経営組織論 経済学博士・工学博士 広島大学大学院工学研究院 特任教授 伊藤孝夫 第8章 条件適応理論 （Contingency Theory） Contingency：偶発、万一 条件適応理論 • 伝統的組織論の考え方：いかなる環 境においても、唯一最善の組織構造 が存在 • 50-60年代、技術の発達で、環境が注 目されるようになった。 • 技術の変化⇒組織の構造に影響？ 研究の流れ • トリストとバムフォース（E. Trist and K. W. Bamforth）1951 ⇒炭鉱の採掘技術の変化：技術の進歩と炭 鉱労働者の職場社会ならびに作業組織 • ライス（A. K. Rice）1955 ⇒インドの織物会社：自動織機工場の技術 と職場集団の変化 ウッドワードの研究 • 1953-63:英国のサウス・エセックス（South Essex）地方の製造企業１００社の実態調 査を実施 • 伝統的組織構造（ライン組織、職能組織、 ラインアンドスタッフ組織をはじめ、 管理階層の数、統制の範囲、専門 部門の活用程度、工場労働者と 事務管理スタッフの比率） ウッドワード研究の結果１ • 組織構造と企業の経営業績との間に、明白な関 係を見いだせない • 社会―技術システム論に着目：企業の生産シス テム 1)単品生産と小規模のバッチ生産（第一の生産 システム） 2)大規模バッチ生産と大量生産（第二の生産シ ステム） 3)装置生産（第三の生産システム） ウッドワード研究の結果２ • 企業における組織の構造はそれ ぞれの生産システムによって大 きく左右されるゆえ、企業がいか なる組織構造を採用すべきかに ついての回答を、普遍的に導き 出すことはできない 第一の生産システム：注文生産い • 販売担当者 → 自社の製造技術 • 製造担当者 → 顧客の要求 • → 販売担当者と製造担当者との密 接な不可分な関係が要求される。さら に製品開発などの部門とも、緊密な連 結をとることが要求される。 第二の生産システム：市場生産 • 販売担当者 → 専門的見地に立って科学的 な市場調査を行い、それに基づいて販売計画を 設定するとともに、こうした専門的知識並びに技 能を駆使して、販売促進さらに市場の拡大 • 製造担当者 → 生産の標準化がなされ、いか にして能率的に市場の要求する製品を低コスト で製造するかが課題 • → 大量生産システムの企業では、職能部門ご とにそれぞれの職能の効率的遂行を測ることが 重要視される 第三の装置生産システム：製造活動がオートマティック に進められる結果、監視労働の性格を有する • 常軌的な作業は、あらかじめ綿密に立てられた 計画のもとに、すべての装置によって自動的に 進められるため、労働者の職務はむしろ自動装 置に異常が起きるとき、これに対処することをそ の主たる内容とする • 労働者→ エンジニアの資格、予期しない事態に 対応しうるだけの自主的な判断力 • トップ・マネジメント → 綿密な計画の設定 • 現場の労働者 → 現場段階の問題処理 ウッドワード研究の意味 • 第一生産システム⇒各部門の緊密 な連結が不可欠 • 第二生産システム⇒各部門の緊密 な連結の重要性もさることながら、 それぞれの機能分野ごとの能率的 遂行が特に要請される ウッドワード研究の意味 • 第一と第三生産システム • それぞれの活動遂行が各従業員の裁量に大きく 委ねられるため、必ずしも厳格な職務規定を必 要とせず、（規定上は緩やかな組織）⇒権限が下 部階層に大幅に委譲され、第一線の従業員自身 が相互に緊密な連結を取り合うことによって、自 ら調整を測りつつ自主的にことを処していくよう な組織：ライン組織（数多くのライン部門に細分 化されていないほうがよい）、有機的管理システ ムが有効 ウッドワード研究の意味 • 第二生産システム • 各部門における専門的な活動の能率的遂行が 特に強く要請されるゆえ、職能的専門化をよりい っそう図ることが必須⇒各部門活動の効率的遂 行並びにそれらの全社的統一を確保するために 、明確な職務規程を確立するとともに、はっきり した権限系列の下での、上位者によるきめ細か な指導・監督及び各部門管の調整が不可欠（ス タッフ制度の大幅な活用）：機械的管理システム が有効 ウッドワード研究の意味 • 業績：ウッドワードは技術が生産システムを規 定し、それが組織の構造を左右することを明ら かにした • 問題点：技術上の差異に依拠するこれらの生 産システムの特質を唯一の要件として、直ちに 企業にとって望ましい組織構造が具体的に明ら かにされうるかという問題点⇒組織の構造に影 響する要因は、技術の要因の他にもっと多くの 要因を考慮すべき ローレンス&ローシュの主張 • 「分化」（differentiation）：部門の分割 ではなく、授業員や担当者の態度や 行動などの違い • 「統合」（integration）は部門間の相違 によって生じるコンフリクトを如何に解 決するか 分化 • 目標指向（the orientation toward particular goals） • 時間指向（the time orientation） • 対人指向（the interpersonal orientation） • 構造の公式性（the formality of structure） 目標指向と時間志向 • 販売部門：売上高の増大 • 製造部門：製造コストの低減 • 長期的利益重視 • 短期的利益重視 対人指向と構造の公式性 • 仕事中心の考えを優先する • 好ましい人間関係の維持を重視 • 各部門組織の職務権限が厳格に規 定されているか • 各部門組織の職務権限が比較的緩 やかに規定されているか 研究結果（プラスチック産業；比較の 対象、容器産業と食品産業） • 研究開発部門：基礎研究部門と応用研 究部門⇒科学環境であり、不確実性が 高い（市場環境と技術・経済環境と比べ る） • 緩やかな職務権限規定、自由行動がで きる組織、研究員の大幅な自主裁量権 が有効 • 部門構造の公式性は低い 研究結果（プラスチック産業；比較の 対象、容器産業と食品産業） • 長期的観点を持つ（明確な目標指 向ではない） • 対人指向より仕事優先指向（製造 部門（仕事優先）--研究開発--販売 部門（対人指向） • 基礎研究部門：仕事指向VS応用研 究部門：対人指向 研究結果（プラスチック産業；比較の 対象、容器産業と食品産業） • 製造部門：いかに低コストで能率 的に製造するかが課題⇒技術・科 学環境であり、確実性が高い（装 置生産システムのため、自動化し ている） 研究結果（プラスチック産業；比較の 対象、容器産業と食品産業） • 目標指向で、短期の製造成果に重 点を置く • 職務権限の明確化 • 部門構造の公式性は高い • 対人指向よりも仕事指向が優先 研究結果（プラスチック産業；比較の 対象、容器産業と食品産業） • 販売部門：市場の動向を把握し、製 品を販売することがその課題⇒市場 環境、科学環境より確実性の度合 いは高いが、技術・経済環境より低 い。 • ある程度の裁量権が必要 研究結果（プラスチック産業；比較の 対象、容器産業と食品産業） • 担当者の相互協力が特に必要 • 目標指向と時間指向について中間 的性格を持つ • 対人指向は強い • 構造の公式性は比較的緩やか 研究の結果 • 部門間の相違が認められる：環境要因によって 不確実性の程度に著しい差が見られるために、 分化の程度が極めて高い。 • 分化の程度 プラスチック産業（高）⇒食品産業⇒容器産業（低） 比較的低い階層 の組織 比較的高い階層 の組織 条件適応理論の問題点 • 環境の全体的な把握可能性 • 環境への影響 • 環境は時間とともに変化 • 個別の企業の理論の解明から企業 経営の普遍的理論の構築の可能性 ありがとうございました！
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