RG bv - Nima

NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
VRAGEN ONDERDEEL 2 - ACCOUNTMANAGER
Totaal 40 punten
Vraag 8 (10 punten)
Miranda en Nicole hebben besloten bij de ketens en de webshops voortaan accountteams in
te zetten. Ze hebben de ketens en webshops allereerst hiervoor geselecteerd op basis van
hun omzetgrootte en hun bijzondere karakter. Nicole heeft Karin gevraagd daar 4
strategische accounts uit te selecteren. Dat worden key accounts die ze dan zelf onder haar
hoede neemt
a. Welke andere reden dan omzetgrootte en bijzonder karakter rechtvaardigt de keuze om
accountmanagement in te voeren bij de KE klanten (Ketens en E-commerce)? Motiveer
uw antwoord.
b. Welke andere methode hadden Miranda en Nicole kunnen hanteren om klanten te
selecteren voor het toepassen van accountmanagement? Licht uw antwoord toe.
c. Op basis van welke twee (relevante) variabelen moet Karin de vier keyaccounts voor
Nicole selecteren? Motiveer uw antwoord.
Antwoord vraag 8a
Redenen die het invoeren van account management rechtvaardigen bij de KE klanten:
 Bij de ketens gaat het om complexe inkoopprocessen (centraal en door de filialen) die
een actievere houding van de leverancier vereisen.
 Er kan bij de filialen beter ingespeeld worden op de dynamiek in de regionale markten
doordat over een aantal zaken centraal afspraken zijn gemaakt. Daardoor is er meer tijd
voor marktspecifieke zaken (gedifferentieerde aanpak van bijvoorbeeld promotionele
acties).
 De ketens zijn van strategisch belang voor de toekomst van RG door de rol van de
ketens in het marketingbeleid (profilering van RG) en de omzetpositie van de ketens
Toelichting op het antwoord vraag 8a
Klantretentie draagt bij aan de winst. In toenemende mate wordt dan ook een bewuste afweging
gemaakt tussen het geld en de inspanning die worden gestoken in het verwerven van nieuwe klanten
en het relatiebeheer met bestaande klanten. Ook wordt daarbij steeds vaker gekeken naar de 'waarde'
van de klanten en prospects voor de onderneming. Die waarde wordt mede bepaald door een
professionele klant-leverancier relatie, zodat er continu op maat wordt geleverd. Account management
is een proces dat bestaat uit het bewust opbouwen, ontwikkelen en actief beheren van lange termijn
relaties met zakelijke klanten die van strategisch belang zijn en waarmee een evenwichtige relatie kan
worden opgebouwd. In een account team werken de accountmanager, binnendienst, marketing,
productie en administratie nauw samen. Het invoeren van account management is een keuze. Een
dergelijke keuze moet zorgvuldig gemotiveerd worden. Essentieel bij de invoering van
accountmanagement bij RG is dus het formuleren van de criteria die de keuze rechtvaardigen.
Uiteraard is rentabiliteit een belangrijk criterium. Het komt er dan op neer dat afscheid wordt
genomen van onrendabele klanten om extra aandacht te kunnen geven aan grote rendabele klanten.
Het is echter een misvatting om de omzet en winstmarge per klant als enige indicatoren te gebruiken
voor het invoeren van account management. De doelstelling van de onderneming in relatie tot de
1
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
dynamiek van de markt is zonder meer een belangrijk criterium bij de keuze voor de invoering van
account management. Het gaat dan niet om de huidige positie van de klant maar om de toekomstige
positie in relatie tot de eigen doelstelling. Voor RG kan dat een goede reden zijn om bijvoorbeeld
account teams in te zetten bij e-commerce winkels omdat Miranda en Nicole inschatten dat die in de
toekomst een belangrijke rol gaan spelen in het realiseren van de doelstellingen van RG (12 % meer
groei !). Een derde criterium kan zijn dat Miranda en Nicole van oordeel zijn dat aan de
inkoopprocessen waarde kan worden toegevoegd door die processen toe te snijden aan de specifieke
wensen van de klant. Dat vraagt vaak integratie van de fulfilment processen en daar is aansturing
door een account manager van essentieel belang.
De samenstelling van een account team verschilt per klant en per organisatie. Er zijn medewerkers
met verschillende rollen Afhankelijk van de grootte van de organisatie zitten er meer of minder
mensen in een team. Maar het belangrijkste aspect is de cohesie binnen een team.
Een account team moet uiteraard beschikken over de juiste middelen om efficiënt en effectief te
kunnen samenwerken. Het beheren en delen van de gegevens is daarbij van essentieel belang. Een
ERP gerelateerd en een CRM-systeem zijn hiervoor onontbeerlijk. Voor RG is er dus nog veel werk
aan de winkel.
Antwoord vraag 8b
De accountgerelateerde methode.
RG wil in 2015 omzet en margegroei realiseren door het vergroten van de klantwaarde en
het vergroten van de retentie. Een goede reden om accountmanagement in te voeren is de
mogelijkheid om daardoor te komen tot een gedifferentieerde klantbenadering met als doel
optimaal klantwaarde te leveren. Volgens de theorie zouden klanten dan het beste
geselecteerd kunnen worden volgens de accountgerelateerde methode. Bij die methode
wordt de marktpositie (omzet, afzet, concurrentiepositie) en de marktstrategie (klantstrategie)
van de klant beoordeeld in haar eigen concurrentieveld (positionering).Vervolgens worden
die elementen als uitgangspunt genomen voor de klantwaarde. Uiteindelijk is de klantwaarde
dan de bepalende factor voor het invoeren van accountmanagement bij een klant.
Toelichting op het antwoord vraag 8b
Voor RG zijn klantgerichtheid en klantwaarde belangrijke concepten in de commerciële strategie.
Feitelijk wordt dan uitgegaan van de waarde die een klant vertegenwoordigt gedurende zijn
levenscyclus (CLV). CLV is onderdeel van Customer Lifecycle Management (CLM) . Het doel van
CLM is het aan trekken van nieuwe klanten, het laten groeien van de besteding ten opzichte van
bestedingen bij de concurrentie, het reduceren van kosten voor werving en behoud van klanten en het
vergroten van de loyaliteit van klanten. CLM is relatiemanagement. Relatiemanagement wil zeggen
dat er een wederzijds proces in gang wordt gezet met individuele klanten waardoor waarde wordt
gecreëerd voor zowel de klant als voor RG gedurende de levensduur van de relatie. Om de huidige
waarde van een klant te kunnen beoordelen moet de CLV worden bepaald. Deze CLV kan worden
beschouwd als een effectieve methode om klantselectie toe te passen doordat klanten die
geselecteerd zijn op basis van hun toekomstige waarde hogere winst in komende periodes laten zien
dan klanten die zijn geselecteerd op andere klant gebaseerde variabelen, zoals relatieduur en
klantaandeel. Om de CLV te kunnen bepalen moet de marktpositie van de (potentiële) klant in het
eigen concurrentieveld beoordeeld. Kortom, Miranda en Nicole hadden een preselectie kunnen maken
van alle account (A,B,C en KE) op basis van de huidige omzet en/of winstbijdrage en vervolgens de
dan geselecteerde accounts kunnen beoordelen op hun lange termijn marktpositie. Dit is de
zogenaamde account gerelateerde methode. Twee minder voor de hand liggende methodes die ze
hadden kunnen gebruiken zijn de relatiegerichte methode waarbij de huidige relatie met de klant
geëvalueerd wordt of de product gerelateerde selectiemethode waarbij slechts de specifieke productaspecten meegenomen in de beoordeling.
twoord vraag 8c
2
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
Relevante variabelen in de selectie zijn:
 De accounts moeten van strategisch belang zijn voor levensvatbaarheid van RG en de
markt- en concurrentiepositie van RG.
 Het moet voor RG mogelijkheid zijn om klantwaarde toe te voegen door het verweven
van cross functionele aspecten in het leveringsproces en het verhogen van de
dienstverlening.
Bij allebei de aspecten speelt het omzet- en afzetvolume een voorwaardelijke rol van
betekenis.
Toelichting op antwoord vraag 8c
Een key account is ‘een op voorhand gedefinieerde klant die geselecteerd is op basis van de huidige
of potentiële inbreng om de strategische doelen van de organisatie te behalen’. Deze klant is voor de
verkooporganisatie van strategisch belang zijn omdat ze niet alleen instaat voor een de grote
verkoopopbrengst maar ook omdat de klant van groot belang is voor de strategische en
concurrentiepositie van de leverancier in de markt. De KAM benadering wordt enkel in business to
business markten toegepast. Dit komt door de speciale structuur van het klantenbestand in deze
markten. Een kenmerk van business to business markten is dat ze een beperkt aantal klanten hebben
met een klantenbestand volgens de Pareto verdeling; 20% van de klanten genereren 80% van de
omzet. Door de grote omvang van deze klanten is een KAM benadering mogelijk. Er zijn veel nuances
in het beheren van accounts. Een effectief verkoopproces vereist een participatie tussen meerdere
mensen binnen de organisatie. Deze cross functionele aspecten van het verkoopproces staan
centraal in de relatie tussen klant en leverancier. Account teams strategische resources en
verkoopvertegenwoordigers functioneren als relatiemanagers. De rol van verkoop is ook veranderd
door de leveranciersconsolidatie en het implementeren van programma’s zoals ‘just in time’ (JIT),
‘value chain management’ (VCM) en ‘efficiënt customer respons’ (ECR). In deze snel veranderende
omgeving is de focus verlegd naar de relatie en is de klant een alliantie partner. De essentie daarbij is
een cross functionele aanpak tussen producten, verkoopregionen, functionele groepen in plaats van
een standaard verkoopbenadering. Het doel van KAM is om een lange termijn relatie met de key
accounts op te bouwen door ze speciale aandacht te geven, een betere en toegewijde service te
bieden en door klantspecifieke oplossingen te bieden. Bedrijven proberen de klanten zo aan zich te
binden dat er barrières voor de concurrenten ontstaan. Door speciale resources aan klanten toe te
wijzen creëren bedrijven entree barrières of switch barrières. Het focussen op key accounts kan zowel
voordelen als risico’s met zich meebrengen. Voorbeelden van de voordelen zijn; groei, verhogen
winstgevendheid, gereduceerde risico’s om informatie te delen, kostenbesparingen,en het reduceren
van risico’s door de volume commitments . Het focussen op key accounts kan ook negatieve gevolgen
hebben. Voorbeelden hiervan zijn; de druk van prijsreducties, de afhankelijkheid van een beperkt
aantal klanten, het moeten leveren van waardetoevoegende services die niet samenhangen met
prijsverhogingen en een beperkte mate van innovatie Bovendien leveren de key accounts vaak lage
marges op.
Het selecteren van aantrekkelijke key accounts is een belangrijk onderdeel binnen het KAM proces.
Klanten kunnen aan verschillende variabelen voldoen om gezien te worden als potentiële key account.
De variabelen zijn: omzet of potentiële omzet, winstgevende marges of potentiële winstgevende
marges, belangrijke of potentieel belangrijke klant binnen het marktsegment, imago of status die bij
deze klant meebrengt, de innovatiemogelijkheden van de klant en het verkrijgen van referenties die
gebruikt kunnen worden in andere markten. Kenmerkend aan key accounts is dat ze in veel gevallen
aan een combinatie van deze variabelen voldoen. Potentiële key accounts worden tijdens het
selectieproces op verschillende variabelen getoetst. Het is belangrijk om tijdens het analyseren van
potentiële key accounts onderscheid te maken tussen het apart analyseren van de winstgevendheid
van de account en de extra winsten die gegenereerd worden door de samenwerking met deze
account.
3
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
EIS
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 1.20
BRON
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e
druk, pagina’s 207 en 231
Key-account management, Dr. M. Dingena, Kluwer, 978-90-14-08883-3, 2002, pagina’s 47ev en
53
Vraag 9 (14 punten)
Het management van RG heeft een aantal doelen geformuleerd voor 2015 die Karin één-opéén wil vertalen naar het accountplan van Media deGraaf. Karin maakt vervolgens een
accountanalyse om op basis daarvan het accountplan te schrijven. Karin en Nicole hebben
vervolgens een bijeenkomst met directeur Jan de Graaf en inkoper Fred van der Vlugt van
Media deGraaf. Doel is om een raamovereenkomst voor 2015 af te sluiten. Uiteraard gaat de
overeenkomst over producten, geld en getallen. Nicole en Karin hebben echter afgesproken
dat Karin een elevator pitch gaat houden over onderwerpen die naar hun mening ook in de
overeenkomst moeten worden opgenomen. Eén van die onderwerpen is dat ze meer
routineproducten wil gaan leveren aan Media deGraaf.
a. Welke twee doelstellingen moet Karin formuleren voor het accountplan van Media de
Graaf ?
b. Welke drie van elkaar onderscheidende thema’s moeten bij de accountanalyse van
Media deGraaf (nog) aan bod komen om een accountplan te kunnen schrijven?
c. Welke vijf punten moet Karin zeker in de elevatorpitch opnemen afgezien van zichzelf
voor te stellen?
d. Welke opmerkingen zijn er te plaatsen bij het voornemen van Karin om meer routine
producten te willen leveren aan Media de Graaf? Geef een opmerking voor en een
opmerking tegen.
Antwoord vraag 9a
De doelstellingen moeten in het verlengde liggen van de doelstellingen van RG bv voor 2015
maar moeten ook recht doen aan de doelstellingen die Media deGraaf heeft voor haar beleid.
De groeidoelstelling is dus belangrijk omdat media deGraaf kennelijk bezig is te expanderen in
de markt.
1.
2.
3.
4.
Gemiddelde omzetgroei van 12 % gespecificeerd naar productgroepen in 2015.
Margegroei van 3 % door kostenreductie in de ondersteunende functies in 2015.
Afspraken over joint advertising vastleggen (met name bij het openen van nieuwe filialen)
Verdieping van de relatie door de status van preferred supplier te verwerven in de
productgroepen.
5. Performance indicatoren vastleggen met betrekking tot operationele processen.
4
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
Toelichting op het antwoord vraag 9a
Doelstellingen zijn de basis van een accountplan. Een plan zonder goed geformuleerde doelen
bestaat niet. Doelen geven richting aan een plan en leggen vast welk resultaat behaald moet worden.
Doelen geven aan wat de situatie is die op een bepaald moment bereikt moet worden. Het probleem
met het formuleren van doelen is dat de account manager geneigd is zich te richten op activiteiten en
niet op doelen. Activiteiten zijn concrete acties die nodig zijn om het doel te behalen. Het resultaat is
het gevolg van de acties. Als het resultaat overeenkomt met het doel is de cirkel rond. Goed
geformuleerde doelstellingen zijn SPURT of SMART geformuleerd. SMART staat voor S = Specifiek,M
= Meetbaar,A = Acceptabel,R = Realistisch en T = Tijdgebonden. SPURT voor S = Specifiek,P =
Pretentieus, U=uitgekiend,R = Realistisch en T = Tijdgebonden.
In het geval van RG is het van belang dat Nicole en Karin de eigen doelstellingen voor 2015 terug
laten komen in de overeenkomst met Media deGraaf. Echter als ze willen dat die doelstellingen ook te
realiseren zijn moeten ze ook rekening houden met de doelstellingen die Media deGraaf voor zichzelf
heeft geformuleerd. Als ze dat niet doen lopen ze het gevaar dat er geen draagvlak voor de gestelde
doelen zijn. En dan is de kans klein dat de RG doelen niet behaald gaat worden. Het is voor Nicole
en Karin ook van belang dat de juiste balans gevonden wordt tussen de uitdaging en of een
realistische doelstelling. Als ze er van uitgaan dat er alleen haalbare doelen gesteld moeten worden
dan kan het zijn dat de uitvoering zo voorspelbaar wordt dat de motivatie om ‘meer’ te bereiken gaat
ontbreken bij de uitvoerders. De droom dat in de toekomst een gedroomd resultaat haalbaar is wordt
dan gesmoord in de beperking die ze zichzelf al opleggen bij het formuleren van de doelstellingen.
Een topsporter die droomt van een gouden medaille maar als doel heeft ‘tenminste’ een vijfde plaats
te halen legt zich op voorhand al neer dat dit mindere resultaat en zal de activiteiten in de
voorbereiding ook richten op het behalen van de vijfde plaats. Uitgaan van alleen verre horizonten kan
echter evenzeer gevaarlijk zijn omdat dan activiteiten gepland gaan worden die geen grenzen kennen.
Tenslotte is er geen doelstelling zonder deadline. Kortom: een doel is een realistische droom met een
Deadline! De uitdaging waar Nicole en Karin dus voor staan is om de eigen doelen te synchroniseren
met de doelen van Media deGraaf, daar de juiste uitdaging aan te koppelen en die na te streven in
een realistische tijdsperiode.
Antwoord vraag 9b
Het gaat niet om specifieke onderwerpen, maar om thema’s ofwel onderwerpen of
activiteiten die duidelijk zijn af te bakenen en van elkaar zijn te onderscheiden!
Thema’s:
1. Een analyse van de gewenste klantwaarde met name gericht op de operationele
ondersteuning, het inkoopproces en de relatiematrix Media de Graaf.
2. De marketingstrategie van Media deGraaf met name gericht op profilering en expansie
gekoppeld aan de ontwikkeling van het assortiment.
3. De huidige concurrentiepositie van Media deGraaf op relevante productgroepen en in
relatie tot andere accounts van RG.
Toelichting op het antwoord vraag 9b
Key-account management is een proces dat bestaat uit het bewust opbouwen, ontwikkelen en actief
beheren van lange termijn relaties met klanten die van strategisch belang zijn voor de organisatie.
Door aan key-account management te doen is er onder ander de mogelijkheid om strategische
allianties te vormen. Vanuit dat perspectief is het van belang een analyse te maken van de
marketingstrategie van de account omdat die strategie onlosmakelijk verbonden is met de strategie
van RG op lange termijn. Het doel van key-account management is het ontwikkelen en vergroten van
klanttevredenheid en –loyaliteit en het verbeteren van het rendement binnen de onderneming. Omdat
te kunnen doen zal RG klantwaarde moeten ontwikkelen en dus is dat onderwerp van belang om in de
analysefase onder de loep te nemen.
5
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
Antwoord vraag 9c
Een elevatorpitch is eigenlijk niets meer dan op een duidelijke en pakkende manier al de
punten naar je toehoorder gooien die wij (RG) gaan ondernemen om voor jullie (Media
deGraaf) meer winst te genereren. En dat in de tijd dat een lift je van de begane grond naar
de bovenste etage brengt (max.3 minuten).
Een raamovereenkomst is de afspraak tussen Media deGraaf en RG om bepaalde producten
of productgroepen voor een vaste looptijd voor een vooraf afgesproken prijs, en tegen vooraf
afgesproken voorwaarden te leveren. In de raamovereenkomst kunnen minimum en/of
maximum af te nemen aantallen worden afgesproken en kan een SLA worden vastgesteld.
Nicole en Karin willen de relatie met Media deGraaf versterken door KAM voor deze account
in te voeren. Dat wil zeggen dat ze daarmee de relatie willen versterken en de processen
van de twee ondernemingen beter op elkaar willen laten aansluiten. Dat gaat verder dan de
raamovereenkomst.
De elevatorpitch is de inleidende presentatie voor de onderhandelingen over deze
raamovereenkomst en in de elevatorpitch zal Karin die vorm van samenwerking moeten
benadrukken:
1. Waarom zijn jullie voor ons een key account
2. Welke waarde gaan wij voor jullie toevoegen
3.Wat kunnen onze producten voor jullie klanten betekenen
4.Hoe gaan we met jullie communiceren
5.Hoeveel meer winst gaan jullie door ons maken.
Toelichting op het antwoord vraag 9c
Een elevatorpitch is een presentatiewijze van een idee voor een product, service of project. De naam
geeft de tijdsduur weer waarin een lift van de onderste naar de bovenste verdieping gaat, in ongeveer
30 seconden tot 3 minuten. De term werd in in eerste instantie gebruikt bij ondernemers die een idee
proberen op te werpen om bij een durfkapitalist (ook wel venture capitalist) financiering los te krijgen.
Durfkapitalisten beoordelen de kwaliteit van een idee en het team op basis van de kwaliteit van de
elevatorpitch en vragen de deelnemende ondernemers hun plan tevoren te ontdoen van slechte
ideeën. De elevatorpitch wordt tegenwoordig ook voor een variëteit aan doelen gebruikt tijdens
het netwerken. Hier kan het gaan om de verkoop van een product of om een punt snel duidelijk te
maken in een gesprek. Wezenlijk bij een elevatorpitch is een in het oog springende presentatie met
denkbeelden, vergelijkingen en voorbeelden, zoals ze bijvoorbeeld ook in het AIDA-model (attentie,
interesse, verlangen/desire, actie) voorkomen. Voor een succesvolle elevatorpitch tellen verder niet
alleen gegevens en feiten, maar is juist het aanspreken van de emotie van belang.
Een effectieve elevatorpitch zou de volgende vragen moeten beantwoorden: wie zijn wij,waar gaat het
over en wat heeft de klant er aan. Verder kan men zich richten op het hoofddoel van de pitch:
waardoor onderscheiden wij ons van de concurrentie of van concurrerende producten of ideeën.
Een elevatorpitch vertelt wat je doet en voor wie je dat doet. Het beschrijft hoe je jouw waarde,
voordeel en kwaliteit aan jouw klant levert.
De raamovereenkomst is feitelijk niet meer dan een flexibele koopovereenkomst. Grote bedrijven
hebben hun focus al enige jaren op inkoop gericht. Soms uit noodzaak, maar niet altijd. Die bedrijven
hebben ingezien dat met het professionaliseren van de inkoopfunctie meer winst wordt gegenereerd
en behouden. Veel inkoopafdelingen hebben zich de afgelopen jaren dus moeten bewijzen met
aantrekkelijke raamovereenkomsten. Het slechts hebben van een raamovereenkomst met een
leverancier is een beperkte vorm van samenwerking. Beperkt in de zin dat het gaat om het vastleggen
6
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
van prijs-, bonus- en kortingsafspraken en de afstemming van de wederzijdse voorwaarden. Van
verdere ontwikkeling in samenwerking is echter nog geen sprake. Daar is wel behoefte aan. Wat
wordt bespaard aan de inkoopgebonden kosten is pure winst. De inkoopfunctie van die bedrijven zou
meer moeten zijn dan alleen het afsluiten van raamovereenkomsten. Het inweven van
leveranciersgebonden processen is daarvoor een eerste stap. Omdat te kunnen doen is het
structureel managen van een account een voorwaarde.
Antwoord vraag 9d
Voor.
Karin zal in haar accountplan voor Media deGraaf voortdurend moeten streven naar een
evenwichtige relatie met Media deGraaf. Door de processen rond de ‘routine’producten te
optimaliseren voegt ze klantwaarde toe. Klantwaarde betekent dan de waarde die door de
klant ervaren wordt. Enerzijds worden door RG de verwachtingen van de klant ten aanzien
van de RG producten en dienstverlening ingelost, anderzijds wordt ingespeeld op factoren
die te maken hebben met de inspanning die de klant moet doen om winst te realiseren. Karin
kan dus beter focussen op het innemen van een strategische positie bij Media deGraaf door
het leveren van meer routine producten. Vanuit die situatie kan geprobeerd worden meer
klantwaarde te creëren
Tegen.
Kijkt Karin vanuit het perspectief van Media deGraaf dan kan RG zich pas onderscheiden
door het toevoegen van non-price elementen. Dat kan bijvoorbeeld door een zodanige
innovatieve (vb:Apple) of promotionele positie (vb:Samsung) te verwerven dat zowel de
leverancier als de consument niet om het merk heen kunnen. Een andere methode is om de
ondersteunende functies te integreren en te optimaliseren. Echter, operationeel management
is juist bij routine producten geen toegevoegde waarde maar eerder een basale eis. Op basis
van dat gegeven zou ze juist meer strategische producten moeten willen leveren.
Toelichting op het antwoord vraag 9d
In feite heeft RG met drie externe groepen te maken in de bedrijfsvoering. Haar eigen leveranciers, de
directe afnemers en de
finale consument. Binnen deze strategische driehoek moeten de
doelstellingen worden gerealiseerd. RG is in zekere zin afhankelijk van de consument. In hoeverre de
klant echter invloed en macht heeft over de strategie van de detaillist kan heel erg verschillen per
productgroep. Is de klant echt koning of kan een aanbieder zich zonder klantverlies richten op
kostenreductie? De aard van de relatie tussen leverancier en detaillist kan worden vastgesteld op
basis van de positie die de leverancier inneemt in inkoopportfolio van de detaillist. Centraal daarbij
staat de vraag in welke mate de leverancier daadwerkelijk in staat is de klantbehoefte van de
eindconsument almede die van de detaillist in te vullen. Dat speelt ook een belangrijke rol in de keuze
waarop de ‘klant’ wordt bediend door de leverancier (bijv. d.m.v account management).
Strategische goederen spelen daarbij een grote rol omdat bij die goederen er een evenwicht is in de
machtsbalans tussen klant en leverancier. In die situatie functioneert account management optimaal.
Indien er alleen sprake is van het leveren van routinegoederen of diensten slaat de ‘machtsbalans’
door in de richting van de klant of in de richting van de leverancier. De essentiële vraag daarbij is of er
voldoende alternatieven zijn.
In het eerste geval kan de klant niet uitwijken naar een concurrent, in het tweede geval kan de klant
moeiteloos overstappen en zal zich wellicht de onderliggende partij voelen. In dergelijke
onevenwichtige situaties zal het lastig zijn een win-win situatie te ontwikkelen en is het de vraag of er
echt sprake is van een key-account.
Voor een RG is het belangrijk om een duurzame verdedigbare concurrentiepositie te hebben. Een
stap voor blijven bij het customatiseren van producten of een lagere prijs bieden dan een concurrent is
vaak noodzakelijk. Middels competitive benchmarking zal RG haar aanbod voortdurend moeten
vergelijken met de concurrerende leveranciers en moeten proberen de zwakke punten binnen de
7
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
EIS
bedrijfsvoering te herkennen. Het gaat dan met name om de ondersteuning van de strategischeen
operationele leveranciersprocessen. Bij het opstellen van het leveranciersbeleid moet er een duidelijk
beeld zijn van de macht die de onderneming jegens de leverancier heeft. Om dit accuraat te kunnen
wordt het assortiment vanuit het perspectief van de afnemer geclassificeerd. Aan de hand van deze
onderverdeling kan de strategie worden bepaald. Kraljic gebruikte bij de indeling de criteria
‘toeleveringsrisico’ en ‘ínvloed op het financieel resultaat’. In het PS model worden als criteria
‘prijsgevoeligheid’ en ‘servicegevoeligheid’ gebruikt. Met dat laatste criterium worden alle elementen
bedoeld waarmee kan worden geconcurreerd anders dan prijs. In de Kraljic terminologie zijn
routineproducten producten die weinig risico met zich meebrengen en waar het financieel resultaat
vooral wordt behaald door de kwantiteit. In het PS model is de typologie congruent met de Kraljic
typologie. Prijs gerelateerd aan kwaliteit is van doorslaggevende betekenis. Massa is kassa. De
leveranciersmarkt voor deze producten is concurrerend. Er zijn zowel alternatieve leveranciers als
alternatieve producten voorhanden. Er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Het
leveranciersproces gaat hier enkel om het optimaliseren van het inkoopproces. Belangrijk is dat alles
zo goedkoop en efficiënt mogelijk kan. Operational excellence. Mogelijkheden liggen bijvoorbeeld
bij e-procurement. Strategische producten daarentegen zijn, volgens Kraljic, producten die een hoge
invloed hebben op het financieel leverancier te wisselen omdat er vaak maar weinig leveranciers zijn
en ook bij deze leveranciers is weinig zekerheid. Het product is onderscheiden door het toevoegen
van service -en kwaliteitselementen zoals after-sales service. Vanwege hoog risico en de wederzijdse
afhankelijkheid zal bij dit soort producten altijd worden gestreefd naar strategische samenwerking met
de leverancier. Een open en loyale samenwerking is belangrijk.
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 56
BRO
N
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e
druk, pagina’s 191,263,264 en 261
Key-account management, Dr. M. Dingena, Kluwer, 978-90-14-08883-3, 2002, pagina’s 75ev
Vraag 10 (6 punten)
Het kopen van bruingoed (beeld- en geluidsapparatuur) via Kleekamp zit kennelijk in de lift.
Karin moet op basis van dat gegeven beslissen hoe ze het Kleekamp account gaat
aanpakken.
a. Welke twee argumenten voor en welke twee argumenten tegen zullen consumenten
aanvoeren op de vraag of ze producten van RG via Kleekamp zouden gaan kopen ?
b. Welke kritische succesfactoren zijn bepalend voor de toekomstige relatie van RG met
Kleekamp? Geef twee kritische succesfactoren.
Antwoord vraag 10a
Voor
1. Gemak
2. Overzicht van het assortiment en reviews
3. Thuisbezorgd
Tegen
1. Vertrouwen betaalproces
8
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
2. Je moet thuis zijn als bezorgd wordt
3. Garantie via Kleekamp ingewikkeld
Toelichting op het antwoord vraag 10a
De belangrijkste redenen voor een consument om een webwinkel te verkiezen boven een fysieke
winkel zijn het gemak van thuis bestellen, ‘dag en nacht open’, de lagere prijs en de snelheid van
bestellen via internet. Een belangrijke reden dat sommige consumenten een fysieke winkel verkiezen
boven een webwinkel is het feit dat ze veel waarde hechten aan het zien en voelen van producten, het
inwinnen van persoonlijk advies en de betere aftersales service. Consumenten die grote affiniteit
hebben met of verstand hebben van een product, kopen dit eerder via het web. Zij hoeven immers
niet uitgebreid te worden geïnformeerd. Ook speelt vertrouwen in de webwinkel een grote rol.
Wanneer een consument het risico hoog inschat, is de kans groter dat hij de fysieke winkel verkiest
boven de webwinkel. Bij keuze uit verschillende webwinkels zijn de kwaliteit, betrouwbaarheid en het
assortiment de belangrijkste drivers voor online consumenten om een bepaalde webwinkel te
selecteren. Ook een goede service speelt een grote rol bij hun keuze. Als online consumenten goede
ervaringen hebben gehad, dan blijven ze over het algemeen de webwinkel trouw. De grootste
ergernissen van consumenten bij online winkelen zijn de hoge verzendkosten, het tijdstip waarop
producten worden afgeleverd en het niet op voorraad zijn van het product met als gevolg lange
levertijden, het tijdstip waarop producten worden afgeleverd, het gewenste product is niet op voorraad,
de betalingswijze is niet efficiënt, de service is niet toereikend, de producten zijn te duur of de website
functioneert niet goed.
Antwoord vraag 10b
1. De positionering bij de consument van RG en de positionering van Kleekamp moeten
overeenkomen of elkaar aanvullen (klantentrouw)
2. E-fulfilment en retourenmanagement moeten duidelijk zijn (servicelevel en servicegraad)
3. Operationele integratie en kostenbeheersing moeten waarde toevoegen (marge en winst)
Toelichting op het antwoord vraag 10b
1.Bij drop shipping gaat het er om de consument optimaal te laten profiteren van de voordelen van
verkoop via geïntegreerde waardeketens. Nadruk ligt hierbij op het wederzijds versterken van
operationele performances waarbij het voordeel bestaat uit het feit dat de partners hun eigen expertise
inzetten. Er bestaat enerzijds het gevaar van (te) wederzijdse afhankelijk, anderzijds van dominantie
van de ene partner t.o.v. de andere partner. Het bewaren van het evenwicht d.i. het ook in de markt
positioneren van elkaars performances is een punt dat aandacht verdiend.
2. E-fulfilment is de logistiek achter de webwinkel. In feite is e-fulfilment niets meer dan het zorg
dragen dat online bestelde producten ook daadwerkelijk bij de eindconsument aankomen. De te
onderscheiden basisactiviteiten zijn het opslaan van goederen voor de webwinkel, orderpicken, de
bestelde goederen verzenden naar de consument en het afhandelen van retouren. In bredere
betekenis van het woord worden ook nog andere activiteiten onderscheiden die tot de zogenaamde
backoffice van de webwinkel horen; zoals customerservice activiteiten (afhandeling telefoon en emails klanten),voorraadbeheer, retourafhandeling en administratieve diensten (debiteurenbeheer). De
frontoffice activiteiten (assortimentkeuze, acties, e-mailcampagnes, etc.) van de webwinkel behoren
niet tot e-fulfilment. E-fulfilment wordt gekenmerkt door kleine orders, snel wisselende assortimenten,
veel retouren, eenduidige informatie richting de consument en het leveren op tijden dat het de
consument uitkomt. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de grootste uitdagingen bij online
thuiswinkelen in de logistiek liggen. De hoge verzendkosten gelden voor producten met een fysieke
component of een hoge complexiteit.
Een ontwikkeling die rechtstreeks verbonden is aan de opkomst van e-commerce is het toenemend
belang van retourlogistiek. Voorheen betrof het voornamelijk het mee terug nemen van
verpakkingsmateriaal. Inmiddels wordt retourlogistiek veel breder omschreven. Naast het ophalen van
9
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
BRON
EIS
kapotte, gebruikte of afgeschreven producten en verpakkingen, gaat het in toenemende mate ook om
VAL-activiteiten. Zaken zoals inspecties, tests, reparatie,vernietiging of doorverkoop, sortering,
herverpakking en - distributie, klachtenafhandeling en administratieve en financiële verwerking
behoren nu ook tot retourlogistiek. Het goed organiseren van de retourstroom wordt in toenemende
mate een succesfactor voor een webwinkel. Het behouden van bestaande klanten is er direct aan
gekoppeld. Er zijn verschillende soorten retouren te onderscheiden; defecte en beschadigde
producten, verkeerd geleverde producten, producten die de klant bij nader inzien toch niet wil hebben
en producten die niet afgeleverd kunnen worden. Al deze soorten retouren moeten op een andere
manier worden afgewikkeld. Sommige retouren kunnen (in een nieuwe verpakking) opnieuw het
orderpickproces in, terwijl andere vernietigd moeten worden. Dit vergt goede logistieke sturing, waarbij
IT-systemen ondersteuning kunnen bieden.
3. De noodzaak van integratie van processen spreekt vanzelf. Dit kan kritisch zijn omdat het voor RG
een geheel nieuw proces is en indien de account snel groeit kan dat voor wezenlijke problemen
zorgen. Doordat de veranderingen zich in snel tempo opvolgen zijn bijvoorbeeld IT systemen niet aan
dit proces aangepast. De sleutel tot succes voor een goede afhandeling van internetbestellingen ligt
juist in goede informatie- en communicatietechnologie. Daarbij komt dat webwinkels ook steeds
hogere eisen stellen aan de IT-omgeving van de drop shipper. Het bieden van tracking en tracing
volstaat allang niet meer. Niet de consument moet de goederen volgen, maar de goederen moeten
de consument volgen. ICT is hierdoor topprioriteit en logistiek dienstverleners zullen hierin moeten
blijven investeren. Een gunstige ontwikkeling is dat de investeringskosten kunnen worden beperkt
doordat veel systemen van maatwerk naar standaardpakketten zijn gegaan, de toegang tot systemen
laag drempeliger is geworden en een mogelijkheid zoals ‘cloud computing’ zich heeft aangediend.
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 4.3 en 8.2
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e druk,
pagina’s 16 en 44 ev.
Vraag 11 (10 punten)
Karin heeft besloten zelf het KE-team aan te voeren. In de brainstormsessies ervaart het KEteam Karin als een leider met een nieuwe stijl. Ze heeft aangekondigd het accountteam af te
gaan rekenen op een hogere “Share of Wallet” ofwel welk deel van de “portefeuille” van een
klant komt RG toe en op een hogere klantwaarde. De toekomstige accountmanagers geven
in dezelfde bijeenkomst aan dat ze het idee hebben niet goed uitgerust te zijn voor de functie
van accountmanager. Ze willen scholing.
a. In welke zelf gegraven kuil kan Karin vallen als leider nieuwe stijl indien het team zich
verder ontwikkelt? Motiveer uw antwoord.
b. Aan welke van de twee criteria, share of wallet of klantwaarde, moet Karin prioriteit geven
als norm voor de accountability van het accountteam? Motiveer uw antwoord.
c. Welke twee voorwaarden zijn er te verbinden aan het succesvol scholen van het team?
10
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
Antwoord vraag 11a
De kuil: de ontwikkeling van het team verkeerd inschatten en daardoor een verkeerde
leiderschapsstijl d.i. haar leiderschapstijl niet aanpassen aan de ontwikkeling van het team.
Het team moet zich nog ontwikkelen. De teamleden voelen zich onzeker in hun nieuwe rollen
(scholing !). Wat zeker is dat ze de ambitie hebben om er iets van te maken. Daar zijn ze op
geselecteerd. Karin zal in de beginfase veel sturing en ondersteuning moeten geven. Omdat
ze enerzijds zelf de leider van het team is en omdat ze anderzijds vanuit haar sales
managerschap ook verantwoording heeft voor het behalen van de doelstellingen van RG
bestaat het gevaar dat ze zich teveel focust op dit laatste aspect en daarom teveel controle
wil uitoefenen op de activiteiten van het team. Ze blijft dan hangen in deze leiderschapsstijl
terwijl het team zich verder ontwikkelt. Dit kan zorgen voor demotivatie en stilstand in de
ontwikkeling. Daarmee zet ze indirect ook een succesvolle invoering van het
accountmanagement op het spel.
Toelichting op het antwoord vraag 11a
Leiderschap, zowel formeel door de teamleider als informeel in de groep, lijkt een kritische factor bij
het creëren van goedlopende teams en het behalen van gestelde teamdoelen. Een steeds
terugkomend thema binnen vrijwel alle classificatiesystemen voor leiderschap is de verdeling is
tussen taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap. Dit thema is zowel in classificaties van
individueel leiderschap als in de literatuur over leiderschap in teams terug te vinden. Onderzoek naar
leiderschap in teams laat zien dat afstemming van de mate van taak- en relatiegericht gedrag door de
formele leider op de behoefte van het team een positieve invloed heeft op teamprestatie. R$-383
In de ontwikkeling van de teams zijn 4 fasen te herkennen: forming, storming, norming en performing.
De eerste fase van groepsontwikkeling wordt gekenmerkt door afhankelijkheid van de formele leider.
Het team heeft hier behoefte aan sturing en de zorg van de formele leider. In termen van Hersey en
Blanchard zal er sprake zijn van “overtuigen”als leiderschapstijl Naarmate een team zich ontwikkelt en
hiermee volwassen wordt, zal de behoefte aan autonomie toenemen. Het team heeft de behoefte om
zelf te bepalen hoe er in het team wordt samengewerkt en hoe de taken worden uitgevoerd. In de
vervolgfase de groepsontwikkeling verandert de behoefte van de groep. Hier werkt het team aan
het definiëren van gedragsnormen en werkprocedures, dit leidt onvermijdelijk tot conflicten. Als een
teamleider deze conflicten voor het team oplost dan heeft de groep geen mogelijkheid om zelf te leren
omgaan met conflicten en om hiermee psychologische factoren als vertrouwen, cohesie en
psychologische veiligheid op te bouwen. Als een teamleider daarbij in vervolgfase hoog taakgericht
blijft sturen dan krijgt het team niet de mogelijkheid zelf invulling te leren geven aan gedeeld
taakgericht leiderschap in de vorm van taakverdeling en sturing in het team. Heeft het team de
volwassenheidsfase bereikt dan zal Karin over moeten gaan op de “delegeren” stijl. In weze kan ze
dan volstaan met management “by objectives”.
.
Antwoord vraag 11b
Share of Wallet is een performance indicator die aangeeft wat het aandeel van RG is in het
totaal van de omzet van een bepaalde productgroep. Share of Wallet is dus een uitstekende
indicator om de positie van RG in het assortiment van een account te beoordelen. Een hoge
share of wallet verhoogt de kans op retentie en verstevigt de positie van RG in de
productgroep. En dat zijn twee voorname (afgeleide) doelen voor 2015 van Miranda en
Nicole.
Gegeven de doelstellingen van RG voor het komende jaar zou ze echter prioriteit moeten
geven aan het verhogen van de klantwaarde door een synergie tot stand te brengen tussen
de operationele activiteiten van RG en de inkoopeisen van de accounts. Door die integratie
11
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014
versterkt ze de relatie tussen RG en de accounts en kan ze de kosten van de fulfilment
verlagen en op die manier indirect de marge verhogen. Daarmee verstevigt ze de
positionering van RG bij de accounts en doet ze ook recht aan het wezenlijk element van
account management . Ze rechtvaardigt de invoering ervan bij de ketens.
Toelichting op het antwoord vraag 11b
Met share of wallet of klantaandeel is het gedeelte in de totale besteding van een klant dat deze klant
besteedt bij een specifieke aanbieder of besteedt aan een specifieke categorie. De share of wallet
wordt uitgedrukt als een percentage van de totale besteding in de betreffende categorie. Als een klant
20% TV’s koopt bij RG en de rest bij andere aanbieders dan is de share of customer van RG 20%.
Klanttevredenheid is gerelateerd aan share of wallet. De invloed van tevredenheid op de share of
wallet verschilt echter per klantenkenmerk. Zo blijkt bijvoorbeeld de lengte van de bestaande relatie
een positieve invloed heeft op de share of wallet te hebben. Om activiteiten te ontplooien zodat
klanten ook daadwerkelijk hun share of wallet vergroten is het dus zaak te segmenteren op basis van
verschillende klantkenmerken. Door de share of wallet te analyseren en klanten daarop te
segmenteren krijgt Karin een beeld van de mate van klantentrouw en van de tevredenheid van de
klant. En dat zijn kerndoelen voor 2015. Groei van de share of wallet is impliciet natuurlijk ook een
indicatie voor groei van de eigen omzet van RG.
Klantwaarde is de totale netto opbrengst voor RG van een klant over de gehele looptijd van de relatie.
Maar klantwaarde is ook de waarde die door de klant van RG ervaren wordt. Kortom, welke waarde
voegt RG toe bij de klant. Wat verdient de klant aan de producten van RG. Klantwaarde wordt over het
algemeen bepaald op basis van gedragsfactoren bijvoorbeeld recency, frequency & monetairy value.
Maar de achterliggende factoren zijn zachter van aard. Klantwaarde wordt gedreven door onder
andere loyaliteit en tevredenheid. Hogere tevredenheid en loyaliteit leiden tot hogere klantwaarde.
Loyaliteit is weer afhankelijk van zaken als sympathie, vertrouwen en betrokkenheid. En tevredenheid
over bijvoorbeeld het niveau van dienstverlening. Dat zijn beïnvloedbare en beheersbare factoren.
Bijvoorbeeld door aspecten in de dienstverlening waarover klanten minder tevreden zijn te verbeteren.
Deze zachtere factoren zijn over het algemeen niet opgenomen in het VIS of CRM systeem van
bedrijven Karin moet dus bij KE klanten verbeterpunten in de dienstverlening in kaart brengen met
behulp van het account management. Dat zou de eerste opdracht moeten zijn voor de nieuwe account
managers. Door aan de slag te gaan met de belangrijkste verbeterpunten en hierdoor de tevredenheid
en loyaliteit te optimaliseren, zou de klantwaarde ook moeten stijgen. Nog interessanter wordt het als
de resultaten van periodieke (of continue) onderzoeken rechtstreeks gekoppeld kunnen worden aan
de klantendatabase. Dan kan ze het effect van de verbeteracties terug zien in de klantwaarde. Er is
dus sprake van oorzaak en gevolg. De drivers achter klantwaarde vanuit het gezichtspunt van de klant
gezien zijn tevredenheid,loyaliteit en uiteraard toegevoegde waarde (door RG). Als Karin er in slaagt
die drivers te optimaliseren stijgt de klantwaarde en als gevolg daarvan stijgt de share of wallet.
Prioriteit voor Karin zou dus moeten zijn het verbeteren van de klantwaarde.
Antwoord vraag 11c
Uiteraard is het mogelijk om verkopers om te scholen. Voorwaarden daarvoor zijn:
 Kernkwaliteiten om te functioneren als accountmanagers moeten voldoende
aanwezig zijn
 Ambitie moet aanwezig zijn
 Employability met betrekking tot competenties moet aanwezig zijn
 Loyaliteit aan het veranderingsproces moet in orde zijn.
Toelichting op het antwoord vraag 11c
Er is een aantal onderliggende redenen op basis waarvan RG kan besluiten verkoopmedewerkers bij
te scholen:
12
NIMA/SMA
B
EXAMEN
SALES
ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER 24 JUNI 2014

EIS
Permanente educatie. Er zijn voortdurend veranderingen in de omgeving waarvan het
onontbeerlijk is dat verkoopmedewerkers daarvan op de hoogte zijn bijvoorbeeld de
ontwikkelingen in de e-commerce.

Specialisatie. Het kan om allerlei redenen nodig zijn dat medewerkers zich verder specialiseren in
technische aspecten bijvoorbeeld de technische ontwikkeling van TV’s.
 Nieuwe ontwikkelingen. Er kunnen zich in de markt nieuwe ontwikkelingen voordoen. Het is zaak
om daarvan op de hoogte te zijn en vaardigheden aan te leren die deze ontwikkelingen met zich
meebrengen. In deze markt kan het bijvoorbeeld gaan over ontwikkeling van sociale media,
communiceren op afstand, andere planningsmethodes, enzovoort.
 Persoonlijke ontwikkeling. Misschien is een medewerker van RG goed in zijn of haar werk maar
voelt hij of zij de behoefte zich verder te ontwikkelen en is die kans er in het dagelijkse werk niet.
Behalve aan verbetering van vakinhoudelijke aspecten kan het gaan om verbetering
van ondernemersvaardigheden of sociale vaardigheden (kernkwaliteiten).
 Veranderingen in de organisatie. De reorganisatie vraagt andere kennis en vaardigheden dan tot
nu toe gebruikelijk was. Account management vraagt van account managers ook basale kennis
van relationele, logistieke en administratieve processen. Indien die niet aanwezig is zal
de
medewerkers daarin geschoold moeten worden.
Op de vraag wanneer een medewerker of een team moeten worden bijgeschoold is geen eenduidig
antwoord te geven. Het hangt af van de reden waarom de scholing plaats zou moeten vinden.
Scholing omwille van de scholing is verspilling van tijd en geld. De afweging is: in de tijd dat er
geschoold wordt kan er niet worden gewerkt. Het belang en de urgentie bepalen de prioriteit.
De medewerkers van Karin krijgen te horen dat er veranderingen op komst zijn, horen het verhaal aan
en geven zelf aan dat ze denken dat bijscholing noodzakelijk is. Omdat te kunnen beoordelen zal
eerst een analyse moeten worden gemaakt van het huidige niveau van competenties en de
employability van de medewerkers in de nieuwe situatie. Die analyse moet toch gemaakt worden om
de nieuwe teams in te delen. Factoren die tenslotte mede het resultaat van een training bepalen zijn
de motivatie, de ambitie van een medewerker en de loyaliteit aan het veranderingsproces. Uiteraard
kan scholing worden vermeden door de incompetente medewerker te ontslaan of in een functie te
plaatsen waar hij of zij wel in kan functioneren. Bij reorganisaties wordt die strategie nogal eens
toegepast. De medewerkers wordt dan gevraagd naar functies in de nieuwe organisatie te solliciteren.
Ze worden dan opnieuw beoordeeld in de nieuwe functie. Karin zou dat kunnen overwegen bij de
indeling van de A,B en C teams.
Exameneisen en literatuurlijst NIMA/SMA Sales B januari 2014
Eis 1.28
BRO
N
Salesmanagement, G. Rustenburg en A. Steenbeek, Noordhoff Uitgevers, 978-90-01-80798-6, 4e
druk, pagina’s 455ev, 439, 383 ev.
EINDE ONDERDEEL B1.2 ACCOUNTMANAGER
13

Download Report