66 visie Duurzaam HRM (7) Duurzaam leiderschap & koen marichal [competence center ‘the future leadership & bart cambré [competence center ‘next generation work: sustainability through people’] tekst jesse segers initiative’], samen met peggy de prins, ans de vos, lou van beirendonck In deze Visie-reeks wordt dieper ingegaan op de vlag en lading van het concept ‘duurzaam HRM’. In de zevende bijdrage staat duurzaam leiderschap centraal. Geïnspireerd door de 3 P’s van ‘maat beschermt en bevordert diep en breed leren :: Principe 4: rechtvaardigheid schappelijk verantwoord ondernemen’ zijn voor iedereen die zorgrelaties onderhoudt Duurzaam leiderschap doet geen kwaad ‘respect’, ‘omgevingsbewust’ en ‘continuï met anderen. Het model van de leider als en verbetert actief de omgeving door het teit’ (ROC) in de vorige Visies gepositio coach is hier niet veraf. vinden van manieren om kennis en middelen neerd als de drie basisdimensies van een met andere bedrijven en de maatschappij te duurzaam geïnspireerd HRM. In deze Visie delen. Het gaat niet op rooftocht bij de con zoeken we een antwoord op de vraag hoe duurzaam HRM kan worden gerealiseerd Duurzaam of gestimuleerd. Hoe ziet leiderschap eruit dat duurzaam HRM toelaat en hoe kan HRM leiderschap tonen om duurzaam HRM te Het concept van duurzaam leiderschap is dan wel populair op internet, maar staat wetenschappelijk nog in zijn kinderschoenen. Vanuit het ROC-model dient het een leider stelen. Het laat de organisatie niet groeien ten koste van anderen. Duurzaam leiderschap is leiderschap realiseren? Duurzaam leiderschap: 7 principes currentie om daar de beste ‘resources’ te niet egocentrisch, het is sociaal correct. :: Principe 5: diversiteit is niet ego- Duurzaam leiderschap bevordert diversiteit en vermijdt standaardisatie. Geen eenheids worst in beleid en aanpak, maar ruimte voor centrisch schap te zijn dat met respect omgaat met maatwerk, kneedbaarheid en flexibiliteit. Voor duurzaam leiderschap is aligneren een lelijk woord, omdat het een hiërarchische en lineaire afhankelijkheid bestendigt die broos zijn medemens en zichzelf, duurzaam om :: Principe 2: duur en breekbaar is. Duurzaam leiderschap sti gaat met de interne en externe omgeving, en Duurzaam leiderschap duurt. Het behoudt muleert en leert van diversiteit, en zorgt voor een lange-termijnoriëntatie bij medewer en bevordert de meest waardevolle aspecten ervoor dat er dingen gebeuren door cohesie en kers en organisatie zorgt. Andy Hargreaves van het leren en leven in de tijd, jaar na jaar, netwerken te creëren tussen de verschillende en Dean Fink zijn vanuit een gelijkaardige van de ene leider naar de volgende. Duurzaam elementen. Duurzaam leiderschap zorgt filosofie al tien jaar bezig met de zoektocht leiderschap is bezig met successieplanning dus voor een samenhangende diversiteit in naar wat duurzaam leiderschap is en komen of successiemanagement. Niet op het einde plaats van een gealigneerde standaardisatie. op basis van onderzoek bij schooltrans van de rit, maar vanaf de eerste dag. formaties en literatuurstudie uit op zeven principes. :: Principe 6: vindingrijkheid :: Principe 3: breedte Duurzaam leiderschap ontwikkelt materiële Duurzaam leiderschap verspreidt zich. Het en menselijke middelen, en breekt ze niet af. :: Principe 1: diepte ondersteunt het leiderschap van anderen, Het erkent en ontwikkelt leiderschapstalent Duurzaam leiderschap doet ertoe. Het zorgt maar is er ook afhankelijk van. In een com vroeg in iemands loopbaan. Het zorgt voor voor een verrijking van het leven. Dit soort plexe wereld kan geen enkele leider, instituut zijn/haar leiders door ervoor te zorgen dat ze leiderschap focust dan ook niet op presteren, of land alles controleren. Duurzaam leider voor zichzelf zorgen. Het vernieuwt mensen maar op leren en ontwikkelen. Het behoudt, schap is een proces van gedeeld leiderschap. hun energie. Het put zijn/haar leiders niet HR square nr 137 februari 2014 visie 67 V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos Antwerp Management School “Duurzaam leiderschap focust niet op presteren, maar op leren en ont wikkelen.” © gf Duurzaam leiderschap gaat uit door innovatie-overload of onrealistische veranderingstijdslijnen. Duurzaam leider schap gaat verstandig om met zijn resour ces, zowel de financiële als de menselijke. niet op rooftocht bij de :: Principe 7: behoud concurrentie om daar de Duurzaam leiderschap respecteert en bouwt beste ‘resources’ te stelen in zijn zoektocht naar een betere toekomst voort op het verleden. Het eert, bewaart en leert van mensen die de wijsheid van het verleden in zich dragen. Het herbekijkt en belang zijn om de duurzaamheidsingreep te Adaptieve HR-uitdagingen doet de organisatie herinneringen herbe realiseren. Het is een complexe opdracht met Duurzaam HRM vraagt om duurzaam en leven om verder te gaan dan het beste van veel interafhankelijkheid, die de nodige crea gedeeld leiderschap, omdat het vaak om het verleden. tiviteit vraagt. adaptieve en geen technische uitdagingen Pearce en Conger (2003) en anderen stellen gaat (Heifetz, 1994). Technische uitdagingen Duurzaam leiderschap is gedeeld leider dat in zulke omstandigheden ‘shared’ of laten snelle, makkelijke oplossingen toe. schap gedeeld leiderschap superieur is. Gedeeld Mensen zijn redelijk ontvankelijk voor tech Met zijn focus op de lange termijn en de na leiderschap vindt plaats wanneer alle leden nische oplossingen, en deze kunnen snel druk op breedte omvat duurzaam leider van een team volledig betrokken zijn in het uitgevoerd worden, vaak zelfs op basis van schap gedeeld leiderschap. De Lange (2005) leiderschap en niet aarzelen om elkaar te instructies. Technische uitdagingen kunnen stelt dat het creëren van (meer) duurzaam beïnvloeden om maximaal potentieel uit het worden opgelost door een expert of auto heid een proces van co-creatie is. Er moet team te halen (Pearce, 2004). Het is dus riteit, daar is geen leider voor nodig. volgens hem dan ook een beroep worden een emergente eigenschap die het resultaat Een adaptieve uitdaging, daarentegen, ont gedaan op de medewerkers zelf en alle andere is van de verdeling van leiderschapsinvloed staat uit conflicterende waardepatronen relevante partijen om contextuele inzichten, over tussen stakeholders of interne contradicties ervaringen en kennis aan te reiken die van Tesluk, & Marrone, 2007). verschillende teamleden (Carson, tussen de waarden waarvoor ze staan en realiteiten waarmee ze geconfronteerd worden (Heifetz, Kania, & Kramer, 2004). Jesse Segers Antwerp Management School “Duurzaam leiderschap bevordert di versiteit en vermijdt standaardisatie.” © gf Voorbeelden? De kanteling van complexe organisaties met simpele jobs, naar simpele organisaties met complexe jobs (duur zaam organiseren). De shift in het sociaal overleg van het klassieke thema ‘arbeids voorwaarden’ naar innovatieve thema’s als arbeidsorganisatie en MVO (duurzame ar beidsrelaties). De zoektocht naar initiatieven om langer met meer en met (meer) ‘werk goesting’ te werken (duurzame inzetbaar heid en duurzame loopbanen). februari 2014 nr 137 HR square 68 visie Het zijn complexe individuele, organisatieén maatschappelijke uitdagingen die een Koen Marichal Antwerp Management School antwoord vragen buiten de gekende ant woordmogelijkheden en daarom significan te veranderingen vragen in gewoontes, “Duurzaam leiderschap is een proces status, rollen, identiteit en manieren van van gedeeld leiderschap.” denken (Heifetz& Linsky, 2002). Adaptieve uitdagingen laten zich niet technisch op © gf lossen. De stakeholders zelf dienen de oplossing te creëren en te realiseren, omdat het probleem geworteld is in hun attitudes, prioriteiten of gedragen. Pas als de stake holders op een andere manier naar de situa tie kijken, kan er een oplossing ontstaan verwezen worden naar de ‘New World Of De Competence Centers aan de Antwerp (Heifetz, Kania, & Kramer, 2004). Work’-community, een samenwerkingsver Management School beogen trouwens ana band tussen acht organisaties uit de privé- en loge doelstellingen. Ook zij streven naar Van transactioneel naar transformatio publieke sector (Microsoft, Telenet, SD Worx, ‘thought leadership’ op het terrein van leider neel USG People, Out Of Office, CambioWorks, schap en duurzaam HRM. Duurzame HR-uitdagingen kenmerken zich Flanders Synergy, ALD Automotive, Prepared door hun adaptief karakter als ‘never ending Mind en Protime). Deze coalitie wil door het Conclusie & emerging realities’, eerder dan stabiele en delen van ervaringen, het opheffen van de Duurzame HR-uitdagingen zijn complex en wel te omlijnen eindpunten. Dit betekent voor drempels en het activeren van geëngageerde multidimensioneel. Daarom vragen ze om HR en de andere relevante stakeholders dat werkgevers en werknemers, het ‘nieuwe wer duurzame betrokkenheid, inspraak én leider hun bijdragen aan de realisatie van duurzame ken’ versneld in België invoeren (zie www. schap van alle relevante stakeholders om oplossingen niet (louter) transactioneel, slim-werken.be). Alle partners in de coa tot duurzame antwoorden te komen. Wan maar ook transformationeel moeten zijn litie hebben onder meer als doelstelling om neer er antwoorden gevonden worden, kan (Dubois & Bubois, 2012). ‘thought leader’ te zijn inzake het ‘nieuwe geen enkele autoriteit deze opleggen aan Transactioneel gezien is duurzaamheid in werken’: ze willen gezien worden als expert de anderen. De stakeholders zelf moeten de termen van respect, omgevingsbewustzijn ter zake. Daarnaast willen ze maatschap oplossing creëren en realiseren, omdat het en continuïteit een resultaat of een streefdoel pelijke verantwoordelijkheid opnemen en probleem geworteld is in hun attitudes, prio dat beloond, uitgelokt of gefaciliteerd wordt. mee een antwoord bieden op de discussie riteiten of gedrag. De ruilgedachte is sterk aanwezig. Wanneer over langer werken en een beter evenwicht het belonings- en performantiesysteem bewerkstelligen tussen werk en privéleven. De bibliografie vindt u op duurzaam gedrag of het naleven van bepaal Door samen te werken in deze coalitie de MVO-waarden uitlokt, dan is er sprake van wordt er gestreefd naar een hefboomeffect. www.hrsquare.be een geslaagde ‘transactie’. Een transformationeel perspectief is breder. HR-praktijken en -visie zijn onderdeel van Visie over Duurzaam HRM een groter geheel die samen dienen te ‘trans :: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck formeren’ naar een hoger niveau van duur en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation zaamheidsmaturiteit. De opdracht voor HR Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. Deze keer is dan meer om zelf duurzaam ‘leidend’ te delen ze het auteurschap met Jesse Segers en Koen Marichal. Zij leiden ‘The Future worden, de principes van duurzaam leider Leadership Initiative’ van Antwerp Management School en zijn auteurs van het boek ‘De schap toe te passen op zichzelf om zo als leider in de spiegel’. co-creator en op gedeelde manier duurzaam :: Het Competence Center: bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief leiderschap en HRM te veralgemenen. Het HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en buiten de muren treden van het HR-depar balansdenken staan hierbij centraal. tement én de organisatie is hiervan het lo :: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duur gische gevolg. Stakeholdersdialoog, -enga zaamheidsdenken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen gement en co-creatie rond belangrijke aan het creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de HR-uitdagingen en transformaties komen maatschappij. dan in het vizier. In de sfeer van duurzaam werken kan ook HR square nr 137 februari 2014
© Copyright 2024 ExpyDoc
