bewerkingstijd
Tijd/aantal bezoeken
Teamleider
Acquisitie
Verkopers
Binnendienst
IT medewerker
Totaal 40 FTE
A
5844
60/6
1
0
5
1
1
8
B
9960
90/8
1
0
8
2
1
12
C
8605
90/12
1
0
7
2
1
11
KE
5394
60/12
0
5
2
2
9
Een andere of aanvullende methode kan zijn om rekening te houden met de feitelijke gemiddelde omzet
in de productgroep bruingoed van de bestaande klanten of de feitelijke gemiddelde omzet in de
productgroep bruingoed van de potentiële klanten. Uit de verdeling blijkt dan dat de feitelijke omzet van
RG relatief meer wordt behaald in de klantgroep B. In theorie zou dus geconstateerd kunnen worden
dat op basis van het potentieel het zwaartepunt van de inspanning op klantgroep B zou moeten komen
te liggen. Niets is echter minder waar. RG is zo klein dat er in iedere groep genoeg potentieel is om te
kunnen 12 % groeien.
Omzetpotentieel (x€1miljoen)
Verdeling in % van totaal
Omzet effectief (x€1miljoen)
A
B
C
KE
389
498
304
286
34% 21%
19%
26%
205
303
262
241
Verdeling in % van totaal
20%
30% 26%
24%
Verdeling Omzet RG effectief
18%
27% 20%
35%
4
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
Antwoord vraag 9c
De stappen in volgorde:
1. Vaststellen welke competenties nodig zijn om onderdeel te zijn van een team..
2. Voor iedere medewerker vaststellen wat zijn of haar competenties zijn. De potentiële
accountmanagers en teammanagers kan ze eventueel een assessment laten doen
3. Teams samenstellen en controleren of ieder team (in potentie) voldoende teamdynamica
heeft in samenhang met de te bedienen klantgroep.
Toelichting op het antwoord vraag 9c
Competenties zijn samengesteld uit kennis, vaardigheden en eigenschappen. Het onderscheid krijgt
iets kunstmatigs op het moment dat er echt goed naar de individuele eigenschappen en vaardigheden
gekeken gaat worden. Dan blijkt dat het namelijk geen onafhankelijke aspecten zijn. Het onderscheid
tussen persoonseigenschappen en vaardigheden is dus theoretisch wel te maken, maar in de praktijk
heb je er niet zoveel aan. Het vaststellen van competenties is wel een praktisch instrument als eerst
wordt vastgesteld welke competenties nodig zijn om een bepaalde functie uit te voeren in een bepaalde
context. Karin zou bijvoorbeeld, op basis van de veranderingen en de nieuwe posities, uit kunnen gaan
van de volgende competenties:
 initiatief nemen - niet bang om iets uit eigen beweging te ondernemen, zonder aansporing van
iemand anders, in plaats van af te wachten.
 gestructureerd werken – volgens een plan werken, waarbij je het werk overziet, prioriteiten kunt
stellen en deze kunt bijstellen zonder het doel uit het oog te verliezen
 succesvol (samen)werken – ambitieus en enthousiast succesvol je werk verrichten, met voldoende
empathisch vermogen om in prettige werksfeer met collega’s te kunnen samenwerken aan een
gezamenlijk doelresultaatgericht werken –
 in staat om plannen en opdrachten in concrete acties om te zetten en verantwoordelijkheid te nemen
voor (je aandeel in) het eindresultaat
 communicatief vermogen- voldoende communicatieve vaardigheden bezitten om met klanten op
klantniveau te kunnen communiceren
 effectief onderhandelen – in staat zijn ook daadwerkelijk de gestelde doelen op individueel
klantniveau te kunnen realiseren
Karin kan nu voor elk team bepalen wat het competentieniveau moet zijn gegeven de klantgroep en
het bedieningsconcept voor die groep en op basis daarvan medewerkers toewijzen aan een team.
Karin wil uiteindelijk dat al de teams High Performing Teams worden die gericht zijn op zowel
productiviteit (resultaten) als positiviteit (samenwerking).Gezien de ontwikkelingen in de markt zal bij
RG de druk op teams om productief te zijn toenemen. Vaak gaat dit ten koste van de samenwerking
binnen het team. High Performing Teams hebben focus. Zowel op duurzame resultaten als ook op de
manier van samenwerken. Een team is meer dan een verzameling individuen. Een team is een
selectie van mensen die bij elkaar zijn gezet met een gezamenlijk oogmerk, herkenbare
doelstellingen, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden om de beoogde resultaten te halen. Een
team is een dynamisch systeem van onderlinge verhoudingen. Karin kan bij het samenstellen van de
teams rekening houden met een goede balans tussen de zogenaamde: “hard and soft skills” binnen
de teams.
Antwoord vraag 9d
Het marktdekkingsprincipe.
De klantgerichte strategie van RG heeft als speerpunten van het verkoopbeleid klantwaarde
en retentie. Bij belasting volgens het principe van marktdekking is er bij vertegenwoordigers
genoeg ruimte om klanten te bewerken binnen de toegewezen klantgroep en is er tijd om aan
deze twee aspecten aandacht te besteden. Het probleem is echter ook dat Karin er voor moet
5
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
zorgen dat de klantwaarde en retentie omgezet worden in substantiële omzetgroei en een
verbetering van de marge. En dat in een hoog concurrerende markt.
Als Karin alleen maar wil dat er meer omzet en marge gerealiseerd wordt uit bestaande
accounts (probleemoplossende verkoopstrategie) moet ze kiezen voor volledige belasting.
Daarmee maximaliseert ze omzet en minimaliseert ze de kosten.
Tenslotte zal Karin een bepaalde ruimte moeten laten in de indeling van de rayons omdat ze
de klantgroepen door teams wil laten bewerken. Ze moet dus een bepaalde ruimte geven aan
de teams om onevenwichtigheden zelf op te lossen en/of de rayons zo nodig zelf aan te passen
aan veranderende omstandigheden.
EIS
Toelichting op het antwoord vraag 9d
Om tot een optimale rayonindeling te komen is er een aantal principes dat in de keuze van Karin een
rol speelt:
1. Marktdekkingsprincipe: alle klanten in een rayon moeten kunnen worden bewerkt door een
gemiddelde verkoper uit het team.
2. Volledige belasting: de verkoopcapaciteit wordt volledig benut d.i. er wordt uitgegaan van de
feitelijke (volledige) belasting van een individuele verkoper.
3. Het harmonisatieprincipe: de verkopers gaan in teamverband werken. De rayonindeling moet
zodanig worden vastgesteld dat er binnen het team geen spanningen kunnen ontstaan.
4. Flexibiliteitsprincipe. Er worden medewerkers speciaal belast met de acquisitietaak. Deze nieuwe
klanten worden later toegevoegd aan bestaande rayons. Dat kan voor onevenwichtigheden
zorgen binnen het team en daar zal dan op moeten worden ingespeeld door de rayons aan te
passen.
Er is een aantal operationele zaken dat samenhangt met de strategie. Vertegenwoordigers worden aan
specifieke klanten of klantgroepen gekoppeld zodat meer klantwaarde kan worden gegenereerd. De
retentie moet omhoog wat impliceert dat de relatie verstevigd moet worden en de tevredenheid omhoog
moet. Tenslotte is het de bedoeling dat de zgn. BPO (Beperk Probleem Oplossende) inkopen van
klanten via e-commerce gaan verlopen. Acquisitie van nieuwe klanten wordt door een specifiek lid of
leden van een verkoopteam gedaan. Al deze zaken hangen samen. De rol van de verkopers krijgt
andere accenten. De verkopers zullen vooral moeten focussen op klantwaarde en retentie. De
klantwaarde bestaat uit de basisverwachtingen van de klant met betrekking tot de performance
aangevuld met de toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde betreft bijvoorbeeld de mate van cross
selling door een klant of de apostel functie van een klant. Naast verwachtingen ten aanzien de producten
van RG hebben klanten ook verwachtingen aangaande de relatie met RG organisatie. Vertrouwen en
betrokkenheid spelen op dit niveau een belangrijke rol. En dat bepaalt weer in hoge mate de retentie en
referral.
Alles overwegende speelt in het kader van deze klantgerichte strategie de flexibele bewerkingstijd een
grote rol en heeft een indeling op basis optimale klantenbewerking de voorkeur .
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 1.17
6
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
BRO
N
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e
druk, pagina’s 206ev, 381-390, 140, 214 en 204.
Vraag 10 (8 punten)
Karin wil dat de bezoekschema’s maandelijks aangepast worden en beter afgestemd op goede
klanten. De gegevens hiervoor moeten door het VIS/CRM systeem automatisch gegenereerd
gaan worden via de RFM-methode. Karin wil daarnaast dat het C-team bij de bestaande
keukenapparatuurklanten de bezoekurgentie in kaart brengen met behulp van een soort
OSKA-matrix.
a. Wat zijn de voordelen en nadelen van het gebruik van RFM methode ? Noem een voordeel
en een nadeel?
b. Welke factoren zijn bij klanten van RG die keukenapparatuur afnemen van essentieel
belang bij de beoordeling van de orderkans? Noem 4 factoren.
Antwoord vraag 10a
Voordelen
1. De RFM methode is een relatief eenvoudige methode om het doel van Karin, prioriteit
vaststellen bij de bezoekschema’s, te bereiken
2. De RFM methode heeft voorspellende waarde indien het CRM systeem goed functioneert
en de waardes door Karin goed zijn gedefinieerd.
3. De RFM waardes kunnen worden gekoppeld aan andere kengetallen in het CRM systeem
(gekoppeld aan de uitgebrachte offertes kan de ordersuccesratio worden
bepaald,gekoppeld aan de bezoekfrequentie kan de conversieratio worden berekend).
Nadelen
1. De methode brengt het eventuele potentieel van een klant niet in kaart.
2. De RFM methode houdt geen rekening met toekomstig gedrag (bijvoorbeeld levensfase
van de klant).
3. De methode brengt het risico met zich mee dat men de goede klanten bestookt met te
veel aandacht, en dat potentieel goede klanten te weinig aandacht krijgen.
4. De aandacht voor de klant is gebaseerd op aankoopgedrag en niet op retentie
5. Wanneer uitsluitend naar omzet wordt gekeken en niet naar de marge bestaat het risico
klanten waarop RG weinig tot geen winst maakt. tot 'beste klanten' te bestempelt worden.
Toelichting op het antwoord vraag 10a
Als een bedrijf succesvol wil zijn in verkoop, ontkomt het er niet aan klantdata te analyseren. Een relatief
eenvoudige methode om goede klanten te identificeren is de RFM analyse. De afkorting RFM staat voor
Recentheid, Frequentie en Monetaire waarde. Deze RFM-methode wordt al enkele tientallen jaren
gebruikt en heeft zich ondertussen bewezen als een effectieve aanpak van het voorspellen van respons
en het verbeteren van de effectiviteit van de verkoopinspanningen. De RFM-analyse is gebaseerd op
de aanname dat mensen die recentelijk iets van je hebben gekocht, veel eerder reageren op een nieuwe
aanbieding, dan iemand die een tijd geleden zijn laatste aankoop bij je heeft gedaan. Dit zou ook gelden
voor klanten die frequent aankopen doen. Om deze analyse uit te voeren, zijn van elke klant slechts de
volgende data nodig: het bestelgedrag (Recentheid), het totaal aantal orders in een bepaalde periode
7
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
(Frequentie) en de omzetwaarde van de orders in een bepaalde periode (Monetaire waarde).Een RFMscore kan op vele manieren berekend worden. Een gebruikelijke werkwijze is om alle klanten te voorzien
van een score van 1, 2, 3, 4 of 5 (met 5 als hoogste) voor alle drie de afzonderlijke RFM-parameters.
Deze drie scores samen vormen de RFM-waarde van de klant. Bij een goede registratie, bijvoorbeeld
via het CRM systeem, krijgt de RFM methodiek ook een voorspellende waarde. De klantwaarde neemt
toe als in dat geval Karin definieert wat de betekenis is van recent, frequent en omzet voor RG. Dit is
nodig omdat bijvoorbeeld frequent bestellen weer kan leiden tot hogere verkoopkosten en dat kan de
marge negatief beïnvloeden. Ook moet periodiek worden gecontroleerd of omzetwaarde wel
overeenkomt met het omzetpotentieel van de klant. De RFM score kan een klant als een hoge score
toekennen maar in relatie tot het omzetpotentieel scoort de klant feitelijk onder de maat. Anderzijds kan
het ook zoo zijn dat een klant veel aandacht krijgt (hoge score) terwijl het omzetpotentieel al is bereikt
en er feitelijk niets meer “te halen is”. De RFM kan over meerdere onderdelen van de klant berekend
worden: over een artikel, een artikelgroep of het gehele account. Op artikelniveau: dit kengetal is
uitermate praktisch in offertes. Het zegt direct iets over het artikel dat een bedrijf aanbiedt. Als een klant
een bepaald artikel nooit heeft gekocht is de RFM laag, maar het kan wel zijn dat hij vergelijkbare
artikelen heeft gehad.In dat geval is de RFM op artikelniveau hoog. In de praktijk betekent het dat het
ordersysteem de beste RFM kiest: of op artikelniveau of op artikelgroepniveau. De RFM kan ook prima
ingezet worden als indicator voor de totale account. In dat geval wordt gekeken naar alle afgenomen
artikelen van een relatie. Een 513 klant betekent dan een nieuwe klant (R=5) die niet eerder wat gekocht
heeft (F=1), nu een behoorlijke order heeft geplaatst. (M=3).
Antwoord vraag 10 b
De keukenapparatuur wordt afgezet in het hoge prijs-kwaliteit segment. Het gaat daarnaast
om bestaande klanten.
Variabelen:
1. Technische kwaliteit van de machines en messen
2. Proposities van concurrerende aanbieders
3. Toegevoegde waarde, bijvoorbeeld design, in relatie tot de prijs
4. Positionering en profilering van het merk (status)
Toelichting op het antwoord vraag 10b
Ondanks de vele beschikbare forecast methodes die voorhanden zijn, voorspelt menig verkoper zijn
verkopen in de praktijk voornamelijk op basis van intuïtie. Daarom is het voor Karin nuttig om haar
mensen te helpen met het inzichtelijk maken van de belangrijke succesfactoren. Dat is met name van
belang bij de keukenapparatuur omdat door het geringe volume en de gespecialiseerde markt het
ordergedrag van een afnemer wel eens een onregelmatig verloop kan hebben en moeilijk te voorspellen
kan zijn.
Enkele succesfactoren in dit segment zijn, in een willekeurige, en niet uitputtende volgorde:
 de exactheid waarmee de behoeften van de eindconsument door de dealer wordt ingeschat de
unieke waarde van de RG
 de productenproposities van concurrenten
 het koopproces van de eindgebruiker
 de omzetsnelheid bij de dealers
 de voorraadvorming bij de dealer en de terugverdientijd
 reviews en mond tot mond reclame
 klantentrouw (herhaalaankoop)
Natuurlijk kan software helpen bij het kwalificeren van prospects. De verkoper vult in een spreadsheet
door het plaatsen van vinkjes enkele vragen in, die alles te maken hebben met de door Karin
gedefinieerde succesfactoren. Zonder dat de verkoper verder hoeft na te denken over het resultaat,
berekent het systeem de slagingskans, zodat de prospect gekwalificeerd wordt. In de OSKA matrix is
8
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
dit systeem uitgewerkt en zijn op basis van onderzoek 12 factoren geclassificeerd die de orderkans
beïnvloeden. De matrix is echter een generiek model. Karin kan heel goed de matrix per klantgroep
aanpassen en op basis van factoren die de orderkans bij die klantgroep beïnvloeden. De factor ‘is uw
product bij de prospect bekend’ zal bij trouwe klanten van RG niet relevant zijn en kan bijvoorbeeld bij
de klantgroep keukenapparatuur worden vervangen door ‘hoe schat de klant het voorraadrisico in. De
uitkomsten van de matrix zijn eenduidig, want iedere verkoper doet dit voor de eigen contacten op
dezelfde manier als de collegae. De teamleider overziet in één oogopslag de huidige status, wat er
uitstaat met welke slagingskans. Op basis daarvan kan vervolgens de bezoekurgentie worden bepaald
en een bezoekschema worden opgesteld.
BRON
EIS
De vraag is echter wel : hoe komt de verkoper de benodigde informatie ? De rol van de verkoper èn
mens is dus ook in dit systeem van het allergrootste belang. Het is de verkoper die bij ´de klant´ zit, de
dingen ziet, hoort, voelt en waarneemt. Als ieder mens in staat zou zijn om feiten te onderscheiden van
intuïtie dan zou er in dit geval van forecasting een duidelijker inzicht zijn ontstaan in de te verwachten
hoeveelheid toekomstige opdrachten. De verkopers kunnen zich dan niet alleen richten op relaties met
een hoge conversiekans maar zij krijgen ook inzicht in de betekenis en het belang van de
succesfactoren. Karin zal aan deze factoren bij haar coaching en/of mogelijke scholing rekening moeten
houden.
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 1.15 en 1.5.5
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk,
pagina’s 171-224ev en 146.
Vraag 11 (10 punten)
De bedoeling is dat de teams gaan functioneren als profit centers. Maar Karin moet ook
bedenken hoe ze de prestaties van haar mensen individueel gaat beoordelen en belonen.
Karin wil zich daarnaast ook profileren als leider van het verkoopteam. Ze heeft zich
bijvoorbeeld voorgenomen om in het kader van coaching van haar medewerkers minimaal één
maal per half jaar een hele dag mee te reizen en op basis daarvan ieder half jaar een
functioneringsgesprek te voeren. Tenslotte wil ze in dat kader van haar profilering het probleem
‘Karel de Gunst’ doortastend en met voorrang aanpakken en oplossen.
a.
Waarmee kunnen de prestaties van een medewerker uit een bepaald team worden
gebenchmarkt om tot een goed oordeel van de prestaties te komen?
Motiveer uw antwoord.
b.
Past het voornemen om één maal per half jaar mee te reizen en op basis daarvan een
functioneringsgesprek te voeren in haar voorgenomen profilering als teamleider?
Onderbouw uw oordeel.
c.
Op welke manier moet Karin het probleem Karel de Gunst aanpakken?
Baseer u op de Roos van Leary.
9
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
Antwoord vraag 11a
Prestaties van verkopers zijn onderling wel te vergelijken indien als richtlijn de gemiddelde
prestatie van alle verkopers wordt gebruikt. Het vergelijken van de effectiviteit van
vertegenwoordigers met een ander team is een heikele zaak omdat de omstandigheden in
de klantgroep aanmerkelijk kunnen afwijken.
Beter is om in dat geval het gemiddelde te nemen van alle vertegenwoordigers van het
eigen team. Uiteraard is het mogelijk om voor bepaalde kengetallen de gemiddelde prestaties
van een verkoper in de branche of een vergelijkbare branche te nemen indien dergelijke
gegevens beschikbaar zijn. De kengetallen die bijvoorbeeld Postma hanteert kunnen daarbij
als uitgangspunt dienen omdat die criteria enigszins objectief zijn.
Toelichting op het antwoord vraag 11a
Benchmarking kan gericht zijn op strategische en/of op operationele aspecten. Benchmarking is het
vergelijken van prestaties met een standaard (bench). Karin kan bijvoorbeeld de prestaties van
verkoopmedewerkers van RG vergelijken met
die van een ander, vergelijkbaar,
bedrijf. Bedrijfsvergelijking is het vergelijken van prestatiecijfers van bedrijven in dezelfde
bedrijfstak. Het probleem daarbij is dat negatieve afwijkingen in een bedrijfsvergelijking kunnen echter
verklaarbare oorzaken hebben, zoals een ander bedrijfsmodel, ander marktsegment, andere
klantgroepen en andere werkmethoden. Met name de werkmethoden worden meestal niet
vergeleken De doelen van benchmarking kunnen verschillen. Het kan toegepast worden op een taak
(bijvoorbeeld het factureerproces), een functie (bijvoorbeeld communicatie), een managementproces
(bijvoorbeeld personeelsbeoordeling) of een operationeel proces (bijvoorbeeld uitgaand transport). Ook
het effect/resultaat van taken, processen of functies kunnen worden gebenchmarkt. Als strategische
aspecten worden vergeleken moeten Miranda en Nicole de key success factoren voor RG in kaart
brengen (bijvoorbeeld klantretentie) en die vervolgens vergelijken met andere bedrijven. Als het gaat
om operationele aspecten moeten de kostenstructuur en de bedrijfsprestaties duidelijk gedefinieerd
zijn. Pas dan is het mogelijk deze kosten, prestaties, hun veroorzakers (cost-drivers, werkmethoden) te
vergelijken met andere organisaties. Een beperking voor toepassing van benchmarking is de keuze van
de te gebruiken prestatiemaatstaf(-staven). Prestaties zijn gerelateerd aan input factoren zoals
budget,doelstellingen en kwaliteit van de medewerkers. Bij de beoordeling van vertegenwoordigers zijn
er drie aspecten die vergeleken kunnen worden: efficiëntie, doelmatigheid en kwaliteit van de uitvoering.
Het is verstandig als Karin al deze aspecten meeneemt in de benchmark. Of beter: om prestaties te
kunnen vergelijken moeten er zowel aan de opbrengstkant als aan de kostenkant vergelijkbare situaties
zijn. Er is natuurlijk wel een belangrijke voorwaarde verbonden aan het vergelijken van de teams als
profitcentra en het op basis daarvan vergelijken van prestaties van individuele medewerkers. Het is
zinvol om de energieopbrengst van appels met peren te vergelijken maar als het resultaat daarvan
toegerekend wordt aan de bezitter van de appel of de peer moet die ook de mogelijkheid hebben te
kunnen kiezen voor hetzij een appel hetzij een peer. Ook moet er volledig inzicht zijn in de kosten die
nodig waren om de peer en appel te oogsten. Immers het gaat om de energieopbrengst in relatie tot de
kosten. Dat is namelijk de essentie van een profit center. De situaties, waarin de teams zich
bevinden, kunnen sterk uiteenlopen en daarmee verschillen in prestatie vertroebelen. Vaak zijn dit
zachte factoren; moeilijk meetbaar, moeilijk beïnvloedbaar, maar erg invloedrijk. Zo sterk zelfs dat
vergelijking zinloos is. Om dit schijnbaar onoplosbare probleem toch te kunnen oplossen kan Karin de
prestaties van de teams gaan vergelijken met een gemiddelde standaard. Ze creëert als het ware zelf
een ‘bench’ .In deze bench worden objectieve en vergelijkbare standaarden opgenomen. Postma heeft
dat in zijn chain-ratio model geprobeerd te doen om individuele prestaties van vertegenwoordigers met
elkaar te kunnen vergelijken.
10
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
Antwoord vraag 11b
Dit past in haar voornemen.
De verkopers zijn de motor in het verkoopproces, hoe beter ze functioneren hoe soepeler het
bedrijf zal draaien. Het is daarom belangrijk dat Karin regelmatig met de afzonderlijke
medewerkers hun functioneren evalueert
Het functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen Karin en individuele
medewerkers, waarin gezamenlijk wordt gesproken over het huidige en toekomstige
functioneren van de medewerker en het functioneren van Karin voor zover dat van invloed is
op de medewerker, met als doel het functioneren van de medewerker te verbeteren.
In het functioneringsgesprek horen zowel elementen die taakgericht zijn als elementen die
mensgericht zijn aan de orde te komen. Het functioneren van een medewerker is het beste te
beoordelen in zijn confrontatie met de klant. Wanneer Karin dus met de verkopers meereist
krijgt ze inzicht in de activiteiten en de competenties. van een medewerker. Door op een
bewuste manier met dit inzicht om te gaan kan ze in het functioneringsgesprek aangeven wat
er verankerd en verbeterd kan worden.
Een (ideale) symbiose tussen deze aspecten wordt het beste bereikt met behulp van een
leiderschapsstijl die teamvormend is. Volgens Blake en Mouton past het functioneringsgesprek
het beste bij teamleiderschap stijl.
Toelichting op het antwoord vraag 11b
Blake en Mouton stelden dat het gedrag van een leidinggevende voortkomt uit de combinatie van twee
criteria: aandacht voor de mens (relatiegericht) en aandacht voor de productie (resultaatgerichtheid). In
het zogenoemde Managerial Grid, combineerden zij deze twee criteria. Hoe meer een leidinggevende
zich op de resultaatgerichtheid richt, hoe meer hij aandacht heeft voor werkmethoden,
werkvoorbereiding, voorschriften en de resultaten van de medewerkers. Hoe meer een leidinggevende
de nadruk legt op aandacht voor zijn medewerkers, hoe meer hij zich richt op motivatie, sturing en
instructie van zijn personeel. Hij zal de groepsbinding stimuleren en zich volledig richten op motiverende
arbeidsomstandigheden en leerprocessen van zijn medewerkers. Blake en Mouton schetsten 5
basisstijlen: Country Club, Improviserend, Teamleiderschap en Taakgerichtheid. De 5e stijl is Middel of
The Road en is eigenlijk een combinatie van alle stijlen.
Doordat de stijl van leidinggeven mede bepaald wordt door de situatie, geven Blake en Mouton aan dat
de beste uitgangspositie tussen Middle of the Road en Teamleiderschap zit. De ruimte hiertussen
noemen zij ´groene zone´. De leiderschapsstijl wordt pas effectief wanneer er per situatie zogenoemde
uitstapjes naar andere stijlen worden gemaakt. Zij raden daarbij aan dat de basis-leiderschapsstijl zich
het beste in de groene zone kan bevinden.
Voor het nemen van snelle beslissingen is het bijvoorbeeld raadzaam om alle emotie naar medewerkers
uit te schakelen en vol in te zetten op de productie. Maar wanneer de emoties onder medewerkers hoog
oplopen, doet een leidinggevende er goed aan om juist alle aandacht op zijn mensen te richten, ook al
gaat dit (tijdelijk) ten koste van de productie. Het wordt daardoor effectief om verschillende
leiderschapsstijlen toe te passen. In de situatie van Karin moet ze, gegeven alle veranderingen die
doorgevoerd gaan worden en de onzekerheden die daarmee gepaard gaan in eerste instantie de nadruk
leggen op de Middle of the Road stijl. In deze leiderschapsstijl is er sprake van de ´gulden middenweg´.
Zowel de aandacht voor de medewerkers als de aandacht voor productie wordt gelijk verdeeld en op
beide criteria scoort de leidinggevende gemiddeld. Volgens Blake en Mouton is dit op de langere termijn
geen ideale leiderschapsstijl, maar een goede manier om het team van medewerkers te stimuleren en
te enthousiasmeren. In het tweede stadium van de verandering zou ze zich meer op teamleiderschap
moeten richten en daarna niet meer van stijl moeten veranderen. De medewerkers vormen (hechte)
teams en werken gezamenlijk samen aan de uitvoering van doelstellingen. Op dit niveau kunnen en
willen medewerkers prima zelfstandig hun werkzaamheden uitvoeren. Zij zijn zeer taakvolwassen,
waardoor zij minder sturing en ondersteuning nodig hebben. Medewerkers houden uit eigen initiatief de
11
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
leidinggevende op de hoogte van hun vorderingen, maar geven ook bijtijds aan wanneer zich problemen
voordoen of het werk stagneert. Vooral uit hun zelfstandigheid putten zij hun motivatie, waardoor een
leidinggevende niet continu met hen in overleg hoeft. De leidinggevende heeft respect voor de
medewerkers, enthousiasmeert en motiveert hen. Daarbij is de betrokkenheid tussen de medewerkers
onderling groot..
Antwoord vraag 11c
Karin moet de confrontatie aangaan en een opbouwende, creatieve,geweldloze manier vinden
om met het conflict om te gaan. In dit geval moet ze kiezen voor de meewerkende benadering
. Volgens de theorie van Leary Boven/Samen.
Zij moet zich als de baas van zijn domein (verkoop) gedragen maar de veranderingen ook
uitleggen en duidelijk maken dat de beslissingen met betrekking tot de veranderingen zijn
genomen en niet meer zijn terug te draaien. Ze moet weliswaar begrip tonen voor zijn
weerstand maar afdwingen dat hij de besluiten accepteert. Ze moet duidelijke afspraken zien
te maken over het verdere verloop. Krijgt ze hem niet mee dan moet hij bereid zijn de gevolgen
daarvan te dragen.
EIS
Toelichting op het antwoord vraag 11c
De Roos van Leary is een effectief instrument wanneer iemand zich wil bezinnen op het eigen
functioneren en de manier waarop hij of zij dat communiceert. Het is een schema dat weergeeft hoe je
effectief communiceert en hoe jij je effectief gedraagt in een relatie.De twee kernbegrippen in de Roos
van Leary zijn macht en vertrouwen.
Hoe met macht wordt omgegaan wordt beschreven door de twee uitersten: bovenstellend dominant
gedrag versus onderschikkend volgzaam gedrag. De kernvraag daarbij is ‘wie is de baas over een
bepaald domein?’ De uitersten van vertrouwen zijn tegenwerkend versus meerwerkend. De kernvraag
hierbij is ‘hoe werken we samen?’ Combineer je deze vier uitersten, dan ontstaat de Roos van Leary.
Als Karin uiteindelijk naar een taakgerichte stijl van leidinggeven wil moet ze zich bewust zijn van het
feit dat ze de cultuur binnen de organisatie niet kan veranderen door te communiceren op basis van
boven/tegen. Immers binnen RG is nauwelijks sprake van machtstructuren. Ze moet de veranderingen
dus niet willen uitvoeren door het uitoefenen van macht. Er zijn drie opties om het conflict aan te pakken:
1. De tegemoetkomende benadering: ze komt zogenaamd tegemoet aan de bezwaren Karel de Gunst
en accepteert hem als woordvoerder van het “verzet”.
2. De compromisbenadering: ze zoek een oplossing waarbij de partijen geven en nemen.
3. De meewerkende benadering: ze overtuigd Karel de Gunst ervan dat ze wil samenwerken en ze
gaat met hem in gesprek over de nieuwe structuur.
De laatste benadering is te prefereren. Ze moet in gesprek gaan omdat Karel de Gunst mogelijkerwijs
iemand is die het conflict kan laten escaleren. Ze moet daar wel duidelijk laten blijken welke beslissingen
er al zijn genomen en benadrukken dat die niet meer terug worden gedraaid. Vervolgens zal ze opnieuw
in gesprek moeten gaan met het team en de plannen meer uitgewerkt moeten presenteren. Om de
veranderingen door te kunnen voeren zal ze echte eerst aandacht moeten besteden aan “unfreezing”
van de huidige gang van zaken door de beslissingen beter toe te lichten en die te plaatsen in de context
van de marktontwikkelingen en de toekomstige positie van RG in de markt. Ze kan Nicole en Miranda
uitnodigen daarbij aanwezig te zijn. Pas dan kan ze over gaan tot het feitelijk doorvoeren van
veranderingen. Ze moet dit hele proces stapsgewijs doorlopen en goed plannen. Voor iedere stap moet
ze een scenario schetsen om de eventuele vervolgstappen goed in kaart te kunnen brengen.
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 2.10 en 67
12
NIMA/SMA B EXAMEN SALES ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER 24 JUNI 2014
BRO
N
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e
druk, pagina’s 215, 280 en 409, 514ev.
EINDE ONDERDEEL B1.2 VERKOOPLEIDER
13

Download Report