Handboek Kwaliteit GHOR-bureau Hollands Midden Proceseigenaar Tineke Vuurman Versie 5-0 Vaststeller Joost Bernsen, DPG Datum vaststelling 4 augustus 2014 2 Versiebeheer Versie nr Versie datum Auteur Opmerkingen 2007-04-12 Tineke Vuurman Inhoudelijke wijzigingen 2007-09-25 Tineke Vuurman Aanpassing aan Organisatieplan 2008-08-13 Tineke Vuurman Uitsluiting norm 7.8 2009-01-06 Tineke Vuurman Inhoudelijke wijzigingen 2009-02-25 Tineke Vuurman Inhoudelijke wijzigingen 3.0 2009-08-10 Tineke Vuurman Procedures vervangen normbeschrijvingen 3.1 2010-10-15 Tineke Vuurman Focus op essentie. Bondiger inhoud. 4.0 2012-05-01 Tineke Vuurman Actualisatie 4.1 2013-05-06 Tineke Vuurman Inhoudelijke wijzigingen; actualisatie 4.2 2013-09-20 Tineke Vuurman Actualisatie mbt beschrijven en beheren van processen 5-0 2014-08-04 Tineke Vuurman Actualisatie gegevens. Wijziging GR. Nadrukkelijk is benoemd dat het handboek een beschrijving betreft van het kwaliteitsmanagementsysteem van het GHOR-bureau (i.p.v. de GHOR). Locatie: H:\GHOR\03 Kwaliteitsmanagement\32 Opzet kwaliteitssysteem\Handboek kwaliteit\word documenten\Handboek kwaliteit vs 5-0 2014.docx 3 Directieverklaring Dit handboek kwaliteit GHOR-bureau Hollands Midden beschrijft de inrichting en de opzet van het kwaliteitsmanagementsysteem. Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagementsysteem is de uitvoering van de taken van de geneeskundige hulpverlening conform wettelijke en bestuurlijke kaders, zoals uitgevoerd door het GHOR-bureau. De reikwijdte van het kwaliteitsmanagementsysteem is alle processen van het GHORbureau Hollands Midden. De inrichting van het kwaliteitsmanagementsysteem is gebaseerd op het HKZ-certificatieschema versie 2010. Dit schema beschrijft de voorwaarden waaraan het kwaliteitssysteem van de GHOR dient te voldoen. Alle documenten, die in dit handboek kwaliteit worden genoemd of waarnaar wordt verwezen, maken deel uit van het kwaliteitssysteem. Datum: 4 augustus 2014 Plaats: Leiden J.C. Bernsen Directeur Publieke Gezondheid 4 Inhoudsopgave Directieverklaring ............................................................................................................................... 4 Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 5 1. Inleiding ........................................................................................................................................... 6 2. Organisatie ...................................................................................................................................... 7 3. Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsmanagementsysteem ....................................................................... 9 4. PLAN: Afspraken over de taakuitvoering ...................................................................................... 11 5. DO: Uitvoering ............................................................................................................................... 14 6. CHECK en ACT: meten, analyseren en verbeteren ........................................................................ 17 7. Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem .................................................................................... 19 8. Personeelsbeleid ........................................................................................................................... 21 9. Actueel houden en vernieuwen van uitvoering van taken ........................................................... 25 10. Werkomgeving, materiaal en middelen .................................................................................... 26 11. Inkoop en uitbesteding.............................................................................................................. 27 12. Documentatie ............................................................................................................................ 28 Bijlage 1 Definities van begrippen......................................................................................... 29 5 1. Inleiding Het handboek kwaliteit GHOR-bureau Hollands Midden is bedoeld voor management, medewerkers en de certificerende instantie. De verantwoordelijkheid voor het kwaliteitsmanagementsysteem ligt bij de directeur Publieke Gezondheid (DPG). De beleidsmedewerker kwaliteit beheert het kwaliteitsmanagementsysteem, onder directe aansturing van de manager GHOR-bureau. Aanpassingen en ontwikkelingen in het kwaliteitsmanagementsysteem worden besproken in het werkoverleg waar de DPG regelmatig aan deelneemt. Jaarlijks wordt een rapportage opgesteld over het functioneren van het kwaliteitsmanagementsysteem. De DPG beoordeelt in deze directiebeoordeling of op basis hiervan maatregelen nodig zijn. Het GHOR-bureau beschikt niet over een Geneeskundige Combinatie met bewakings- en meetapparatuur. Medische uitrusting in koffers worden gecontroleerd door het IFV. Om deze reden zijn de HKZ-normen 7.1.4 Opslag van geneesmiddelen, medische uitrusting en steriele materialen en 7.2 Beheersing van bewakings- en meetapparatuur uitgesloten van het kwaliteitssysteem. Leeswijzer In hoofdstuk twee is de organisatie beschreven. Het derde hoofdstuk gaat over het kwaliteitsbeleid en het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagementsysteem. Voor de opzet van de hierna volgende hoofdstukken is uitgegaan van de rubriek indeling van het HKZcertificatieschema, zodat het voor management, medewerkers en certificerende instantie duidelijk is op welke wijze het GHOR-bureau de vereisten van het certificatieschema heeft geborgd. 6 2. Organisatie 2.1 Wettelijk kader Het wettelijk kader voor de GHOR is beschreven in het beleidsplan GHOR Hollands Midden 2012 – 2015·. In de Wvr staat de rol van de GHOR als volgt omschreven 1: de GHOR is verantwoordelijk voor de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening en de advisering van andere overheden en organisaties op dat gebied. Deze taken worden in de wet verder gespecificeerd; ten tijde van rampen en crises draagt de GHOR zorg voor de leiding en coördinatie van de geneeskundige keten 2 en voor het informatiemanagement binnen de geneeskundige keten 3. 2.2 Bestuurlijk kader en bestuurlijke verantwoordelijkheden Wettelijk is geregeld dat zorginstellingen onder alle omstandigheden verantwoorde zorg moeten leveren. Zij zijn daardoor ook verantwoordelijk voor hun voorbereiding op rampen en crises. Dit geldt ook voor de GGD en de Regionale Ambulance Voorziening (RAV) in Hollands Midden. Beide organisaties zijn ondergebracht bij de Regionale Dienst Openbare Gezondheid Hollands Midden (RDOG HM), waarvan ook het GHOR-bureau onderdeel uit maakt. De GHOR is verantwoordelijk voor coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening en advisering van andere overheden en organisaties op dat gebied. Door de functie van directeur Publieke Gezondheid is de relatie tussen de GHOR en GGD verstevigd. Een logische vervolgstap in de regio Hollands Midden was dan ook de verantwoordelijkheid voor de organisatie van de geneeskundige hulpverlening te borgen bij de RDOG HM. De VRHM blijft verantwoordelijk voor het in stand houden van de GHOR. Dit is bestuurlijk geregeld in de herziene gemeenschappelijke regeling RDOG HM en VRHM, die met terugwerkende kracht vanaf 1 januari 2014 ingaat. Door de geneeskundige hulpverlening op deze manier te organiseren ontstaat een sterkere samenwerking in de geneeskundige hulpverlening. De GHOR behoudt haar spilfunctie tussen veiligheid, zorg en openbaar bestuur. De GHOR staat onder leiding van de DPG, die tevens directeur GGD is. De DPG is belast met de operationele leiding van de geneeskundige hulpverlening. De taak van de GHOR en de benoeming van de DPG zijn geregeld in de Gemeenschappelijke Regeling (GR) VRHM en GR RDOG. De benoeming, schorsing en ontslag van de DPG vindt plaats door het bestuur van de RDOG in overeenstemming met het bestuur VRHM. Het algemeen bestuur VRHM stelt voor de DPG een instructie vast. De DPG legt verantwoording af aan zowel het bestuur RDOG als aan het bestuur VRHM. 2.3 GHOR-bureau De DPG heeft een ondersteuningsbureau tot zijn beschikking. Dit GHOR-bureau bestaat uit een manager GHOR-bureau, beleidsmedewerkers, coördinatoren Opleiden, Trainen en Oefenen, informatiemanager, communicatieadviseur, adviseur evenementen, medewerker Materieel en logistiek en een secretariaat. De formatie van het GHOR-bureau (exclusief de DPG) is op 1 januari 2014 12,43 fte. De bedrijfsvoering gaat uit van integraal management. De invulling daarvan is beschreven in het managementstatuut GHOR Hollands Midden en is onderdeel van de Organisatieverordening RDOG. 1 Wvr, artikel 1 Wvr, artikel 32.2 3 Besluit VR, hoofdstuk 2 2 7 2.4 Operationele GHOR-organisatie De parate organisatie bestaat uit personen die 24 uur per dag, 7 dagen in de week, beschikbaar zijn voor een daadwerkelijke inzet. Voor de GHOR zijn ca. 160 4 Functionarissen oproepbaar uit verschillende organisaties zoals de RAV, de GGD, de MKA en het Nederlandse Rode Kruis. Belangrijk hierbij is dat ondanks de extra capaciteit die een groot incident vraagt, de normale hulpverlening altijd door moet gaan. Bij het bestrijden van grootschalige incidenten werken functionarissen van de GHOR samen met partners in de geneeskundige keten en de veiligheidsketen. 4 Exclusief medewerkers PSHOR, inclusief leiders kernteam. 8 3. Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsmanagementsysteem 3.1 Uitgangspunten en doelen Het kwaliteitsbeleid is onderdeel van het algemeen beleid, zoals dat is vastgelegd in de programmabegroting en het beleidsplan GHOR 2012 – 2015. De meerjaren doelstellingen van het kwaliteitsbeleid zijn opgenomen in het beleidsplan GHOR 2012 – 2015. Om aan eisen en verwachtingen van klanten en partners te voldoen, taken op een efficiënte en effectieve wijze uit te voeren en continu te leren en te verbeteren, werkt het GHOR-bureau vanaf 2006 met een gecertificeerd kwaliteitsmanagementsysteem. Het kwaliteitsmanagementsysteem is gebaseerd op de PDCA-cyclus: Plan: Het vaststellen van doelstellingen en processen die nodig zijn om resultaten te bereiken in 5 overeenstemming met de eisen van belanghebbenden en het beleid van de organisatie; Do: Het invoeren en werken volgens processen; Check: Het bewaken en het meten van processen ten opzichte van beleid, doelstellingen en eisen van belanghebbenden, evenals het rapporteren van resultaten; Act: Maatregelen treffen om de procesprestaties continu te verbeteren. Het kwaliteitsmanagementsysteem is op deze wijze gebaseerd op drie pijlers: proces-, prestatie- en verbetermanagement. Proces-, prestatie- en verbetermanagement dragen bij aan transparantie en aan doeltreffende en efficiënte uitvoering van de GHOR-taken. Toepassing van procesmanagement leidt tot een overzicht, waarin onderlinge relaties van processen zichtbaar zijn, in welke volgorde processen lopen en hoe zij op elkaar ingrijpen. Het weergeven van de onderlinge relaties laat tevens de afhankelijkheid tussen de processen zien en met de omgeving. Met behulp van prestatiemeting wordt inzichtelijk gemaakt in hoeverre (bij)sturen van doelstellingen en processen noodzakelijk is (zie paragraaf 4.4) Verbetermanagement zorgt ervoor dat de PDCA-cyclus volledig wordt doorlopen. Hierdoor wordt continue verbetering mogelijk gemaakt (zie hoofdstuk 6). Het kwaliteitsmanagementsysteem moet zodanig ingericht zijn dat het helpt om de uitvoering van de GHOR-taken voortdurend te verbeteren. Het kwaliteitsmanagementsysteem bevat zo min mogelijk papier en gaat uit van de vak volwassen medewerker. Het kwaliteitsmanagementsysteem draagt bij aan het verbeteren van de samenwerking en communicatie met derden (klanten, partners, operationele functionarissen, leveranciers en bestuur). Het kwaliteitsmanagementsysteem is een vindplaats voor het vastgelegde beleid en de primaire processen van de GHOR en draagt bij aan het inwerken van nieuwe medewerkers en het vervangen van medewerkers in het geval van (langdurige) afwezigheid. 5 Belanghebbenden: bestuur, partners en operationele functionarissen 9 3.2 Verantwoordelijkheden De DPG is de directievertegenwoordiger voor de GHOR en is verantwoordelijk voor het kwaliteitsmanagementsysteem. De beleidsmedewerker met aandachtsgebied kwaliteit is belast met de ontwikkeling en het beheer van het kwaliteitssysteem, onder directe aansturing van de manager GHOR-bureau. Iedere medewerker binnen het bureau is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn eigen taakgebied. Belangrijke wijzigingen in het kwaliteitsmanagementsysteem worden besproken in het werkoverleg, onder voorzitterschap van de manager GHOR-bureau. De DPG neemt regelmatig deel aan dit werkoverleg. 10 4. PLAN: Afspraken over de taakuitvoering 4.1 Inleiding: PLAN Dit hoofdstuk gaat over zaken die het GHOR-bureau op orde moet hebben om haar taken goed uit te voeren. Een belangrijk onderdeel is de beschrijving en de analyse van de processen, waarin de uitvoering van de GHOR-taken is georganiseerd. Door deze procesbenadering komen kwetsbare onderdelen en potentiële risico’s in de uitvoering van taken naar voren. Het GHOR-bureau kan, indien nodig, preventieve maatregelen nemen en risico’s, die in de primaire en kritische processen aanwezig zijn, beheersen. Onderdeel van het procesmanagement in deze PLAN-fase is het vaststellen wie de klanten en partners zijn 6. 4.2 Processen Voor de beschrijving van processen worden uitgangspunten van de Ordening Methodiek Processen (OMP) 7 toegepast. OMP levert inzicht in de grenzen van het proces, het beoogde doel van het proces, de afhankelijkheden met andere processen en de informatieproducten. Voor elk primair proces en kritisch sturend of ondersteunend proces is een procesrapport gemaakt. Kritisch zijn die processen die invloed hebben uit de uitvoering van de primaire processen. In het procesrapport is vastgelegd: • Wie de proceseigenaar is; • Hoofdproces waartoe het proces behoort; • Doel van het proces; • Toelichting; • Omschrijving gebruikte begrippen; • Uitvoerder van het proces; • Prestatie-indicatoren (zie paragraaf 4.4); • Werkwijze, bij voorkeur met een processchema. In het processchema is vastgelegd welke producten het proces gebruikt (input), wat de processtappen of –fasen zijn en welke producten het proces voortbrengt (output). • Overzicht van de informatieproducten, met het doel ervan, de goedkeurder en de noodzaak tot archiveren van het informatieproduct. • Versiebeheer. Elke procesfase kent bijstellingsinformatie, die in het dagelijkse werk wordt uitgevoerd. Hiervoor wordt geen aparte loop in het processchema opgenomen. Elk proces kan worden gestart door de output van het proces Monitoren, evalueren en verbeteren (deelproces van Kwaliteitsmanagement). Deze sturende informatie is niet afzonderlijk in het processchema opgenomen. De producent van een informatieproduct zorgt ook voor het archiveren (indien dit archiveren nodig is) in het formele archief van het GHOR-bureau. Uitsluitend de informatieproducten die behoren tot de directe invloedssfeer van het GHOR-bureau zijn beschreven. 6 7 HKZ-certificatieschema pagina 16. Voor uitgangspunten en werkwijzen: zie Handleiding OMP, 2007. 11 In onderstaand schema 8 staan de sturende, primaire en ondersteunende bedrijfsfuncties met de binnen desbetreffende bedrijfsfunctie vallende processen (procesmodel GHOR-bureau). 4.3 Risicoanalyse processen Van elk primair en kritisch ondersteunend proces is een risicobeoordeling gemaakt. Daarmee wordt vastgesteld waar in de processen kritische punten zitten die invloed kunnen hebben op de beoogde resultaten. De analyse vindt plaats met vooraf vastgestelde frequentie en in ieder geval bij een relevante verandering of wijziging in het proces. Het doel van deze zgn. prospectieve risicoanalyse is dat het GHOR-bureau nadenkt over wat de risicovolle momenten of situaties zijn binnen haar processen en hoe hier mee om te gaan. De gebruikte werkwijze is beschreven in de Werkafspraken Risicobeoordeling en –analyse van processen. 4.4 Prestatie-indicatoren Met behulp van prestatiemeting wordt inzichtelijk gemaakt in hoeverre (bij)sturen van doelstellingen en processen noodzakelijk is. Ook wil het GHOR-bureau transparant zijn in haar operationele prestaties naar de DPG en in de verantwoording naar het bestuur. Daarom wordt gewerkt met prestatieindicatoren, die zijn gebaseerd op de processen en vastgelegd in procesrapporten. Normen voor deze indicatoren zijn vastgelegd in het bestuurlijk vastgestelde jaarplan en daar waar mogelijk gebaseerd op het landelijk project Aristoteles (zie Relatie prestatie-indicatoren Aristoteles procesrapporten en jaarplan). Prestatie-indicatoren en normen zijn waar mogelijk SMART uitgedrukt. Het GHOR-bureau beperkt zicht tot output-indicatoren. 8 Vastgesteld in beleidsplan GHOR 2012–2015. 12 4.5 Klanten, partners en functionarissen van de GHOR Klanten kunnen zowel partners als opdrachtgevers zijn als ook andere organisaties waarmee het GHOR-bureau een klantrelatie heeft. 9. Klanten zijn de afnemers van de informatieproducten. Wie klant is voor de GHOR, hangt daardoor af van het beschreven proces. Voorbeelden zijn het bestuur en vergunningverleners gemeenten. Partners van het GHOR-bureau zijn partijen waarmee samen gewerkt wordt aan de voorbereiding op en de bestrijding van incidenten. Deze partijen omvatten zowel gebruikers als leveranciers van de (informatie)producten en diensten die het GHOR-bureau levert. Wat in de ene situatie een klant is, kan in een andere situatie een partner zijn. Het Besluit personeel artikel 2 van de Wvr regelt de wettelijke GHOR-functies. Deze functies zijn opgenomen in het beleidsplan GHOR 2012 –2015. De personen die deze GHOR-functies uitvoeren (operationele functionarissen) zijn geregistreerd in het vakbekwaamheidsmanagementsysteem AG5. 4.6 Afspraken met het bestuur van de Veiligheidsregio Hollands Midden In de GR VRHM zijn de benoeming van de DPG, zijn taken voor de GHOR en de verantwoording hierover aan het algemeen bestuur VRHM vastgelegd. De bevoegdheden van de DPG worden vastgelegd in een instructie. 10 De GHOR valt met terugwerkende kracht vanaf 1 januari 2014 onder de GR RDOG. Met het bestuur RDOG maakt de DPG afspraken over de uitvoering GHOR-taken, nadat het bestuur VRHM hierover positief heeft geadviseerd. In het overgangsjaar 2014 worden de lopende afspraken uitgevoerd die met het bestuur VRHM zijn gemaakt. 4.7 Melden en beheersen van afwijkingen In het procesrapport Monitoren, evalueren en verbeteren ligt vast: • wat verstaan wordt onder afwijkingen, waaronder taken die niet structureel conform afspraken zijn/worden uitgevoerd, klachten en (bijna) ongevallen, • de wijze van melding en rapportage van deze afwijkingen, • wie verantwoordelijk en bevoegd zijn voor het melden en beheersen van afwijkingen, • wie de afwijking kan goedkeuren, • wie verantwoordelijk en bevoegd zijn voor het treffen van verbetermaatregelen. • hoe klanten, partners en functionarissen worden geïnformeerd over de afwijkingen en de eventueel genomen verbetermaatregelen • het opbouwen van een gegevensbestand van de afwijkingen, het periodiek analyseren ervan en het nemen van verbetermaatregelen naar aanleiding van deze analyse. Het GHOR-bureau streeft naar zo min mogelijk structurele afwijkingen in de uitvoering van processen. Door nauw overleg met klanten, partners en operationele functionarissen wil het bureau eventuele knelpunten bespreken, oplossen en voorkomen. 9 HKZ-certificatieschema, pagina 8. GR VRHM (2014), artikel 35, lid 6. 10 13 5. DO: Uitvoering 5.1 Inleiding: DO De normen van het HKZ-schema die onder de DO-fase vallen, gaan over de uitvoering van taken. Daarbij vormen het beleid en de doelstellingen van het GHOR-bureau de leidraad. Bij de uitvoering is het belangrijk vraaggericht en professioneel te handelen. Planning en beheersing van de werkzaamheden, werkmethoden en verslaglegging of registraties ondersteunen dat. Hierdoor is achteraf te achterhalen wie wat heeft gedaan en wie dat heeft gecontroleerd. 5.2 Planvorming VRHM Het GHOR-bureau werkt binnen de VRHM mee aan het tot stand komen van en het actueel houden van het risicoprofiel, het regionaal beleidsplan, het regionaal crisisplan en de operationele plannen. Tevens draagt het GHOR-bureau bij aan de uitvoering van deze plannen. Het GHOR-bureau neemt deel aan de Multidisciplinaire werkgroep Operationele Planvorming (MDOP). De werkwijze is vastgelegd in het procesrapport Bijdragen aan planvorming en convenanten VRHM. 5.3 Advisering risicobeheersing Adviezen evenementen Voor advisering vergunningverlening evenementenveiligheid heeft het GHOR-bureau een beleidsplan opgesteld (zie Beleidsplan Advisering vergunningverlening publieksevenementen GHOR Hollands Midden). De werkwijze van het GHOR-bureau is vastgelegd in het procesrapport Adviezen evenementen. Verstrekte adviezen worden geregistreerd en gemonitord in het overzicht Registratie geadviseerde evenementen GHOR. Adviezen risicobeheersing gebouwde omgeving Het GHOR-bureau neemt deel aan de Multidisciplinaire werkgroep RisicoBeheersing (MDRB). De relatie van de werkgroep MDRB, met het GHOR-bureau en andere partners en het hoofdenoverleg is vastgelegd in een processchema. MDRB heeft op basis van het regionaal beleidsplan de bestuurlijke opdracht beleid voor advisering risicobeheersing op te stellen voor de VRHM. Met behulp van het overzicht Registratie advisering risicobeheersing kan het GHOR-bureau zijn advies registreren en monitoren. De werkwijze van het GHOR-bureau is vastgelegd in het procesrapport Adviezen risicobeheersing. 5.4 Afspraken partners Het GHOR-bureau maakt, onderhoudt en monitort afspraken met haar monodisciplinaire partners. De afspraken zijn gebaseerd op wettelijke eisen, het regionaal beleidsplan, het regionaal crisisplan, het beleidsplan GHOR, het regionaal zorgcontinuïteitsplan en de landelijke visie zorgcontinuïteit. De werkwijze ligt vast in een tweetal procesrapporten: Afsluiten en implementeren van convenanten en overeenkomsten met ketenpartners en Vaststellen werkafspraken en implementeren met ketenpartners. 5.5 Functie- en vakbekwaamheidseisen functionarissen van de GHOR Het GHOR-bureau heeft de functie- en vakbekwaamheidseisen van de functionarissen van de GHOR vastgelegd. Het GHOR-bureau zorgt ervoor dat functionarissen van de GHOR voldoen en blijven voldoen aan de functie- en vakbekwaamheidseisen voor de functie die ze uitvoeren (zie paragraaf 5.7). 14 In het vakbekwaamheidsmanagementsysteem (AG5) worden de persoonsgegevens en de mate van vakbekwaamheid van de operationele GHOR-functionarissen beheerd. 5.6 Veiligheid functionarissen van de GHOR In het beleidsplan GHOR 2012-2015 is vastgelegd dat aandacht voor veiligheid tijdens voorbereiding en uitvoering van oefeningen van essentieel belang is voor een goed verloop ervan. Enerzijds om ongevallen en onveilige situaties tijdens oefeningen te voorkomen, anderzijds om ervan te leren om zo de veiligheid tijdens een inzet te verhogen. In draaiboeken van oefeningen en praktijktrainingen is een veiligheidsparagraaf opgenomen. In de inzetrapportages geeft de operationele functionaris aan of een (bijna) ongeval heeft plaatsgevonden en geeft hij, als dit het geval is, hierop een toelichting. Tijdens een multidisciplinaire oefening of inzet beschikken operationele GHOR-functionarissen over kleding waarmee zij als GHOR-functionaris herkenbaar zijn en die voldoen aan de veiligheidseisen (brandwerend, goed zichtbaar en hygiënisch). De functionarissen OvDG, ODPG, AGGZ en HIN beschikken tijdens hun dienst over een piketvoertuig, vanwege de wettelijke opkomsttijd van deze functies. De uiterlijke herkenbaarheid van het voertuig bevordert een veilige en snelle toegang tot de plaats van het incident c.q. plaats van overleg. De GHOR kent een programma van rijvaardigheidstrainingen gericht op veilig rijden bij het vervullen van de operationele functie. 5.7 Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO) Het GHOR meerjarenbeleidsplan Monodisciplinair Opleiden, Trainen en Oefenen 2010 - 2013 11 is afgestemd op de opleidingen, ervaringen en vaardigheden van de functionarissen van de GHOR en is conform wettelijke eisen, het beleid van de veiligheidsregio en het beleid van de GHOR. Het GHOR-bureau neemt deel aan de Multidisciplinaire werkgroep Opleiden, Trainen en Oefenen (MDOTO), die binnen de veiligheidsregio het multidisciplinair oefenbeleid opstelt en dit beleid uitvoert. Het Multidisciplinaire Opleidings- Trainings- en Oefenbeleidsplan 2014 – 2017· en het meerjarenbeleidsplan Monodisciplinair Opleiden, Trainen & Oefenen 2010 – 2013 zijn input voor het opstellen van het jaarplan GHOR Opleiden Trainen Oefenen. Het werkplan OTO 12 wordt uitgewerkt in een jaarplanning, gericht op het vaststellen van de uitvoering van OTO-activiteiten intern en extern. De activiteiten worden volgens de jaarplanning uitgevoerd en geregistreerd in het vakbekwaamheidsmanagementsysteem AG5. Een (OTO-)checklist wordt gebruikt voor overzicht op het individueel plannen en monitoren van OTOactiviteiten. De checklist wordt beheerd door de coördinatoren Opleiden, Trainen en Oefenen. De werkwijze van het GHOR-bureau ligt vast in het procesrapport Opleiden, Trainen en Oefenen. 5.8 Operationele inzetten Het GHOR-bureau voert haar taken tijdens operationele inzetten uit conform gemaakte afspraken in de operationele plannen, de operationele kaarten voor operationele functionarissen, regionaal crisisplan en de met ketenpartners gemaakte afspraken. De coördinatoren OTO zorgen voor actuele informatie in het operationeel handboek voor operationele functionarissen (zgn. witte boekje), via de website GHOR en/of mail. De medewerkers van het GHORbureau leveren de hiervoor relevante informatie aan. 11 12 Vastgesteld DB VRHM, 28 januari 2010. DB VRHM, 30 januari 2014. 15 Van de operationele inzetten vindt registratie plaats. Van elke inzet maakt de betrokken operationele functionaris een inzetrapportage. De werkwijze is beschreven in het procesrapport Afhandelen en evalueren operationele inzet. 5.9 Rapportage aan het bestuur van de veiligheidsregio Het GHOR-bureau verantwoordt elk kwartaal de uitvoering van haar taken aan de DPG. Deze managementrapportage is de basis voor de bestuurlijke rapportage van de DPG aan het bestuur VRHM en het bestuur RDOG. Tevens legt de DPG verantwoording af over de taakuitvoering in de jaarrekeningen en jaarberichten VRHM en RDOG. De DPG rapporteert periodiek de mate waarin ketenpartners de met het bestuur VRHM gemaakte afspraken uitvoert. De werkwijze is vastgelegd in het procesrapport Monitoren en rapporteren afspraken met ketenpartners 13. 13 Op 4 augustus 2014 nog in ontwikkeling. 16 6. CHECK en ACT: meten, analyseren en verbeteren 6.1 Inleiding: Check en act In ‘Check en act ‘ wordt de PDCA-cyclus van de primaire processen ‘rondgemaakt’ op het niveau van de taakuitvoering. Het gaat over het meten van de behaalde resultaten in relatie tot de eerder vastgelegde doelstellingen en het meten van ervaringen van bestuur, klanten, partners en functionarissen van de GHOR. Ook gaat het over het verzamelen en analyseren van gegevens uit de procesanalyse / risicobeoordeling en de analyse van de ingevoerde verbeteringen. 6.2 Meten en evalueren resultaten processen Het GHOR-bureau wil haar organisatie in de volle breedte versterken door afwijkingen en kansen voor verbeteringen te signaleren, hun oorzaken vast te stellen en verbeteringen voor te stellen en Verbetermaatregelen te implementeren en te borgen. De werkwijze hiervoor is vastgelegd in het procesrapport Monitoren, evalueren en verbeteren. Dit generieke proces bestaat uit twee deelprocessen: het deelproces Monitoren en het deelproces Evalueren en verbeteren. Triggers voor een opdracht tot het opstellen van een evaluatieplan zijn plannen (time based) en afwijkingen (event based). Daarnaast heeft de organisatie werkwijzen voor specifieke processen, die het generieke proces Monitoren, evalueren en verbeteren overrulen: • Proces Afhandelen en evalueren operationele inzetten • Proces Opleiden, Trainen en Oefenen: Trainingen en oefeningen worden standaard monodisciplinair geëvalueerd • Proces Monitoren en rapporteren afspraken met ketenpartners • Proces Monitoren paraatheid. Indien van toepassing, koppelt het GHOR-bureau resultaten van evaluaties terug naar de bij het geëvalueerde proces betrokken klanten, partners en functionarissen van de GHOR en legt deze vast. Het GHOR-bureau meet elk kwartaal of de behaalde resultaten voldoen aan de gestelde normen uit het jaarplan en ligt dit vast in de managementrapportage aan de DPG. Indien afwijkingen op de normen worden geconstateerd, worden deze onderzocht en verbetermaatregelen vermeld in deze periodieke rapportage. De werkwijze van de RDOG is vastgelegd in het Memo Beleid- en kwaliteitscyclus en werkplannen. 6.3 Waardering bestuur van de veiligheidsregio, klanten, partners en functionarissen van de GHOR Het GHOR-bureau meet periodiek en systematisch de waardering van klanten, partners en functionarissen. In 2011 is gestart met het meten van de waardering van het bestuur (zie Werkafspraken Meten waardering bestuur). In 2015 wordt de werkwijze aangepast en afgestemd aan de positie van het GHOR-bureau naar het bestuur RDOG en gewijzigde relatie met het bestuur VRHM. 6.4 Analyse metingen De gehouden metingen zijn input voor de rapportage voor de directiebeoordeling. Het doel is de beoordeling door de DPG van de geschiktheid en doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem en identificatie van kansen voor verbetering. Het verschil met de verbetercyclus (Check en Act) is dat de directiebeoordeling op een ander niveau plaatsvindt. De verbetercyclus focust zich nu op het totale kwaliteitssysteem en niet op de processen, de evaluaties 17 en risico’s binnen het primaire proces. Directie en management moeten continu zoeken naar verbetermogelijkheden. De werkwijze is vastgelegd in een procesrapport. Registratie van verbetermogelijkheden vindt plaats in het overzicht Monitoring afwijkingen en aandachtspunten proces Kwaliteitsmanagement. 6.5 Continu verbeteren Op basis van de Rapportage directiebeoordeling beoordeelt de DPG het functioneren van het kwaliteitssysteem en stelt lijnen voor de toekomst en verbetermaatregelen vast. Deze maatregelen worden geregistreerd en beheerst door de beleidsmedewerker met aandachtsgebied kwaliteit. Periodiek analyseert het GHOR-bureau of de gerealiseerde verbetermaatregelen effectief zijn geweest. 18 7. Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem 7.1 Inleiding: Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem Beleid en kwaliteitsmanagementsysteem zijn onderwerpen van rubriek 4 van het certificatieschema. Hierin wordt het centrum van het kwaliteitsmanagementsysteem en de beleidscyclus van het GHORbureau zichtbaar. De eisen in deze rubriek gaan over het beleid en de doelstellingen die richting geven aan de organisatie als geheel en over de structuren, systemen en processen die nodig zijn voor planning, uitvoering, controle en verbetering van het beleid. Hierbij staan klant en partner centraal. Daarnaast stemt het GHOR-bureau haar beleid af op eisen en verwachtingen van het bestuur, financiers en andere belanghebbenden. Het verschil met de verbetercyclus zoals beschreven in hoofdstuk 6 Check en Act is dat deze hier op een ander niveau plaatsvindt. De verbetercyclus focust zich niet op processen, evaluaties en risico’s binnen de primaire organisatiefuncties, maar juist op het totale kwaliteitsmanagementsysteem. Hierbij komt alle verzamelde informatie, dus ook evaluaties van ondersteunende processen bij elkaar en worden nieuwe lijnen uitgezet voor de toekomst. 7.2 Beleid Het regionaal beleidsplan VRHM 2012 – 2015 stelt kaders voor het beleid van de GHOR. Missie, visie en beleid GHOR zijn geformaliseerd in de (meerjaren)programmabegroting VRHM en RDOG en in het beleidsplan GHOR 2012 – 2015. Tevens beschikt het GHOR-bureau over een OTO-beleidsplan, meerjaren communicatiebeleidsplan en een beleidsplan Advisering vergunningverlening publieksevenementen (zie Proces Strategie en beleid). De beleidsdoelstellingen worden in het jaarplan geconcretiseerd. De actiepunten uit het regionaal beleid worden hierin geborgd (zie Overzicht actiepunten GHOR uit het regionaal beleidsplan VRHM 2012 – 2015). Op basis van het jaarplan worden individuele jaarplannen opgesteld voor sturing door de manager GHOR-bureau. In management rapportages en bestuurlijke rapportages wordt verantwoording afgelegd. 7.3 Structuren en afspraken In de gemeenschappelijke regeling VRHM is vastgelegd dat de DPG namens het bestuur VRHM verantwoordelijk is voor het in stand houden van de GHOR. In de gemeenschappelijke regeling RDOG is vastgelegd dat de RDOG verantwoordelijk is voor de organisatie van de geneeskundige hulpverlening. Organisatiestructuur Zie hiervoor hoofdstuk 2. Interne en externe communicatiestructuur Communicatie en overleg binnen het GHOR-bureau zijn geborgd via het werkoverleg, het voortgangsoverleg (tussen manager GHOR-bureau en de individuele medewerkers) en via gestructureerde communicatiemiddelen (website en intranet). De werkwijze met betrekking tot deze communicatiemiddelen is vastgelegd in het procesrapport Communicatie en PR. Om de onderlinge samenhang van de overleggen te bewaken en voor alle medewerkers inzichtelijk te houden zijn de communicatie en het structurele overleg met organisaties en personen buiten het GHOR-bureau vastgelegd in het overzicht Overleg- en communicatiestructuur GHOR Hollands Midden. Dit overzicht wordt periodiek geactualiseerd. 19 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden De bedrijfsvoering gaat uit van integraal management. De invulling daarvan is beschreven in het managementstatuut GHOR Hollands Midden en is onderdeel van de Organisatieverordening RDOG. De verdeling van de formatie van het GHOR-bureau naar medewerkers, activiteiten en fte is vastgelegd in het document Taakverdeling en formatieopbouw GHOR-bureau. Om de relatie met klanten en partners te optimaliseren wordt gewerkt met relatiemanagers in casu beleidsmedewerkers die een eerste verantwoordelijkheid hebben in het beheer van de aan hen toegewezen relaties (zie Verdeling verantwoordelijkheden in het relatiebeheer). Voor een goede communicatie met de operationele GHOR-functionarissen kent het GHOR-bureau vaste contactpersonen voor de diverse operationele GHOR-functies. Benodigde middelen en informatie De benodigde middelen voor het in stand houden van de GHOR zijn geborgd via begroting en budgetbewaking in de managementrapportages. Doel en visie van informatiemanagement voor de GHOR zijn vastgelegd in het beleidsplan GHOR 2012-2015. Continuïteit Het GHOR-bureau heeft een continuïteitsplan 14. Hierin staan de activiteiten beschreven, de prioriteiten en het afbreukrisico indien processen wegens continuïteitsproblemen niet kunnen worden uitgevoerd. Voor het borgen van de uitvoering van processen bij langdurige afwezigheid door ziekte of vakantie zijn overdrachtsdocumenten per medewerker opgesteld. 7.4 Uitvoeren van beleid en kwaliteitsmanagementsysteem De DPG is verantwoordelijk voor het kwaliteitsmanagementsysteem. Als zodanig ondertekent hij het handboek kwaliteit en alle daaraan gerelateerde documenten en registraties. Periodiek beoordeelt hij het functioneren van het kwaliteitsmanagementsysteem op basis van een Rapportage directiebeoordeling. De werkwijze is vastgelegd in het procesrapport Rapportage directiebeoordeling. De manager GHOR-bureau is verantwoordelijk voor vaststellen, invoeren en onderhouden van de processen die nodig zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem. Als zodanig stelt hij de hoofdversienummers vast van procesrapporten en werkafspraken, onderdeel van het handboek Interne organisatie. Via het werkoverleg vindt communicatie plaats over eisen, behoeften en verwachtingen van bestuur, klanten, partners en operationele functionarissen van de GHOR. De DPG neemt regelmatig deel aan het werkoverleg van het GHOR-bureau. De werkwijzen voor het meten, evalueren en verbeteren van processen is vastgelegd. Zie hoofdstuk 6. 7.5 Interne audit De werkwijze met betrekking tot de interne audit is vastgelegd in het procesrapport Interne audit. 7.6 Directiebeoordeling De werkwijze met betrekking tot de directiebeoordeling is vastgelegd in het procesrapport Rapportage directiebeoordeling. 14 Het continuïteitsplan wordt geactualiseerd. Planning september/oktober 2014. 20 8. Personeelsbeleid 8.1 Inleiding: personeelsbeleid Personeelsbeleid is de vijfde rubriek in het HKZ-schema. Medewerkers en management zijn van doorslaggevend belang voor de taakuitvoering. De eerste stap in goed personeelsbeleid is het opstellen van een beleid dat gerelateerd is aan missie en visie. Ook worden functie-eisen vastgelegd. Bij de uitvoering van het beleid wordt ervoor gezorgd dat medewerkers aan de gestelde eisen voldoen en dat de omgeving geschikt is om het werk te verrichten. Regelmatig wordt gemeten en geanalyseerd of medewerkers en het beleid nog voldoen aan de eisen. Indien nodig worden verbetermaatregelen genomen 15. 8.2 Personeelsbeleid De RDOG is de werkgever voor de medewerkers van het GHOR-bureau. De RDOG is verantwoordelijk voor het vaststellen en het onderhouden van het RDOG personeelsbeleid, die daarmee ook geldt voor het GHOR-bureau. Beleid en afspraken op het gebied van personeel zijn opgenomen op het RDOG Intranet en in het handboek GGD Hollands Midden (toegankelijk via RDOG Intranet). Indien afspraken zijn gemaakt en (nog) niet zijn gepubliceerd, zijn deze opvraagbaar bij de personeelsadviseur van de RDOG voor het GHOR-bureau. Deskundigheidsbevordering en/of opleidingsbeleid Missie en visie van de RDOG zijn opgenomen in het RDOG Opleidingsbeleid. Dit beleid stelt de kaders voor de sectoren - waaronder het GHOR-bureau - om de opleidingsplannen op te stellen en te realiseren. Op basis hiervan heeft de manager GHOR-bureau het Opleidingsbeleidsplan 2012 – 2015 voor GHOR-medewerkers opgesteld. Dit beleidsplan is besproken en vastgesteld in het werkoverleg. Het opleidingsbeleidsplan heeft betrekking op de medewerkers van het GHOR-bureau en omvat ook supervisie, intervisie, interne en externe stages en training on the job. Het opleidingsbeleid voor de operationele functies staat beschreven in het meerjaren monodisciplinaire opleidings-, trainings- en oefenbeleidsplan en valt buiten de reikwijdte van het Opleidingsbeleidsplan voor GHORbureaumedewerkers. Arbeidsvoorwaarden De Arbeidsvoorwaardenregeling RDOG is van toepassing. Arbeidsomstandigheden Op basis van de Arbowet heeft de RDOG regelingen over ziekte en arbeidsongeschiktheid, draagt de RDOG zorg voor een periodieke bedrijfsbrede risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en verzorgt de RDOG opvang van medewerkers bij psychische problematiek die direct uit de werkzaamheden voortvloeit. Binnen het GHOR-bureau is een aanvulling op het arbeidsverzuimprotocol van de RDOG afgesproken: indien de manager niet aanwezig is voor ziek- en herstelmelding, dan geven medewerkers deze melding door aan het secretariaat van het GHOR-bureau. 15 HKZ-certificatieschema, pagina 34. 21 RI&E Voor het GHOR-bureau is een risico-inventarisatie uitgevoerd en is een plan van aanpak opgesteld. Jaarlijks vindt in het werkoverleg in aanwezigheid van de Arbo coördinator van de RDOG overleg plaats over de voortgang in de uitvoering van het plan van aanpak RI&E. Psychische werkomstandigheden (werkdruk, relaties met collega’s en dergelijke) vallen onder de aandacht van de manager GHOR-bureau. Medewerkers kunnen problemen in het kader van arbeidsomstandigheden, veiligheid, gezondheid en welzijn (VGW) bij de manager GHOR-bureau kenbaar maken. In overleg met de medewerker - en zo nodig met deskundigen van de RDOG of andere deskundigen - wordt naar een oplossing gezocht. Inrichting werkplek: Op basis van vragen of klachten over de werkplek van medewerkers laat de manager GHOR-bureau via de afdeling PO&C een werkplekonderzoek verrichten. De manager draagt zorg voor prioritering en uitvoering van de aanbevelingen uit dit onderzoek. Veiligheid medewerkers Zie paragraaf 5.6. Bedrijfshulpverlening Voor de bedrijfshulpverlening (BHV) wordt een beroep gedaan op de brandweerorganisatie waarmee het GHOR-bureau in één pand is gehuisvest. Een vastgesteld en geoefend bedrijfshulpverleningsplan locatie Rooseveltstraat is beschikbaar. Het GHOR-bureau beschikt over een professioneel opgeleide BHV’er. Functiehuis De RDOG kent een regeling voor functiebeschrijving, competenties en functiewaardering. De RDOG beschikt over een functiehuis met (sub)families. Iedere medewerker van het GHOR-bureau is ingedeeld in een subfamilie waarin vastgelegd zijn: doel, resultaatgebieden, beoordelingscriteria, competenties en differentiërende factoren. De resultaatgebieden worden geconcretiseerd in het individuele jaarplan voor medewerkers van het GHOR-bureau. Het interne jaarplan voor de individuele medewerker is gebaseerd op het jaarplan GHOR. De functies voor operationele GHOR-functionarissen zijn landelijk bepaald en beschreven voor de GHOR. De functie van de DPG is beschreven en vastgesteld. Werving en selectie De afdeling PO&C coördineert de uitvoering van de werving en selectie binnen de RDOG. De uitvoering van het beleid voor het GHOR-bureau is een verantwoordelijkheid van de manager GHORbureau. Indien een vacature budgettair niet voorzien was, stelt de manager een voorstel tot invulling op en legt dit ter besluitvorming voor aan de DPG. Na akkoord door de DPG kan de manager GHORbureau het proces van vacaturevervulling vervolgen. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij de manager; PO&C adviseert en ondersteunt de manager GHOR-bureau. Nieuwe medewerkers De RDOG heeft een introductiebeleid voor nieuwe medewerkers opgesteld. Na indiensttreding wordt vanuit de afdeling PO&C algemene informatie over de RDOG verstrekt. De manager GHOR-bureau is verantwoordelijk voor het inwerken van nieuwe medewerkers. De manager kan voor de inwerkperiode een begeleider aanwijzen. 22 Uitstroom medewerkers Met medewerkers met wie het dienstverband eindigt voert de manager GHOR-bureau een exitgesprek. Indien de medewerker of manager GHOR-bureau wenst, kan aanvullend een gesprek plaatsvinden met de personeelsadviseur. Het GHOR-bureau beschikt over een registratie wanneer medewerkers zijn uitgestroomd met vermelding van de reden ervan. Medezeggenschap De RDOG beschikt over een Centrale Ondernemingsraad (COR), een OR voor de sector RAV en een OR voor de sectoren GGD en GHOR-bureau, de RDOG-afdelingen PO&C en FAZ (OR GGPF). De OR bewaakt de belangen van de medewerkers en adviseert de directie RDOG over het te voeren beleid. Het GHOR-bureau is vertegenwoordigd in de OR GGPF en namens de OR GGPF in de COR. De werkwijze en de verslagen staan op het intranet van de RDOG. Beleid over inzet en begeleiding van stagiaires en vrijwilligers Indien bij het GHOR-bureau een verzoek tot stage of vrijwillig werk wordt ingediend, dan stelt de manager GHOR-bureau vast of het verzoek ingewilligd kan worden. Na akkoord van de stage opdracht stelt de afdeling PO&C de stage overeenkomst op. De manager wijst een begeleider aan voor de stagiaire. 8.3 Functioneringsgesprekken Het beleid voor functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en POP-gesprekken is vastgelegd in het RDOG Opleidingsbeleid en in het GHOR Opleidingsbeleid 2012 –2015. De manager GHOR-bureau is verantwoordelijk voor het jaarlijks houden van functioneringsgesprekken. Zowel de medewerker als de manager kan het initiatief nemen voor een functioneringsgesprek. Tijdens de individuele jaargesprekken worden afspraken gemaakt over de te behalen doelstellingen en activiteiten voor het komend jaar. Een dergelijk jaargesprek wordt gekoppeld aan het functioneringsgesprek. Door het voeren van een functioneringsgesprek in een frequentie van tenminste eenmaal per jaar worden de werkprestaties beoordeeld en wordt vastgelegd welke aanvullende kennis vereist en wenselijk is. Het welbevinden van de medewerker en de mate waarin hij met tevredenheid zijn werk doet, is onderdeel van het functioneringsgesprek. De manager GHORbureau maakt een verslag, dat wordt besproken met de betrokken medewerker. De manager archiveert het verslag. De medewerker ontvangt een afschrift. De manager GHOR-bureau is verantwoordelijk voor het opmaken van een beoordeling op die momenten dat de rechtspositieregelingen dat vereisen. De afdeling PO&C adviseert hierin. 8.4 Waardering medewerkers De RDOG organiseert elke vier jaar een medewerkerswaarderingsonderzoek. De resultaten worden besproken in het managementteam van de RDOG, waar de DPG en de manager GHOR-bureau aan deelnemen. Het GHOR-bureau neemt deel aan dit onderzoek van de RDOG. Resultaten van het medewerkerswaarderingsonderzoek worden besproken in het werkoverleg. De medewerkers hebben de gelegenheid in de voortgang overleggen en ook in de werkoverleggen uiting te geven aan onderwerpen of zaken waarvan zij vinden dat goed is en wat beter kan. Het GHOR-bureau kent een ‘open deur beleid’: klachten en suggesties over het personeelsbeleid kunnen op elk moment bij de manager GHOR-bureau worden besproken of tijdens een voortgangs- of werkoverleg. Heeft de eigen medewerker een klacht over de manager GHOR-bureau, dan dient de medewerker deze klacht in bij de DPG. 23 8.5 Analyseren en continu verbeteren Voor de evaluatie personeelsbeleid worden de normen uit het HKZ-schema als leidraad gebruikt. Evaluatie vindt in het werkoverleg plaats. 24 9. Actueel houden en vernieuwen van uitvoering van taken 9.1 Inleiding: Actueel houden en vernieuwen ‘Actueel houden en vernieuwen van uitvoering van taken’ is rubriek 6 in het HKZ-schema. Het gaat over de werkwijze van onderzoek naar mogelijke ontwikkelingen en implementatie van nieuwe processen. Het GHOR-bureau houdt de ‘buitenwereld’ in de gaten en gaat na of bepaalde ontwikkelingen gevolgen hebben voor de eigen organisatie. In dat geval neemt de organisatie maatregelen om de taakuitvoering bij te stellen 16. 9.2 Inventariseren van ontwikkelingen Het GHOR-bureau volgt ontwikkelingen op het terrein van wet- en regelgeving en kennisontwikkeling. Tevens volgt zij nieuwe ontwikkelingen op het gebied van werkwijzen en methodieken. De medewerker die verantwoordelijk is voor een bepaald aandachtsgebied binnen het GHOR-bureau, volgt de ontwikkelingen voor dat aandachtsgebied. Medewerkers en manager GHOR-bureau participeren in landelijke en regionale werkgroepen 17 en projecten, die informatie leveren over nieuwe ontwikkelingen. Eisen, behoeften en verwachtingen van bestuur, partners en functionarissen van de GHOR worden gevolgd via overleggen met deze doelgroepen. De periodieke waarderingsonderzoeken leveren aanvullende informatie over eisen, behoeften en verwachtingen van bestuur, partners en operationele functionarissen. 9.3 Analyse van ontwikkelingen Een analyse van de belangrijkste ontwikkelingen is opgenomen in de programmabegroting en in het beleidsplan GHOR 2012 - 2015. De analyse vormt input voor de doelstellingen van het GHOR-bureau. 9.4 Verbeteren en ontwikkelen taakuitvoering Op basis van de uitkomsten uit de analyse van nieuwe ontwikkelingen neemt het bureau actie om de taakuitvoering te verbeteren en te ontwikkelen. De resultaten vormen de input voor de directiebeoordeling (zie procesrapport Rapportage directiebeoordeling). 9.5 Invoering nieuwe taak of proces Bij het invoeren van een nieuwe taak of nieuw proces, wordt een projectplan opgesteld. Hiervoor zijn een toolkit en formats digitaal beschikbaar. De samenstelling van het projectteam is afhankelijk van de nieuwe taak of het nieuwe proces. In het projectteam zit tenminste een gebruiker van desbetreffende taak of proces. Bij een nieuwe taak of nieuw proces worden zoveel mogelijk eisen en beschikbare landelijke formats gevolgd van GGD GHOR Nederland. Eisen aan de nieuwe taak of nieuw proces worden in overleg met gebruikers opgesteld. Indien mogelijk en noodzakelijk wordt tussentijds geëvalueerd en bijgestuurd. Dit wordt dan opgenomen in het projectplan. Tijdens de eindevaluatie wordt gekeken of de nieuwe taak of proces overeenkomt met het doel en de verwachtingen alvorens deze goedgekeurd wordt door de manager GHOR-bureau. Via de gebruikelijke communicatiestructuur worden de beoogde veranderingen ingevoerd. 16 17 HKZ-certificatieschema, pagina 38. Zie Overleg- en communicatiestructuur GHOR Hollands Midden. 25 10. Werkomgeving, materiaal en middelen 10.1 Inleiding: werkomgeving, materiaal en middelen Dit hoofdstuk beschrijft de werkwijze van rubriek 7 van het HKZ-schema. Voor het kunnen uitvoeren van de taken van het GHOR-bureau zijn een goede werkomgeving en goed materiaal een randvoorwaarde. Het GHOR-bureau moet vaststellen aan welke eisen de werkomgeving, het materiaal en andere middelen moeten voldoen en welke onderdelen kritisch zijn voor de taakuitvoering. Verder stelt de organisatie eisen aan zaken zoals hygiëne, veiligheid voor functionarissen van de GHOR en medewerkers 18. 10.2 Bepalen eisen omgeving, materiaal en middelen Het GHOR-bureau stelt middelen ter beschikking aan operationele functionarissen voor de uitoefening van hun functie voor de GHOR. Het beheer van deze middelen is vastgelegd in het procesrapport Beheer middelen voor operationele functionarissen. In werkafspraken is vastgelegd op welke wijze de operationele functionarissen met de aan hen beschikbaar gestelde middelen dienen om te gaan. Het betreft de volgende middelen: 1. Alarmerings- en communicatiemiddelen 2. Beschermende kleding en schoeisel 3. Voertuigen: materieel en middelen 4. Geneeskundige Combinaties (GNK-c): materieel en middelen 5. Legitimatie- en toegangspasjes 6. Operationeel handboek GHOR Het ministerie van V&J is verantwoordelijk voor de beheersing van bewakings- en meetapparatuur, in casu het kalibreren van meetmiddelen die in de container van de Geneeskundige Combinaties zitten. Het GHOR-bureau is hiervoor niet verantwoordelijk (zie hoofdstuk 1). 10.3 Beheersing van meet- en monitoringsuitrusting Het GHOR-bureau heeft geen meet- en monitoringsuitrusting waarvoor zij verantwoordelijk is (zie hoofdstuk 1). 18 HKZ-certificatieschema pagina 42 26 11. Inkoop en uitbesteding 11.1 Inleiding: inkoop en uitbesteding Inkoop en uitbesteding zijn het onderwerp van rubriek 8 van het HKZ-schema. Het gaat om ingekochte en/of uitbestede producten en diensten die doorslaggevend zijn voor de uitvoering van taken door het GHOR-bureau. Inkoop c.q. uitbesteding moet gecontroleerd gebeuren. Inkoopopdrachten moeten heldere en ondubbelzinnige gegevens bevatten, of het nu gaat om eenmalige inkoop of herhaalde afname. De organisatie moet hiervoor criteria opstellen. Aan de hand van deze criteria worden zowel de inkoop en/of uitbesteding als de leverancier beoordeeld 19. 11.2 Bepalen eisen voor inkoop en uitbesteding Het beleidskader is beschreven in het RDOG Inkoopbeleid. Dit inkoopbeleid biedt een handvat voor medewerkers en externe opdrachtnemers, zodat sprake kan zijn van een professionele samenwerking bij inkooptrajecten. Het draagt ook bij aan rechtmatig en doelmatig inkopen. De RDOG heeft Algemene Inkoopvoorwaarden opgesteld evenals Regels voor inkoopfacturen. In het procesrapport Inkoop is de werkwijze van het GHOR-bureau vastgelegd. In het procesrapport (Her)beoordelen van leveranciers is de werkwijze beschreven hoe vastgesteld wordt dat blijvend wordt voldaan of aan de gewenste afspraken met leveranciers. Registratie van (her)beoordelingen vindt plaats in het overzicht Evaluatie c.q. beoordeling leveranciers GHOR Hollands Midden. 19 HKZ-certificatieschema pagina 46 27 12. Documentatie 12.1 Inleiding documentatie Documentatie is de laatste en negende rubriek van het HKZ-schema. Deze rubriek beschrijft de eisen aan het beheersysteem voor alle documenten en elektronische bestanden die onder de reikwijdte van het kwaliteitsmanagementsysteem vallen. Het gaat hierbij om documenten waarin de werkwijze van het GHOR-bureau is vastgelegd, documenten waarin de feitelijke uitvoering van taken is geregistreerd, kwaliteitsregistraties en relevante externe documenten. Het beheersysteem schetst hoe documenten ontstaan en hoe ze worden geautoriseerd, gewijzigd, bewaard, vervallen verklaard en vernietigd 20. 12.2 Kwaliteitsmanagementsysteem Het GHOR-bureau beschikt over een kwaliteitsmanagementsysteem, dat is ingericht volgens de eisen van het HKZ-certificatieschema versie 2010. 12.3 Kwaliteitshandboek De DPG tekent het handboek kwaliteit. De beleidsmedewerker kwaliteit is proceseigenaar en beheert het handboek kwaliteit. Het handboek kwaliteit is toegankelijk en beschikbaar via het netwerk en de website van het GHOR-bureau. Een overzicht van beleidsbepalende documenten en registraties van het kwaliteitssysteem met vindplaats, beheerder en bewaartermijn is opgenomen in het Overzicht documenten kwaliteitssysteem en het Overzicht registraties kwaliteitssysteem. 12.4 Beheersing van documentatie Het handboek interne organisatie bestaat uit procesrapporten, werkafspraken, werkinstructies, formulieren en sjablonen. Definities van deze begrippen zijn opgenomen in bijlage 1. Ook de verantwoordelijkheden van de proceseigenaar is in deze bijlage beschreven. De manager GHOR-bureau stelt de hoofdversienummers (1.0, 2.0 etc.) van de procesrapporten en werkafspraken uit het handboek interne organisatie vast. Zo mogelijk vindt besluitvorming en vaststelling plaats in het werkoverleg. De digitale versie van het handboek interne organisatie is toegankelijk via het netwerk GHOR. De proceseigenaar zorgt ervoor dat de documentatie van het proces actueel en toegankelijk is. De beleidsmedewerker met aandachtsgebied kwaliteit en de informatiemanager ondersteunen de proceseigenaren hierin. De proceseigenaar stelt de subversienummers (1.1, 1.2 etc.) van de procesrapporten en werkafspraken vast. Tevens is de proceseigenaar verantwoordelijk voor het opstellen en bijhouden van relevante werkinstructies, formulieren en sjablonen. Actualisatie van documenten vindt tenminste tweejaarlijks plaats of eerder indien de proceseigenaar dit wenselijk vindt. In de werkafspraken Beheersing documenten en registraties is de werkwijze vastgelegd met betrekking tot het beheerssysteem van documenten en registraties die onder de reikwijdte van het kwaliteitssysteem vallen. 12.5 Beheersing van registraties In de procesrapporten is opgenomen welke registraties relevant zijn voor sturing op de processen. Een overzicht van registraties van het kwaliteitssysteem met vindplaats, beheerder en bewaartermijn is opgenomen in het Overzicht registraties kwaliteitssysteem. 20 HKZ-certificatieschema pagina 48 28 Bijlage 1 Definities van begrippen Bedrijfsfunctie Een bedrijfsfunctie is een taakgebied waaraan een organisatie structureel aandacht besteedt om de organisatiedoelen te realiseren. Een bedrijfsfunctie omvat vrijwel altijd meerdere processen. Proces Een proces bestaat uit een aantal activiteiten of deelprocessen die in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd om input om te zetten in output. Een proces wordt gestart door een duidelijke trigger en eindigt met de levering van een (informatie)product of dienst. Het doel van het bedrijfsproces is om één of meer producten of diensten te produceren. Elke activiteit (intern gedrag) maakt onderdeel uit van, of hoort bij, een bedrijfsfunctie, maar het niet zo dat één proces altijd bij slechts één bedrijfsfunctie hoort (zoals in het geval van de GHOR). Een Procedure Een procedure is de beschrijving van een proces. Het beschrijft minimaal de achtereenvolgens uit te voeren activiteiten en omvat bij voorkeur de volgende elementen: • Doel proces; • Proceseigenaar; • Prestatie-indicatoren; • Procesbeschrijving in schemavorm, waarbij de verantwoordelijkheden en in- en output per activiteit worden aangegeven; • Desgewenst een korte toelichting; • Eventuele referenties, bijlagen en hyperlinks naar andere documenten. Werkinstructie Een werkinstructie of protocol is een uitwerking van hoe te handelen binnen een bepaalde processtap. Een werkinstructie of protocol is erop gericht om de uitvoering van dezelfde – maar door verschillende actoren verrichte – handelingen binnen een processtap te uniformeren. Werkafspraak Een werkafspraak is een uitwerking van hoe de interactie en uitwisselingen van (informatie)producten en diensten tussen verschillende processtappen – ook wanneer onderdeel van verschillende processen – en/of de communicatie tussen verschillende actoren, dient te verlopen. Formulier Een formulier is een document in de vorm van standaardgegevens of standaardteksten die met bijzondere gegevens moeten worden in- of aangevuld. Het doel van een formulier is gestructureerd informatie vergaren. Een formulier kent een voor gedefinieerde vorm en inhoud. Beide liggen na vaststelling van het formulier vast en zijn vanaf dat moment onderworpen aan versiebeheer. Sjabloon Een sjabloon is een model voor de creatie van een bepaald document. Een sjabloon legt de opmaak en indeling van het onderliggende document vast. Een sjabloon wordt gebruikt om een bepaald document met gestandaardiseerde opmaak en indeling te kunnen creëren. De gebruiker van een sjabloon is vrij in de invulling van de inhoud van het onderliggende document. De enige eis aan de 29 inhoud is dat deze het doel van het document waarvoor het sjabloon is gemaakt, dient. Na vaststelling van een sjabloon is deze onderworpen aan versiebeheer (lees: de opmaak en indeling van het onderliggende document is onderworpen aan versiebeheer). Proceseigenaar De proceseigenaar is verantwoordelijk is voor het beheren van het proces. Dit omvat: • Weten wat kritisch is voor het proces. De proceseigenaar moet begrijpen welke kwaliteitsaspecten voor de (interne) klanten belangrijk zijn. • Het continu verbeteren van het proces of het herinrichten ervan. • Monitoren of de uitvoerders van het proces over de juiste opleiding en/of de juiste middelen beschikken om hun werk goed te doen. • Het monitoren van (de output van) het proces door de prestatie-indicatoren. • Zorgen dat het proces is gedocumenteerd en dat de documentatie wordt gebruikt en regelmatig bijgewerkt. 30
© Copyright 2024 ExpyDoc
